TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN ĐÀO TẠO SAU I HC Bài tập lớn Môn: Quản trị chiến lợc Chuyên đề: Xác định lại lợi cạnh tranh Giảng Viên hớng dẫn: TS Nguyn Vn Nghin Thực hiện: Gåm: Nhãm 13 - Líp 10B QTKD01 Ngun Anh Tuấn Lê Hải Yến Đào Thanh Việt Ngô Quang Vũ Hoàng Trung H Ni, thỏng 12/2011 Nội dung chơng Trờng hợp Motorola Giới thiệu I Chơng trình quản lý chất lợng toàn diện Nguyên tắc chất lợng Không ngừng nâng cao chất lợng Xây dựng Văn hóa chất lợng II Tái cấu trúc: Thiết kế lại trình kinh doanh Các yếu tố đằng sau Tái cấu trúc Lợi ích Tái cấu trúc Các chi phí Tái cấu trúc Tái cấu trúc tơng lai III Điện toán hóa vào quy trình sản xuất Sự thay đổi quy trình sản xuất Tác động sản xuất vào Chiến lợc Tác động sản xuất vào nhân viên IV Tác động Internet tới lợi cạnh tranh Lợi ích Internet Xây dựng chuỗi cung ứng ảo Động lực cạnh tranh Internet V Tổ chức doanh nghiệp tơng lai Sử dụng nhóm đa Quan hệ với nhà cung cấp khách hàng Mối quan hệ thân doanh nghiệp với nhân viên Tóm tắt thông tin BạN Sẽ ĐƯợC HọC ã Tại tổ chức liên tục thay đổi hình dáng để cạnh tranh tơng lai ã Vai trò quan trọng quản lý chất lợng toàn diện (TQM) liên tục nâng cao chất lợng (CQI) chơng trình việc xác định lại lợi ã Tái cấu trúc quy trình kinh doanh ã Sản xuất công nghệ thông tin theo định hớng thay đổi tình hình cạnh tranh ã Những yếu tố thích làm việc tổ chức tơng lai Trờng hợp Motorola Trong thập kỷ vừa qua, Motorola đà trở thành mô hình vai trò doanh nghiệp hàng đầu Mỹ Đây nhà sản xuất lớn giới vệ tinh, điện thoại di động, modem máy tính, hộp set-top, radio hai chiều, máy nhắn tin Ngoài ra, Motorola sáng tạo quan trọng tiên tiến semiconduc-tor công nghệ, với đổi đợc tìm thấy loạt chip nhớ, vi xử lý chip chuyên ngành Chip Motorola đợc tìm thấy máy tính cá nhân, ngời chơi đĩa nhỏ gọn, động ô tô, đồ gia dụng, trợ lý kỹ thuật số cầm tay, chí truyền hình độ nét cao (HDTV) Do đó, Motorola sở hữu loạt kỹ công nghệ cho phép để xây dựng trì vị trí vững vi điện tử truyền thông không dây Danh tiếng xuất sắc Motorola bắt nguồn từ cam kết vững ba nguyên tắc: chất lợng, đổi mới, sản xuất tiên tiến Trong năm gần đây, Motorola đà trải qua giai đoạn khó khăn bắt đầu giới thiệu hệ điện thoại không dây kỹ thuật số sản phẩm mang tính đột phá khác Tuy nhiên, Motorola cam kết việc đổi mới, chất lợng, quy trình công nghệ đà kích hoạt để thành công loạt công nghệ thay đổi đợc xác định lại vực viễn thông, ngành công nghiệp liên quan đến Internet Những đặc điểm đà cho phép Motorola trở thành nhà cung cấp quan trọng công nghệ chủ chèt (vÝ dơ nh, chÊt b¸n dÉn, vƯ tinh, thiÕt bị lây truyền-sion) đến máy chủ công ty khác có liên quan đến xây dựng hệ kỹ thuật số vệ tinh viễn thông-Viên thông công nghệ Motorola dành khoảng 2,5 tỷ USD vào R & D thiết bị năm Quan trọng không kém, công ty đạt $ 29 tỷ doanh số bán hàng năm 1997 phấn đấu để trở thành nhanh nhẹn nh đối thủ cạnh tranh nhỏ Công ty gần đà cải tiến tổ chức tập trung nhiều vào mạnh đổi cốt lõi lĩnh vực công nghệ thông tin liên lạc Cải tiến đợc thiết kế để đảm bảo tất phận Motorola nhanh nhẹn đáp ứng chi tiết kỹ thuật, yêu cầu khách hàng cho công nghệ sản phẩm hệ Motorola đà từ lâu giành nhiều thời gian cho kỹ s để thiết kế thử nghiệm ý tởng sản phẩm Motorola đà thành công công nghệ vệ tinh từ khả lĩnh vực Công ty trung tâm truyền dẫn không dây xây dựng vệ tinh giới dựa hệ thống Hệ thống cho phép gọi từ nơi nơi trái đất từ điện thoại di động Đợc biết đến nh dự án Iridium, $ 3,8 tỷ USD giúp Motorola chiÕm u thÕ phỉ réng cđa thÕ giíi vỊ tÇn số vô tuyến điện Kể từ thành lập vào cuối năm 1920 Motorola, công ty đà luôn có kỹ thuật thúc đẩy mạnh mẽ văn hóa Công nghệ quản lý giáo dục nhân viên giữ việc làm hàng đầu Motorola Họ tạo dòng chảy liên tục ý tởng sản phẩm mới, sau tung lên ý tởng để kiểm tra tính khả thi họ đảm bảo sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trờng Bây giờ, mạnh công ty truyền thông, công nghệ không dây, kỹ sản xuất cho phép để cạnh tranh với gà khổng lồ toàn cầu nh công nghệ Lucent, Ericsson, Nokia, Alcatel, Siemens, NEC, Fujitsu Cơ sở thành công Motorola loạt hành động tổ chức thiết kế để liên tục đổi nguồn lợi cạnh tranh Nỗi ám ảnh với chất lợng Cam kết không nhợng chất lợng Motorola trờng hợp nghiên cứu riêng Trong năm 1980, công ty nhận số máy nhắn tin radio hai chiều tụt lại phía sau so với đối thủ Nhật Bản chất lợng Motorola sau bắt đầu chơng trình chất lợng Six Sigma Mục tiêu Six Sigma để đảm bảo hoạt động sản xuất tạo không 3,4 lỗi triệu sản phẩm Một nhiệm vụ trọng tâm Motorola để giảm khuyết tật 90% hai năm thời gian chu kỳ phát triển sản phẩm 90% năm năm Năm 1988, Motorola đà giành Giải thởng Malcolm Baldrige Chất lợng Quốc gia Tổng số khách hàng Satisfac hóa "đội đợc giao quyền hạn rộng rÃi để thiết kế lại sản xuất làm việc dòng chảy cản trở mục tiêu chất lợng Motorola chi gần $ 70 triệu năm để đào tạo nhân viên dựa chất lợng kỹ thuật Đào tạo nh giúp nhân viên xác định vấn đề tríc chóng ph¸t sinh Kh¸i niƯm Six Sigma cđa chất lợng đà đợc chứng minh thành công Motorola mà nhiều công ty khác (ví dụ, General Electric) áp dụng loại tơng tự Six Sigma, chơng trình mở rộng để thực bớc nhảy vọt việc cải thiện trình thơng mại hóa sản phẩm họ Đổi Motorola đà cải thiện sách lỗi thời Các sản phẩm liên tục phát triển để làm cho hệ đà lỗi thời Ví dụ, chiến lợc công ty nhóm không dây để tiến lên phía trớc với thiết bị mạnh mẽ hết mà mở rộng phạm vi ngời dùng khả tiện lợi Motorola ultra-small Star-Tac dòng điện thoại di động kết