ứng dụng mô hình Just in time vào hoạt động quản trị hàng tồn kho trong các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam.doc

ứng dụng mô hình Just in time vào hoạt động quản trị hàng tồn kho trong các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam

LỜI NÓI ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài :

Với hơn 2000 doanh nghiệp tham gia vào ngành, thu hút gần 2 triệu lao động và kim ngạch xuất khẩu lên đến 10 tỷ USD mỗi năm , Dệt may thực sự đang là ngành công nghiệp chiến lược hàng đầu trong nền kinh tế nước ta Xác định được vai trò quan trọng của ngành dệt may đối với nền kinh tế đất nước, Chính phủ cũng đã dành cho nó nhiều sự quan tâm đặc biệt, chẳng hạn như trong đợt khủng hoảng kinh tế vừa qua, nhiều doanh nghiệp dệt may Việt Nam lâm vào tình trạng khó khăn, Chính phủ đã có những chính sách hỗ trợ kịp thời để giúp các doanh nghiệp có thể tồn tại sau “bão khủng hoảng” Trong hàng loạt các hậu quả từ khủng hoảng kinh tế, một vấn đề nan giải buộc các doanh nghiệp cần có những biện pháp giải quyết kịp thời, đó là tỉ lệ hàng tồn kho tăng cao trong mỗi doanh nghiệp Sở dĩ, vấn đề này cần giải quyết kịp thời vì hàng tồn kho là một trong những tài sản có giá trị lớn nhất trong tổng giá trị tài sản của một doanh nghiệp, thông thường chiếm đến 40% tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp Lượng hàng tồn kho cao gây cho doanh nghiệp nhiều bất lợi như vốn ứ đọng, chi phí bảo quản,… Do đó, việc kiểm soát hàng tồn kho luôn là vấn đề cần thiết , chủ yếu trong quản trị sản xuất

Nguyên nhân trực quan nhất dẫn đến tình trạng hàng tồn kho trong các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam tăng cao là do khủng hoảng tế, nhưng xét về góc độ sản xuất thì nguyên nhân quan trọng nhất vẫn là vấn đề quản lý hàng tồn kho trong quá trình sản xuất.

Bằng kinh nghiệm thực tế sản xuất ở các nước trên thế giới, cụ thể là của hãng Toyota – Nhật Bản , đã tìm ra được một phương pháp quản lý hàng tồn kho khá hiệu quả , đó là mô hình Just in time Mô hình này sẽ làm giảm tối đa lượng hàng tồn kho trong mỗi doanh nghiệp, nỗ lực liên tục để loại bỏ sự lãng

phí Mô hình Just in time tỏ ra có hiệu quả với các hình thức sản xuất có tính lặp đi lặp lại như ngành sản xuất linh kiện, oto, dệt may,…

Chính vì lẽ đó, đứng trước thực trạng hàng tồn kho trong các doanh nghiệp dệt may nước ta đang ngày một gia tăng, chúng ta hoàn toàn có thể nghĩ đến việc “ ứng dụng mô hình Just in time vào hoạt động quản trị hàng tồn kho trong các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam”.

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu này là nhằm tìm ra được những giải pháp tốt nhất để giúp các doanh nghiệp dệt may trong nước ứng dụng mô hình Just in time vào hệ thống sản xuất một cách thành công để giải quyết được vấn đề hàng tồn kho đang ngày một gia tăng

3.Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện được mục đích đã đề ra, bài nghiên cứu cần hoàn thành được những nhiệm vụ sau:

- Xây dựng cơ sở lý luận về quản trị tồn kho

- Tìm hiểu về mô hình Just in time và những bài học trong ứng dụng Just in time của Toyota

- Nghiên cứu thực trạng sản xuất và hàng tồn kho trong các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam.

- Đề xuất các giải pháp ứng dụng mô hình Just in time vào hoạt động quản trị hàng tồn kho.

4.Phạm vi nghiên cứu

Ngành sản xuất dệt may có nhiều chủ thể tham gia với nhiều quy trình sản xuất và trình độ quản trị khác nhau Nhưng đề tài nghiên cứu sẽ chỉ tập trung vào việc nghiên cứu để ứng dụng mô hình Just in time cho các doanh nghiệp dệt may có dây chuyền sản xuất công nghệ cao, tính chuyên môn hóa cao, không ứng dụng cho các quy trình dệt may thủ công Đề tài đi sâu nghiên

cứu vào tình hình sản xuất của các doanh nghiệp dệt may của Việt Nam trong giai đoạn 2005 2010 và đề xuất các giải pháp ứng dụng mô hình JIT cho các doanh nghiệp trong giai đoạn sau 2010.

5.Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử kết hợp với phương pháp hệ thống hóa, thống kê, tổng hợp, so sánh dẫn giải, phân tích,…

6.Kết cấu bài nghiên cứu

Kết cầu đề tài nghiên cứu gồm 3 chương chính, bao gồm:

Chương I : Hệ thống quản lý hàng tồn kho Just in time

Chương II : Thực trạng hàng tồn kho trong các doanh nghiệp dệt may

Việt Nam hiện nay

Chương III : Ứng dụng mô hình Just in time vào các doanh nghiệp dệt

may Việt Nam

Từ những nghiên cứu, tìm hiểu về hệ thống Just in time đã được công ty Toyota ứng dụng thành công trong nhiều năm qua được trình bày ở chương I, và thực trạng sản xuất trong ngành dệt may Việt Nam ở chương II, chúng tôi đã mạnh dạn đưa ra những giải pháp để ứng dụng Just in time vào các hệ thống sản xuất của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam ở chương III.

Trong quá trình nghiên cứu, do còn hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm, chắc chắn bài nghiên cứu của chúng tôi còn có nhiều thiếu sót, rất mong tiếp tục nhận được những sự hướng dẫn của các thầy cô và góp ý của bạn đọc.

Chúng tôi xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I

QUẢN TRỊ TỒN KHO VÀ

HỆ THỐNG QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO JUST IN TIME 1.1 Quản trị tồn kho

1.1.1 Khái quát về hàng tồn kho

Hàng tồn kho là một trong những tài sản có giá trị lớn nhất trong tổng giá trị tài sản của một doanh nghiệp, thông thường giá trị hàng tồn kho chiếm 40% tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp Do đó việc điều khiển , kiểm soát tốt hàng tồn kho luôn là một vấn đề cần thiết, chủ yếu trong quản trị sản xuất tác nghiệp.

Bản thân vấn đề tồn kho luôn có hai mặt trái ngược nhau, với quan điểm của người sản xuất người ta luôn tìm cách giảm phí tổn bằng cách giảm lượng tồn kho , còn với quan điểm của người tiêu thụ thì sẽ luôn mong muốn có nhiều hàng dự trữ để không có sự thiếu hụt Vì vậy các doanh nghiệp phải tìm cách xác định một mức độ cân bằng giữa mức độ đầu tư cho hàng tồn kho phục vụ sản xuất và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời đúng lúc với chi phí tối thiểu nhất.

Hàng tồn kho được xem là tất cả những nguồn lực dự trữ nhằm đáp ứng những nhu cầu hiện tại hoặc tương lai.

Hàng tồn kho bao gồm các loại nguyên vật liệu sản phẩm dở dang, bán thành phẩm, dụng cụ phụ tùng, thành phẩm tồn kho… Tùy theo các loại hình doanh nghiệp khác nhau mà dạng tồn kho nội dung hoạch định cũng như hệ thống kiểm soát điều khiển hàng tồn kho cũng sẽ khác nhau Chúng ta có thể thấy rõ : một ngân hàng sẽ có những phương pháp tiêu chuẩn riêng để kiểm soát đánh giá mức tồn quỹ về tiền mặt, một bệnh viện sẽ có những phương pháo để

kiểm soát nguồn máu, thuốc men, một xí nghiệp sản xuất sẽ có phương pháp kiểm tra lượng vật liệu dự trữ, bán thành phẩm và thành phẩm.

1.1.2 Phân loại tồn kho

Tồn kho là số lượng hàng hóa được tự tạo trong kinh doanh nhằm đáp ứng cho nhu cầu tương lai Nhu cầu này có thể là sản phẩm của công ty cũng có thể là hàng cung cấp trong quá trinh gia công Nếu công ty có quan điểm lạc quan thì họ tăng mức tồn kho lên nhằm đáp ứng kịp nhu cầu dự đoán trong tương lai Trong thời kỳ suy thoái thì giảm lượng tồn kho xuống.

