Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức.doc

Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Qu nản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Trong bối cảnh hiện nay, Đảng và Nhà nước rất quan tâm và hướng về Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam nhằm khôi phục Tập đoàn kinh tế lớn đang đứng trước hoàn cảnh hết sức khó khăn này

Là nhân viên trong ngành tôi nhận thấy, để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trước hết phải củng cố lại nguồn nhân lực Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự v.v trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu góp phần đem lại công ăn việc làm cho người lao động, quản lý các nguồn lực một cách hiệu quả, xây dựng doanh nghiệp phát triển vững mạnh trên thị trường và đảm bảo an sinh xã hội Vì vậy, tôi chọn đề tài: “Thực trạng và giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy đóng tàu 76” Trong quá trình thực hiện đề tài không khỏi những thiếu sót, rất mong các quý thầy cô cùng đồng nghiệp góp ý để đề tài được hoàn thiện hơn nữa.

2 Mục tiêu đề tài

Mục tiêu của đề tài bao gồm các tiêu chí sau: - Kế hoạch hóa nguồn nhân lực.

- Thiết kế và phân tích công việc.

- Tuyển mộ, tuyển chọn, biên chế nhân lực - Tạo động lực trong lao động.

- Đánh giá thực hiện công việc - Đào tạo và phát triển.

- Đãi ngộ và phúc lợi - Quan hệ lao động - An toàn lao động.

3 Phương pháp nghiên cứu

Kết hợp kiến thức đã học tại Nhà trường, nghiên cứu các giáo trình Quản trị nguờn nhân lực được xuất bản trên thị trường, … và sớ liệu thực tế thu thập được trong quá trình thực tập tại Nhà máy đóng tàu 76 nhằm giải quyết mợt cách khoa học, có tính sáng tạo những mục tiêu đề ra.

4 Phạm vi nghiên cứu

- Về khơng gian: Tại Nhà máy đóng tàu 76

- Sớ liệu nghiên cứu trong đề tài: Năm 2007, 2008 & 2009

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức

Mục đích cơ bản của phòng nhân lực là bảo đảm cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các doanh nghiệp Điều này thể hiện tính chất đặc thù của mỗi doanh nghiệp Giống như các phòng chức năng khác trong tổ chức, phòng nhân lực vừa đảm nhận chức năng quản trị về mặt hệ thống Về phương diện nghiệp vụ, quản trị nguồn nhân lực gồm có các chức năng: Thu hút – tuyển dụng, đào tạo – phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, quản trị hệ thống trả công lao động, quan hệ lao động Về phương diện hệ thống, phòng nhân lực phải thực hiện các chức năng sau: Thiết lập chiến lược, chính sách nhân sự; Thực hiện hoặc phối hợp với các phòng ban khác cùng thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực; Cố vấn, hướng dẫn cho lãnh đạo trực tuyến về kỹ năng và cách thức thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực; Kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực trong toàn tổ chức Chức năng trong hệ thống của phòng nhân lực: Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực; Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực; Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực.

Tầm quan trọng của phòng nhân lực được thể hiện thông qua các hoạt động mà họ đảm nhận trong doanh nghiệp Ở mức độ thấp, phòng nhân lực chỉ thực hiện

các công việc có tính chất hành chính, sự vụ, không quan trọng và không đòi hỏi kỹ năng cao như: Thống kê, lưu trữ hồ sơ tài liệu Thực hiện các chế độ chính sách và thủ tục hành chính Ở mức độ trung bình, phòng nhân lực thực hiện các công việc thuần tuý thuộc về kỹ năng

1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viện, đảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc

1.4 Hoạch định nguồn nhân lực

Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động

bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Các bước thực hiện hoạch định nguồn nhân lực: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp; Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; Dự báo khối lượng công việc đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn; Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực; Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm, và kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

1.5 Thiết kế và phân tích công việc

Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau đây:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.

Bước 2: Thu thập các số liệu, thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then trốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: Phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

1.6 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Khái niệm: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu

cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra, ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức, lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai.

Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính tổ chức đó: Những loại lao động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượng bao nhiêu? Do đó, kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng ở ba mức: Dài hạn, trung hạn và ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn về nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh và phục vụ sản xuất kinh doanh của tổ chức.

1.7 Tuyển mộ, tuyển chọn nguồn nhân lực

Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực là nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức

Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên (người xin việc) về phía các tổ chức để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức.

Tuyển mộ, tuyển chọn và các chức năng khác của quản trị nhân lực có mối quan hệ qua lại với nhau Một tổ chức có thể tuyển mộ từ bên trong hoặc từ thị trường lao động bên ngoài với nhiều phương pháp khác nhau Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước như: Xây dựng chiến lược tuyển mộ với các nội dung lập kế hoạch tuyển mộ, xác định các nguồn và phương pháp tuyển mộ, xác định nơi tuyển mộ, thời gian tuyển mộ, tìm kiếm người xin việc, đánh giá quá trình tuyển mộ.

