ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN 1 Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5 TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC    QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG 6 SIGMA ĐỂ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD : TS. TẠ THỊ KIỀU AN LỚP : QTKD K5 THỰC HIỆN : NHÓM 5 Biên Hòa, 05 – 2014 ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN 2 Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5 DANH SÁCH NHÓM 5 – QTKD K5 STT Họ tên Phân công nhiệm vụ Ghi chú 1 Đặng Như Ý (Trưởng nhóm) Soạn: Chương II, III Soạn: Bài thuyết trình Thuyết trình: Chương II, III 2 Nguyễn Hoàng An Soạn: Chương I Thuyết trình: Chương I (phần khái niệm 6 Sigma) 3 Nguyễn Văn Quý Soạn: Chương I Thuyết trình: Chương I (phần tiến trình DMAIC) 4 Nguyễn Ngọc Ngọc Soạn: Chương I + Câu hỏi & trả lời cho phần phản biện 5 Phạm Ngọc Tước 6 Trần Ngọc Tài 7 Ngô Thị Thanh Thảo 8 Mai Thị Bích Trâm 9 La Lê Vy Biên Hòa, 05 – 2014 ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN 3 Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 5 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6 1. 6 Sigma là gì? 6 2. Lịch sử hình thành 6 Sigma 8 3. Lợi ích của 6 Sigma 8 4. Kết hợp 6 Sigma và các hệ thống khác 11 5. Tiến trình DMAIC 12 6. Các công cụ chủ yếu khi triển khai 6 Sigma 15 7. Quản lý dự án 6 Sigma 15 8. Tình tình áp dụng 6 Sigma trên Thế giới và tại Việt Nam 16 CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU CÔNG TY THERM-O-DISC VIỆT NAM 19 1. Thông tin chung về Therm-O-Disc và Therm-O-Disc Việt Nam 19 2. Tầm nhìn & sứ mạng 19 3. Sơ đồ tổ chức 20 4. Sản phẩm, thị trường 20 CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP 6 SIGMA CẢI TIẾN QUI TRÌNH SẢN XUẤT BỘ ĐIỀU CHỈNH NHIỆT 36T 23 1. Giai đoạn chuẩn bị trước khi triển khai dự án 6 Sigma 23 2. Triển khai dự án 6 Sigma 24 2.1 Giai đoạn xác định (Define) 24 2.1.1. Lựa chọn dự án 24 2.1.2 Xác định dự án 25 2.1.3 Duyệt dự án 28 2.2. Giai đoạn đo lường (Measure) 28 2.2.1. Xác định nhân tố cần đo lường và lập kế hoạch đo lường. 28 2.2.2 Tổng hợp số liệu 28 2. 3. Giai đoạn phân tích (Analyze) 30 2.3.1. Thống kê mô tả các dữ liệu đo được của quá trình 30 ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN 4 Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5 2.3.2. Phân tích các nguyên nhân có thể và nguyên nhân gốc rễ 31 2.3.3. Tổng hợp nguyên nhân gốc rễ 31 2.4. Giai đoạn Cải Tiến (Improve) 32 2.4.1. Động não tìm các giải pháp khả thi và chọn giải pháp tốt nhất 32 2.4.2. Triển khai kế hoạch áp dụng các giải pháp đã chọn(PDCA) 32 2.4.3. Đánh giá kết quả sau cải tiến 33 2.5. Kiểm soát (Control) 33 2.5.1. Bảng tóm lược kế hoạch kiểm soát 33 2.5.2 Biểu đồ kiểm soát 34 2.5.3 Kiểm soát lợi ích tiềm năng của dự án so với thực tế 34 3. Báo cáo dự án và ghi nhận thành tích 35 4. Tổng hợp về lợi ích tài chính hàng năm của các dự án 6 Sigma 35 5. Tác động tích cực đến thời gian giao hàng 35 6. Đánh giá & Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả chương trình 6Sigma 36 TÀI LIỆU THAM KHẢO ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN 5 Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5 LỜI MỞ ĐẦU Trong xu thế toàn cầu hóa ngày càng tăng, vấn đề của các nhà sản xuất là làm sao tăng cường được sức cạnh tranh của sản phẩm, phấn đấu đạt chất lượng đẳng cấp thế giới đồng