Trong sản xuất , tồn kho thường được phân làm 4 loại, đó là: 1) Tồn kho nguyên vật liêu/ bộ phận cấu thành

2) Tồn kho sản phẩm dở dang 3) Tồn kho sản phẩm hoàn chỉnh

4) Tồn kho các mặt hàng linh tinh phục vụ sản xuất hay dịch vụ

1.1.2.1 Nguyên vật liệu/ bộ phận cấu thành

Nguyên vật liệu và bộ phận cấu thành là những thành phần chính để sản xuất ra sản phẩm cuối cùng Ở đây ta sẽ không đề cập đến các nguyên vật liệu dùng để hỗ trợ sản xuất mà chỉ đề cập đến các nguyên vật liệu chính phục vụ cho quá trình sản xuất, cấu thành nên sản phẩm Chẳng hạn như đối với nhà máy dệt thì nguyên vật liệu chính là tơ , bông, sợi Còn đối với nhà máy sản xuất may mặc thì vật liệu chính là vải, khuy, các phụ kiện để trang trí áo.

1.1.2.2 Sản phẩm dở dang

Đó là các sản phẩm đang được biến thành thành phẩm từ nguyên liệu thô nhưng chưa xong, còn nằm trên đường dây sản xuất , có khi sản phẩm đã xong rồi nhưng chưa bao bì đóng gói thì vẫn bị coi là dở dang, chưa xuất xưởng được Sở dĩ có thể xảy ra tình trạng tồn kho sản phẩm dở dang là do quá trình

phối kết hợp không nhịp nhàng ăn khớp giữa các công đoạn sản xuất Ví dụ như trong một dây chuyền may: bộ phận cắt cắt ra quá nhiều mẫu nhưng mà bộ phận may do thiếu nhân công, thiếu máy may nên không thể làm hết những mẫu đã được chuyển đến từ khâu cắt; do vậy mà một số lượng mẫu chưa kịp hoàn thành sẽ phải chuyển vào kho

1.1.2.3 Thành phẩm

Tồn kho thành phẩm là mọi lô hàng đã được hoàn thiện tất cả các khâu và sẵn sàng được bán Ví dụ như một lô áo sơ mi nam của May 10, đã hoàn thiện tất cả các khâu từ cắt may đến là và kiểm tra , đóng gói được chuyển đến các đại lý phân phối của May 10 trên toàn quốc, khi nào mà sản phẩm chưa đến được tay người tiêu dùng, vẫn còn nằm trong kho của nhà sản xuất và phân phối thì sản phẩm đó được coi là tồn kho ở dạng thành phẩm.

1.1.2.4 Tồn kho các nguyên vật liệu phụ

Tất cả các loại mặt hàng công ty mua về không phải là thành phần của sản phẩm nhưng lại cần thiết để phục vụ sản xuất đều gọi là các mặt hàng linh tinh phục vụ sản xuất, Văn phòng phẩm nằm trong loại này Vài chủng loại như dầu bôi trơn máy tuy có tham gia vào quá trình sản xuất nhưng không là thành phần của sản phẩm cũng được xếp vào loại này Thiết bị nâng hạ trong kho cũng là một ví dụ

1.1.3 Các loại chi phí tồn kho

Có 3 loại chi phí tồn kho :

1.1.3.1 Chi phí mua hàng

Là chi phí cần có để mua hoặc sản xuất ra từng món hàng tồn kho Chi phí này thường được biểu hiện bằng chi phí của một đơn vị nhân với số lượng nhận được hoặc sản xuất ra Nhiều khi giá món hàng được hưởng giảm giá nếu ta mua cùng một lúc đạt đến số lượng nào đó Thông thường chi phí mua hàng

không ảnh hưởng đến việc lựa chọn các mô hình tồn kho, trừ mô hình khấu trừ theo sản lượng.

1.1.3.2 Chi phí đặt hàng

Bao gồm những phí tổn trong việc tìm các nguồn cung ứng, hình thức đặt hàng, thực hiện quy trình đặt hàng hỗ trợ cho các hoạt động văn phòng…Khi đơn hàng được thực hiện phí tổn đặt hàng vẫn còn tồn tại, những lúc đó chúng được hiểu như phí tổn chuẩn bị thực hiện đơn hàng.

Phí tổn chuẩn bị thực hiện đơn hàng là những chi phí cho việc chuẩn bị máy móc hay công nghệ để thực hiện đơn hàng Do đó chúng ta cần xác định thời điểm và số lượng cho mỗi lần đặt hàng thật chi tiết để cố gắng tìm những biện pháp giảm bớt chi phí chuẩn bị cũng như phí tổn đặt hàng.

Trong nhiều tình huống chi phí chuẩn bị có mối quan hệ rất mật thiết đối với thời gian chuẩn bị thực hiện đơn hàng Nếu chúng ta giảm được thời gian này là một giải pháp hữu hiệu để giảm lượng đầu tư cho tồn kho và cải tiến được năng suất.

1.1.3.3 Chi phí tồn trữ

Trong quá trình lưu kho các loại nguyên phụ liệu, sản phẩm dở dang, thành phẩm để giữ cho chúng đảm bảo phẩm chất để còn phục vụ cho sản xuất và tiêu thụ thì bộ phận quản lý kho tàng cần áp dụng một số các biện pháp để bảo quản và lưu trữ Các hoạt động này cũng tiêu tốn của doanh nghiệp một khoản chi phí đáng kể Chi phí này thường được tính bằng số phần trăm giá trị của món hàng Ví dụ phí tồn trữ 15% /năm của món hàng tức là mỗi 1000đ giá trị món hàng nếu để trong kho một năm thì phải trả 150đ tiền tồn trữ Trong thực tế chi phí tồn trữ tiêu biểu thường vào khoảng 15% đến 30% mỗi năm.

Những loại chi phí có liên quan đến việc tồn trữ hay hoạt động thực hiện tồn kho này có thể thống kê theo bảng dưới đây :

B ng 1.1 T l các lo i chi phí t n khoảng 1.1 Tỷ lệ các loại chi phí tồn khoỷ lệ các loại chi phí tồn kho ệ các loại chi phí tồn khoại chi phí tồn khoồn kho

Nhóm chi phí Tỷ lệ với giá trị tồn kho 1 Chi phí về nhà cửa hoặc kho tàng

- Tiền thuê hoặc khấu hao nhà cửa - Chi phí hoạt động kho vận hàng không - Thuế nhà đất

- Bảo hiểm nhà cửa , kho hàng

2 Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện - Tiền thuê hoặc khấu hao thiết bị dụng cụ - Năng lượng

- Chi phí vận hành thiết bị

3 Chi phí về nhân lực cho hoạt động giám sát quản lý

4 phí tổn cho việc đầu tư vào hàng tồn kho: - phí tổn cho việc vay mượn

- thuế đánh vào hàng tồn kho - bảo hiểm cho hàng tồn kho

5 Thiệt hại của hàng tồn kho do mất mát hư

Tỷ lệ từng loại chi phí tiền chỉ có ý nghĩa tương đối , chúng lệ thuộc vào từng loại doanh nghiệp, địa điểm phân bố, tỷ lệ lãi hiện tại Thông thường một tỷ lệ phí tổn tồn trữ hàng năm xấp xỉ 40% giá trị hàng tồn kho.

1.1.4 Chức năng quản trị tồn kho

1.1.4.1 Chức năng liên kết

Chức năng chủ yếu nhất của quản trị tồn kho là liên kết giữa quá trình sản xuất và cung ứng.

Khi cung và cầu của một loại hàng tồn kho nào đó không đều đặn giữa các thời kì thì việc duy trì thường xuyên một lượng tồn kho nhằm tích lũy đủ cho thời kỳ cao điểm là một vấn đề hết sức cần thiết.

Thực hiện tốt chức năng liên kết nhằm đảm bảo sản xuất liên tục, tránh sự thiếu hụt gây lãng phí trong sản xuất.

1.1.4.2 Chức năng ngăn ngừa tác động của lạm phát

Một doanh nghiệp nếu biết trước tình hình tăng giá nguyên vật liệu hay hàng hóa, họ có thể dự trữ tồn kho để tiết kiệm chi phí Như vậy tồn kho sẽ là một hoạt động đầu tư tốt, lẽ dĩ nhiên khi thực hiện hoạt động tồn khi chúng ta phải xem xét đến chi phí và rủi ro có thể xảy ra trong quá trình tiến hành tồn kho.