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu hút qua tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là dựa vào yêu cầu của công việc thể hiện trong các tài liệu như: Bản mô tả công việc; Bản yêu cầu với người thực hiện công việc Quá trình tuyển chọn bao gồm 09 bước sau đây:

Bước 1 – Phỏng vấn sơ bộ

Bước 2 – Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin việc Bước 3 – Trắc nghiệm tuyển chọn

Bước 4 – Phỏng vấn tuyển chọn

Bước 5 – Khám sức khỏe và đánh giá thể lực Bước 6 – Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Bước 7 – Thẩm định các thông tin đã thu thập được Bước 8 – Tham quan thử việc

Bước 9 – Ra quyết định tuyển dụng.

1.8 Bố trí nguồn lực và thôi việc

Bố trí nhân lực bao gồm: Các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất.

Quá trình biên chế nội bộ: Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn Đề bạt ngang là chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phận này đến một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác Đề bạt thẳng là chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội ít hơn Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức Quyết định đó có thể có nguyên nhân về kỷ luật, về kinh tế / sản xuất kinh doanh hoặc do nguyên nhân cá nhân

1.9 Định hướng phát triển nghề nghiệp

Mục đính của nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp: Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn và có kế hoạch đầu tư vào giáo dục đào tạo chính xác, tiết kiệm, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:

Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, đặc biệt đối với các doanh nghiệp cần tuyển người chưa qua đào tạo.

Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tuỵ với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên.

Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.

Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp: Giai đoạn phát triển; Giai đoạn khám phá, thăm dò; Giai đoạn thiết lập; Giai đoạn duy trì; Giai đoạn suy tàn.

Định hướng nghề nghiệp cá nhân: Định hướng thực tiễn; Định hướng nghiên cứu khám phá; Định hướng xã hội; Định hướng các nghề cổ truyền, thông thường; Định hướng kinh doanh; Định hướng nghệ thuật.

1.10 Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Phát triển nguồn nhân lực gồm 3 loại hoạt động: Giáo dục – đào tạo – phát triển.

Khi tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển, tổ chức cần xem xét các vấn đề về mặt chiến lược để đưa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển

Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.

Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.

Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo / phát triển nhân lực gồm các bước: Xác định nhu cầu đào tạo; Xác định mục tiêu đào tạo; Lựa chọn đối tượng đào tạo; Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo; Lựa chọn và đào tạo giáo viên; Dự tính kinh phí đào tạo; Đánh giá chương trình đào tạo.

1.11 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được thực hiện theo trình tự các bước sau: Xác định các yêu cầu cần đánh giá; Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp; Huấn luyện kỹ năng đánh giá; Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá; Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên.

Mục đích: Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên điều chỉnh sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.

Lập các kế hoạch nguồn nhân lực Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức …

Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.

1.12 Trả công lao động

Người lao động có thể được trả công dưới dạng tiền lương hay dưới dạng tiền công Tiền công lại có thể được trả dưới hai hình thức: Tiền công theo thời gian và tiền công theo sản phẩm Tiền công theo thời gian được tính toán dựa

trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện người lao động phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã xây dựng trước Chế độ trả công theo thời gian có thưởng khuyến khích người lao động thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn Tiền công theo sản phẩm được tính toán dựa trên cơ sở số đơn vị sản phẩm nghiệm thu và đơn giá trả công cho một đơn vị sản phẩm Trả công theo sản phẩm thực chất là một dạng khuyến khích tài chính, do đó các chế độ trả công theo sản phẩm có tác dụng tốt trong việc khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động nhưng cũng có rất nhiều nhược điểm Tiền công theo sản phẩm chỉ phù hợp với những công việc ổn định, có thể định mức được, không đòi hỏi trình độ lành nghề và chất lượng cao Khi áp dụng trả công theo sản phẩm phải đảm bảo xây dựng được các mức lao động có căn cứ kỹ thuật, tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc, thống kê / nghiệm thu sản phẩm chính xác và giáo dục ý thức trách nhiệm cho công nhân.

1.13 Các khuyến khích tài chính

Mục đích của các khuyến khích tài chính là nhằm kích thích người lao động thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn Đối tượng của khuyến khích tài chính có thể là cá nhân người lao động, có thể là một nhóm nhỏ cùng làm chung một công việc, hay một bộ phận kinh doanh / xưởng và cũng có thể là mọi người lao động trong toàn tổ chức Mặc dù các khuyến khích tài chính có tác dụng rất tích cực đối với tăng năng suất lao động và củng cố các hành vi tốt nhưng chúng cũng đặt ra rất nhiều thách thức, đòi hỏi người quản lý phải thực hiện nhiều biện pháp có cân nhắc và đồng bộ.