thời giảm giá thành sản phẩm. Để làm được việc đó, rất nhiều mô hình quản lý và kiểm soát chất lượng đã được áp dụng như TQM, ISO 9000, HACCP,… Kể từ giữa thập kỷ 80, khi Motorola xem xét một cách nghiêm túc vấn đề chất lượng, tập đoàn này đã có những bước tiến nhảy vọt chẳng hạn giải thưởng chất lượng Malcom Baldrige năm 1988 và bí quyết thành công đó là cuộc cách mạng về chất lượng với 6 Sigma. Sau đó, trong những năm 90 của thế kỷ 20, lần lượt các tập đoàn khổng lồ khác như GE, Allied Signal,…đã triển khai 6 Sigma, đồng thời đóng góp vào việc phát triển thêm các lý luận và phương pháp luận thực hành để biến 6 Sigma thành một trong những phương pháp cải tiến chất lượng phổ biến nhất từ trước đến nay. Đặc biệt ở Mỹ, phần lớn các công ty hàng đầu đều đang tiến hành các chương trình cải tiến theo cách tiếp cận mới 6 Sigma. Không chỉ dừng lại ở lượng hóa phương pháp quản lý, 6 Sigma đã trở thành một tư duy mới trong quản lý, thực sự đem lại giá trị gia tăng cho các tổ chức. Mặc dù phương pháp 6 Sigma được triển khai rộng rãi ở nhiều tổ chức khác nhau trên thế giới như Citigroup, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM, Ford Tuy nhiên 6 Sigma vẫn chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam, chỉ một vài công ty có vốn đầu tư nước ngoài như Amarican Standard, Ford, LG, và Samsung… đã đưa chương trình 6 Sigma vào triển khai áp dụng. Từ những thành công của phương pháp 6 Sigma, tiểu luận này sẽ nghiên cứu thực trạng áp dụng 6 Sigma tại Therm-O-Disc Việt Nam, đây là một trong số các công ty có vốn đầu tư nước ngoài đã triển khai 6 Sigma tại Việt Nam từ năm 2008, để qua đó rút ra những kinh nghiệm thực tế cũng như đánh giá những thành tựu mà 6 Sigma mang lại, và từ đó có thể nghiên cứu áp dụng cho các tổ chức khác. Tiểu luận tập trung nghiên cứu các nội dung sau: 1. Cơ sở lý thuyết phương pháp 6 Sigma 2. Giới thiệu về công ty Therm-O-Disc Việt Nam 3. Phân tích thực trạng áp dụng 6 Sigma để cải tiến quy trình sản xuất bộ điều chỉnh nhiệt 36T ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN 6 Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1. 6 Sigma là gì?  Khái niệm Chữ Sigma (σ) theo ký tự Hy lạp đã được dùng trong kỹ thuật xác suất -thống kê để đánh giá sự sai lệch của các quá trình. Hiệu quả hoạt động của một công ty cũng được đo bằng mức Sigma mà công ty đó đạt được đối với các quá trình sản xuất kinh doanh của họ. Các công ty truyền thống thường đặt 3 hoặc 4 Sigma là mức Sigma chuẩn cho công ty, mặc dù ở mức đó, xác suất lỗi có thể xảy ra là từ 6200 tới 67000 trên một triệu cơ hội. Nếu đạt tới mức 6 Sigma, con số này chỉ còn là 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội. Ðiều này cho phép đáp ứng được sự mong đợi ngày càng tăng của khách hàng cũng như sự phức tạp của các sản phẩm và quy trình công nghệ mới ngày nay. “6 Sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc, 6 Sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không (hay gần như không) có sai lỗi hay khuyết tật” (Bob Galvin – Giám đốc điều hành của hãng Motorola) 6 Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh  Cấp độ của 6- Sigma Sigma là một thuật ngữ thống kê dùng để đo lường sự chênh lệch hướng của một qui trình hiện hữu so với mức hoàn thiện là độ lệch chuẩn trong thống kê. Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm 1 Sigma 690 000 69.000% 2 Sigma 308 000 30.800% 3 Sigma 66 800 6.680% 4 Sigma 6 210 0.621% 5 Sigma 230 0.023% 6 Sigma 3,4 0.00034% Bảng 1: cấp độ của 6 Sigma ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN 7 Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5 Ta hãy làm phép so sánh giữa năng lực của một hoạt động doanh nghiệp điển hình với năng lực là 3.8 sigma với việc đạt được năng lực là 6 sigma. 3.8 sigma 6-sigma 5000 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần 1.7 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần 2 chuyến bay gặp sự cố mỗi ngày Trong 5 năm có 1 chuyến bay gặp sự cố 200,000 đơn thuốc bị kê sai mỗi năm 68 đơn thuốc kê sai mỗi năm mỗi tháng có 7 giờ mất điện 34 năm mới có một giờ mất điện Bảng 2: So sánh cấp độ sigma  Các chủ đề chính của 6 Sigma. Một số chủ đề chính của six sigma được tóm lược như sau: • Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng; • Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức giao động trong quy trình sản xuất và các quy trình quản lý khác; • Xác định căn nguyên của các vấn đề; • Nhấn mạnh việc cải tiến các quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất hay các quy trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng.  Mô hình tổ chức 6 Sigma. Để triển khai các dự án cải tiến trong phương pháp quản ly 6 Sigma, mô hình tổ chức 6 Sigma sẽ được hình thành. Mô hình tổ chức này bao gồm những thành viên được đào tạo chuyên sâu hoặc cơ bản về thống kê, phương pháp luận của 6 Sigma, phương pháp và công cụ quản lý. Tổ chức 6 Sigma có thể được hình thành theo cơ cấu dưới đây: • Quán quân (Champion): là người phác thảo ra các dự án, hỗ trợ các đội thực hiện dự án 6 Sigma triển khai hoạt động trong thực tế. Quán quân giữ vai trò quan trọng cho sự thành công của các dự án. • Chưởng môn đai đen (Master black belt): là chuyên gia trong tổ chức 6 Sigma, đảm nhận công việc toàn thời gian của nhóm dự án. Những người này rất thành thạo việc áp dụng phương pháp luận 6 sigma để đạt kết quả kinh doanh rõ ràng. • Đai đen (Black belt): là chuyên gia kỹ thuật đảm nhận công việc bán thời gian của nhóm dự án. ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN 8 Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5 • Đai xanh (Green Belt): là thành viên của đội dự án, đảm nhận công việc bán thời gian trong các dự án cải tiến. 2. Lịch sử hình thành 6 sigma 6 Sigma được hình thành ở tập đoàn Motorola vào năm 1986 và sau đó được phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn Generala Electric (GE) vào thập niên 90. các tổ chức như American Standard, Citigroup,Motorola,Starwood Hotels,Dopont, Dow Chemical, Kodak, sony, IBM, Ford đã triển khai các chương trình Six Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính. Tuy chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam nhưng một vài công ty có vốn đầu tư ở nước ngoài như American Standard, Ford và Samsung đã đưa chương trình 6 Sigma vào triển khai áp dụng . Theo kết quả khảo sát gần đây : Khoảng 22% trong tổng số các công ty được khảo sát tại Mỹ đang áp dụng 6 Sigma. 