1.1.4.3.Chức năng khấu trừ theo số lượng

Một chức năng khá quan trọng của quản trị tồn kho là khấu trừ theo số lượng Rất nhiều nhà cung ứng sẵn sàng chấp nhận khấu trừ cho những đơn hàng có số lượng lớn Việc mua hàng với số lượng lớn có thể đưa đến việc giảm phí tổn sản xuất, tuy nhiên mua hàng với số lượng lớn sẽ chịu chi phí tồn trữ cao do đó trong quản trị hàng tồn kho người ta cần phải xác định một lượng hàng tối ưu để hưởng các giá khấu trừ, mà dự bị tồn trữ tăng không đáng kể.

1.1.5 Các biện pháp quản trị hàng tồn kho1.1.5.1.Hệ thống tồn kho

Hệ thống tồn kho là tập hợp các thủ tục hoặc các chính sách tác nghiệp mà việc thu nhập hoặc duy trì tồn kho được căn cứ vào đấy Có hai loại hệ thống tồn kho cơ bản:

- Hệ thống xem lại liên tục - Hệ thống xem lại định kỳ

Trong hệ thống xem lại liên tục, mức tồn kho lúc nào cũng được giám sát Khi mức tồn kho xuống thấp người ta sẽ đặt hàng tiếp Điểm đặt hàng lại (R)

sẽ được xác định khi mức tồn kho xuống thấp đến mức nào thì tiến hành đặt hàng mới, số lượng hàng được đặt trước (Q) cũng được xác định luôn Một khi Q và R được xác định thì chính sách đã hoàn thành Công ty cứ việc đặt Q món hàng mỗi khô mức tồn kho rơi xuống điểm R Bởi vì mỗi lần đều đặt một số lượng giống nhau nên hệ thống xem lại liên tục còn được gọi là “ hệ thống lượng đặt hàng cố định” (fixed order size systems - FOSS) hoặc “ số lượng đặt hàng kinh tế” ( economic order quantity - EOQ).

Hệ thống xem lại định kỳ có nhiều tiếp cận Cứ sau mỗi quãng thời gian nhất định, như tuần hoặc tháng, người ta kiểm tra lại mức tồn kho và tiến hành đặt hàng Qui mô đặt hàng là số lượng cần để đưa mức tồn kho lên đến một mức đã xác định trước, và do đó nó thay đổi tùy theo từng giai đoạn Người ta còn gọi hệ thống xem lại định kỳ là “ hệ thống lượng đặt hàng cách quãng” ( fixed order interval systems – FOIS) hoặc “ hệ thống đặt hàng kinh tế cách quãng” ( economic order interval systems – EOI).

1.1.5.2 Quản trị tồn kho ABC

Năm 1906 nhà kinh tế người Ý Vilfredo Pareto quan sát thấy là trong một nhóm có nhiều món thì chỉ có một số nhỏ món có giá trị đáng kể mà thôi Trong thời gian đó ông đang nghiên cứu về việc một số ít người trong xã hội lại có thu nhập nhiều nhất Ta cũng có thể thấy là trong một sản phẩm bất kì chỉ có một số bộ phận là có giá thành rất cao, hoặc trong các tổ chức tự nguyện, chỉ một số ít người đảm đương phần lớn các công việc Qui luật một số ít quan trọng có thể được áp dụng có quản trị tồn kho.

Trong tồn kho, một số ít món hàng thường có giá trị đo bằng đơn vị tiền tệ chiếm phần lớn trong tổng giá trị tồn kho toàn bộ Do đó nên ta có thể tập

trung tích cực vào việc kiểm tra một số ít chủng loại mặt hàng này Trong công tác tồn kho, người ta phân các món hàng ra làm ba hạng: A,B và C

Kỹ thuật phân tích ABC phân tổng số loại hàng tồn kho thành 3 nhóm: A,B,C dựa vào giá trị hàng năm của chúng

Giá trị hàng năm này được xác định bằng cách lấy tích 2 thừa số: Nhu cầu hàng năm của loại hàng tồn kho và phí tổn cho mỗi đơn vị hàng tồn kho và tính theo từng loại hàng

Tiêu chuẩn cụ thể của từng nhóm hàng tồn kho được xác định như sau: - Nhóm A: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm cao nhất, chúng có giá trị từ 70 – 80% so với tổng giá trị hàng tồn kho, nhưng về mặt số lượng chúng chỉ chiếm 15% tổng số hàng tồn kho.

- Nhóm B: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm ở mức trung bình, chúng có giá trị 15%- 25% so với tổng giá trị hàng tồn kho, nhưng về sản lượng chúng chiếm khoảng 30%.

- Nhóm C: Bao gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ, giá trị hàng năm chỉ chiếm khoảng 5% tổng giá trị các loại hàng tồn kho, tuy nhiên số lượng chúng chiếm khoảng 55% so với tổng số loại hàng tồn kho.

Bằng đồ thị chúng ta có thể biểu diễn tiêu chuẩn của các nhóm hàng tồn kho theo kỹ thuật phân tích ABC như sau:

Hình 1.2 – Mô tả tiêu chuẩn ABC

Chú giải : Trục tung là giá trị HTK

Trục hoành là sản lượng HTK Trong điều kiện quản lý hiện nay việc sử dụng phương pháp phân tích ABC được thực hiện thông qua hệ thống quản lý tồn kho tự động hóa bằng máy tính Tuy nhiên trong một số doanh nghiệp chưa có điều kiện tự động hóa quản trị tồn kho việc phân tích ABC được thực hiện bằng thủ công mặc dù mất thêm thời gian nhưng nó sẽ đem lại những lợi ích nhất định.

Ngoài việc dựa vào giá trị hàng năm của chúng để phân nhóm người ta còn xét đến các tiêu chuẩn khác như:

- Những thay đổi về kỹ thuật dự đoán

Những tiêu chuẩn này có thể làm thay đổi vị trí các hàng tồn kho Việc phân nhóm hàng tồn kho là cơ sở để đề ra các chính sách hoạt động kiểm soát riêng biệt những loại hàng tồn kho.

Kỹ thuật phân tích ABC có những tác dụng như sau trong công tác quản trị tồn kho:

- Các nguồn tiềm lực dùng mua hàng nhóm A cần phải cao hơn nhiều so với nhóm C, do đó cần có sự ưu tiên đầu tư thích đáng.

- Các loại hàng thuộc nhóm A cần có một sự kiểm soát tồn kho chặt chẽ về hiện vật, việc thiết lập những báo cáo chính xác về hàng tồn kho thuộc nhóm A phải thực hiện thường xuyên nhằm đảm bảo khả năng an toàn trong sản xuất.

- Trong dự báo nhu cầu vật tư chúng ta có thể áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau cho các nhóm hàng khác nhau Nhóm A cần được dự báo cẩn thận hơn các nhóm khác.

- Nhờ có kỹ thuật phân tích ABC trình độ của nhân viên giữ kho sẽ không ngừng được nâng lên , do họ thường xuyên thực hiện các chu kỳ kiểm toán của từng nhóm hàng.

Tóm lại kỹ thuật phân tích ABC sẽ cho chúng những kết quả tốt hơn trong dự báo, kiểm soát hiện vật đảm bảo tính khả thi của nguồn cung ứng, tối ưu hóa lượng dự trữ hàng tồn kho.

1.2 Khái quát về mô hình Just in time ( JIT)1.2.1 Giới thiệu về mô hình Just in time

Hệ thống quản lý hàng tồn kho “Just In Time” được phát triển bởi công ty Toyota Nhật bản vào những năm 90 nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong quản lý hàng tồn kho trong các nhà máy sản xuất Mô hình này thực sự đã tỏ ra

rất hiệu quả đối với không chỉ riêng mình Toyota mà còn cả đối với các nhà máy sản xuất lớn trên thế giới Để tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota, trước hết cần phân biệt được hai khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo (craft) và đại trà (mass).

 Sản xuất tinh xảo thường sử dụng các công nhân cực kỳ lành nghề cùng với những công cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt trong các ngành nghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng Chất lượng của hình thức sản xuất này có lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá thành dẫn tới giá bán rất cao là yếu tố làm thu hẹp thị trường Cũng vì thế mà sản xuất đại trà đã ra đời, đánh dấu một bước phát triển trong sản xuất đầu thế kỷ 20.

 Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành các máy công nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số lượng rất lớn Vì giá trị máy móc cũng như chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nên nhà sản xuất đại trà luôn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm càng lâu càng tốt Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm Tuy nhiên tác phong công nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động lực làm việc.

Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo và đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá thành và sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra đời một phương thức sản xuất mới với đội ngũ công nhân có tay nghề cao được trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất với nhiều mức công suất Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít diện tích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơn hình thức sản xuất đại trà.

Hệ thống quản lý hàng tồn kho là một phần của quá trình quản lý sản xuất nhằm mục đích giảm thiểu chi phí hoạt động và chi phí sản xuất bằng cách

loại bỏ bớt những công đoạn kém hiệu quả gây lãng phí Nghĩa là doanh nghiệp chỉ sản xuất một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn tiếp theo cần đến Các nguồn nguyên vật liệu và hàng hóa cần thiết trong quá trình sản xuất và phân phối được dự báo và lên kế hoạch chi tiết sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay sau khi quy trình hiện thời chấm dứt

Hệ thống quản lý hàng tồn kho được dựa trên ý tưởng là thay vì tốn chi phí cho việc dự trữ hàng hóa thì các nhà sản xuất có thể cung cấp chính xác số lượng cần thiết vào chính xác cả về thời điểm giao hàng và số lượng cần giao

“Just In Time” nhằm mục đích giảm đi chi phí không cần thiết giữa các công đoạn Trong các giai đoạn sản xuất nguyên liệu được đáp ứng đầy đủ và chính xác vào lúc cần thiết ,không có tình trạng tồn trữ và thiếu hụt nguyên vật liệu Mỗi công đoạn sản xuất sẽ sản xuất ra số lượng cần thiết và hệ thồng chỉ sản xuất ra các sản phẩm mà khách hàng muốn Qua đó không có hạng mục nào sản xuất ra thành phẩm mà không có đầu ra phải tồn kho và không có nhân công, thiết bị nào phải chờ đợi vì không có NVL để sản xuất.

Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.

Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30 Cần nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các dây truyền sản xuất Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT

mới được hoàn thiện và được Toyota Motors áp dụng Trong công cuộc công nghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược nhập khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen) Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm Eiji Toyoda và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sản xuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ thống SX Toyota Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng nước Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa trên hệ thống tuyệt với đó.

Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tục dòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi của thị trường, chính là khái niệm JIT sau này Dư thừa tồn kho và lao động được hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí Bên cạnh đó, mặc dù khả năng giảm thiểu chi phí là yêu cầu hàng đầu của hệ thống, Toyota đã đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó:

- Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm chí hàng ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng.

- Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản phẩm tốt cho các quy trình tiếp theo.

- Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ lực giảm thiểu chi phí.

Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các quy trình khác cung cấp đúng lúc với đúng số lượng cần thiết Từ đó, tồn kho sẽ giảm đáng kể kéo theo việc giảm diện tích kho hàng Kết quả là chi phí cho kho bãi được triệt

tiêu, tăng tỷ suất hoàn vốn Tuy nhiên, trong một ngành công nghiệp phức tạp như ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất cả các quy trình là điều rất kho khăn Toyota Motor đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức là công nhân của quy trình sau sẽ tự động lấy các linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại từng quy trình trước đó Và như vậy, những gì mà công nhân quy trình trước phải làm là sản xuất cho đủ số linh kiện đã được lấy đi.

Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) là Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ Từ đó mô hình JIT lan rộng trên khắp thế giới JIT là một triết lý sản xuất với mục tiêu triệt tiêu tất cả các nguồn gây hao phí, bao gồm cả tồn kho không cần thiết và phế liệu sản xuất

1.2.2 Các đặc trưng của JIT

1.2.2.1 Mức độ sản xuất đều và cố định

Một hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua một hệ thống thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để nguyên vât liệu và sản phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng Mỗi thao tác phải được phối hợp cẩn thận bởi các hệ thống này rất chặt chẽ Do đó, lịch trình sản xuất phải được cố định trong một khoảng thời gian để có thể thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất Rõ ràng là luôn có áp lực lớn để có được những dự báo tốt và phải xây dựng được lịch trình thực tế bởi vì không có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt hàng trong hệ thống

1.2.2.2 Tồn kho thấp

Một trong những dấu hiệu để nhận biết hệ thống JIT là lượng tồn kho thấp Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở dang và thành phẩm chưa tiêu thụ Lượng tồn kho thấp có hai lợi ích

quan trọng Lợi ích rõ ràng nhất của lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được không gian và tiết kiệm chi phí do không phải ứ đọng vốn trong các sản phẩm còn tồn đọng trong kho Lợi ích thứ hai thì khó thấy hơn nhưng lại là một khía cạnh then chốt của triết lý JIT, đó là tồn kho luôn là nguồn lực dự trữ để khắc phục những mất cân đối trong quá trình sản xuất, có nhiều tồn kho sẽ làm cho những nhà quản lý ỷ lại, không cố gắng khắc phục những sự cố trong sản xuất và dẫn đến chi phí tăng cao Phương pháp JIT làm giảm dần dần lượng tồn kho, từ đó người ta càng dễ tìm thấy và giải quyết những khó khăn phát sinh

1.2.2.3 Kích thước lô hàng nhỏ

Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số lợi ích cho hệ thống JIT hoạt động một cách có hiệu quả như sau:

- Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước lớn Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho và tiết kiệm diện tích kho bãi

- Lô hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc

- Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót thì chi phí sửa lại lô hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn

1.2.2.4 Lắp đặt với chi phí thấp và nhanh

Theo phương pháp này, người ta sử dụng các chương trình làm giảm thời gian và chi phí lắp đặt để đạt kết quả mong muốn, những công nhân thường được huấn luyện để làm những công việc lắp đặt cho riêng họ, công cụ và thiết bị cũng như quá trình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu chuẩn hóa, thiết bị và đồ gá đa năng có thể giúp giảm thời gian lắp đặt Hơn nữa, người ta có thể sử dụng nhóm công nghệ để giảm chi phí và thời gian lắp đặt nhờ tận dụng sự

giống nhau trong những thao tác có tính lặp lại Quá trình xử lý một loạt các chi tiết tương tự nhau trên những thiết bị giống nhau có thể làm giảm yêu cầu thay đổi việc lắp đặt, sự tinh chỉnh trong trường hợp này là cần thiết

1.2.2.5 Bố trí mặt bằng hợp lý

Theo lý thuyết sản xuất cổ điển, mặt bằng của các phân xưởng thường được bố trí theo nhu cầu xử lý gia công Hệ thống JIT thường sử dụng bố trí mặt bằng dựa trên nhu cầu sản phẩm Thiết bị được sắp xếp để điều khiển những dòng sản phẩm giống nhau, có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau Để tránh việc di chuyển một khối lượng chi tiết lớn trong khu vực thì người ta đưa những lô nhỏ chi tiết từ trung tâm làm việc này đến trung tâm làm việc kế tiếp, như vậy thời gian chờ đợi và lượng sản phẩm dở dang sẽ được giảm đến mức tối thiểu Mặt khác, chi phí vận chuyển nguyên vật liệu sẽ giảm đáng kể và không gian cho đầu ra cũng giảm Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng có hiệu quả hơn và máy móc thiết bị có thể sắp xếp gần nhau hơn, từ đó tăng cường sự giao tiếp trong công nhân.