Các chương trình khuyến khích cá nhân: Tăng lương tương xứng thực hiện công việc Có thể được thực hiện với nhiều cách khác nhau như: Tăng lương không có hướng dẫn, tăng lương có hướng dẫn, tăng lương theo miền thực hiện công việc Tiền thưởng; Phần thưởng; Các chế độ trả công khuyến khích; Các chương trình khuyến khích tổ / nhóm; Trả công theo sản phẩm tập thể, trả công khoán, trả công theo giờ tiêu chuẩn Tiền thưởng cho các thành tích xuất sắc;

Các chương trình khuyến khích đối với nhà máy / bộ phận kinh doanh; Các chương trình khuyến khích trên phạm vi toàn công ty; Phân chia lợi nhuận; Chương trình cổ phần cho người lao động.

1.14 Quan hệ lao động

Khái niệm: Quan hệ lao động là hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người với người Các mối quan hệ đó liên quan đến lợi ích của tập đoàn người này với tập đoàn người khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất và đó chính là quan hệ lao động.

Hợp đồng lao động: Là sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng

lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động.

Thoả ước lao động tập thể là văn bản thoả thuận giữa tập thể người lao động với người sử dụng lao động về các điều kiện sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động.

1.15 An toàn lao động

Khái niệm: An toàn lao động là tình trạng điều kiện lao động không gây nguy hiểm trong sản xuất.

Mục tiêu của công tác an toàn lao động và sức khoẻ: Bảo đảm cho người lao động không bị ốm đau, bệnh tật, tai nạn do tác động của các yếu tố nguy hiểm, có hại trong lao động sản xuất thông qua việc thực hiện các luật pháp, chính sách và các giải pháp về khoa học kỹ thuật, về kinh tế xã hội, về tuyên truyền giáo dục, về tổ chức lao động và sự tuân thủ nội quy, quy trình, quy phạm về an toàn vệ sinh lao động của người sử dụng lao động và người lao động.

Vai trò của người lao động và người sử dụng lao động về an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp.

Người sử dụng lao động có trách nhiệm lập kế hoạch, biện pháp an toàn lao động, vệ sinh lao động và cải thiện điều kiện lao động Trang bị đầy đủ phương tiên bảo vệ cá nhân, cử người giám sát việc thực hiện các quy định, xây dựng quy trình an toàn lao động cụ thể cho từng loại máy, thiết bị, vật tư Tổ chức

huấn luyện các biện pháp an toàn lao động trong sản xuất cho người lao động Khám sức khoẻ định kỳ cho người lao động Chấp hành nghiêm chỉnh quy định khai báo, điều tra tai nạn lao động của Sở lao động thương binh xã hội Người sử dụng có quyền: Buộc người lao động phải tuân thủ nội quy, biện pháp an toàn lao động, khen thưởng người chấp hành tốt và kỷ luật đối với những lao động vi phạm Các biện pháp tổ chức đảm bảo an toàn lao động bao gồm Thiết kế và lập kế hoạch biện pháp an toàn, vệ sinh và điều kiện lao động với các biện pháp phòng ngừa Thanh tra, báo cáo định kỳ về tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp Huấn luyện và khuyến khích người lao động về an toàn và sức khoẻ Chương trình kiểm tra an toàn, sức khoẻ cho người lao động.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Tầm quan trọng của quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp tăng mạnh trên toàn thế giới do sự tiến bộ của khoa học, kỹ thuật, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động, bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc.

Những doanh nghiệp muốn áp dụng chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ nên xây dựng các tài liệu: Hồ sơ nhân viên, biểu đồ thay thế về phiếu thăng chức trong quá trình tuyển dụng

Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn, định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm Đào tạo có định hướng vào hiện tại chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân giúp cho cá nhân có ngay kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên.

Tiền lương là giá cả lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế thị trường.

Đại bộ phận công nhân tham gia công đoàn vì lý do kinh tế và muốn được giảm bớt các đối xử không công bằng từ phía lãnh đạo Trong tương lai, cùng với việc áp dụng rộng rãi cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực vào trong hoạt động của doanh nghiệp, tỷ lệ đoàn viên công đoàn trên toàn thế giới có thể sẽ có hướng tích cực hơn

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁYĐÓNG TÀU 76

2.1 Giới thiệu sơ lược Nhà máy đóng tàu 762.1.1 Quá trình thành lập Nhà máy

Năm 1976, Nhà máy cơ khí 76 được thành lập trực thuộc Cục đường sông, hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, gọi tắt là “Cơ khí 76” Năm 1979 trực thuộc Xí nghiệp Liên Hiệp Vận tải Sông Cửu Long (XNLHVTSCL) Năm 1984 XNLHVTSCL chuyển thành Liên hiệp các xí nghiệp vận tải đường sông II (LHCXNVTĐSII)

Năm 1992 LHCXNVTĐSII chuyển thành Tổng Công ty vận tải thủy II và theo Nghị định 338/CP về việc thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước.

