Copyright of DLG CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU MÔN HỌC HÀNH VI TỔ CHỨC Các khái niệm Tổ chức: Là một sự sắp xếp có thệ thống những người được nhóm lại với nhau để đạt được những mục tiêu cụ thể. 3 yếu tố của Tổ chức: Con người, Mục tiêu, cấu trúc. Hành vi tổ chức: nghiên cứu các mối quan hệ, tìm nguyên nhân và tác động của cá nhân, nhóm và tổ chức lên hành vi từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nghiên cứu hành vi tổ chức gồm 3 hoạt động: 1. Tìm hiểu các hiện tượng trong tổ chức 2. Dự báo các hiện tượng trong tổ chức 3. Ảnh hưởng của các hiện tượng trong tổ chức Đối tượng nghiên cứu của Hành vi tổ chức: Cá nhân, Nhóm, Tổ chức. Biến độc lập và biến phụ thuộc: Biến độc lập (X): là các nhân tố ảnh hưởng lên biến phụ thuộc. Bao gồm: Biến ở cấp độ cá nhân (đặc tính tiểu sử, khả năng của mỗi người, tính cách, quan niệm giá trị cá nhân, thái độ và nhu cầu động viên của cá nhân) - Biến ở cấp độ nhóm (cơ cấu nhóm, truyền thông trong nhóm, phong cách lãnh đạo, quyền lực và mâu thuẫn trong nhóm) - Biến ở cấp độ hệ thống tổ chức (cơ cấu tổ chức, văn hóa tổ chức, chính sách nhân sự của tổ chức) Biến ngẫu nhiên: là các yếu tố tình huống trung hòa mối quan hệ giữa hai hay nhiều biến khác và cải thiện mối tương quan giữa các biến. Biến độc lập (X)  biến ngẫu nhiên  biến phụ thuộc (Y) Trên góc độ toán học thì được biểu diễn: y =f(x) Biến phụ thuộc (Y): chịu tác động tương ứng với biến độc lập. Biến phụ thuộc gồm: - Hiệu quả: phép so sánh giữa kết quả đạt được so với mục tiêu đặt ra (kết quả/mục tiêu). LÀM ĐÚNG VIỆC PHẢI LÀM - Hiệu suất: phép so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra (kết quả/chi phí). LÀM VIỆC ĐÚNG CÁCH Quản trị là hướng tổ chức đạt mục tiêu với chi phí thấp nhất - nghĩa là đạt cả hiệu quả và hiệu suất. Copyright of DLG - Sự vắng mặt (của nhân viên): là tình trạng không thực hiện việc thông báo “làm việc” - Mức độ thay thế nhân viên: là tình trạng rời khỏi tổ chức do nguyên nhân chủ quan và khách quan trong tổ chức. - Sự thỏa mãn công việc: là thái độ chung về 1 công việc cụ thể; thể hiện thái độ của họ đối với “phần thưởng họ thực tế nhận được” so với “phần thưởng họ tin rằng họ đáng được hưởng” Mô hình cơ sở của hành vi tổ chức: CHƯƠNG 2: CƠ SỞ HÀNH VI CÁ NHÂN 1. Đặc tính tiểu sử Tuổi tác - Lớn tuổi - Không muốn thuyên chuyển - Tỉ lệ vắng mắt có thể tránh được thấp - Tỉ lệ vắng mặt không thể tránh được cao - Hài lòng với công vệc cao Giới tính - Sự khác biệt không quan trọng giữa nam và nữ Tình trạng hôn nhân Lập gia đình - Ít vắng mặt - Ít thuyên chuyển - Hài lòng với công việc cao Số lượng người nuôi dưỡng Thâm niên công tác: Tỉ lệ nghịch với vắng mặt và thuyên chuyển 2. Tính cách (thầy ko giảng) 3. Nhận thức: quá trình cá nhân sắp xếp và lý giải những ấn tượng và cảm giác => lý giải ý nghĩa cho 1 tình huống thực tế Yếu tố ảnh hưởng Cấp độ cá nhân Cấp độ nhóm Cấp độ hệ thống tổ chức Copyright of DLG - Tình huống - Thời gian - Nơi làm việc - Sắp xếp mối quan hệ Chủ thể nhận thức - con người - Thái độ - Động cơ - Lợi ích - Mong đợi - Kinh nghiệm Đối tượng nhận thức - mục tiêu nhận thức - Sự khác lạ - Sự chuyển động - Âm thanh - Quy mô - Hoàn cảnh - Sự gần gũi - Sự tương tự Thuyết quy kết - nhận thức của con người=> Hỗ trợ ra quyết định - Là sự quan sát hành vi cá nhân để xác định xem hành vi đó xuất phát từ nguyên nhân bên trong hay bên ngoài - Xác định qua 3 yếu tố o Sự nhất trí - phản ứng cùng 1 cách như người khác trong 1 tình huống o Sự nhất quán - phản ứng cùng 1 cách trong mọi thời điểm o Sự riêng biệt - hành vi khác nhau trong các tình huống Học tập - bất cứ sự thay đổi trong hành vi - xảy ra như là kết quả của kinh nghiệm - Kết Quả Học Tập o Bao hàm thay đổi o Diễn ra thường xuyên o Có nhờ kinh nghiệm o Kết hợp thay đổi hành vi - Thuyết Học Tập o Thuyết cổ điển paplop - có phản ứng với kích thích - phản ứng không giống phản ứng thông thường (cho chó ăn khi rung chuông) - Thuyết điều kiện hoạt động (hành vi của B. Skinner) - dạng điều kiện trong đó con người mong muốn nhận được khen thưởng, tránh hình phạt - Thuyết học tập xã hội - học tập qua quan sát và kinh nghiệm trực tiếp Copyright of DLG Bốn quá trình: Chú ý Tái hiện Thực tập Củng cố  củng cố - cần được thực hiện thường xuyên - Tích cực - hành vi lặp lại khi đạt được sự hài long - Tiêu cực - né tránh khi không đạt được sự hài lòng - Phạt - loại bỏ hành vi không mong đợi - Lờ đi - loại bỏ sự củng cố CHƯƠNG 3: GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ & SỰ THỎA MÃN Đ/V CÔNG VIỆC Giá trị là gì? - Là những niềm tin bền vững và mãi mãi về những điều được coi là quan trọng trong các tình huống khác nhau. “Giá trị là những gì ta tin là quan trọng”  Giá trị của chúng ta bị tác động bởi các yếu tố : o Nền văn hóa :  Bị tác động bởi nền văn hóa nơi ta đang sống ( phong tục, tập quán )  Chuẩn mực chung của nơi sinh sống  Gia đình o Các dạng giá trị :  Giá trị sau cùng : là tình trạng sau cùng mong muốn, mục tiêu con người muốn đạt được trong cuộc đời của mình.  Giá trị phương tiện : là dạng phương tiện giúp đạt được giá trị sau cùng Ví du : không ai đặt tiền là giá trị sau cùng ( là giá trị phương tiện ) Thứ tự các giá trị ưu tiên : - Mỗi một quan điểm theo những ngành nghề thì có những hệ quả giá trị khác nhau Ví dụ : nhà kinh doanh : xếp kinh tế ( tiền ) là hàng đầu Nhà khoa học : xếp lý thuyết là hàng đầu Thái độ : bị tác động bởi hệ giá trị  Các dạng thái độ : 1. Sự thảo mãn đén công việc ( là biến phụ thuộc ) o Bị tác động bởi các yếu tố :  Công việc thách thức  Phần thưởng cân bằng  Điều kiện thuận lợi  Sự cộng tác, hỗ trợ Copyright of DLG 2. Sự trung thành với tổ chức :  Theo đuổi mục tiêu của tổ chức  Tích cực – nhiệt tình  Mong muốn là thành viên của tổ chức  Nhân viên thỏa mãn -> ít rời bỏ công việc  Công ty có hoạt động loại bỏ người làm việc không tốt và phát triển người làm việc tốt 3. Sự gắn bó với công việc :  Tham gia tích cực  Quan tâm đến việc thưc hiện nhiệm vụ SƠ DỒ PHẢN ỨNG VỚI SỰ BẤT MÃN Rời bỏ tổ chức ( bỏ việc ) Đóng góp ý kiến - Cố gắng xây dựng - Đóng góp ý kiến cải thiện Lờ đi Cách làm việc làm cho công việc tồi tế đị Trung thành ( Ngồi chờ một cách thụ động ) THUYẾT BẤT HOA NHẬN THỨC : Trả lời cho câu hỏi mối liên hệ giữa thái độ và hành vi như thế nào : o Thuyết bất hòa đề cập đến bất cứ không tương hợp mà các nhân có thể nhận thấy giữa hai hay nhiều thái độ hoặc giữa thái độ và hành vi - Khi xảy ra sự mâu thuẩn giữa hành vi và thái độ thì