1.2.2.6 Sửa chữa và bảo trì định kỳ

Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây ra nhiều rắc rối Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các chương trình bảo trì định kỳ, trong đó nhấn mạnh vào việc duy trì thiết bị trong điều kiện hoạt động tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trước khi sự cố xảy ra Những công nhân thường có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc của mình

Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng Vì vậy, cần thiết phải chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị vào sản xuất một các nhanh chóng Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chi

tiết dự phòng và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự mình sửa chữa những hư hỏng đột xuất có thể xảy ra

1.2.2.7 Sử dụng công nhân đa năng

Trong hệ thống cổ điển, công nhân thường được đào tạo trong phạm vi hẹp mà thôi Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được huấn luyện để điều khiển tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trình sản xuất, vận hành máy đến việc bảo trì, sửa chữa…Người ta mong muốn công nhân có thể điều chỉnh và sửa chữa nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt Hãy nhớ rằng trong hệ thống JIT người ta đẩy mạnh đơn giản hóa việc lắp đặt, làm thuận lợi cho người vận hành Trong hệ thống JIT, công nhân không chuyên môn hóa mà được huấn luyện để thực hiện nhiều thao tác, do vậy họ có thể giúp những công nhân không theo kịp tiến độ Người công nhân không những có trách nhiệm trong việc kiểm tra chất lượng công việc của mình mà còn quan sát kiểm tra chất lượng công việc của những công nhân ở khâu trước họ Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế là mất nhiều thời gian và chi phí đào tạo những công nhân đa năng để đáp ứng yêu cầu của hệ thống

1.2.2.8 Đảm bảo mức chất lượng cao

Những hệ thống JIT đòi hỏi các mức chất lượng cao Những hệ thống này được gài vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc do chất lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này Thực tế, do kích thước các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên khi sự cố xảy ra, việc sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự cố được khắc phục Vì vậy, phải tránh bất cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải quyết trục trặc khi chúng xuất hiện

1.2.2.9 Lựa chọn người bán hàng tin cậy và nâng cao tinh thần hợptác của các thành viên trong hệ thống

Hầu hết hệ thống JIT mở rộng về phía người bán, người bán được yêu cầu giao hàng hóa có chất lượng cao, các lô hàng nhỏ và thời điểm giao hàng tương đối chính xác

Theo truyền thống, người mua đóng vai trò kiểm tra chất lượng và số lượng hàng mang đến, và khi hàng hóa kém phẩm chất thì trả cho người bán để sản xuất lại Trong hệ thống JIT, hàng hóa kém phẩm chất sẽ đình trệ sự liên tục của dòng công việc Việc kiểm tra chất lượng hàng hóa đưa đến được xem là không hiệu quả vì nó không được tính vào giá trị sản phẩm Do đó việc đảm bảo chất lượng được chuyển sang người bán Người mua sẽ làm việc với người bán để giúp họ đạt được chất lượng hàng hóa mong muốn Mục tiêu cơ bản của người mua là có thể công nhận người bán như một nhà sản xuất hàng hóa chất lương cao, do vậy không cần có sự kiểm tra của người mua

Ngoài ra, hệ thống JIT đòi hỏi tinh thần hợp tác giữa các công nhân, quản lý và người cung cấp Nếu không đạt được điều này thì khó có thể có một hệ thống JIT thật sự hiệu quả

1.2.2.10 Sử dụng hệ thống “kéo”

Thuật ngữ “đẩy” và “kéo” dùng để mô tả hai hệ thống khác nhau nhằm chuyển dịch công việc thông qua quá trình sản xuất Trong hệ thống đẩy, khi công việc kết thúc tại một khâu, sản phẩm đầu ra được đẩy tới khâu kế tiếp, ở khâu cuối cùng, sản phẩm được đẩy vào kho thành phẩm Ngược lại, trong hệ thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy thuộc vào hoạt động đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía trước nếu cần Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc bởi lịch

trình sản xuất chính Như vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất Trái lại, trong hệ thống đẩy, công việc được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần quan tâm đến khâu kế tiếp theo đã sẳn sàng chuẩn bị cho công việc hay chưa Vì vậy công việc có thể bị chất đống tại khâu chậm tiến độ do thiết bị hỏng hóc hoặc phát hiện có vấn đề về chất lượng

Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp Trong hệ thống JIT, có sự thông tin ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển “đúng lúc” tới khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối nhau, và sự tích lũy thừa tồn kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi

1.2.2.11 Nhanh chóng giải quyết sự cố trong quá trình sản xuất

Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào Mối quan tâm là những trục trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua hệ thống Khi những sự cố như vậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cách nhanh chóng Điều này có thể buộc phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho, tuy nhiên mục tiêu của hệ thống JIT là loại bỏ càng nhiều sự cố thì hiệu quả càng cao.

Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanh nghiệp đã dùng hệ thống đèn để báo hiệu Ở Nhật, một hệ thống như vậy được gọi là ANDON Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn xanh biểu hiện cho mọi việc đều trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sa sút cần chấn chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóng khắc phục Điểm mấu chốt của hệ thống đèn là cho những người khác trong hệ thống phát hiện được sự cố và cho phép công nhân và quản đốc sửa chữa kịp thời sự cố xãy ra

1.2.2.12 Liên tục cải tiến

Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải tiến liên tục trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm thời gian sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của tất cả thành viên trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hệ thống

1.2.3.Vận dụng JIT tại công ty Toyota

1.2.3.1.Giới thiệu “ Ngôi nhà sản xuất” của Toyota

Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các nhà máy ở Hoa Kỳ 2 tuần Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt không thay đổi nhiều từ những năm 1930 Bằng quan sát thực tế, Taiichi Ohno đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lô lớn sản phầm Toàn bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm sóat Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trong giống như nhà kho nhiều hơn Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh như vậy, Mr Ohno và các cộng sự trong Toyota dã nhìn thấy cơ hội bắt kịp nước Mỹ Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách “Hôm nay và ngày mai” của Henry Ford Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí Nhưng thực tế Công ty của Ông đã không luôn thực hiện điều này Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy “hệ thống kéo” được các siêu thị ở Mỹ sử dụng Ở bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi Nghĩa là việc sản xuất hoàn toàn phù hợp số lượng vừa tiêu thụ Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lượng của

W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) về việc đáp ứng và đáp ứng vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức Deming cũng đưa ra nguyên tắc bước tiếp theo là khách hàng và mở rộng khái niệm khách hàng bao gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên ngòai Toyota còn thực hiện cải tiến liên tục theo PDCA – Họach định – Thực hiện – Đo lường – Cải tiến (còn gọi là chu trình Deming) Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất 1 sản phẩm liên tục (one-piece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc lọai bỏ lãng phí có trong từng công đọan của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt nhất mà chi phí là thấp nhất, cùng với mức an tòan và tinh thần làm việc cao.

Toyota nổi tiếng trên khắp thế giới với mô hình “ Ngôi nhà sản xuất” Với việc xây dựng thành công mô hình này, Toyota đã thực sự trở nên dễ dàng trong khâu quản lý chất lượng sản xuất của hàng trăm các nhà máy được xây dựng trên nhiều các quốc gia Ngôi nhà hàm chứa tất cả các yêu cầu về sản xuất, chất lượng, phương thức quản lý từ đó người thực hiện có thể ứng dụng một cách nhanh chóng chính xác và chuẩn ngay từ đầu Đây là điều quan trọng tạo ra sự thống nhất bản sắc Toyota trên toàn thế giới.

Hình 1.3 - Mô hình “ Ngôi nhà sản xuất” của Toyota

Mô hình ngôi nhà TPS đã trở thành một trong những biểu tượng dễ nhận biết nhất trong giới sản xuất hiện đại, thể hiện sự vững chắc bằng hệ thống có kết cấu chặt chẽ liên kết với nhau Bắt kỳ sự khiếm khuyết nào cũng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng ngôi nhà Bắt đầu từ phần nền tảng bằng triết lý kinh doanh dài hạn, quản lý trực quan, chuẩn hóa qui trình và cân bằng sản xuất Hai trụ cột vững chắc là Just-in-Time (Vừa đúng lúc – JIT) nghĩa là sản xuất vừa lúc cần đến, không sản xuất thừa; và Jidoka (Tự kiểm lỗi): không bao giờ để cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau được coi là khách hàng của giai đoạn trước và phải được đáp ứng đúng yêu cầu Phần nội thất và trung tâm căn nhà là con người và tập thể, cải tiến liên tục và tích cực giảm lãng phí Mái nhà là tập hợp các yếu tố Chất lượng, Chi phí, Thời gian giao hàng, An tòan, Tinh thần lao động.

1.2.3.2.Áp dụng mô hình JIT tại công ty Toyota

Với lịch sử trên 30 năm, “Hệ thống Sản xuất Toyota” là một hệ thống quản lý rất hiệu quả do Toyota tạo ra được nhiều công ty áp dụng ở các nước khác nhau trên toàn thế giới nhằm tối ưu hóa năng suất và chất lượng.

Gốc rễ làm nên sự lớn mạnh của Toyota hôm nay mà ngay các đối thủ của nó cũng không hiểu đó chính là họ biết cách biến công việc thành một chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau.