Năm 1994 “Cơ khí 76” mang tên là “Xí nghiệp sửa chữa đóng mới phương tiện thủy 76” theo Quyết định số 3316/QĐ-TCCB-LĐ ngày 13/01/1994 và 325/QĐ-TCCB-LĐ ngày 13/5/1994 của Bộ Giao thông Vận tải.

Năm 1996 “Xí nghiệp sửa chữa đóng mới phương tiện thủy 76” được tách nguyên trạng từ Tổng Công ty vận tải thủy II sang thuộc Tổng công ty công nghiệp tàu thủy Việt Nam và đổi tên là Nhà máy đóng tàu 76 theo Quyết định thành lập số 1817/QĐ-TCCB-LĐ ngày 10/7/1996 của Bộ Giao thông vận tải theo Nghị định 33/CP ngày 27/5/1996 của Thủ tướng Chính phủ phê chuẩn điều lệ về tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty công nghiệp tàu thủy Việt Nam nay là Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam (Vinashin).

Hiện nay:

Tên tiếng việt: Nhà máy đóng tàu 76 Tên giao dịch: 76 Shipyard

Trụ sở chính: 15/48 A Đoàn Như Hài, Phường 12, Quận 4, TP HCM Xưởng sản xuất: 30/7 Phạm Hữu Lầu, Phường Phú Mỹ, Quận 7, TP HCM Điện thoại: 08.7850730 – 08.7851255 Fax: 08.7850101

Vốn điều lệ: 10.823.273.884 đ

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ

Sửa chữa và đóng mới phương tiện vận tải thủy; Sửa chữa và đóng mới phương tiện nổi trên sông, biển Sản xuất các loại phụ tùng, phụ kiện, thiết bị Cung ứng các mặt dịch vụ sông biển Nạo vét san lấp mặt bằng Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông vận tải, thủy lợi Phá dỡ tàu cũ, xuất khẩu phế liệu gia công kết cấu thép và sửa chữa giàn khoan Thực hiện dịch vụ sửa chữa, vệ sinh tàu dầu, bồn chứa dầu Sửa chữa các thiết bị nâng hạ trên sông biển Đầu tư kinh doanh nhà, xây dựng dân dụng, khu đô thị và nhà ở Kinh doanh bất động sản (Kinh doanh nhà ở) Tổ chức kinh doanh dịch vụ hàng hải: Đại lý tàu biển, đại lý vận tải biển, dịch vụ cung ứng tàu biển Dịch vụ làm thủ tục hải quan; Hoàn thiện công trình xây dựng; Cho thuê thiết bị xây dựng, thiết bị phá dỡ công trình xây dựng

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Nhà máy đóng tàu 76

Nguồn: Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001- 2000 tại Nhà máy đóng tàu 76

Chức năng nhiệm vụ từng phòng, ban:

 Giám đốc Nhà máy: Có trách nhiệm điều hành hoạt động SXKD Thành lập và tổ chức bộ máy điều hành hoạt động của Nhà máy và lập văn bản quy định trách nhiệm, quyền hạn của các thành viên trong bộ máy điều hành Đại diện cho Nhà máy trước pháp luật để thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Nhà máy Quyền hạn: Có quyền hành động nhân danh Nhà máy trong mọi trường hợp Thực hiện đúng luật quản lý doanh nghiệp Đại diện cho Nhà máy hoặc ủy quyền cho cán bộ thuộc quyền ký kết các HĐKT và hợp đồng tín dụng Quyết định hoặc ủy quyền cho các cán bộ thuộc quyền quyết định giá mua, giá bán sản phẩm và dịch vụ có liên quan đến hoạt động SXKD của Nhà máy…

 Phó giám đốc: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Nhà máy và trước pháp luật về những lĩnh vực công tác được Giám đốc Nhà máy phân công phụ trách Quyền hạn: Được ký kết các hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế khi được giám đốc ủy quyền Được quyền ký các công văn thuộc mình phụ trách Đại diện cho Nhà máy làm việc với các cơ quan đơn vị trong và ngoài về các lĩnh vực mình phụ trách.

 Phòng Tổ chức - Hành chính gồm các mặt: 1- Tổ chức nhân sự, đào tạo

2- Lao động và tiền lương 3- Hành chính - quản trị

4- An toàn lao động, y tế & bảo vệ.

Trách nhiệm: Tham mưu cho giám đốc xây dựng mô hình tổ chức nhà máy theo quy định của điều lệ Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam và điều lệ hoạt động của Nhà máy đóng tàu 76.

Tổ chức tuyển chọn, soạn thảo trình giám đốc ký kết HĐLĐ, bố trí sử dụng hoặc cho thôi việc đối với CB CNV Nhà máy theo Luật lao động Thực hiện các thủ tục bổ nhiệm và miễn nhiệm, thi hành kỷ luật đối với CB CNV trong Nhà máy.

