1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Điện năng là một sản phẩm năng lượng thiết yếu có tính đặc thù riêng biệt cao, nó giữ một vai trò khá quan trọng trong mọi mặt của kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội của một quốc gia. Là dạng năng lượng thứ cấp, điện năng là yếu tố đầu vào cho hầu hết mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, là động lực cho công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Do vốn đầu tư vô cùng lớn và vấn đề an ninh năng lượng quốc gia, nên hầu hết ở mọi quốc gia, việc sản xuất và kinh doanh điện năng từ khi hình thành đã mang yếu tố độc quyền tự nhiên. Việt nam cũng không phải là một ngoại lệ, trong một thời gian dài vừa qua ngành điện Việt Nam bao gồm từ khâu sản xuất, truyền tải và phân phối đều nằm trong sự kiểm soát của nhà nước. Trong giai đoạn đầu phát triển, với vị thế độc quyền ngành điện Việt Nam mà đại diện là Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN) đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Từ những lưới điện nhỏ lẻ và nguồn điện manh mún ở các địa phương, hệ thống điện Việt nam đã được kết nối thành lưới điện quốc gia thống nhất thông qua việc xây dựng các đường dây 500kV kết hợp với các nguồn điện quy mô như Trị An, Ialy, Phả Lại, Hòa Bình, Phú Mỹ…Tuy nhiên, với sự phát triển cao liên tục nhiều năm liền của nền kinh tế Việt Nam, nhu cầu điện hàng năm tăng từ 15-20% năm, yêu cầu cần phải xây dựng nhiều nhà máy điện lớn với tổng công suất khoảng trên 2000MW mỗi năm và hệ thống truyền tải đồng bộ. Với nguồn lực hạn chế EVN, thậm chí có thêm hai tập đoàn lớn Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam (PVN) và Tập đoàn Than khoáng sản Việt Nam (TKV) đã không đủ sức đảm bảo cung cấp điện cho nền kinh tế Việt Nam. Trong khi đó giá điện do Chính phủ kiểm soát luôn giữ ở mức thấp để kiểm soát lạm phát đã không kích thích nhà đầu tư vào khâu phát điện. Trước tình hình đó, mặc dù thận trọng nhưng chính phủ Việt Nam đã quyết định tái cấu trúc ngành điện theo hướng thị trường hóa ngành điện với lộ trình 3 cấp độ. Giai đoạn đầu là cạnh tranh phát điện… Trước tình hình đó, các công ty phát điện cần thiết phải định vị chiến lược kinh doanh của mình trong những năm sắp tới để có thể tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh mới sắp tới. 2 Công tythủy điện Ialy được thành lập vào năm 2000 với tên giao dịch bằng tiếng Việt là: CÔNG TY THỦY ĐIỆN IALY. Để tồn tại và phát triển trong xu thế hiện nay, Công ty thủy điện Ialy cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp dựa trên lợi thế cạnh tranh của Công ty. Xuất phát từ những đòi hỏi của thực tế nêu trên nên tôi đã chọn đề tài để làm đề tài tốt nghiệp là: “Chiến lược kinh doanh của Công ty thủy điện Ialy đến năm 2020”. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Tổng hợp lý thuyết về quản trị chiến lược để xây dựng cơ sở lý thuyết nhằm xây dựng chiến lược cho công ty thủy điện Ialy. - Phân tích tổng quan và thực trạng của ngành điện nói chung và công ty thủy điện Ialy nói riêng để làm cơ sở đề xuất các giai đoạn xây dựng chiến lược cho công ty thủy điện Ialy. - Đề xuất giải pháp và kiến nghị. 3. Phạm vi nghiên cứu Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty là: Sản xuất kinh doanh điện năng, Đầu tư xây dựng các dự án nguồn điện … ,thực hiện hòa vào lưới điện quốc gia (nhiệm vụ chính trị của Công ty thủy điện Ialy) . . ., tuy nhiên đề tài chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về các hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài dùng phương pháp nghiên cứu định tính. Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được, cụ thể như sau: - Thông tin thứ cấp được thu thập tại Công ty thủy điện Ialy và một số công ty khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Ngoài ra, các số liệu còn thu thập được qua các phương tiện thông tin đại chúng, qua Tổng Cục Thống kê, qua Bộ Công thương, kết quả điều tra thông tin từ Công ty thủy điện Ialy. - Thông tin sơ cấp: Việc xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia nhằm xác định các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; xác định mức độ quan trọng của các yếu tố. - Phương pháp chuyên gia có ưu điểm là đơn giản dễ thực hiện, tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là do xuất phát từ đánh giá chủ quan nên có giới hạn về 3 mức độ chuẩn xác. Mặc dù vậy, ý kiến đánh giá từ các chuyên gia đầu ngành, có kinh nghiệm thực tế mà tác giả đã mời cho ý kiến trong luận văn này cũng đủ để xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài - Ý nghĩa khoa học: Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Muốn tồn tại và phát triển thì trước tiên doanh nghiệp phải có một chiến lược kinh doanh tốt và hiệu quả. Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng một chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp. Đề tài nghiên cứu có một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ nhiều nguồn khác nhau để xây dựng một chiến lược kinh doanh một cách cơ bản nhất, dễ hiểu, dễ sử dụng. - Ý nghĩa thực tế:  Công tythủy điện Ialylà Công ty do Nhà nước chi phối, đề tài sẽ phân tích, xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty từ đó xác định năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh của Công ty, đồng thời xác định cơ hội, thách thức trong hiện tại và tương lai để giúp Lãnh đạo công ty định hướng chiến lược phát triển.  Đề tài cung cấp cho Công ty thủy điện Ialymột nguồn tài liệu tham khảo khá tốt trong việc lượng hoá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đã, đang và sẽ tác động đến doanh nghiệp. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh Các học giả như Drucker, Chandler, Ansoff , Andrew … nghiên cứu sự phát triển thành công to lớn của các tập đoàn kinh tế của nước Mỹ trước và trong chiến tranh thế giới thứ 2, cho đến các nhà quản trị, các nhà kinh tế ngày nay như Michael E.Porter, Fred R. David, Rudolf Grunig, Richard Kuhn … đã có nhiều cách tiếp cận khác nhau về 4 quản trị chiến lược trong kinh doanh. Sau đây là một vài định nghĩa khác nhau về chiến lược: - “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” - Chandler (1962) - “Chiến lược là lực lượng điều phối giữa tổ chức và môi trường: mô thức nhất quán về chuổi quyết định tổ chức phù hợp với môi trường”- Mintzberg (1979) - “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” - Quinn (1980) - “Chiến lược là sự khác biệt. Nó có nghĩa là sự lựa chọn có tính toán một chuổi hoạt động khác nhau để tạo các giá trị độc đáo”- Michael E. Porter(1996) - “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” - Fred R. David (2003) - “ Chiến lược là dài hạn, định hướng quản lý và nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty”- Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2003) Như vậy, tuy có nhiều cách tiếp cận và định nghĩa khác nhau, đối với một chiến lược kinh doanh bao gồm nội dung chính sau: - Xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp - Đưa ra các chương trình hành động tổng quát - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bố các nguồn lực để thực hiện được mục tiêu đó 1.2 Phân loại các chiến lược kinh doanh Có rất nhiều loại chiến lược khác nhau trong một doanh nghiệp, tùy vào cấp độ, cách tiếp cận… Sau đây là một số loại hình chiến lược đã được áp dụng trên một vài công ty: Theo nghiên cứu của tác giả Mạc Thị Hà trong luận văn “Chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón trên thị trường miền trung- Tây nguyên của công ty cổ phần phân bón 5 và hóa chất dầu khí miền trung” các chiến lược kinh doanh mà công ty này có thể lựa chọn là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, cụ thể là: - Chiến lược dẫn đầu chi phí - Chiến lược khác biệt hóa - Chiến lược tập trung Kết quả nghiên cứu đã cho thấy chiến lược tối ưu của công ty là chiến lược khác biệt hóa. Theo nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Phương Thảo trong luận văn “Chiến lược kinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông” các chiến lược mà tác giả đã đề xuất cho công ty là chiến lược cấp công ty và cấp chức năng cụ thể là: - Chiến lược thâm nhập thị trường - Chiến lược mở rộng thị trường - Chiến lược phát triển sản phẩm - Chiến lược đa dạng hóa - Chiến lược cho các bộ phận Marketing, nguồn nhân lực Sau quá trình nghiên cứu, tác giả đã rút ra được những chiến lược cần thiết: - Đầu tư cho nghiên cứu phát triển - Giữ vững và mở rộng thị trường - Chiến lược cạnh tranh - Chiến lược công nghệ và sản phẩm - Đẩy mạnh hoạt động marketing - Có chính sách nhân sự 1.3 Quá trình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: - Giai đoạn hoạch định chiến lược - Giai đoạn thực hiện chiến lược - Giai đoạn đánh giá chiến lược Phân phối các nguồn lực Xác định lại mục tiêu kinh doanh Phân tích môi trường bên trong. Nhận diện điểm mạnh/yếu Lựa chọn các chiến lược để thực hiện Đưa ra các chính sách Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá Tầm nhìn, 6 Sứ mạng, Mục tiêu chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài, xác định cơ hội và nguy cơ Đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến lược Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Fred R. David đã đưa ra mô hình quản trị chiến lược toàn diện như hình 1.1. Trong đó giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm các bước Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược, sau đó tiến hành phân tích yếu tố môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ, phân tích môi trường bên trong đưa ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó xác định mục tiêu kinh doanh và thiết lập các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược để thực hiện. Giai đoạn thực hiện chiến lược sẽ bao gồm việc phân phối các nguồn lực để đưa ra các mục tiêu hàng năm và các chính sách. Giai đoạn cuối là việc đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến lược Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 1.3.1 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 7 Theo Fred R. David, quy trình hoạch định chiến lược gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn đầu vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định như hình 1.1: Bảng 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hành động (SPACE) Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG) Ma trận bên trong- bên ngoài (IE) Ma trận chiến lược chính Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) 1.3.1.1 Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu Đây là bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược; sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược. Sứ mệnh trình 8 bày lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra nó sẽ làm gì? Nên mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mệnh nhất định. Các mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp là xác định những gì mà doanh nghiệp hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn; là cái đích mà doanh nghiệp sẽ hướng đến; nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh. Sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là cụ thể hóa sứ mệnh của doanh nghiệp. Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở sứ mệnh của một doanh nghiệp; và các yếu tố môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của doanh nghiệp. Các mục tiêu phải phù hợp với điều kiện khách quan cũng như chủ quan. 1.3.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là phát triển một danh mục giới hạn những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa mà công ty nên né tránh để giảm bớt tác hại của nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Có rất nhiều yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường vi mô) khác nhau, việc phân tích môi trường bên ngoài chỉ cần giới hạn tới những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô bao gồm: • Môi trường kinh tế, • Môi trường chính trị và luật pháp • Môi trường văn hóa, xã hội • Môi trường nhân khẩu và địa lý • Môi trường công nghệ • Môi trường toàn cầu Môi trường vi mô: là môi trường cạnh tranh hay còn gọi là môi trường ngành, là môi trường gắn liền trực tiếp với công ty, phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của công ty nằm trong môi trường này. Michael E. Porter, giáo sư về chiến lược kinh doanh của Harvard đã đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh như hình 1.2 9 ơ ĐỐI THỦ MỚI TIỀM ẨN ơ NHÀ CUNG ỨNG ơ KHÁCH HÀNG ơ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH ơ SẢN PHẨM THAY THẾ Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter 1.3.1.3 Phân tích môi trường bên trong Trong mỗi một công ty luôn luôn có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau ở các đơn vị kinh doanh. Điểm mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong kết hợp với cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và cùng với tuyên bố sứ mạng là cơ sở cho việc thiết lập mục tiêu và chiến lược của công ty. Các yếu tố của môi trường bên trong như:  Tài chính: gồm các yếu tố về năng lực tài chính, quản trị tài chính, kế toán tài chính, 10  Quản lý: Bao gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế phù hợp với kết quả hoạch định như: Năng lực quản lý nguồn nhân lực; quản lý sản xuất; quản lý chất lượng; quản lý nguyên vật liệu, quản lý tài chính; quản lý bán hàng,  Marketing: Marketing được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Quản trị marketing bao gồm: Nghiên cứu phát triển thị trường; lựa chọn thị trường mục tiêu; hệ thống kênh phân phối; dịch vụ hậu mãi,…  Nhân sự: Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đến sự thành công của doanh nghiệp. Cho dù một chiến lược của doanh nghiệp là đúng đắn, nhưng nó sẽ không mang lại hiệu quả nếu không có con người làm việc hiệu quả. Nhân sự bao gồm các yếu tố như: Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực,  Quản trị sản xuất và tác nghiệp: Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp. Quá trình sản xuất và tác nghiệp gồm: thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn dây chuyền công nghệ sản xuất, quy mô sản xuất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng; chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giá thành sản xuất, 1.3.2 Thiết lập chiến lược kinh doanh Dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp; các yếu tố môi trường bên ngoài và tình hình bên trong của doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh với các các nội dung sau đây:  Nhận diện và lựa chọn những cơ hội có thể giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh.  Lựa chọn thị trường mục tiêu.  Lựa chọn sản phẩm, dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu. 1.3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Để nhằm thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh đã được thiết lập, doanh nghiệp cần phải có các giải pháp về quản lý sản xuất, quản lý kinh doanh; về nhân lực, tài [...]