JUST IN TIME là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằng các bảng truyền đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đoạn Trong dây chuyền sản xuất không có chi tiết thiếu hay thừa, toàn xưởng sản xuất không có sản phẩm tồn kho, cũng như không có nguyên vật liệu tồn kho Phương pháp này tạo ra một quy trình sản xuất khép kín cao độ, nhanh, khoa học Các công ty vệ tinh phải làm việc đúng với quy trình giờ giấc mà hệ thống OA (office automation) của hãng mẹ điều khiển thông qua các phiếu đặt hàng có chỉ thị giờ giấc, số lượng chính xác Người mua chỉ cần mua đủ số hàng mình cần và

người bán phải có đủ hàng ngay lúc đó thỏa mãn nhu cầu của người mua “Người mua” ở trong quản lý xí nghiệp chính là vị trí công đoạn trong dây chuyền sản xuất lắp ráp và “người bán” chính là hệ thống công ty vệ tinh sản xuất hàng trực thuộc Toyota Rộng hơn trong toàn bộ quy trình quản lý từ sản xuất đến phân phối xe của Toyota là sẽ không có hiện tương xe tồn kho, nguyên vật liệu tồn kho, xe sản xuất đúng và đủ với đơn đặt hàng, đúng chính xác giờ giấc giao hàng cho khách hàng.

Ngoài ra, Toyota còn sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất thừa Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa trên nhu cầu hàng ngày của khách hàng hơn là cố định một lịch trình hoặc hệ thống Nó được gọi là hệ thống linh hoạt theo nhu cầu của khách hàng.

Bên cạnh đó, Toyota còn thực hiện tốt quá trình bổ sung vật tư cho sản xuất Những bộ phận cần được phục hồi sẽ tự động lấp đầy vào quy trình sán xuất một cách hiệu quá Một tấm thẻ gọi là “thẻ thông báo” hay “thẻ báo hiệu sản xuất” sẽ được sử dụng như là một bảng chỉ dẫn sản xuất Và ngay lập tức các linh kiện sẽ đưa vào quy trình sản xuất một cách nhanh chóng Các bộ phận vật tư vừa bị lấy đi sẽ được lấp đầy và sản xuất dựa trên “thẻ báo hiệu sản xuất”.

- Các bộ phận khác nhau mà đã được hoàn tất sẽ được lưu trữ vào cuối mỗi quy trình và một “thẻ báo hiệu” được đính kèm trong mỗi thùng chứa.

- Khi người điều hành một khâu sản xuất hoàn tất thì các bộ phận đã bị lấy đi sẽ được lấp đầy ngay và thẻ báo hiệu sẽ được chuyển đi.

- Thẻ này sẽ được thu hồi và các thùng hàng rỗng được xe tải chở lại nhà cung cấp để lấy hàng Và các bộ phận sẽ được sản xuất theo những chỉ dẫn bên trong.

- Thẻ báo hiệu sản xuất được đính kèm với thùng chứa theo từng phân loại bộ phận khác nhau cho đến cuối quy trình.

Đồng thời, nhằm cung cấp đủ số lượng nguyên vật liệu cần thiết , Toyota cũng chú trọng trong việc quản trị các nhà cung ứng Toyota đã tạo ra một mạng lưới cung ứng tiên tiến mang lại cho nó lợi thế trong chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phầm so với các đối thủ, một nửa chi phí đó là có được từ việc giảm chi phí nguyên vật liệu, nhân công, bảo hành.

Để thực hiện mục tiêu này, Toyota đã tìm hiểu kĩ về chi phí của quá trình sản xuất và công nghệ của các nhà cung ứng cũng nhưng hệ thống sản xuất linh động toàn cầu Toyota đã trải qua nhiều năm để đầu tư mở rộng mạng lưới nhà cung ứng và đối tác trên tinh thần thử thách và giúp đỡ để họ tự cải thiện.

Toyota dựa vào những nhà cung ứng bên ngoài cho hầu hết các nguyên vật liệu và phụ tùng cho mỗi chiếc xe mà nó tạo ra Trong quá trình hình thành sản phẩm, từ nghiên cứu đến sản xuất, Toyota luôn có sự hợp tác với các nhà cung ứng Những nhà cung ứng mà Toyota tìm kiếm là những công ty có ý chí và khả năng để trở thành đối tác năng động.

Toyota chủ trương tìm kiếm những nhà cung ứng có khả năng cạnh tranh tầm cỡ trên thế giới, dựa trên các tiêu chí về chất lượng, giá cả, phân phối và khả năng công nghệ Toyota có 9 nhà cung ứng thân thiết.

Giúp đỡ các nhà cung ứng cạnh tranh: Toyota cam kết giúp đỡ các nhà cung ứng tăng khả năng cạnh tranh trong thị trường xe hơi Sự cam kết này củng cố chính sách của Toyota trong việc trau dồi một mối quan hệ vững chắc, lâu dài Tạo lơi nhuận cho nhau dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau Quá trình đó diễn ra thông qua hai chương trình:

 Chính sách thu mua hàng năm: Toyota đánh giá cao mỗi quan hệ hợp tác giữa hai bên và thể hiện những mong muốn của mình với các nhà cung ứng Những mong muốn đó liên qua trực tiếp đến mục tiêu lâu dài của Toyota.

 Hệ thống cung ứng: Đôi khi, những nhà cung ứng phải đối mặt với những thách thức khó khăn trong việc nỗ lực nhằm đáp ứng nhưng mong đợi của đối tác Toyota gửi các chuyên gia đến hỗ trợ các nhà cung ứng trong việc hoạch định và thực thi những cải tiến cần thiết.

Tiêu chí của Toyota đối với các nhà cung ứng:

- Giữ mối quan hệ lâu dài và ổn định với một số nhà cung ứng.

- Đàm phán trên cơ sở cam kết lâu dài về việc cải tiến chất lượng và năng suất lao động

- Chú trọng đến khả năng cung ứng của các nhà cung cấp: khả năng cải tiến liên tục, công nghệ quy trình sản phấm, mô hình về khả năng cung ứng.

- Chú trọng việc lựa chọn nhà cung ứng trên cơ sở mức độ trách nhiêm của họ Ví dụ: Toyota mất khoảng từ 3-5 năm để đánh giá một nhà cung ứng mới trước khi kí kết hợp đồng với họ.

- Toyota hiểu rõ cấu trúc chi phí của các nhà cung ứng nên nó chỉ chấp nhận mức giá cơ liên quan đến chi phí cung ứng mà ở đó nhà cung ứng vẫn có lợi nhuận.

- Toyota luôn muốn có nhiều đối tác nên nó sẵn sàng hỗ trợ cho nhà cung ưng nào đáp ứng được yêu cầu về chết lượng và phân phối.

- Toyota cũng rất quan tâm đến việc giải quyết các vấn để phát sinh với các nhà cung ưng để đảm bảo không lặp lại sai lần lần 2.

Vấn đề hàng tồn kho: Sự thành công trong việc điều hành của Toyota là nhờ tập trung vào việc cắt giảm tồn kho Thuật ngữ mà Toyota sử dụng cho hệ thống là “heijunka” Trong tiếng Nhật có nghĩa là làm cho trơn tru và bằng phẳng Cụ thể là nó liên quan đến việc loại bỏ trong nhu cầu đồng thời tạo ra hiệu quả trong việc điều hành cũng như giảm thiểu chi phí trong toàn bộ chuối cung ứng Hoạt động tinh giản của Toyota là dựa trên ý tưởng “Buy one, sell one” Toyota có thể sản xuất xe đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng Sự thích

ứng với nhu cầu của khách hàng đã mang đến cho Toyota lợi thế trong việc giữ mức tồn kho tối thiểu trong lĩnh vực xe ô tô ở Nhật.

Việc quản trị hàng tồn kho của Toyota tận dụng triệt để công nghệ máy tính Việc lưu kho được điều hành bằng một hệ thống máy tinh vi Một hệ thống quản lý nhà kho hớp nhất giám sát toàn bộ quá trình giao nhận hàng và lưu giữ những dữ liệu được cập nhập về tồn kho, trong đó bao gồm: hệ thống máy tính nối mạng, máy quét mã vạch, hệ thống thu nhập dữ liệu bằng tần số vô tuyến RF, những máy vi tính xách tay cùng với những thiết bị nhà kho truyền thống như: máy nâng hàng, băng chuyền,….

1.2.4 Lợi ích của việc áp dụng mô hình Just in time

- Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

- Giảm nhu cầu về mặt bằng

- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại - Giảm thời gian phân phối trong sản xuất

- Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất

- Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đở lẫn nhau và thay thế trong trường hợp vắng mặt

- Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị.

- Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân

- Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp

- Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm

Tóm lại, JIT là hệ thống sản xuất được sử dụng chủ yếu trong sản xuất lặp lại, trong đó sản phẩm luân chuyển qua hệ thống được hoàn thành đúng lịch trình và có rất ít tồn kho Các lợi ích của JIT đã lôi cuốn sự chú ý của các nhà sản xuất từ vài thập niên trở lại đây, và việc áp dụng hệ thống JIT trong các doanh nghiệp nước ta là biện pháp không thể thiếu được nhằm tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG HÀNG TỒN KHO TRONG CÁC DOANHNGHIỆP DỆT MAY VIỆT NAM HIỆN NAY

2.1 Khái quát chung về ngành dệt may Việt Nam2.1.1 Vị trí của ngành trong nền kinh tế

Cùng với sự phát triển của xã hội loài người, các sản phẩm về may mặc ngày càng hoàn thiện Từ những nguyên liệu thô sơ, con người đã sáng tạo ra những nguyên liệu nhân tạo để phục vụ cho nhu cầu sử dụng các sản phẩm may mặc ngày càng phổ biến Cuộc cách mạng khoa học kĩ thuật cùng với những phát minh khoa học trong lĩnh vực công nghiệp đã giúp cho ngành dệt may có sự phát triển vượt bậc Quá trình phát triển của ngành dệt may trên thế giới gắn liền với sự phát triển của các nước công nghiệp Do đó, các nước công nghiệp vẫn luôn thực hiện các biện pháp bảo vệ ngành dệt may nội địa trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các nước đang phát triển Cùng với đó, dệt may cũng luôn là một lĩnh vực nhạy cảm khi đàm phán và giải quyết các tranh chấp trong quan hệ thương mại giữa các quốc gia.

Ở Việt Nam, dệt may cũng là một trong những ngành được chú trọng phát triển khi Việt Nam thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa Với những ưu thế về nguồn nhân công dồi dào, lượng vốn đầu tư không lớn, khả năng thu hồi vốn nhanh, Việt Nam có thể đẩy mạnh hoạt động của ngành dệt may để vừa thu hút về giá trị xuất khẩu lớn, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế của đất nước, vừa giải quyết được việc làm cho phần lớn người lao động.

2.1.2 Tổng quan về ngành Dệt may Việt Nam

Trong những năm gần đây, ngành dệt may Việt Nam đã có những bước phát triển đáng kể với tốc độ trên dưới 20%/năm, kim ngạch xuất khẩu

chiếm 15% kim ngạch xuất khẩu cả nước Giá trị sản xuất công nghiệp của ngành dệt may trong năm 2007 tăng 17,9% so với năm 2006 Các sản phẩm chủ yếu đều tăng như sợi toàn bộ tăng 11%; vải lụa thành phẩm tăng 8,9%; sản phẩm quần áo dệt kim tăng 8,8%; quần áo may sẵn tăng 12,6% Sự phát triển ấn tượng của ngành may mặc đã góp phần đưa Việt Nam trở thành một trong chín nước xuất khẩu hàng may mặc lớn nhất trong số 153 nước xuất khẩu hàng dệt may trên toàn thế giới Dệt may đang vươn lên và tham gia vào những mặt hàng xuất khẩu có kim ngạch xuất khẩu trên 1 tỷ USD của Việt Nam, bên cạnh những mặt hàng khác như dầu thô, giày dép, thuỷ sản v.v Năm 2007, kim ngạch xuất khẩu dệt may của Việt Nam đạt 7,8 tỷ USD, tăng 33,4% so với năm 2006 và bằng khoảng 16% giá trị xuất khẩu hàng hoá năm 2007 Hơn nữa, trong năm 2007, dệt may đã vượt qua dầu thô và trở thành mặt hàng mang lại kim ngạch xuất khẩu lớn nhất.

Kể từ sau Hiệp định Thương mại Việt – Mỹ và đặc biệt khi Việt Nam trở thành viên chính thức của WTO, thị trường và thị phần xuất khẩu hàng may mặc của Việt Nam ngày càng phát triển Trong đó, thị trường Mỹ đứng đầu với kim ngạch xuất khẩu năm 2007 là 4,5 tỷ USD (chiếm khoảng 57,7% tổng kim ngạch xuất khẩu dệt may năm 2007); tiếp theo là EU với 1,5 tỷ USD (chiếm khoảng 19,2%) và Nhật Bản Ngoài ra còn các thị trường khác như: Đài Loan, Canada, Hàn Quốc v.v Đặc biệt sau khi Mỹ đã xóa bỏ hạn ngạch cho hàng may mặc của Việt Nam vào đầu năm 2007 thì hàng may mặc của Việt Nam xuất khẩu vào Mỹ đã tăng mạnh, tăng 46,7% so với năm 2006, lớn hơn nhiều so với hàng Trung Quốc (chỉ tăng 23% so với năm 2006 khi xuất sang thị trường Mỹ).

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1- Cơ cấu ngành Dệt may Việt Nam

Các doanh nghiệp thuộc ngành dệt may Việt Nam đều trực thuộc Bộ Công Thương với sự quản lý trực tiếp của hai vụ Công nghiệp và Vụ Xuất khẩu, ngoài ra còn có sự điều hành quản lý của Hiệp hội Dệt may Việt Nam Do đó mà mọi định hướng hoạt động của toàn ngành đều được thống nhất nhất quán Giữa các doanh nghiệp thành viên có sự tương tác hỗ trợ cho nhau.

Theo thống kê của Hiệp hội Dệt may Việt Nam vào năm 2009 , thì toàn ngành đã có đến 3719 doanh nghiệp, trong đó có sự tham gia của nhiều các thành phần kinh tế, nhiều vùng miền, ta có thể thấy con số thống kê trong bảng tư nước ngoài

Khối công ty liên

Bảng 2.2 – Thống kê các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam

Nguồn : Hiệp hội Dệt may ViệtNam

Từ các số liệu ở bảng trên, ta có thể thấy được thành phần doanh nghiệp chủ yếu tham gia trong ngành dệt may hiện nay chủ yếu là công ty cổ phần, công ty TNHH vốn NN < 50% và các doanh nghiệp tư nhân Chứng tỏ các doanh nghiệp tư nhân trong nước đã quan tâm đầu tư mạnh vào ngành dệt may Còn theo bảng số liệu theo vũng lãnh thổ, ta có thể thấy các doanh nghiệp tập trung chủ yếu ở vùng Đông Nam Bộ tiếp đến là vùng đồng bằng sông Hồng Đây đều là hai vùng tập trung nhiều dân cư và có tiềm năng về nhân lực.

2.1.2.2 Các sản phẩm của ngành

Sản phẩm của ngành may mặc không chỉ được biết đến đơn thuần là các sản phẩm quần áo, mà còn bao gồm những sản phẩm dùng trong các ngành và sinh hoạt như: lều, buồm, chăn, màn, rèm…

Với ngành may mặc Việt Nam, sản phẩm của ngành cũng rất đa dạng nhằm đáp ứng yêu cầu xuất khẩu Những sản phẩm may mặc phổ biến thường được xuất khẩu sang các thị trường chính của Việt Nam, như Mỹ, EU, Nhật Bản, là quần dài, quần short, áo jacket, áo sơ mi, áo bông, áo thun v.v.

2.1.2.3 Đặc thù ngành

Theo thống kê của Hiệp hội Dệt may Việt Nam, nếu phân loại theo nguồn vốn sở hữu thì số doanh nghiệp dệt may ngoài quốc doanh tại Việt Nam là 2975 doanh nghiệp, doanh nghiệp nhà nước là 55 doanh nghiệp và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là 688 doanh nghiệp Còn nếu phân loại theo số lao động thì có 2270 doanh nghiệp có dưới 500 lao động, 799 doanh nghiệp có từ 500 đến 1000 lao động, 624 doanh nghiệp có từ 1000 đến 5000 lao động và chỉ có 18 doanh nghiệp có từ 5000 lao động trở lên Như vậy có thể thấy số lượng doanh nghiệp dệt may có quy mô nhỏ và các doanh nghiệp ngoài quốc doanh chiếm đa số tại Việt Nam.

Với mục tiêu thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, dệt may là một trong những ngành được chú trọng và ưu tiên phát triển trên cơ sở tận dụng nguồn nhân công dồi dào, giá rẻ trong nước để thực hiện các đơn hàng may xuất khẩu của nước ngoài Đến nay, số lao động trong ngành may là gần 2 triệu lao động Tuy ngành may cần và đã thu hút được nhiều lao động, nhưng tính ổn định của nguồn lao động trong ngành lại không cao Nguyên hân chính là do mức thu nhập của công nhân ngành may khá thấp so với các ngành khác Do đó, người lao động không mấy mặn mà với ngành may Họ sẵn sàng chuyển

đổi sang những công việc khác có thu nhập cao hơn Mặc dù, gần đây, nhiều doanh nghiệp may đã có những thay đổi trong chính sách lương thưởng cho người lao động nhưng số lao động thôi việc vẫn không ngừng tăng lên so với số lao động tuyển mới.