Giải quyết các chế độ, chính sách có liên quan tới người lao động theo Luật lao động hiện hành

Có kế hoạch đào tạo đáp ứng nhu cầu về trình độ và số lượng CB CNV theo quy hoạch phát triển của Nhà máy

Chủ trì việc xây dựng và hoàn thiện định mức lao động cho toàn Nhà máy, căn cứ vào định mức và các chế độ tiền lương Xây dựng đơn giá tiền lương và phương pháp trả lương cho toàn Nhà máy

Lập kế hoạch lao động tiền lương cho toàn Nhà máy, báo cáo quyết toán tiền lương hàng năm

Quản lý quỹ tiền lương thực trả cho CB.CNV Nhà máy và lao động thuê ngoài Tiếp nhận, phát và lưu trữ văn thư theo quy định ISO 9001: 2000 của Nhà máy Quản lý công tác văn phòng, điện thọai, máy móc dụng cụ văn phòng Quản lý khuôn viên văn phòng Quản lý công tác bảo vệ PCCC, bảo vệ nội bộ Quản lý công tác y tế Phục vụ tiếp tân, khánh tiết

Quyền hạn: Kiểm tra tổ chức hướng dẫn nghiệp vụ các mặt công tác trên Xây dựng các quy định, tiêu chuẩn trong quản lý về các mặt công tác thuộc quyền phòng quản lý Đề xuất các biện pháp liên quan đến lĩnh vực công tác được phụ trách Đề xuất khen thưởng, kỷ luật đối với các nhân viên trong phòng Là thành viên của Hội đồng khen thưởng, kỷ luật Thường trực Hội đồng lương Thay mặt Nhà máy tiếp đón khách đến liên hệ, tham mưu cho Nhà máy việc quan hệ với địa phương.

Quyền hạn: Kiểm tra tổ chức hướng dẫn nghiệp vụ các mặt công tác trên Xây dựng các quy định, tiêu chuẩn trong quản lý về các mặt công tác thuộc phòng quản lý Đề xuất các biện pháp liên quan đến lĩnh vực công tác được phụ trách  Các phòng, ban khác: Có trách nhiệm thi hành đúng và hoàn thành trách nhiệm

được giao Nếu có sai phạm hoặc phát hiện ra những nhân tố ảnh hưởng xấu đến tiến trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy thì phải báo cáo lên cấp trên để có biện pháp kịp thời giải quyết thỏa đáng nhằm phát triển Nhà máy theo hướng chính xác, hiệu quả cao hơn

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2007, 2008, 2009

Trong 3 năm 2007, 2008 và 2009 vừa qua, Nhà máy đóng tàu 76 đã thực hiện được nhiều công trình có tổng trị giá hợp đồng lớn Để tăng trưởng doanh thu và sản lượng, ổn định về việc làm và tạo chỗ đứng vững chắc trong ngành đóng tàu, đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp, nộp ngân sách cho Nhà nước Với kết quả đạt dược như sau:

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kế hoạch, thực hiện sản xuất kinh doanh đạt được trong 3 năm qua 2007, 2008, 2009 (trang 20).

Biểu đồ 2.1 Doanh thu, sản lượng, lợi nhuận và nộp ngân sách thực hiệntrong 3 năm qua.

Năm thực hiện

Doanh thu Sản lượng

Năm thực hiện

Lợi nhuận Nộp ngân sách

Nhận xét: Trong năm 2007 giá trị sản lượng 115,400 triệu đồng, doanh thu

106,500 triệu đồng đều tăng cao chứng tỏ doanh nghiệp thay đổi cơ cấu sửa chữa, đóng mới nhiều mặt hàng có giá trị kinh tế cao làm giá trị sản lượng, doanh thu tăng đây là biểu hiện của sự tích cực.

Năm 2008 giá trị sản lượng 84,441 triệu đồng, doanh thu 86,300 triệu đồng và năm 2009 giá trị sản lượng 97,100 triệu đồng, doanh thu 76,700 triệu đồng do tình hình kinh tế thế giới khủng hoảng, Nhà nước dùng biện pháp thắt chặt nền kinh tế, các Ngân hàng siết chặt các khoản cho vay dẫn đến một số doanh nghiệp không thể đầu tư vào lĩnh vực đóng, sửa tàu Chỉ những tàu đến kỳ đăng kiểm mới đưa lên sửa chữa, một bộ phận nhỏ không ảnh hưởng đến tình hình tài chính chung mới thực hiện hợp đồng đóng mới Mặt khác, ngành đóng tàu chủ yếu phụ thuộc vào vốn vay để thực hiện công việc Vấn đề này thể hiện rất rõ trên đồ thị, đây là biểu hiện của sự tiêu cực

Lợi nhuận năm 2007 là 386 triệu đồng tăng 53 % so với năm 2006 năm 2008 là 153 triệu đồng giảm 60 % so với năm 2007 năm 2009 là 92 triệu đồng giảm 40 % so với năm 2008.