từ cống hiến công ty để đổi liên tục Thực quản lý chiến lợc có nghĩa loại bỏ mô hình phổ biến Chiến lợc đợc đặc biệt quan trọng việc giúp Motorola cạnh tranh với hệ điện thoại không dây kỹ thuật số, khu vực nơi Ericsson Nokia đà thiết lập dẫn đầu Cách tiếp cận nhanh chóng đáp ứng với đổi mới, cho Motorola vũ khí cần thiết để đột nhập vào thị trờng Nhật Bản với máy nhắn tin điện thoại di động Cùng với tiến sản phẩm đáng kể, Motorola cắt giảm giá thêm 20% với tất hệ sản phẩm Năng lực sản xuất Motorola vững tin vào hiệu sản xuất tính linh hoạt tất hoạt động Các vấn đề sản xuất cải tiến tiếp tục nhận đợc ý cao từ quản lý cấp cao Motorola, ngời tin lợi cạnh tranh lâu dài lợi xuất phát từ khả mạnh mẽ để thiết kế quy trình sản phẩm Motorola dành khoản tiền phi thờng hàng năm hệ thống tự động hóa linh hoạt công nghệ sản xuất Các hệ thống đơn giản hóa trình sản xuất thành loạt bớc đợc xác định làm giảm dòng chảy công việc hàng tồn kho Ví dụ, Dự án Bandit huyền thoại Motorola sử dụng hệ thống tiên tiến hệ thống lắp ráp tự động linh hoạt Bandit xây dựng cung cấp tùy chỉnh để máy nhắn tin khách hàng hai ngày Ngoài ra, điện thoại di động Motorola đợc thiết kế với hai phần ba phận Chúng nhẹ nhiều lắp ráp hoàn toàn với robot để nâng cao chất lợng Liên tục cải tiến sản xuất Motorola two-prong Đầu tiên, có nghĩa cống hiến không ngừng chất lợng Thứ hai, phấn đấu để loại bỏ vấn đề tiềm làm cản trở thời gian chu kỳ nhanh nhiều sản phẩm lớn Bồi dỡng sáng tạo Cã lÏ tỉ chøc s¶n xt Motorola quan träng nhÊt phụ thuộc vào mô hình nhỏ, linh hoạt, đội chức để tiến hành phát triển sản phẩm Những đội kích thích đổi bồi dỡng ý tởng toàn công ty Mỗi đội phải đáp ứng mục tiêu riêng cách sử dụng tiêu chuẩn Six-Sigma Motorola cố gắng đảm bảo nhà vô địch sản phÈm hoµn toµn cã thĨ thùc hiƯn ý tëng cđa Motorola tin tởng vào giá trị văn hóa doanh nghiệp chiến đấu để kích thích sáng tạo.Chiến đấu lời nói bất đồng quan điểm hoàn toàn đợc tự khuyến khích Quản lý tranh luận tính khả thi, phù hợp, chi phí phát triển sản phẩm mới, thờng với niềm đam mê lớn Các kỹ s thờng xuyên thách thức ông chủ nhân viên phòng ban khác Kẻ thua chiến đấu lời nói không bị phạt, làm nh ngợc lại bầu không khí cởi mở Motorola Giới thiệu Trong năm gần đây, nhà quản lý doanh nghiệp đà nhận thực tế u mũi nhọn tồn lâu Các sản phẩm mới, công xởng, thiết bị đại nh công nghệ mang tính đột phá dễ bị bắt chớc, bị làm nhái, nhanh chóng trở nên lỗi thời, tức u có tính thời điểm Các hÃng sản xuất nhận rằng, để chiếm u trớc đối thủ cạnh tranh, họ cần phải liên tục tạo điểm đột phá Chúng ta xem xét bốn cách tiếp cận mà hÃng đầu lĩnh vực sản xuất định nghĩa xác định u cạnh tranh Các phơng thức bao gồm: a/ tiến hành chơng trình quản lý chất lợng; b/ Tái cấu tổ chức kinh doanh; c/ Điện toán hóa quy trình sản xuất; d/ Khai thác áp dụng u intertnet vào kinh doanh Cùng với việc xác định nguyên nhân trên, đề cập tới nỗ lực để cải thiện khả cạnh tranh doanh nghiệp I quản lý chất lợng toàn diện (tqm) Các nhà quản lý doanh nghiệp Mỹ đà sớm nhận tầm quan trọng việc xác định xác u cạnh tranh Trong năm 80, nhiều hÃng sản xuất Mỹ đà thành công việc tạo sản phẩm giá rẻ nhng chất lợng Tại thời điểm đó, việc tạo sản phẩm nh hợp lý Nhng nhà quản lý coi việc cải thiện chất lợng hàng hóa dịch vụ điều quan tâm hàng đầu Phần lớn chuyên gia quản lý cho quan điểm tạo sản phẩm chất lợng cao yếu tố thành công doanh nghiệp Nhật Bản lĩnh vực sản xuất ô tô, điện tử, máy tính, đồng hồ, camera vv Tạo sản phẩm dịch vụ có chất lợng cao không yếu tố phụ, mà đà trở thành yếu tố sống Cung cấp sản phẩm dịch vụ có chất lợng cao yếu tố chủ chốt nhằm tăng cờng xây dựng lực cạnh tranh Theo thống kê số tờ báo có uy tín Mỹ (tạp chí Fortune), nhiều công ty đà thành công sản phẩm chất lợng cao, hÃng thờng ngời đầu lĩnh vực kinh doanh Chất lợng yếu tố nâng cao vị công ty, nh tạo danh tiếng cho công ty Có lẽ ngời có nhiều đóng góp cho nghiên cứu quản lý chất lợng W.Deming Ông chuyên gia tiếng giới lĩnh vực ông cho hầu hết vấn đề chất lợng bắt nguồn từ quy trình quản lý chất lợng nhân lực Deming giảng dạy khái niệm quản lý chất lợng toàn diện(TQM) cho nhà quản lý Nhật Bản lần vào năm 1950 Trong thời gian đó, doanh nghiệp Mỹ không thực quan tâm tới khái niệm TQM, đồng nghiệp họ Nhật ngợc lại Hiện tên tuổi Deming gắn liền với giải thởng có uy tín Nhật mang tên ông Giải thởng đợc trao năm cho doanh nghiệp tạo sản phẩm có chất lợng cao, mang tÝnh kinh tÕ Gi¶i thëng Deming cã chó ý tíi việc kiểm soát quy trình, liên tục đào tạo đội ngũ nhân viên Quy trình kiểm soát thống kê (SPCs) tức sử dụng số liệu thống kê để đánh giá kiểm soát quy trình sản xuất SPCs thờng đợc thể dới dạng sơ đồ kiểm soát chất lợng, sơ đồ đánh giá thay đổi trình sản xuất theo thời gian Tất nhiên đề cập tới SPCs để giám sát chất lợng cha đủ, điều cần thiết phải làm cho ý thức tầm quan trọng chất lợng đợc quán triệt toàn công ty, quy trình kiểm soát chất lợng phải đợc thực hoàn hảo Tất đội ngũ nhân viên, nh nhà quản lý phải hớng tới việc đạt đợc chất lợng cao hơn, song song với việc thực biện pháp nâng cao chất lợng công việc ngày Trong khoảng 10 năm trở lại đây, quy trình kiểm soát chất lợng toàn diện Deming đà trở thành chuẩn để nâng cao lùc canh tranh cho c¸c doanh nghiƯp ë Mü 1/ Các nhân tố chất lợng Các nhân tố chất lợng bao gồm nhân tố sau: Sự hợp chuẩn: Các sản phẩm phải đợc sản xuất theo quy cách định đáp ứng đợc tiêu chuẩn chung dòng sản phẩm Sự hợp chuẩn có ý nghĩa việc cố gắng tạo sản phẩm có chất lợng vợt trội so với