38.2% trong số các công ty áp dụng 6 Sigma này là các công ty chuyên về các ngành dịch vụ , 49.3% là các công ty chuyên về vấn đề sản xuất và 12.5% là các công ty thuộc các lĩnh vực khác. 3. Lợi ích của 6 sigma 6 Sigma tập trung vào việc loại bỏ lỗi sai, lãng phí và sửa chữa. Nó xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng. Six Sigma giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận  Giúp giảm chi phí sản xuất. với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, công ty có thể loại bỏ những lãng phí về nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật. Điều này sẽ giảm chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm và vì thế gia tăng đơn vị sản phẩm với giá thấp hơn và mang lại hiệu quả cao hơn nhờ bán được nhiều hơn.  Giúp giảm chi phí quản lý. Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể và việc thực hiện các cải tiến qui trình theo đó các khuyết tật tương tự không tái diễn, công ty có thể giảm thời gian bớt lượng thời gian mà ban quản lý trung và cao cấp dành để giải quyết các vấn đề phát sinh do tỷ lệ ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN 9 Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5 khuyết tật cao. Điều này giúp ban quản lý có nhiều thời gian cho các hoạt động mang lại giá trị cao hơn.  Góp phần làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Nhiều doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam gặp phải những vấn đề tái diễn liên quan đến việc sản phẩm không đáp ứng được các nhu cầu về quy cách kỹ thuật từ phía khách hàng khiến khách hàng không hài lòng mà đôi khi hủy bỏ đơn đặt hàng. Bằng cách làm giảm đáng kể tỷ lệ lỗi, công ty có thể luôn cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng đáp ứng hoàn toàn các thông số kỷ thuật được yêu cầu và vì thế làm tăng sự hài lòng của khách hàng. Sự gia tăng sự hài lòng của khách hàng gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm dứt đơn đặt hàng từ phía khách hàng đồng thời gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm dứt đơn đặt hàng từ phía khách hàng đồng thời gia tăng khả năng là khách hàng sẽ đặt những đơn hàng lớn hơn. Điều này đồng nghĩa với việc mang lại doanh thu cao hơn đáng kể cho công ty. Hơn nữa, chi phí cho việc tìm được khách hàng mới khá cao nên các công ty có tỷ lệ thất thoát khách hàng thấp sẽ giảm bớt chi phí bán hàng và tiếp thị vốn là một phần của tổng doanh thu bán hàng.  Làm giảm thời gian chu trình. Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy trình sản xuất thì chi phí sản xuất càng cao, một khi hàng tồn chậm bán cần được di dời, lưu giữ, đếm, tìm lại và chịu nhiều rủi ro hơn về hư hỏng hay không còn đáp ứng được các thông số yêu cầu. Tuy nhiên, với 6 Sigma, có ít vấn đề nảy sinh hơn trong quá trình sản xuất, có nghĩa là quy trình có thể luôn được hoàn tất nhanh hơn và vì vậy chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra, sẽ thấp hơn. Bên cạnh việc giảm chi phí sản xuất, thời gian luân chuyển trong quy trình nhanh hơn là một ưu thế bán hàng đối với những khách hàng mong muốn sản phẩm được phân phối một cách nhanh chóng.  Giúp doanh nghiệp giao hàng đúng hẹn. Một vấn đề thường gặp đối với nhiều doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam đó là có tỷ lệ giao hàng trễ rất cao. Những dao động có thể được loại trừ trong một dự án ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD: TS. TẠ THỊ KIỀU AN 10 Thực hiện: QTKD K5 - Nhóm 5 6 Sigma có thể bao gồm các dao động trong thời gian giao hàng. Vì vậy, 6 Sigma có thể được vận dụng để giúp đảm bảo việc giao hàng đúng hẹn một cách đều đặn.  Giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn. Một công ty với sự quan tâm cao độ về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các vấn đề trong các dự án mở rộng quy mô sản xuất cũng như những hệ thống thích hợp cho việc đo lường và xác định nguồn gốc của những vấn đề này. Vì vậy các vấn đề ít có khả năng xảy ra khi công ty mở rộng sản xuất, và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóng được giải quyết.  Góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong văn hóa công ty. 6 Sigma cũng vượt trội về yếu tố con người không kém ưu thế của nó về kỹ thuật. Nhân viên thường tự hỏi bằng cách nào họ có thể giải quyết một vấn đề khó, nhưng khi họ được trang bị những công cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối tượng, liên kết một vấn đề với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện, thì họ có thể tìm ra những giải pháp cho vấn đề một cách dễ dàng hơn. Vì vậy, với 6 Sigma, văn hoá tổ chức của công ty chuyển sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề và một thái độ chủ động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên. Các chương trình 6 Sigma thành công cũng góp phần làm tăng lòng tự hào chung của nhân viên trong công ty. 6 Sigma chuyển biến cách nghĩ và làm của một công ty đối với những vấn đề trọng tâm trong kinh doanh: • Thiết kế quy trình: Thiết kế các quy trình sản xuất để có được những kết quả ổn định và tốt nhất ngay từ đầu. • Khảo sát biến số: Tiến hành nghiên cứu để xác định những biến số hay tác nhân gây nên dao động và cách thức các biến tương tác lẫn nhau. • Phân tích và lý luận: Sử dụng các dữ kiện và số liệu để tìm ra căn nguyên của dao động thay vì dựa vào những võ đoán hay trực giác. • Tập trung vào cải tiến quy trình: Tập trung vào cải tiến quy trình được xem là định hướng then chốt để đạt được sự vượt trội trong chất lượng. • Tinh thần tiên phong: Khuyến khích nhân viên trở nên chủ động và đầy trách nhiệm trong việc ngăn ngừa những vấn đề tiềm tàng thay vì chờ đợi để đối phó với các vấn đề đã xảy ra. [...]... các ho t Vi t Nam nhưng m t vài công ty có v n ng u tư nư c ngoài như Ford, LG, Samsung ã ưa chương trình 6 Sigma vào tri n khai áp d ng - Trong cu c kh o sát c a công ty DynCorp th c hi n ã cho th y: Kho ng 22% trong t ng s các công ty ư c kh o sát t i M ang áp d ng 6 Sigma; 38,2% trong s các công ty ang áp d ng 6 Sigma này là các công ty chuyên v các ngành d ch v , 49.3% là các công ty chuyên v s... 5 ÁP D NG 6 SIGMA T I THERM-O-DISC VI T NAM 6 ánh giá & GVHD: TS T TH KI U AN xu t gi i pháp nâng cao hi u qu chương trình 6 Sigma Thu n l i trong quá trình tri n khai: Là m t công ty a qu c gia ã có kinh nghi m áp d ng 6 Sigma t i M Do ó có s hư ng d n t các chuyên gia nư c ngoài Công ty ã tuy n d ng và ào t o ư c m t i ngũ nhân viên có kh năng làm vi c t t và ham h c h i Các nhà qu n lý t công ty. .. 3: PHÂN TÍCH TH C TR NG ÁP D NG PHƯƠNG PHÁP 6 SIGMA C I TI N QUI TRÌNH S N XU T B I U CH NH NHI T 36T 1 Giai o n chu n b trư c khi tri n khai các d án 6 Sigma Thông báo chính th c c a giám quy trình 6 Sigma c công ty v vi c tri n khai chương trình c i ti n n toàn th nhân viên Mô hình c i ti n ch t lư ng t i Therm-O-Disc: Thành l p “ y ban i u hành 6 Sigma : 23 Th c hi n: QTKD K5 - Nhóm 5 ÁP D NG 6 SIGMA. .. K t h p TQM v i 6 Sigma 6 Sigma là h th ng h tr cho TQM vì nó giúp ưu tiên hoá các v n chương trình TQM bao quát, và cung c p mô hình DMAIC v n có th trong m t ư c s d ng áp ng các