Năm 2007 Nhà máy đã thực hiện nghĩa vụ nộp Ngân sách Nhà nước 1,330 triệu đồng tăng 49% so với năm 2006 thể hiện sự trưởng thành từng bước của Nhà máy, đạt 40% theo kế hoạch đề ra

Năm 2008 nộp Ngân sách Nhà nước 5,450 triệu đồng là năm tích cực nhất tăng 409% so với năm 2007, đạt 155% theo kế hoạch đề ra., mặc dù sản lượng và doanh thu thấp hơn năm trước.

Năm 2009 nộp Ngân sách Nhà nước 25 triệu đồng, thuế thu nhập doanh nghiệp được miễn giảm 30%, tuy nhiên Nhà máy cũng ảnh hưởng rất lớn trong vấn đề huy động vốn để thực hiện sản xuất kinh doanh, Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam khó khăn làm ảnh hưởng và thể hiện rõ trên đồ thị nộp ngân sách thực hiện trong 3 năm qua

2.1.5 Chiến lược trong tương lai

Xuất phát từ thực tế Nhà máy, Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam đang

đứng trước thời kỳ chuyển đổi và Tập đoàn đang thực hiện tái cơ cấu tạo bức tranh mới cho Vinashin Tập đoàn đang nắm được tầm kiểm soát, biến các nợ đọng thành tài sản Tập đoàn đang được sự quan tâm của Đảng và Nhà nước, giúp các đơn vị thành viên có mũi nhọn lớn trong Tập đoàn đẩy mạnh phát triển Bộ máy Tập đoàn đang hội nhập, Tập đoàn vừa ký 20 sản phẩm đi vào đóng mới, rồi 03 tàu có trọng tải lớn 22 000DWT, một loạt khởi sắc đang bắt đầu Tập đoàn đang phát động phong trào thi đua hoàn thành 35 sản phẩm trọng điểm tính đến cuối năm 2010 trong Toàn tập đoàn.

Nhà máy đóng tàu 76 cũng sẽ vươn mình đứng dậy với chiến lược Cổ phần hóa và bố trí nhân sự theo quy trình mới phù hợp với quy mô Nhà máy khi thực hiện Cổ phần hóa.

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại Nhà máy đóng tàu 762.2.1 Quy trình tuyển mộ, tuyển chọn

Xác định nhu cầu nhân sự và viết phiếu yêu cầu tuyển dụng Nhu cầu nhân sự của Nhà máy có thể xuất phát từ: Kế hoạch tuyển dụng nhân sự hàng năm Yêu cầu của Ban giám đốc Phòng tổ chức hành chánh đề xuất trong quá trình hoạt động Các bộ phận có nhu cầu về nhân sự sẽ lập phiếu đề nghị tuyển dụng và chuyển cho phòng TCHC để lập kế hoạch tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng:

Phòng TCHC căn cứ vào phiếu yêu cầu tuyển dụng của các bộ phận để lập kế hoạch tuyển dụng chuyển đến Giám đốc xem xét và phê duyệt Trong trường hợp có nhu cầu tuyển dụng đột xuất, phòng TCHC hoặc bộ phận có yêu cầu vẫn sử dụng Phiếu yêu cầu tuyển dụng mà không cần qua bước lập kế hoạch tuyển dụng Phòng TCHC có nhiệm vụ kết hợp với các bộ phận xây dựng các tiêu chuẩn tuyển chọn

Thông tin tuyển dụng: Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng nhân sự đã được duyệt, phòng TCHC tổ chức triển khai thực hiện công tác tuyển dụng qua các phương tiện và hình thức thông tin (thông tin trên báo, đài, thông tin nội bộ hoặc các trung tâm xúc tiến việc làm …).

Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ: Phòng TCHC lên kế hoạch thời gian nhận hồ sơ, bố trí nhân sự tiếp nhận hồ sơ, tiếp xúc và kiểm tra hồ sơ, lập danh mục hồ sơ xin việc đã tiếp nhận Phòng TCHC phối hợp với các bộ phận có yêu cầu nhân sự tiến hành sàng lọc hồ sơ ứng viên Những hồ sơ không đạt yêu cầu phòng TCHC lên lịch trả hồ sơ Xác minh lý lịch Đối với một số trường hợp cụ thể, phòng TCHC cần xác minh lý lịch các chức danh: Kế toán, thủ kho, thủ qũy Quyết định tuyển dụng: Trưởng phòng TCHC và Giám đốc chọn lọc ứng viên phù hợp với yêu cầu của Nhà máy Phòng TCHC trả hồ sơ cho các ứng viên không đạt yêu cầu.