sản phẩm hành Chức năng: Sản phẩm dịch vụ phải có đủ chức vốn có Tính ổn định: Sản phẩm dịch vụ cần phải vận hành ổn định Độ bền: Sản phẩm phải bền,hoạt động tin cậy, đặc biệt phải bền mẫu trớc Tiện lợi: Sản phẩm phải dễ dàng sửa chữa Thẩm mỹ: Sản phẩm cần phải bắt mắt an toàn Phản hồi khách hàng: ý kiến khách hàng cần phải đợc tiếp nhận mức Sự phản hồi khách hàng yếu tố định tới sản phẩm, cho nhà sản xuất biết xác nhu cầu khách hàng Điều cho sản phẩm nh tơng lai Nếu ý kiến khách hàng, doanh nghiệp định hớng sản phẩm Định nghĩa chất lợng nhấn mạnh quan điểm doanh nghiệp sử dụng số thống kê để quản lý chất lợng SPCs không giúp ngời quản lý kiểm soát đợc chất lợng cách toàn diện đầy đủ Sơ đồ quản lý chất lợng hiệu sản phẩm hay dịch vụ không đợc thiết kế tốt từ ban đầu Các sản phẩm hoàn hảo bớc đầu tạo TQM Thay vào TQM bao hàm ý nghĩa bên bên TQM trình hớng dẫn nhận thức, làm cho thành viên doanh nghiệp có ý thức thực biện pháp nâng cao chất lợng công việc TQM làm cho ngời hiểu chất lợng yếu tố thiết yếu việc nâng cao lực cạnh tranh Thậm chí TQM tập trung vào việc xác định nhu cầu khách hàng để tạo lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, mong muốn khách hàng nhân tố để xác định mặt quản lý chất lợng toàn diện Chất lợng không kiểm soát thống kê chi tiết hoạt động doanh nghiệp, mà điều chỉnh hoạt động cho phù hợp với yêu cầu khách hàng Toàn diện bao gồm ý tởng quy trình sản xt cđa doanh nghiƯp, cđa nhµ cung cÊp, vµ cđa khách hàng Trên thực tế, ý tởng tạo tính cho sản phẩm đợc dựa vào nhu cầu khách hàng, không đơn dựa biện pháp kỹ thuật Sản phẩm nh tính phải đợc thiết kế dựa yêu cầu khách hàng Chỉ hiểu đợc khách hàng, đáp ứng đợc đòi hỏi khách hàng cách tốt nhất, doanh nghiệp tạo đợc khác biệt với đối thủ cạnh tranh Trong năm 1970, nhà sản xuất ô tô Hoa kỳ không quan tâm tới tiêu chuẩn chất lợng Deming Ô tô họ thờng có chất lợng tồi trang nhà Ví dụ: cửa không chắn, sơn thờng đợc bong tróc sau vài năm sử dụng, động thờng không khởi động đợc hỏng phụ tùng, đó, nhà phân phối lại thờng không quan tâm tới khách hàng Khách hàng phân biệt đợc xe Chevorlet với xe Caddilac, loại xe có khung gầm năm 1980 để tiết kiệm chi phí Do nhà sản xuất ô tô đà thua lỗ thị trờng nội địa HÃng Chrysler Ford đà gần nh phá sản vào năm 1980 Các nhà sản xuất ô tô Hoa kỳ đà rút đợc học nâng cao cải thiện chất lợng làm giảm giá thành sản xuất Trong vào đầu năm 1980 nhà quản lý nhiều ngành công nghiệp tin xây dựng sản phẩm có chất lợng cao tốn sản xuất sản phẩm có chất lợng trung bình Ngày nay, điều không sở, ngày có nhiều công ty đà rút kết luận thông qua hoạt động thực tiễn việc cải thiện chất lợng làm giảm chi phí sản xuất dài hạn Qua việc làm đúng, chuẩn từ đầu khâu sản xuất, nhà sản xuất tiết kiệm đợc chi phí sau nh bảo hành, thay thế, giải khiếu nại đền bù, kiện tụng vv Ngoài sản phẩm có chất lợng đồng nghĩa với thiệt hại vô hình lớn hơn, uy tín, thơng hiệu vị doanh nghiệp 2/ Không ngừng cải thiện chất lợng (CQI) Nh đà đề cập phần trên, Các nhà sản xuất cần phải nói tới khái niệm TQMs nh quy trình dạng đầu t liên tục hoạt động Các nhà sản xuất cần phải thực nỗ lực cải thiện chất lợng hoạt động sản xuất kinh doanh Không ngừng cải thiện chất lợng(CQI) phơng pháp có chọn lọc hệ thống nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm Mục tiêu CQI cố gắng làm tốt tiêu chuẩn công nghiệp tại, đồng thời thiết lập hệ thống tiêu chuẩn Việc xác định đợc vấn đề phát sinh đa giải pháp khắc phục yếu tố then chốt việc tạo lực cạnh tranh Các nhà sản xuất ô tô Nhật ví dụ, họ đà sử dụng CQI nhằm đáp ứng vợt mức yêu cầu ớc vọng khách hàng CQI phải phần thiết yếu chiến lợc hoạt ®éng cđa doanh nghiƯp viƯc t¹o u thÕ cạnh tranh Cải thiện chất lợng cần đợc mở rộng áp dụng cho tất hoạt động nh quan hệ doanh nghiệp, bao gồm nhà cung cấp, khách hàng đội ngũ nhân viên Honda ví dụ , CQI có nghĩa giảm bớt bất hợp lý rung động theo tiêu chuẩn nghiêm ngặt cho mẫu xe Kính chắn gió đợc cải thiện năm để tháo lắp dễ dàng nhanh hơn, đồng thời đợc cải tiến hình dáng để giảm bớt tiến ồn sức cản gió Động đợc cải tiến, ngày dễ kiểm tra ổn định Những cải tiến liên tục nhanh chóng mang lại kết quả, xe Honda niềm mơ ớc khách hàng Những nỗ lực cải thiện chất lợng không ngừng làm thay đổi chất quy trình sản xuất doanh nghiệp nhằm hớng tới mục đích tạo u trớc đối thủ cạnh tranh Một yếu tè quan träng cđa CQI lµ chn hãa B»ng chn hóa, doanh nghiệp so sánh, tìm ý tởng, kỹ thuật, phơng thức hoạt động đà tạo nên thành công công ty khác Chuẩn hóa quy trình bao gồm nhiều bớc nghiên cứu so sánh u điểm công ty mẫu Trớc hết, doanh nghiệp cần phải xác định công đoạn hoạt động cần phải cải thiện; thứ hai nhà quản lý cần hÃng đà thành công công đoạn đó; thứ ba doanh nghiệp cần liên hệ với nhà quản lý công ty mẫu để học hỏi vấn đề, kinh nghiệm giải pháp Cuối doanh nghiệp thực hành công đoạn theo mô hình công ty mẫu Chuẩn hoá phần quan trọng trình cải thiện nâng cao chất lợng, qua tạo điều kiện cho doanh nghiệp rút ngắn thời gian trình cải tiến quy trình sản xuất Rất nhiều công ty lớn giới đà nh Xerox, Ford, Intel Corning đà sử dụng chuẩn hoá nh công cụ hữu hiệu để nâng cao lực cạnh tranh 10 CQI tạo dòng sản phẩm mới, doanh nghiệp áp dụng CQI tạo đợc sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh không dễ bắt chớc Hơn nỗ lực CQI giúp đội ngũ nhân lực có hiểu biết sâu sắc quy trình làm việc, nh tìm phơng pháp việc nâng cao hiệu suất Những đặc điểm làm cải thiện triệt để khả cạnh tranh doanh nghiệp 3/ Xây dựng văn hóa chất lợng Khi nhà