con người có xu hướng tái thiết lập sự cân bằng giữa hành vi và thái độ ( mong muốn giảm bất hòa ) - Dựa vào 3 yếu tố : o Tầm quan trọng của yếu tố tạo ra bất hòa : ( không quan trọng => không cắn rứt lương tâm o Mức độ cá nhân ảnh hưởng đến yếu tố này ( đổ lỗi cho người khác, giảm áp lực cho bản thân ) o Phần thưởng đi kèm bất hòa ( tính toán, lợi > mất khi gây lỗi ) Kết luân : giả thích cho mối liên hệ giữa thái độ và hành vi nhưng thái độ không phải lúc nào cũng giải thích chính xác cho hành vi Chủ động Tiêu cực Thụ động Tích cực Copyright of DLG CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 1. Định nghĩa động viên: là quà trình cố gắng hết mình để đạt được mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu được thỏa mãn  Các yếu tố: o Cố gắng o Mục tiêu của tổ chức o Nhu cầu cá nhân 2. Hoạc thuyết 2 nhân tố: a. Nhân tố động viên: - Nếu tốt -> thỏa mãn, động viện được tăng cường - Không tốt -> không hài long, không có sự bất mãn b. Nhân tố duy trì: - Nếu tốt -> không bất mãn, không động viên - Không tốt -> gây bất mãn, ảnh hưởng tiêu cực NHÂN TỐ DUY TRÌ NHÂN TỐ ĐỘNG VIỆN Phương pháp làm việc Hệ thống phân phối thu nhập Quan hệ với đồng nghiệp Điều kiện làm việc Chính sách của công ty Cuộc sống cá nhân Địa vị Quan hệ qua lại giữa các cá nhân Sự thách thức của công việc Các cơ hội thăng tiến Ý nghĩa của các thành tựu Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện Ý nghĩa của các tránh nhiệm Hai nhân tố động viên & duy trì có mối quan hệ mật thiết với nhau Tiền lương là nhân tố duy trì quyết định yếu tố động viện của người lao động 3. Học thuyết mong đợi  Định nghĩa: Sức mạnh ảnh hưởng đến hành động theo một cách nào đó và hành động này sẽ đi kèm với một kết quả và hành đông này cũng dựa trên độ hấp dẫn của chính kết quả đó mang lại cho cá nhân 4. Học thuyết công bằng:  Định nghĩa: Cá nhân so sánh yếu tố đầu vào công việc của họ và kết quả với những người khác từ đó có những phản ứng để loại bỏ sự bất bình đẳng  Các dạng so sánh: Tự so sánh với bên trong: so sánh với những người cùng điều kiện, cùng trình độ trong cùng 1 tổ chức Tự so sánh với bên ngoài: so sánh với những người cùng điều kiện, cùng trình độ trong khác tổ chức So sánh với những người khác trong tổ chức VD: cùng một công ty nhân viên vp lương thấp hơn nv lái xe => không công bằng So sánh với những người khác ngoài tổ chức Nổ lực cá nhân Kết quả Khen thưởng Mục tiêu Copyright of DLG VD: cùng công việc nhưng công ty khác trả lương cao hơn 5. Tự động viên:  Định nghĩa: o Được thúc đẩy bởi các yếu tổ bên trong để đáp ứng nhu cầu cá nhân o Hầu hết các sở thích và hoạt động giải trí dựa trên việc tự động viên. Chúng ta làm bởi vì chúng ta muốn thưởng thức chúng, khong phải vì chúng ta phải làm Mục đích của tự động viên: - Tự tin và hiệu quả - Tư duy tích cực về tương lai: viết ra những suy nghĩ ?????? - Tập trung cao độ vào mục tiêu - Quan tâm đến các yếu tố thúc đẩy bên ngoài: hỏi những người khác thiết lập nhóm, thiết lập một số mục tiêu mà bạn có thể dễ dàng đạt được Mô hình động viên Tiêu chí đánh giá Xác lập để nhu cầu thường xuyên của nv Có hệ thống Có khả năng Duy trì thường xuyên Tiếp tục hành động, thể hiện để nâng cao Nổ lực cá nhân để tìm kiếm công việc thích