Mời nhận việc: Phòng TCHC gửi thư mời những ứng viên trúng tuyển (ghi rõ tiền lương, các quyền lợi, ngày, giờ làm việc …).

Ký Hợp đồng thử việc: Phòng TCHC tiến hành thủ tục ký hợp đồng thử việc (theo mẫu quy định) cho nhân viên mới tuyển, trong đó ghi rõ thời gian thử việc, các chế độ chính sách.

Hướng dẫn thử việc: Phòng TCHC hướng dẫn nội quy, chế độ chính sách, chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, an toàn lao động, bảo hộ lao động của Nhà máy.

Hướng dẫn chuyên môn: Các bộ phận tuyển nhân viên mới phải hướng dẫn tập huấn về chuyên môn và theo dõi trong suốt thời gian thử việc.

Báo cáo kết quả sau thời gian thử việc: Sau thời gian thử việc, người thử việc phải làm một bản kiểm điểm công tác sau thời gian thử việc, có nhận xét của trưởng bộ phận gửi về phòng TCHC trình Giám đốc phê duyệt.

Ký hợp đồng chính thức: Nếu được sự đồng ý, trưởng phòng TCHC, Giám đốc đề nghị ký hợp đồng chính thức.

Phòng TCHC lưu hồ sơ: Phòng TCHC lưu trữ hồ sơ nhân viên và thực hiện các chế độ chính sách của Nhà máy.

Biểu mẫu quy trình tuyển chọn (Phụ lục 1,2,3,4 đính kèm).

Sơ đồ 2.1: Quy trình tuyển dụng tại Nhà máy đóng tàu 76

Nguồn: Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001- 2000 tại Nhà máy đóng tàu 76

Thông báo tuyển dụng

Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ

Phỏng vấn

Xác minh lý lịch

Ra quyết định

Mời nhận việc, ngày làm việc

Ký hợp đồng thử việc

Đánh giá sau thời gian thử việc

Ký hợp đồng chính thức

Lưu hồ sơ

2.2.2 Đào tạo và phát triển

Hàng năm, tổ chức thi nâng bậc thợ, đào tạo thi chứng chỉ thợ hàn có chứng nhận của đăng kiểm, tổ chức cho cán bộ quản lý các phòng ban áp dụng hệ thống quản lý chất lượng Iso 9001 – 2000.

Bố trí công tác những công nhân đã theo lớp học tại chức Vỏ tàu đã tốt nghiệp, sử dụng những sinh viên sau khi tốt nghiệp có khả năng điều hành sản xuất phục vụ công tác Đào tạo cán bộ kỹ thuật sử dụng thành thạo phần mềm công nghệ đóng tàu, cử cán bộ theo học các lớp quản lý công nghệ đóng tàu tiên tiến do Tập đoàn tổ chức Có chế độ khen thưởng cho các cán bộ công nhân viên học ngoại ngữ và các bằng cấp thứ hai, chứng chỉ chuyên môn khác phục vụ cho công việc Đào tạo công nhân mới để đáp ứng yêu cầu sản xuất Hình thức đào tạo tại các trung tâm và kèm cặp tại các tổ sản xuất Kèm cặp cán bộ kỹ thuật mới ra trường để sớm thành thạo quy trình thực hiện nhiệm vụ Có quy chế nâng bậc thợ cho khối gián tiếp và khối trực tiếp theo quy định pháp luật hiên hành Kết quả đạt được như sau:

Bảng 2.2: Thi nâng bậc thợ cho công nhân trực tiếp sản xuất.

THI NÂNG BẬC THỢ đvt: người

Năm thực hiện

Nhận xét: Nhìn vào đồ thị Thi nâng bậc thợ cho công nhân trực tiếp sản xuất

thể hiện trong 3 năm qua ta nhận thấy: Năm 2007 Nhà máy đảm bảo về lao động, thực hiện việc thi nâng bậc thợ cho 52 người đạt 95% so với kế hoạch đặt ra Về khối gián tiếp Nhà máy đã hoàn thành quy chế lương theo quy định cứ 3 năm nếu không có sai phạm nghiêm trọng, không bị cảnh cáo sẽ được lên mức lương mới.

Năm 2008 Nhà máy tiếp tục thực hiện việc thi nâng bậc thợ cho 63 công nhân viên đạt 97% kế hoạch đề ra và tăng 21% so với năm 2007 Khẳng định hơn nữa việc ổn định về lao động trong tổ chức

Măm 2009 do tình hình khó khăn về tài chính, tuy nhiên Nhà máy có tổ chức thi nâng bậc thợ cho 47 công nhân viên chiếm 94% so kế hoạch đề ra và giảm 26% so với năm 2008.