quản lý trọng đa chất lợng nh phần quy trình hoạt động, tự tạo lực cạnh tranh cho công ty, từ hình thành nên dạng văn hóa chất lợng mang đặc thù công ty Có thể nói TQM CQI nhân tố chủ yếu giúp công ty đạt đợc mục đích kinh doanh định trớc Các đối thủ cạnh tranh dễ dàng chép sản phẩm, thiÕt kÕ c«ng nghƯ, nhng kh«ng dƠ chÐp quy trình đào tạo, ý thức chất lợng đội ngũ nhân viên Mối quan hệ doanh nghiệp với nhân viên khách hàng nhân tố thiết yếu tạo động lực phát triển doanh nghiệp, đặc điểm khó nắm bắt chép II táI cấu trúc: thiết kế lại trình sản xuất kinh doanh Nhóm nhà quản lý đảm nhận hoạt động nhằm nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp đợc gọi nhóm quản lý chiến lợc Quản lý chiến lợc trình t duy, thiết kế tìm ý tởng hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Nó đợc coi hoạt động kinh doanh công ty Trong vài trờng hợp, quản lý chiến lợc đợc hiểu rộng quản lý chất lợng liên tục đợc hoàn thiện biết đến nh câu hỏi sở: Nếu bắt đầu theo hớng đó, có đợc lợi ích tốt hơn? Doanh nghiệp sử dụng quản lý chiến lợc thờng mong muốn khách hàng Đó cách tiếp cận khách quan đòi hỏi yêu cầu kinh doanh: Phải tổ chức hoạt động công ty nh nào? hành động sao? Những hạn chế cần tránh? Xây dựng chuẩn chất lợng nh nào? Các quy trình hoạt động thiết yếu ảnh hởng tới khâu thiết kế, sản xuất, vận chuyển giao nhận sản phẩm cần phải đợc cải tiến thờng xuyên, cần đợc tổ chức lại để tạo gia tăng sản lợng cắt giảm chi phí Song song với công việc cần phải loại trừ bớt quy trình không cần thiết Điều cốt lõi quản lý chiến lợc doanh nghiệp phải lựa chọn đa vào hoạt động hiệu Tái cấu tổ chức kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định hoạt động quy trình cần nâng cao chất lợng để qua tăng cờng khả cạnh tranh Những công nghệ mới, đặc biệt hệ thống thông tin xử lý dựa sở máy tính, coi thay đổi cấu kinh doanh nhu cầu thiết yếu đặc thù riêng ngành Họ phải trớc đối thủ thời gian, thời gian ngắn họ phải đa đợc sản phẩm trớc đối thủ cạnh tranh Những yếu tố đằng sau việc tái cấu 11 Hiệu thay đổi cấu kinh doanh phụ thuộc vào yếu tố phát triển vủa môi trờng: (a) Sự rút ngắn chu kỳ sống sản phẩm, (b) Sự hiểu biết thông tin tốt hơn, (c) Những chi phí ẩn không hiệu a/ Sự rút ngắn chu kỳ sống sản phẩm Trong nhiều ngành công nghiệp, vòng đời sản phẩm ngày bị rút ng¾n VÝ dơ Motorola biÕt r»ng chu kú sèng cđa dòng sản phẩm điện thoại tin nhắn khoảng tháng Chu kỳ sống bị rút ngắn buộc công ty phải nhanh chóng đổi quan trọng phải nhanh chóng đa sản phẩm hay dịch vụ đến khách hàng Máy laptop, thiết bị mạng, thiết bị điện tử gia đình, phần mềm vv thiết bị thay đổi nhanh Chiến lợc công ty ngành công nghiệp phải đa phiên cho sản phẩm trớc đối thủ cạnh tranh Khái niệm lỗi mốt tính theo tháng không theo năm Thiết kế, sản xuất, hoạt động makerting cần phải trọng tới phản ứng giao hàng nhanh thị trờng Nhanh chóng đổi ngày đà trở thành nhân tố quan trọng việc nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp b/ Cờng độ thông tin: Sự phát triển máy tính hệ thống xử lý liệu cho phép doanh nghiệp lu trữ lợng thông tin khổng lồ, nhiều so với cách lu trữ giấy Sự gia tăng máy tính đà thay đổi cách cạnh tranh doanh nghiệp Tốc độ xử lý thông tin đà trở nên thiết yếu đặc biệt quan trọng việc giữ chân khách hàng Ví dụ, ngành nh ngành dịch vụ tài viễn thông ngành dựa nhiều vào công nghệ thông tin hoạt động Tại Fidelity Investments, cho ví dụ viễn thông dịch vụ mạng Internet đà thay thủ tục giấy tờ rờm rà, làm giảm chậm trễ trình làm việc với khách hàng cá nhân Sự tăng cờng thông tin không giới hạn dịch vụ Những đại diện bán hàng Motorola cho tin nhắn mối liên kết mạng máy tính Những máy tính cầm tay chuyển yêu cầu khách hàng ddowwn hàng đặc biệt trực tiếp đến nhà máy Nhiều công ty thu nhận dự báo thị trờng từ đại diện thơng mại thông qua internet, điều cho phép công ty có sách sản phẩm giá c/ Những chi phí ẩn tính không hiệu Nhiều hÃng, chí ngành công nghiệp thay đổi, phải chịu khoản chi phí không nhỏ cho tính không hiệu từ bên doanh nghiệp Tính không hiệu xuất từ việc thống kê lấy thông tin không đầy đủ, từ sai hỏng việc đáp ứng đơn hàng, kết doanh nghiệp khách hàng Việc xử lý thông tin chậm làm chậm trình phản hồi tới khách hàng, tạo xung đột cung cầu làm tăng chi phí cho doanh nghiêp Tự động hóa công nghệ thờng xuyên hỗ trợ cho quy trình hoạt động cũ phơng thức làm tăng chi phí Nhờ đó, công ty nhận thêm đợc dịch vụ khách hàng, thời gian phát triển sản phẩm, vòng quay sản phẩm đợc chấp nhận mà ngời quản lý thực với kế hoạch sáng Những chi phí ẩn làm giảm lợi nhuận công ty, 12 gặp phải quy trình không hiệu quả, không thực cần thiết cần mạnh dạn loại bỏ Chúng yếu tố làm giảm u cạnh tranh Các bớc tái cấu: Mặc dù công ty có phơng thức thay đổi cấu kinh doanh riêng, nhng chúng phải tuân thủ số bớc định Các nhà quản lý phải có trách nhiệm giải vấn đề sau: (1) xác định rõ mục đích cần thiết, (2) Ước định kết tác động liên hoàn, (3) Liên kết trực tiếp với nhà cung cấp khách hàng Lý tởng tái cấu khiến cho nhiều công ty có đợc bớc nhảy vọt việc tiến hành giảm chi phí nâng cao chất lợng việc giảm thời gian, lỗi trình làm việc a/ Xác định rõ mục đích cần thiết: Thay đổi cấu kinh doanh thay đổi hệ thống, nhiều quy trình nằm sâu bên công ty Bớc nhà quản lý cần thực giải câu hỏi nhất: Họ thực quy trình nh họ khởi điểm? Qua câu hỏi nhà quản lý đội ngũ nhân viên nhận thức đợc tính cấp thiết phải có kế hoạch hay chiến lợc kinh doanh rõ ràng Và để có đợc điều nhà quản lý nhận phải thay đổi cấu kinh doanh lòng doanh