m c tiêu c a TQM 4.3 K t h p Lean v i 6 Sigma Hi n nay, nhi u công ty k t h p Lean v i 6 Sigma theo cách th c hay phương pháp có tên g i là Lean 6 Sigma r t thành công 6 Sigma cung c p m t c u trúc và b công c phong phú... phương pháp DMAIC là quá trình làm d án 6 Sigma là quá trình sàng l c các bi n s , c i ti n các bi n s u vào t ư c k t qu u ra Hay còn g i là quá trình c i ti n 6 Sigma là quá trình t i ưu hóa 14 Th c hi n: QTKD K5 - Nhóm 5 ÁP D NG 6 SIGMA T I THERM-O-DISC VI T NAM GVHD: TS T TH KI U AN 6 Các công c ch y u khi tri n khai Six Sigma Các công c 6 Sigma ph bi n nh t thư ng ư c s d ng bao g m 11 công c ư... ưa Vi t Nam tr thành nư c có n n công nghi p phát tri n theo m c tiêu ã ra 18 Th c hi n: QTKD K5 - Nhóm 5 ÁP D NG 6 SIGMA T I THERM-O-DISC VI T NAM GVHD: TS T TH KI U AN CHƯƠNG 2: GI I THI U CÔNG TY THERM-O-DISC VI T NAM 1 Thông tin chung v Therm-O-Disc và Therm-O-Disc Vi t Nam Therm-O-Disc là nhà s n xu t b i u ch nh nhi t lư ng kim l n nh t th gi i ư c thành l p năm 1947 t i Ohio, M Là công ty con... hay m c tiêu c a d án Analyze (A): phân tích • Phân tích h th ng nh m tìm ra cách t t nh t vư t qua kho ng cách gi a hi u qu ang t ư c c a h th ng hay quá trình t t i m c tiêu mong mu n 13 Th c hi n: QTKD K5 - Nhóm 5 ÁP D NG 6 SIGMA T I THERM-O-DISC VI T NAM GVHD: TS T TH KI U AN • Áp d ng các k thu t th ng kê là m t cách t t phân tích, các bư c c a phương pháp phân tích: L p gi thuy t v căn nguyên ti... Đo chi phí chất lượng Line 36T MTC 4 Oct 08 26, 000 4 Đo năng lực của máy dập rivet Line 36T (Cp) PKH 4 Oct 08 30 set 2.2.2 T ng h p s li u Cơ s d li u th ng kê trong l ch s : 28 Th c hi n: QTKD K5 - Nhóm 5 ÁP D NG 6 SIGMA T I THERM-O-DISC VI T NAM GVHD: TS T TH KI U AN D li u ph ph m: D li u năng l c c a máy d p rivet: 29 Th c hi n: QTKD K5 - Nhóm 5 ÁP D NG 6 SIGMA T I THERM-O-DISC VI T NAM GVHD: TS... 210 130 101 65 53 46 33 27 36 25 .6 17.8 17.0 10.5 8.2 5.3 4.3 3.7 2.7 2.2 2.9 25 .6 43.4 60 .3 70.8 79.0 84.2 88.5 92.2 94.9 97.1 100.0 Năng l c c a máy d p Rivet tính theo i n áp rơi – cho l i QA-temp 30 Th c hi n: QTKD K5 - Nhóm 5 ÁP D NG 6 SIGMA T I THERM-O-DISC VI T NAM GVHD: TS T TH KI U AN 2.3.2 Phân tích các nguyên nhân có th và nguyên nhân g c r C nhóm cùng nhau Brainstorming và áp d ng bi u... IN USD'000 6, 807 7,000 5 ,62 0 5,715 5,784 FY 2008 6, 000 5,952 FY 2009 FY 2010 FY 2011 6, 053 FY2012 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 FY 2013 SALES VOLUME - MARKET SHARE 47% EURO 53% USA USA MARKET 36T-Thermostat 26% 11% 63 % 60 T-Thermostat TCO-Thermo cut off EURO MARKET 36T-Thermostat 38% 60 T-Thermostat 53% 8% TCO-Thermo cut off 22 Th c hi n: QTKD K5 - Nhóm 5 ÁP D NG 6 SIGMA T I THERM-O-DISC VI T NAM GVHD: . pháp 6 Sigma 2. Giới thiệu về công ty Therm-O-Disc Việt Nam 3. Phân tích thực trạng áp dụng 6 Sigma để cải tiến quy trình sản xuất bộ điều chỉnh nhiệt 36T ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC VIỆT. LƯỢNG ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG 6 SIGMA ĐỂ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY THERM-O-DISC VIỆT NAM GVHD : TS. TẠ THỊ KIỀU AN LỚP : QTKD K5 THỰC HIỆN : NHÓM. các công ty đang áp dụng 6 Sigma này là các công ty chuyên về các ngành dịch vụ, 49.3% là các công ty chuyên về sản xuất và 12.5% là các công ty thuộc các lĩnh vực khác; ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI THERM-O-DISC