hợp Cố gắng đạt được thành tựa cao Mục tiêu cá nhân Hành động cá nhân Nổ lực cá nhân Khen thương của tổ chức Copyright of DLG CHƯƠNG 5: NHỮNG CƠ SỞ CỦA HV NHÓM Các giai đoạn phát triển của nhóm: Hình thành → bão tố → hình thành chuẩn mực → thực hiện  Hình thành: - Giai đoạn đầu của quá trình phát triển nhóm, có đặc điểm rất nhiều rủi ro - Các thành viên đôi khi không hiểu nhau và mục tiêu của rõ ràng - Các thành viên ngại giao tiếp, ý tưởng hạn chế, giao tiếp theo kiểu thăm dò  Bảo tố: giai đoạn hai của quá trình phát triển nhóm có đặc điểm thường xảy ra xung đột trong nội bộ nhóm Ví dụ về tài chính, thời gian  Hình thành các chuẩn mực: - Mối quan hệ thân thiết và bền chặt hơn - Đã nhận rõ trách nhiệm, vai trò - Kiểm soát được mâu thuẫn thông qua phân chia trách nhiệm  Thực hiện: hoạt động cụ thể Ưu điểm giai đoạn: 1,2,3 Mục tiêu đội nhóm là giải quyết vấn đề nên dành thời gian vừa đủ  Giai đoạn nào giải quyết vấn đề thì dành thời gian nhiều Mối lien quan giữa tính liên kết chia nhóm, chuản mực thực hiện công việc và năng xuất  Mối liên hệ các thành viên trong nhóm càng chặt chẽ thì làm việc càng cao?  Đúng - Tính liên kết cao, chuẩn mực cao: năng suất cao - Tính liên kết thấp, chuẩn mực thấp: năng suất trung bình – thấp - Tính liên kết cao, chuẩn mực thấp: năng suất thấp - Tính liên kết thấp, chuẩn mưc cao: năng suất trung bình  Tính liên kết cao thì năng suất cao đúng hay sai? Copyright of DLG CHƯƠNG 6: HÀNH VI TRONG NHÓM VÀ XUNG ĐỘT Xung đột: là quá trình trong đó 1 bên cảm nhận rằng những quyền lợi của họ bị bên kia chống lại hoặc ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành động của bên kia. Xung đột là tất yếu do đặc điểm cá nhân, quan điểm cá nhân và lợi ích cá nhân. Xung đột là cần thiết, là động lực thúc đẩy phát triển nhóm, giúp nhóm hoạt động có hiệu quả. Xung đột chức năng: là xung đột phát sinh và liên quan trực tiếp tới thực hiện nhiệm vụ nhóm, có tác dụng hỗ trợ, cải thiện, mang lại lợi ích cho hiệu quả làm việc nhóm. Đặc điểm: - Tạo ra căng thẳng, thúc đẩy cá nhân hành động, nâng cao năng suất và sự thỏa mãn. - Kích thích những ý tưởng sáng tạo mới - Nếu ở mức độ thích hợp thì xung đột chức năng Giúp khám phá những cách thức làm việc, giải quyết vấn đề hiệu quả hơn - Nếu vượt quá giới hạn thì sẽ trở thành xung đột phi chức năng. Do đó nhà quản trị cần tạo ra các xung đột chức năng hợp lý và hạn chế, giới hạn xung đột này ở mức độ kiểm soát được để kích thích thành viên nhóm, nâng hiệu quả hoạt động nhóm. Cách tạo xung đột chức năng: - Thay đổi dòng thông tin - Tạo ra sự cạnh tranh - Thay đổi cấu trúc tổ chức - Thuê các chuyên gia Xung đột phi chức năng: là xung đột phát sinh không liên quan tới việc thực hiện nhiệm vụ nhóm, có tác dụng cản trở mối quan hệ trong nhóm và việc hoàn thành mục tiêu nhóm. Đặc điểm: - Tàn phá mối quan hệ giữa các thành viên nhóm, thành viên với nhóm - Giảm hiệu quả làm việc nhóm Copyright of DLG Mức độ xung đột: A = B = C Hiệu quả công việc: A = B = C Hiệu quả công ty: A = C ( B> A, C) Tại A: tạo xung đột chức năng để nâng hiệu quả công ty. Các loại xung đột: Xung đột nhiệm vụ: là xung đột trên vấn đề nội dung và mục tiêu công việc Xung đột quan hệ: xung đột dựa trên mối quan hệ cá nhân Xung đột