nghiệp Qua công việc cần phải có kết hợp nh định, phân phối hàng hóa, công việc liên hoàn cần phải có thay đổi cấu nh chiến lợc Và cuối thay đổi cấu kinh doanh để tạo đột phá u cạnh tranh không ý nghĩa khách hàng không quan tâm tới sản phẩm Tóm lại chiến lợc công ty, nhu cầu khách hàng, quy trình sản xuất tốt tạo u cạnh tranh cho doanh nghiệp b/ Ước định kết tác động liên hoàn Trọng tâm thay đổi cấu kinh doanh tập trung vào kết tác động liên hoàn vào nhiệm vụ chức Trớc hầu hết nhà sản xuất hoạt động makerting thờng tập trung vào nhiệm vụ chức cụ thể Kết nỗ lực hoạt động doanh nghiệp đơn sản xuất theo tiến độ công việc, theo dòng sản xuất, theo thống kê Những thông tin bên không mang lại tính hiệu cao cho doanh nghiệp, sản phẩm làm không đáp ứng đợc nhu cầu khách hàng dù r»ng doanh nghiƯp cã thĨ cã hiƯu st cao Thay đổi cấu kinh doanh nỗ lực khác khiến nhà quản lý chiến lợc phải bám sát theo yêu cầu từ bên ngoài, nhu cầu khách hàng kết kinh doanh Kết thớc đo hiệu hoạt động doanh nghiệp Thay hoạt động đơn theo nhiệm vụ đợc giao đội ngũ nhân viên phải xác định lại vai trò họ theo tiêu chí mới, tiêu chí vỊ hiƯu st lµm viƯc, vỊ doanh thu, vµ qua lợi nhuận Quá trình thay đổi cấu đơn kỹ thuật diễn nhng là thay đổi cấu kinh doanh Thay đổi cấu kinh doanh nhằm vào mục đích hoạt động cuối doanh nghiệp Các doanh nghiệp hoạch định chiến lợc quản lý theo thông tin hớng ngoại giảm thời gian đa nguyên vật liệu vào sản xuất, giảm thời gian cho 13 chu trình sản xuất, không cần kiểm kê, tăng thời gian phát triển sản xuất cuối tăng hài lòng khách hàng Những kết đợc đánh giá so sánh với đối thủ cạnh tranh Sử dụng số liệu thông tin hớng ngoại giúp hÃng tìm đợc điểm mạnh so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời giảm bỏ hẳn thói quen xấu trình hoạt động Đối với cá nhân, việc thay đổi cấu kinh doanh thay đổi họ theo mong muốn, kết kinh doanh thông tin hớng ngoại Môi trờng công việc đòi hỏi nhân viên phải có thêm nhiều kỹ mới, thêm lực yêu cầu khác c/ Mối liên hệ trực tiếp khách hàng nhà cung cấp Một yếu tố ảnh hởng tới thành công thay đổi cấu kinh doanh quản lý tốt mối quan hệ nhà cung cấp khách hàng Đây bớc đà đợc áp dụng cho hầu hết công ty ngành công nghiệp khác Thời kỳ phát triển internet hệ thống mạng thông tin ảo đà buộc doanh nghiệp phải tích cực việc quản lý mối quan hệ khách hàng nhà cung cấp để nhận dạng phát triển nhu cầu khách hàng Hệ thống liên kết máy tính ngày gắn kết doanh nghiệp với đối tác họ, nhà cung cấp khách hàng việc dễ dàng chia sẻ ý tởng nh số liệu thiết kế Thực chất thay đổi cấu kinh doanh xoá bỏ thói quen tạo ngăn cách đối tác cá nhân, công ty, làm cho nhà cung cấp khách hàng ngày trở nên gắn bó chặt chẽ Mỗi phận trở nên chuyên môn hóa cao nhà cung cấp chủ yếu đảm nhận tốt công việc mà trớc doanh nghiệp phải làm giám sát Ví dụ số nhà cung cấp công nghiƯp «t« nh Breed Technologies, Magna International, Allied Signal, Federal Mogul, Echlin, SPX, Dân v.v nha tổ choc xây dựng nên hội đồng tên tuổi cho Generals Morto, Ford DaimlerChrysler Việc liên kết với khách hàng nhà cung cấp thông qua kênh giao tiếp, internet qua mạng liên kết ảo Thay đổi cấu kinh doanh cho phép đối tác can thiệp sâu vào tình hình hoạt động công ty Việc làm chuyên môn hoá đối tác, đối tác chuyên vào công đoạn hay việc định trớc Doanh nghiệp trở nên gắn kết chặt chẽ với hệ thống đặt hàng khách hàng, tạo điều kiện đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, đồng thời giảm thiểu đợc chi phí liên quan Lợi nhuận từ tái cấu tổ chức hoạt động kinh doanh Các doanh nghiệp áp dụng việc thay đổi tái cấu kinh doanh thờng dùng phơng cách quản lý thống kê JIT(just in time), coi chìa khoá thành công JIT kỹ thuật mô việc kiểm soát quản lý số liệu thống kê, hiệu việc làm giảm thời gian nguồn lực việc quản lý hàng tồn kho quy trình sản xuất Khi áp dụng JIT, doanh nghiệp sản xuất đủ số lợng mặt hàng mà khách hàng yêu cầu, hàng tồn kho =0 Đối với số doanh nghiệp hàng tồn kho làm tăng chi phí cách đáng kể, doanh nghiệp làm tốt JIT chi phí giảm thiểu đợc chi phí Hơn nhà cung cấp dễ dàng thay đổi mẫu mà thiết kế sản 14 phẩm Ngoài JIT mang lại mối quan hệ chặt chẽ nhà cung cấp khách hàng Nếu thực tốt việc áp dụng JIT vào sản xuất cho nhà cung cấp khách hàng tạo điều kiện cho doanh nghiệp tạo quy trình sản phẩm Nhà cung cấp giúp doanh nghiệp tạo chuẩn thiết kế, sản xuất sản phẩm Khách hàng giải thích thật chi tiết sản phẩm dịch vụ Các công ty áp dụng thay đổi cấu kinh doanh thấy rõ hiệu mang lại việc tối u hóa quy trình sản xuất Điều quan trọng thời gian đa sản phẩm đợc rút ngắn, làm tăng hài lòng khách hàng, tạo bớc đột phá lực cạnh tranh Chi phí tái cấu kinh doanh Khi áp dụng thay đổi cấu kinh doanh, thân việc áp dụng làm nảy sinh số vấn đề: (1) Một số doanh nghiệp không xác định đợc đối tợng trình thay đổi cấu kinh doanh Rất doanh nghiệp áp dụng thay đổi cấu kinh doanh cho hoạt động không cần thiết Ví dụ cấu cung cấp máy tính cho thơng nhân Texas Instrument đà trở thành điểm gây tranh cÃi mà TI không kiếm đợc thị trờng cho máy tính cá nhân; (2) Việc áp dụng thay đổi cấu kinh doanh gây lÃng phí nhân công, việc bỏ bớt số quy trình, rút ngắn số công việc, doanh nghiệp tạo nhu cầu nhân lực đột biến, tạo giÃn nhân công trình hoạt động; (3) Thay đổi cấu kinh doanh quy trình tốn kém: tất công việc phải đợc dẫn lại Nhân viên cần phải đợc đào tạo lại theo hớng đạt đợc mục tiêu quy trình áp dụng Hệ thống xử lý thông tin cần phải đợc thay nhà quản lý phải thay đổi thông lệ kế toán, hành chính, báo cáo, mối