... cho doanh nghiệp; cũng như đảm bảo tính thống nhất giữa các chiến lược và các giải pháp thực hiện 23 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY THỦY ĐIỆN IALY 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY THỦY ĐIỆN IALY 2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty thủy điện Ialy Công ty thủy điện Ialy có trụ sở tại 727 Pham văn Đồng – Thành phố Pleiku- Tỉnh Gia Lai, hiện nay Công ty quản lý 03 nhà máy thủy điện với công. .. lược kinh doanh có hiệu quả hay không là rất quan trọng Một chiến lược kinh doanh có hiệu quả khi chiến lược đó phù hợp với thực trạng của doanh nghiệp và tình hình kinh tế xã hội; cũng như nó có thể tận dụng tối đa những cơ hội để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đề ra Việc đánh giá chiến lược kinh doanh gồm các bước sau đây:  Tiến hành rà soát, kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước... cộng (Trích - Chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần thuỷ điện Thác Mơ giai đoạn 2009 2020 ”) 1.3.5.4 Ma trận SWOT 16 Ma trận SWOT cho phép chúng ta tiến hành đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Công ty và ước lượng những cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài doanh nghiệp Từ đó kết hợp các yếu tố giữa tình hình môi trường với khả năng của Công ty thành những chiến lược kinh doanh Ta có bảng... sạn, du lịch 08 Tổ chức đào tạo nguồn lực cho các nhà máy điện 32 09 Kinh doanh bất động sản , cho thuê văn phòng 2.1.2.Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty thủy điện Ialy 2.1.2.1.Sản lượng điện sản xuất Sản lượng điện Công ty sản xuất từ năm 2000 đến năm 2013 chi tiết như sau: Bảng 2.2: Sản lượng điện qua các năm Đơn vị tính: 1000kWh STT Năm 1 2 3 2000 2001 2002 4 6 6 7 8 9 3.322.234 3.035.331... nâng cấp các thiết bị và các 03 công trình của nhà máy Tổ chức tham quan du lịch 04 Dịch vụ thí nghiệm, sửa chữa, gia công cơ khí ( công nghiệp điện 05 năng) Tư vấn, giám sát lắp đặt thiết bị cơ khí thủy lực, cơ khí thủy công, thiết bị quan trắc, thiết bị điện, thông tin của các công trình 06 07 thủy điện Đại lý kinh doanh các dịch vụ viễn thông công cộng và Internet Kinh doanh khách sạn, du lịch 08 Tổ... tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Công ty Việc đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố từ 1 đến 4 Trong đó: mức 4 là mức mà Công ty đang có phản ứng tốt nhất; 3 là trên trung bình; 2 là trung bình và 1 là thấp nhất Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của Công ty Tiếp đến là xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu... và bên ngoài 2.2.1 Môi trường bên trong Kết quả sản xuất điện năng của Công ty • Sản lượng phát điện của các Nhà máy trực thuộc Công ty Bảng 2.5: Sản lượng điện qua các năm STT Năm 1 2 3 4 2000 2001 2002 2003 NM thủy điện Ialy 908822 2.975.295 3.734.363 3.393.701 Đơn vị tính: 1000kWh NM thủy điện Sê NM thủy điện San 3 Pleikrông Tổng sản lượng của 3 NM 908.822 2.975.295 3.734.363 3.393.701 35 5 6 7 8... chứa các nhà máy thủy điện trực thuộc công ty. Tư vấn giám sát lắp đặt công 31 trình; đào tạo nhân lực vận hành, sửa chữa cho các nhà máy thủy điện và các hoạt động khác theo yêu cầu của Công ty • Phân xưởng sửa chữa Điện – Tự động Phân xưởng sửa chữa Điện – Tự động là đơn vị trực tiếp bảo trì, sửa chữa các thiết bị Điện – Tự động của các nhà máy trực thuộc công ty. Tư vấn giám sát lắp đặt công trình; Thí... chiến lược Đó là việc bố trí, sắp xếp các nguồn lực của Công ty để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, cụ thể:  Sắp xếp cơ cấu tổ chức cho phù hợp  Phân bố hợp lý, duy trì và phát triển nguồn nhân lực  Phân bổ nguồn lực tài chính  Xây dựng mô hình quản trị sản xuất và tác nghiệp khoa học và hiệu quả 1.3.4 Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh Việc đánh giá một chiến lược kinh. .. điểm để từ đó giúp cho Công ty có chiến lược kinh doanh phù hợp Ma trận này bao gồm tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp có tầm quan trọng đến sự thành công của doanh nghiệp Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh thì các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng điểm quan trọng Sau đó, ta so sánh tổng số điểm quan trọng của các công ty cạnh tranh này với Công ty cạnh tranh mẫu Qua . miền trung” các chiến lược kinh doanh mà công ty này có thể lựa chọn là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, cụ thể là: - Chiến lược dẫn đầu chi phí - Chiến lược khác biệt hóa - Chiến lược tập trung Kết. quả chiến lược kinh doanh Việc đánh giá một chiến lược kinh doanh có hiệu quả hay không là rất quan trọng. Một chiến lược kinh doanh có hiệu quả khi chiến lược đó phù hợp với thực trạng của doanh. đã cho thấy chiến lược tối ưu của công ty là chiến lược khác biệt hóa. Theo nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Phương Thảo trong luận văn Chiến lược kinh doanh cho công ty liên doanh thiết