quá trình: Xung đột trên cách thức thực hiện được kết quả công việc Quá trình xung đột: Giai đoạn 1: Nguyên nhân xung đột - Giao tiếp không tốt/khác biệt về nhận thức - Cơ cấu - Các biến cá nhân Giai đoạn 2: Nhận thức và cá nhân hóa - Nhận thức: là yếu tố khẳng định xung đột có xảy ra hay không - Cá nhân hóa (xung đột được cảm nhận): cảm xúc liên quan trong mâu thuẫn tạo ra sự lo lắng, căng thẳng, thất vọng hoặc thù địch (cảm xúc tiêu cực, tích cực) Giai đoạn 3: Ý định xử lý - Hợp tác: - Cố gắng thỏa mãn những vấn đề liên quan tới đối tác - Cố gắng thỏa mãn những vấn đề liên quan đến 1 ai đó - Cạnh tranh: Mong muốn thỏa mãn lợi ích của 1 bên và không quan tâm đến tác động của lợi ích này đến bên kia khi có xung đột - Hợp tác: các bên xung đột mong muốn thỏa mãn đầy đủ những mối quan tâm của các bên - Né tránh: Mong muốn rút khỏi hoặc im lặng khi có xung đột. - Giúp đỡ: thể hiện ý của 1 bên đặt lợi ích của đối phương trên lợi ích của mình khi có xđ - Thỏa hiệp: mỗi bên xđ sẵn sàng từ bỏ 1 số điều nào đó Giai đoạn 4: Hành vi ứng xử - Quản trị xung đột: quyết tâm và khuyến khích sử dụng các kỹ thuật nhằm đạt mức độ xđ như mong đợi Giai đoạn 5: Kết quả - Kết quả tích cực: - Kq làm việc nhóm tăng - Cải thiện chất lượng các quyết định - Khuyến khích sáng tạo và đổi mới - Phát triển các kỹ năng cá nhân - Tăng sự hiểu biết - Tạo ra moi trường để tự đánh giá và thay đổi - Tạo ra mâu thuẫn tích cực: [...]... của các thành vi n tổ chức với các giá trị cốt lõi Mức độ của cường độ là kết quả của cấu trúc phần thưởng, tiền đóng vai trò quan trọng trong sự nhận dạng và các phần thưởng phi vật chất cũng rất quan trọng 2 Thay đổi văn hóa tổ chức: Những điều kiện thuận lợi để thay đổi văn hóa tổ chức: o Có một sự khủng hoảng trầm trọng o Sự thay đổi trong giới lãnh đạo công ty o Tổ chức nhỏ o Văn hóa tổ chức yếu... quả tiêu cực: - Gia tăng sự bất mãn - Hiệu quả làm vi c nhóm giảm - Lãng phí thời gian, chi phí - Giảm tính vững chắc của nhóm - Nhiều quyết định không thích hợp được đưa ra - - Ghi chú thêm: Copyright of DLG CHƯƠNG 8: VĂN HÓA TỔ CHỨC 1 Văn hóa tổ chức mạnh / yếu: phụ thuộc vào hai yếu tố:  Sự chia sẻ đề cập tới mức độ theo đó các thành vi n trong tổ chức có cùng những giá trị cốt lõi Mức độ của sự... Cùng trao đổi ý tưởng cho xây dựng nền văn hóa mới tốt hơn o Sự dụng văn hóa nhóm hiệu quả trong tổ chức, để học tập và nhân rộng o Không áp đặt sự thay đổi o Kiên trì theo đuổi sự thay đổi Những cản trở cho vi c thay đổi văn hóa có thể là: o o o o Những kỹ năng đã được củng cố Cán bộ nhân vi n trong tổ chức Những vai trò, những quan hệ Tất cả cùng nhau củng cố văn hóa hiện hữu Copyright of DLG . trúc. Hành vi tổ chức: nghiên cứu các mối quan hệ, tìm nguyên nhân và tác động của cá nhân, nhóm và tổ chức lên hành vi từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nghiên cứu hành vi tổ chức. 2. Sự trung thành với tổ chức :  Theo đuổi mục tiêu của tổ chức  Tích cực – nhiệt tình  Mong muốn là thành vi n của tổ chức  Nhân vi n thỏa mãn -> ít rời bỏ công vi c  Công ty có hoạt. hiện tượng trong tổ chức 2. Dự báo các hiện tượng trong tổ chức 3. Ảnh hưởng của các hiện tượng trong tổ chức Đối tượng nghiên cứu của Hành vi tổ chức: Cá nhân, Nhóm, Tổ chức. Biến độc lập