quan hệ với nhà cung cấp, giao hàng, dịch vụ khách hàng vv Quan trọng nhà quản lý cao cấp phải t định hớng lại cho toàn nhân viên bám sát mục tiêu thay đổi cấu kinh doanh Định hớng thay đổi cấu kinh doanh Doanh nghiệp phải cải thiện để phát triển, yếu tố quan trọng làm nên lực cạnh tranh u kỹ thuật, công nghệ quản lý Để đạt đợc u đó, doanh nghiệp thờng áp dụng thay đổi cấu kinh doanh Thay đổi cấu kinh doanh thay đổi chất quy trình hoạt động nh đội ngũ nhân lực doanh nghiệp Vì thay đổi cấu kinh doanh chiến lợc cần đợc hoạch định tốt coi nh yếu tố sống doanh nghiệp iii Điện toán hóa quy trình sản xuất(CIM) Trong vòng vài chục năm qua phát triển khoa học kỹ thuật đà thay đổi hoàn toàn mặt tất ngành công nghiệp Sự gia tăng điện toán hóa sản xuất(CIM) hệ thống sản xuất đa năng(FMS) làm thay đổi phơng thức sản xuất doanh nghiệp Các nhà sản xuất ứng dụng CIM FMS tăng sản lợng với đơn giá sản phẩm ngày thấp Trớc doanh nghiệp không áp dụng CIM FMS thờng phải đối mặt với nghịch lý sản xuất, là: Càng sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm để giảm đơn giá đa dạng hóa sản phẩm Thờng nhà quản lý chọn cách giảm đơn giá ngăn cản doanh nghiệp đổi 15 Chúng ta cần xét xem CIM FMS thay đổi chất trình sản xuất nh để khắc phục nhợc điểm Trong doan nghiệp thành công, đổi mới, suất, chi phí thấp, chất lợng cao, đa dạng hóa sản phẩm đợc kết hợp với cïng mét hÖ thèng Khoa häc kü thuËt đà thay đổi chiến lợc cạnh tranh, tạo nhiều phát minh sáng chế Ngày phát minh sáng chế thờng xuất trình sản xuất không đơn phòng thí nghiệm, quy trình sản xuất đóng vai trò rÊt quan träng viƯc t¹o u thÕ c¹nh tranh Chúng ta xem xét tác động CIM FMS tới quy trình sản xuất, tới chiến lựơc sản xuất kinh doanh tới kỹ nh tay nghề nhân viên Sự thay đổi quy trình sản xuất dới tác động điện toán hóa Khi áp dụng CIM FMS, doanh nghiệp đợc điện toán hoá quy trình sản xuất Nhà quản trị sử dụng hệ thống sở liệu liên kết phận nh thiết kế, tổ chøc, s¶n xt vv cïng mét hƯ thèng HƯ thống đồng làm giảm xung đột giá đa dạng hóa sản phẩm CIM FMS thay đổi quy trình sản xuất nh sau: Khả đáp ứng nhanh nhu cầu thị trờng Doanh nghiệp nhanh chóng đáp ứng đợc nhu cầu thị trờng, từ thiết kế, số lợng, tính yêu cầu khác Sản xuất trở nên gắn kết với nhu cầu khách hàng Tính linh động sản xuất Các nhà máy đa dạng hóa loại sản phẩm khác mà không tăng đơn giá Khi chi phí cho thay đổi, cài đặt, bố trí lại nhà xởng, máy móc thiết bị đợc giảm bớt Doanh nghiệp chủ động đa sản phẩm với số lợng chủng loại theo nh yêu cầu thị trờng Tăng khả sản xuất qua việc giảm thời gian tiếp nhận nguyên liệu Thời giam tiếp nhận nguyên liệu đợc rút ngắn, nhờ trợ giúp ứng dụng máy tính, sensor, phần mềm, giảm bớt đợc tác nghiệp kiểm kê Nút cổ chai quản lý sản xuất đợc giảm bớt Giảm chi phí cố định CIM FMS làm gia tăng khả đa dạng hóa sản phẩm, làm giảm chi phí cố định CIM FMS làm tăng tính dây chuyền sản xuất tức dùng dây chuyền đa đợc nhiều hẳn chủng loại sản phẩm so với cách quản lý cũ So sánh kiểu quản lý sản xuất: Đặc điểm công nghệ quản lý sản xuất theo kiểu truyền thống Đặc điểm công nghệ quản lý sản xuất có ứng dụng CIM Quy mô kinh tế sở cho hoạt Phạm vi kinh tế định hớng cho sản động sản xuất xuất Đờng cong kiến thức dựa chép Cắt ngắn chu kỳ sản xuất sản phẩm đơn 16 Chuyên môn hoá nhiệm vụ cứng Nhà máy đa chức năng, sản xuất linh nhắc nâng cao chất lợng hoạt đa dạng Chậm thay đổi Đáp ứng nhanh với thay đổi Kết Tập trung hóa Phân tán hóa Các nhà máy với quy mô lớn Năng suất riêng lẻ quy mô nhỏ Thiết kế sản phẩm tiêu chuẩn với vòng Linh hoạt vòng đời ngắn đời dài Mức thay đổi chậm độ ổn định cao Có khả thay đổi Hàng tồn kho đợc sử dụng nh phần Rất nhiều sản phẩm quen thuộc đệm ảnh hởng điện toán hóa tới chiến lợc sản xuất công ty Sự thay đổi lực sản xuất áp dụng điện toán hoá làm thay đổi chiến lợc hoạt động doanh nghiệp Điện toán hóa kết hợp với quản lý chất lợng toàn diện TQM thay đổi cấu kinh doanh nâng cao lực canh tranh công ty Khi áp dụng CIM CFS vào sản xuất kinh doanh, kinh nghiệm vận hành, quản lý cho đơn vị sản phẩm đợc áp dụng cho dòng sản phẩm Sự động tÝnh thÝch nghi cao cho phÐp doanh nghiƯp dƠ dµng thâm nhập thị trờng, đa sản phÈm míi víi rÊt Ýt chi phÝ ph¸t sinh Sù thay đổi nhanh chóng thiết kế mẫu mà đa dạng hóa sản phẩm tạo lực cạnh tranh đáp ứng đợc nhu cầu chung nh khách hàng Sự thích nghi đà nhanh chóng trở thành yếu tố tạo nên tính cạnh tranh nhà sản xuất công nghiệp Để nâng cao khả phận công ty phải ngày gắn kết với Một u điểm việc áp dụng CIM vµ CFS lµ lµm cho thiÕt kÕ vµ chÕ tạo liên hệ chặt chẽ với Hệ thống trợ gióp thiÕt kÕ(CAD) gióp ngêi cã thĨ kiĨm tra thử nghiệm ý tởng nguyên mẫu thiết kế Thiết kế mẫu đợc lu trữ th viện hệ thống CIM đợc sử dụng cần Việc kết hợp thiết kế với sản xuất giúp doanh nghiệp nhanh chóng khắc phục nhợc điểm tính lỗi mốt sản phẩm Các nhà sản xuất ô tô Hoa kỳ sử dụng CAD nh công cụ hữu hiệu nhà máy sản xuất nh phòng thí nghiệm chuyên môn việc tạo phiên hay mẫu xe Một u điểm CIM thúc đẩy phát triển công nghệ liên quan Ví dụ nh nhà máy sản xuất PC dễ dàng sản xuất sản phẩm trợ giúp nh máy văn phòng hay thiết bị điện gia dụng Motorola ví dụ: họ sản xuất bo mạch cho nhiều ngành công nghiệp khác Tác động quy trình sản xuất lên đội ngũ nhân lực công ty Điện toán hóa công nghệ có ảnh hởng lớn tới đội ngũ nhân viên doanh nghiệp Các thói quen mới, tập trung, hứng thú công việc, tính 17 chuyên nghiệp thay thói quen xấu Để thành công doanh nghiệp ứng dụng điện toán hóa, nhân viên phải tự trang bị cho kỹ làm việc