Doanh nghiệp dệt may của Việt Nam hiện nay chủ yếu vẫn là thực hiện các đơn hàng gia công xuất khẩu cho phía nước ngoài Số doanh nghiệp có khả năng thiết kế và sản xuất các sản phẩm thời trang hiện vẫn chưa có nhiều Do đó, giá trị gia tăng trong các mặt hàng may mặc ở Việt Nam còn thấp, dẫn đến lợi nhuận thu về chưa tương xứng với khả năng cũng như giá trị xuất khẩu cao trong những năm qua Bên cạnh đó, các doanh nghiệp may mặc trong nước lại chưa chú trọng đến thị trường nội địa với số dân đông đảo hiện nay Chính vì thế, hàng may mặc Việt Nam dù được đánh giá cao ở nước ngoài thì lại không được coi trọng ở trong nước Quần áo Trung Quốc với giá rẻ và mẫu mã đa dạng có thể được tìm thấy ở khắp các cửa hàng siêu thị, chợi của Việt Nam trong khi hàng Việt Nam thì hầu như vắng bóng Gần đây, hàng may mặc của Việt Nam với một số thương hiệu như May 10, Việt Tiến, Ninomax, Made in Vietnam, v.v… đã dần được người tiêu dùng Việt Nam chú ý hơn Tuy nhiên, ở phân khúc thị trường hàng may mặc giá rẻ thì Việt Nam vẫn chưa thế cạnh tranh được với hàng Trung Quốc ngay trên “ sân nhà”.

Một thực tế nữa, là ngành may mặc Việt Nam vẫn bị phụ thuộc khá nhiều vào nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài, với trị giá nguyên phụ liệu nhập khẩu chiếm gần 70-80% so với giá trị kim ngạch xuất khẩu Tuy đã chú trọng về đầu tư công nghệ, dây chuyền sản xuất hiện đại hơn nhưng nguyên liệu sản xuất trong nước hoặc không đủ cho nhu cầu sử dụng để sản xuất trong nước hoặc không đủ cho nhu cầu sản xuất hàng xuất khẩu , hoặc không đáp ứng được tiêu chuẩn của khách hàng nước ngoài Nhiều đơn đặt hàng, phía nước ngoài

cũng chỉ định luôn nhà cung cấp nguyên vật liệu khiến cho các doanh nghiệp Việt Nam không có điều kiện sử dụng nguyên liệu trong nước với giá thành rẻ hơn Như vậy, giá trị thực tế mà ngành may thu được không hề cao so với con số kim ngạch xuất khẩu

Trình độ công nghệ, và năng lực sản xuất của các doanh nghiệp may Việt Nam hiện nay còn thấp hơn 30-50% so với mặt bằng chung của khu vực Đây là một thiệt thòi lớn cho ngành may mặc Việt Nam Tuy nhiên, trong thời gian qua, một số doanh nghiệp cũng đã chủ động đầu tư cải tiến về công nghệ nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, từ đó tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

2.1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến ngành dệt may trong nước

2.1.2.4.1 Nhân tố chính trị

Trong quyết định 36/QĐ-TTg ngày 14/3/2008 về phê duyệt Chiến lược phát triển ngành công nghiệp Dệt may Việt Nam đến năm 2015 , định hướng đến năm 2020, Việt Nam đặt mục tiêu phát triển ngành thành một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn về xuất khẩu; đáp ứng ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh hội nhập vững chắc kinh tế khu vực và thế giới Do đó, ngành may Việt Nam trong thời gian tới sẽ được ưu tiên phát triển.

Dệt may vốn là một lĩnh vực khá nhạy cảm trong quan hệ thương mại của các quốc gia Hàng may mặc của Việt Nam với ưu thế giá thành thấp vừa là yếu tố cạnh tranh so với hàng xuất khẩu của các quốc gia khác, nhưng cũng lại là một hạn chế do dễ bị các nước nhập khẩu điều tra và áp dụng thuế chống bán phá giá Năm 2007, hàng may mặc của Việt Nam đã bị Mỹ thực hiện điều tra về bán phá giá vào thị trường này Mặc dù Mỹ đã kết luận Việt Nam không thực

hiện bán phá giá, nhưng hàng may mặc Việt Nam vẫn bị giám sát khi xuất khẩu vào Mỹ trong năm 2008

2.1.2.4.2 Nhân tố kinh tế

Môi trường kinh tế đóng vai trò quan trọng trong sự vận động và phát triển của thị trường Có sức mua mới có thị trường Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến sức mua , cơ cấu tiêu dùng như: tốc độ tăng trưởng hay suy thoái kinh tế chung, tỷ lệ lạm phát nền kinh tế, cơ cấu thu nhập và mức tăng trưởng thu nhập, sự thay đổi cơ cấu chi tiêu của dân cư….Cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới gần đây đã có tác động đến nền kinh tế Việt Nam, tốc độ tăng trưởng kinh tế giảm sút, tỷ lệ lạm phát cao đã làm ảnh hưởng lớn đến thu nhập của người dân dẫn đến nhu cầu tiêu dùng của họ cũng giảm xuống Để hạn chế những thiệt hại mà suy thoái nền kinh tế gây ra chính phủ đã thực hiện nhiều chính sách khác nhau như: kích cầu tiêu dùng, gần đây nhất là cuộc vận động người Việt Nam dùng hang Việt Nam để hạn chế rủi ro của các doanh nghiệ Việt Nam khi xuất khẩu ra thị trường quốc tế Đây là một cơ hội lớn cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam.

2.1.2.4.3 Nhân tố xã hội

Kinh tế càng phát triển , đời sống và thu nhập càng cao thì con người càng chú trọng đến các sản phẩm phục vụ tiêu dùng, trong đó có quần áo Thêm vào đó, xu hướng và thị hiếu may mặc cũng có sự biến đổi liên tục Nếu các doanh nghiệp may không cú trọng đầu tư đúng mức cho công tác thiết kế sẽ nhanh chóng bị tụt hậu trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này Hàng may mặc Trung Quốc với giá rẻ và kiểu dáng mẫu mã đa dạng, thường xuyên thay đổi và khá phù hợp với thị hiếu của người Việt Nam đang chiếm lĩnh thị trường may mặc nội địa Tuy nhiên, người Việt Nam có tâm lý “ ăn chắc mặc bền”, nên sản phảm chất lượng tốt của các doanh nghiệp trong nước vẫn được nhiều người

Việt Nam tìm dùng Đây là một thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước khi muốn chiếm lại thị trường nội địa hiện đang bị hàng Trung Quốc tấn công và thống trị.

2.1.2.4.4 Nhân tố công nghệ

Năng lực sản xuất kém, công nghệ lạc hậu là một trong những hạn chế lớn của ngành dệt may Việt Nam hiện nay Hoạt động của ngành may hiện nay phần lớn vẫn là thực hiện gia công cho nước ngoài hoặc chỉ sản xuất những sản phẩm đơn giản, còn những sản phẩm đòi hỏi kỹ thuật cao mang lại giá trị gia tăng lớn lại chưa đáp ứng được Vì thế, nếu được đầu từ đúng mức về công nghệ thì ngành may mặc Việt Nam có thể phát huy hết tiềm năng về lao động và chất lượng.

2.1.2.4.5 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm hệ thống các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng nhiều mặt tới các nguồn lực đầu vào của các doanh nghiệp và ảnh hưởng đến các hoạt động Marketing trên thị trường Đây là những yếu tố vừa tạo nên những điều kiện thuận lợi vừa đưa lại những khó khăn đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là:

- Đặc điểm thời tiết khí hậu của vùng hay quốc gia

- Nguồn tài nguyên thiên nhiên, trữ lượng và điều kiện khai thác - Vấn đề ô nhiễm môi trường

- Sự can thiệp của Chính phủ vào quản lý tài nguyên thiên nhiên Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới gió mùa nóng ẩm quanh năm, là điều kiện thuận lợi cho phất triển ngành nông nghiệp và trồng cây nguyên liệu phục vụ các ngành công nghiệp nước ta, đồng thời nước ta có nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú đa dạng, trữ lượng lớn Nhưng do điều