chuyên nghiệp, mà công việc trực tiếp đòi hỏi kỹ Chất lợng nhân lực đợc nâng cao, công nhân lúc đảm nhiệm đợc nhiều công việc khác Sự gia tăng ứng dụng điện toán hóa khiến cho nhân viên phải biết nhiều công đoạn hơn, nhiều chuyên môn Số lợng nhân công giảm xuống, nhiên số nhân công phải nắm đợc nhiều kỹ năng: Họ phải biết cách điều khiển phần mềm, cách vận hành hệ thống sản xuất đợc tự động hóa cao Những đòi hỏi ngày làm hoàn thiện lực làm việc nhân viên Qua hình thành nhóm đa làm đợc nhiều nhiệm vụ, nhiều quy trình lúc Nhóm đa đảm nhận gần nh tất khâu: thiết kế, chế tạo, makerting theo mục tiêu định trớc Nhóm cần có quy mô nhỏ nhng chuyên nghiệp để áp dụng ý tởng thời gian ngắn Công nhân nhà máy tơng lai có nhiều điểm khác biệt với công nhân nay, họ giống kỹ thuật viên Các nhà máy sử dụng lao động phổ thông trớc, tỷ lệ lao động trực tiếp sản phẩm giảm rõ rệt iV tác động internet tới u cạnh tranh Internet đà làm cuôc cách mạng thông tin có ảnh hởng sâu sắc tới ngành công nghiệp, làm thay đổi tận gốc rẽ hình thái hoạt động sản xuất kinh doanh Trong ngành công nghiệp nh dịch vụ ngân hàng, du lịch Internet đà trở thành công cụ thiếu Một số nhà sản xuất công nghiệp nh Intel, general Electric, Cisco System đà kết nối trực tiếp hoạt động makerting với khách hàng Từ sử dụng internet lần vào năm 1997 vào hoạt động sản xuất kinh doanh, Intel kiếm đợc tỷ USD/ năm thông qua mạng thông tin Nh thấy Internet có ảnh hởng không nhỏ tới chiến lợc hoạt động công ty Tác động internet tíi u thÕ c¹nh tranh Tríc hÕt cã thĨ thÊy Internet giúp cho doanh nghiệp liên lạc đợc với đối tợng nào, để xúc tiến kinh doanh với chi phí không đáng kể Điều làm ngời ta lo ngại lợi nhuận mà Internet mang lại làm cho nhiều doanh nghiệp phá vỡ rào cản nhập thị trờng Qua môi trờng Internet doanh nghiƯp cã thĨ thiÕt lËp nh÷ng mèi quan hƯ với nhà cung cấp khách hàng, đồng thời bỏ qua nhiều kênh phân phối truyền thống Internet ®ång nghÜa víi viƯc ®iỊu chØnh s¶n phÈm theo nhu cầu khách hàng cần phải đợc làm dẫn tới chu kỳ xuất xởng sản phẩm ngày đợc rút ngắn Sự thay đổi làm doanh nghiệp phải chuyên nghiệp việc thu thập, xử lý thông tin Doanh nghiệp hoàn toàn củng cố thắt chặt mối quan hệ nhà cung cấp khách hàng Qua Internet nhà cung cấp nhận đơn đặt hàng, giao hàng, nhận khiếu nại có đa dẫn Internet kênh thông tin quan trọng việc xúc tiến bán hàng Điều có ý nghĩa ngành dịch vụ nh du lịch, chuyển phát nhanh Các công ty chuyển phát nhanh nh UPS, Fedex 18 khách hàng theo dõi tiến độ giao hàng nh tình trạng thời gian giao hàng dự kiến Xây dựng mô dây chuyền cung cấp Internet tạo điều kiện cho doanh nghiệp xích lại gần nhà cung cấp thay tạo quy trình Ngành ô tô ví dụ, nhà sản xuất lớn sử dụng Internet để hợp tác với số nhà cung cấp để tạo sản phẩm Khi mét nhµ cung cÊp cã thiÕt kÕ míi, hä chuyển toàn quy cách qua mạng thông tin intranet tới nhà sản xuất Nhà sản xuất dùng thiết kế thử nghiệm cho mẫu xe khác mình, trình đó, nhà sản xuất đa đóng góp chỉnh sửa gửi lại cho nhà cung cấp Có thể thấy việc sử dụng Internet tạo dây chuyền cung cấp ảo nh tiết kiệm đợc nhiều thời gian nguồn lực việc cho đời mẫu sản phẩm Trớc đời mẫu xe nhà sản xuất thờng tới năm, áp dụng Internet công nghệ chế tạo việc cho đời sản phẩm dới 20 tháng Những động lực cạnh tranh internet Internet có ảnh hëng to lín mèi quan hƯ gi÷a doanh nghiƯp víi nhà cung cấp, doanh nghiệp với nhà phân phối khách hàng, mối quan hệ cần đợc nhìn nhận củng cố lại theo mô hình khác hẳn Ví dụ: Amazon.com đà trở thành nhà cung cấp hàng đầu loại văn hóa phẩm qua kênh tiếp cận khách hàng dựa Inernet Các kênh mang lại lợi nhuận thờng kênh gián tiếp qua cổng nh trang yahoo.com, excite.com, lycos.com, họ đà thành công với cách làm Việc thiết lập kênh phân phối, tiếp cận makerting khách hàng có sử dụng Inernet sở bền vững để doanh nghiệp hoạt động hiệu Việc tạo kênh tiếp cận cần phải đợc ý mức chiến lợc cạnh tranh doanh nghiệp Bộ máy kinh doanh dựa Inernet trớc hết thiết lập hệ thống quản lý thông tin dựa kinh nghiệm trình độ đội ngũ nhân viên Quan trọng không cần xây dựng thơng hiệu đủ hấp dẫn qua khơi gợi giá trị sản phẩm khả cạnh tranh Cần phải làm tốt việc có thực tế có nhiều khách hàng thói quen sử dụng internet Internet làm thay đổi chất chi phí hệ thống phân phối, gia tăng lợi nhuận, doanh nghiệp cần coi việc tiếp cận khách hàng qua internet nh phần quan trọng chiến lợc kinh doanh Ngoài internet làm thay đổi cách tiếp cận khách hàng, làm họ hài lòng chủ động tạo nhu cầu HÃng Land's End hÃng bán lẻ quà tặng Hoa kỳ Họ thiết kế gian hàng mạng, mà tạo phần lu trữ quản lý thông tin cá nhân Những giao diện tạo điều kiện cho cá nhân lu trữ thông tin riêng (ví dụ ngày tháng năm sinh ngời gia đình, ngày kỷ niệm vv) Trớc ngày kỷ niệm tuần, hÃng gửi thông báo tới ngời sử dụng đồng thời gợi ý quà kỷ niệm với ý tởng khác Và thờng khách hàng thích thú với gợi ý V tổ chức doanh nghiệp tơng lai Trong tơng lai, doanh nghiệp định hớng hoạt động theo hớng khác xa so với Các nhà quản trị cao cấp hiểu nhân lực nhân tố nắm 19 giữ nguồn lực u cạnh tranh Các lợi nh sản phẩm mới, nhà xởng, kênh phân phối đóng vai trò định, nhiên cạnh tranh ngày gay gắt hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải có hoạch định chiến lợc dài hạn với trọng tâm nhân lực Doanh nghiệp tơng lai phải tiếp tục tiến hành quản lý chất lợng, thay đổi cấu kinh doanh, đa vào áp dụng phát minh sáng chế để nâng cao lực cạnh tranh Tuy nhiên sở để thực quy trình trình độ đội ngũ nhân viên Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào việc nhân lực có phát huy đợc khả sáng tạo, nh áp dụng kỹ làm viêc tốt hay không Doanh nghiệp coi nhân viên nh robot, với nhiệm vụ đơn giản theo quy trình định trớc Việc áp dụng công nghệ, phơng pháp mới, cải tiến phát minh phải dựa nhận thức, kỹ nhân viên nh khả đáp ứng họ Thành công doanh nghiệp trình phát triển sản phẩm mới, thâm nhập thị trờng, áp dụng công nghệ tiên tiến phụ thuộc nhiều vào việc đào tạo nh khuyến khích thúc đẩy đội ngũ nhân viên Các nhà sản xuất lớn đà nhanh chóng nhận chất lợng nhân lực nhân tố then chốt tạo nâng cao lực cạnh tranh Vai trò nhân lực sản xuất kinh doanh đại thể rõ kiểu "liên kết nhóm" Liên kết nhóm kết hợp thiết kế, chế tạo, makerting hoạt động khác đợc thực nhóm đa năng, nhóm liên hệ chặt chẽ với nhà cung cấp khách hàng Trên thực tế, liên kết nhóm tạo đột phá hiệu làm việc khắc phục đợc bất cập hạn chế máy hành thông thờng Liên kết nhóm có đặc điểm sau: (1) Tính hiêu nhóm đa năng, (2) Quan hệ chặt chẽ nhóm với khách hàng nhà cung cấp, (3) mối quan hệ thành viên Tính hiêu nhóm đa Nhóm đa nhóm nhỏ đảm nhận nhiều nhiệm vụ khác nh thiết kế, công nghệ, sản xuất, dịch vụ, kế toán tài với mục tiêu xác định trớc Những nhóm động dễ thích nghi với tính chất công việc khác công ty Họ tự chịu trách nhiệm có quyền thay đổi nguyên tắc cần để hoàn thành nhiệm vụ Trình độ nhóm thành viên đợc nâng cao cải thiện khả học hỏi lợng thông tin vợt trội Nhân viên nhóm đa hoàn toàn thoải mái trao đổi với ý tởng giải pháp Các thành viên bình đẳng vấn đề đợc bàn bạc kỹ mà sức ép từ nhà quản lý Cách tiếp cận khuyến khích thành viên tự trao đổi ý kiến, sáng tạo học hỏi lẫn Quan trọng thành viên áp dụng kỹ năng, tri thức vào công việc trực tiếp kiểm tra đợc kết Bằng việc thành lập nhóm đa nh trên, doanh nghiệp thay đổi cách tổ chức vận hành Biểu đồ cho thấy so sánh hình thái tổ chức hoạt động doanh nghiệp tơng lai so với Các doanh nghiệp tổ chức theo kiểu phòng, ban chức nh phận thiết kế, sản xuất, makerting, tài ngăn cản trao đổi thông tin ý tởng công ty, điều làm hạn chế học hỏi kiểm tra kết hoạt động trực tiếp Mỗi lần thông tin qua cấp quản lý, thờng bị biến điệu sau nhiều lần nh vậy, nhà 20 quản lý cấp cao có thông tin xác Doanh nghiệp tơng lai trở nên nhỏ gọn hơn, chuyên nghiệp đa tồn cấp quản lý trung gian Biểu đồ 1-So sánh kiểu quản lý truyền thống với kiểu nhóm đa 21 Quan hệ đối tác với khách hàng nhà cung cấp Doanh nghiệp tơng lai trọng tới quan hệ khách hàng nhà cung cấp hơn, quan hệ đối tác hớng ngoại hoạt động tạo giá trị gia tăng doanh nghiệp Mối quan hệ tạo liên minh thắt chặt gắn kết đối tác Khách hàng nhà cung cấp can thiệp nhiều vào định sản xuất, trình chế tạo, phát triển sản phẩm phân phối hàng Quan hệ đối tác hớng ngoại xóa bỏ dần ngăn cách đối tác, giảm lÃng phí, tăng chu trình sản xuất, rút ngắn thời gian đa sản phẩm Sự can thiệp khách hàng nhà cung cấp tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên đối tác làm việc nh nhóm đa Biểu đồ cho thấy hoạt ®éng träng t©m cđa doanh nghiƯp sÏ cã sù tham gia nhà cung cấp khách hàng Mối quan hệ hợp tác ngày chặt chẽ, đối tác nhanh chóng kết hợp thành liên minh chiến lợc Khi nhà cung cấp khách hàng hình thành mối quan hệ làm ăn lâu dài, nắm giữ công nghệ quan trọng, thị trờng sản phẩm nhiều nơi, nhà cung cấp đặt văn phòng nhà máy khách hàng, giúp cho nhà cung cấp thu hút ý nhanh chóng nắm bắt nh đáp ứng đợc nhu cầu khách hàng Đến lợt mình, nhà cung cấp phải cải thiện quy trình để nâng cao chất lợng hoạt động cho phù hợp với yêu cầu khách hàng 22 Biểu đồ 2-Sự chuyển tiếp quan hệ đối tác thành nhóm đa Mối Quan hệ doanh nghiệp với đội ngũ nhân viên Ngày nay, hầu hết doanh nghiệp nhận thức đợc tầm quan trọng đội ngũ nhân viên công ty Để phát huy đợc hết khả nhân viên, doanh nghiệp phải coi họ nh đối tác Nhà quản lý phải coi trọng nh khuyến khích công tác học hỏi kỹ tự đào tạo nhân viên Phân quyền yếu tố quan trọng quản lý, ngời đợc phân quyền đợc ghi nhận mức công sức lao động có thêm động lực làm việc Phân quyền tức chia sẻ bớt quyền định nh trách nhiệm cho nhân viên dới quyền Phân quyền phơng thức quản lý để tạo nên thành công hoạt động nhóm Sức mạnh nhóm nằm khả tập trung định hớng theo kết đặt ra, thành viên nhóm hết lòng công việc đợc tôn trọng nh đối tác Từng thành viên dễ dàng tiếp thu 23 kiến thức có lợi cho công việc, nhóm đợc phân quyền tự tìm cách tăng tốc độ công việc Tự quản lý có ý nghĩa quan trọng không quản lý theo kiểu truyền thống, ngày trở nên quan trọng doanh nghiệp tơng lai Đội ngũ nhân lực đợc trọng thị nh đối tác nguồn lực làm gia tăng đáng kể lực cạnh tranh doanh nghiệp Doanh nghiệp nhanh chóng đạt vị cạnh tranh dễ dàng thích ứng với thay đổi môi trờng kinh doanh mà đội ngũ nhân viên động giàu kỹ Củng cố gia tăng u gồm mặt: Liên tục cải thiện nguồn lực vốn có tìm kiếm nguồn lực Xây dựng mặt phụ thuộc nhiều vào chất lợng nh©n lùc 24 ... việc nâng cao lực cạnh tranh Thậm chí TQM tập trung vào việc xác định nhu cầu khách hàng để tạo lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, mong muốn khách hàng nhân tố để xác định mặt quản lý chất lợng... nỗ lực để cải thiện khả cạnh tranh doanh nghiệp I quản lý chất lợng toàn diện (tqm) Các nhà quản lý doanh nghiệp Mỹ đà sớm nhận tầm quan trọng việc xác định xác u cạnh tranh Trong năm 80, nhiều... táI cấu trúc: thiết kế lại trình sản xuất kinh doanh Nhóm nhà quản lý đảm nhận hoạt động nhằm nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp đợc gọi nhóm quản lý chiến lợc Quản lý chiến lợc trình t duy,