2.2.3 Tình hình nhân sự tại Nhà máy2.2.3.1 Phân loại lao động tại Nhà máy

Bảng 2.3: Tổng số lao động, Lao động trong danh sách, Lao động thời vụ, Lao động có việc làm thường xuyên thực hiện trong 3 năm qua (trang 27).

Biểu đồ 2.3: Tổng số lao động, Lao động trong danh sách, Lao động thời vụ và Lao động có việc làm thường xuyên thực hiện trong 3 năm qua.

Nhận xét: Tổng số lạo động của năm 2007 là 383 công nhân viên đạt 95% so

với kế hoạch Năm 2008 số lao động Nhà máy giải quyết được là 368 người chiếm 82% so với kế hoạch Năm 2009 là năm Nhà máy giải quyết được số lao động là 435 người chiếm 118% so với kế hoạch

Tuy nhiên, lao động thực hiện trong danh sách là 280 người năm 2007 đạt 100% so với kế hoạch đề ra Năm 2008 là 323 người đạt 89% so với kế hoạch đề ra Năm 2009 là 281 người đạt 94% so với kế hoạch

Lao động thời vụ năm 2007 là 103 người đạt 85% so với kế hoạch Năm 2008 là 45 người đạt 52% so với kế hoạch năm 2009 là 154 người đạt 220% so với kế hoạch

Lao động thường xuyên năm 2007 là 280 người đạt 100% so với kế hoạch Năm 2008 là 291 người đạt 80% so với kế hoạch Năm 2009 là 281 người đạt 94% so với kế hoạch.

2.2.3.2 Hạch toán lao động tại Nhà máy

Bảng 2.4: Tỷ lệ nhân viên quản lý và công nhân trực tiếp sản xuất trong 3 năm qua đvt: người

NĂMNVQLCNSXTTCỘNGTỔNGSO VỚI NĂM

Nhận xét: Năm 2007 cứ 100 công nhân tương ứng với 29 cán bộ quản lý Năm

2008 là 100 công nhân tương ứng với 30 cán bộ quản lý, lượng lao động tăng 15% so với năm 2007 Năm 2009 là 100 công nhân tương ứng với 33 cán bộ quản lý, lượng lao động giảm 13% so với năm 2008 Mặc dù, lượng công nhân trực tiếp sản xuất tăng vào năm 2008 tuy nhiên lực lượng cán bộ quản lý lại tăng hơn năm 2007 chứng tỏ rằng: Bộ máy quản lý doanh nghiệp cồng kềnh, kém hiệu quả, vì chi phí quản lý doanh nghiệp cao

Bảng 2.5: Bố trí trình độ Đại học, cao đẳng và trung cấp thực hiện công việc sản xuất kinh doanh trong 3 năm qua đvt: người

NĂMĐẠI HỌC,CĐG CẤPTRUNCỘNGTỔNG

SO VỚI NĂM TRƯỚC

Nhận xét: Năm 2007 cứ 100 lao động có bằng Trung cấp tương ứng với 20 lao

động có bằng Đại học, cao đẳng Năm 2008 là 100 lao động có bằng Trung cấp tương ứng với 20 lao động có bằng Đại học Năm 2009 là 100 lao động có

bằng Trung cấp tương ứng với 21 lao động có bằng Đại học, cao đẳng chiếm chứng tỏ rằng: Bộ máy quản lý doanh nghiệp cồng kềnh, kém hiệu quả, vì chi phí quản lý doanh nghiệp cao Tỷ lệ công nhân học nghề ngày càng giảm chứng tỏ doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm đến vấn đề đào tạo, và chưa có hướng mở rộng, phát triển sản xuất kinh doanh.

Bảng 2.6: Phân bổ lao động trong 3 năm qua đvt: người

Nhận xét: Năm 2007 cứ 100 công nhân sản xuất chính tương ứng với 8 công

nhân phục vụ Năm 2008 là 100 công nhân sản xuất chính tương ứng với 8 công nhân phục vụ Năm 2009 là 100 công nhân sản xuất chính tương ứng với 7 công nhân phục vụ chứng tỏ rằng: Dây truyền sản xuất ngày càng cải thiện, giảm chi phí phục vụ, tăng năng suất lao động.

Bảng 2.7: Phân loại sức khỏe trong 3 năm qua đvt: người

Biểu đồ 2.4: Phân loại sức khỏe trong 3 năm qua.

Nhận xét: Trong năm 2007 có 111 lao động sức khỏe loại 1chiếm đa số, có 91

lao động sức khỏe loại 2, có 67 lao động sức khỏe loại 3, có 8 lao động sức khỏe loại 4, có 3 lao động sức khỏe loại 5, không có lao động nào bị nhiễm siêu vi và bệnh nghề nghiệp

Năm 2008 Nhà máy đã cải thiện nhiều môi trường làm việc, quan tâm đến đời sống cán bộ công nhân viên nên có 172 lao động sức khỏe loại 1chiếm đa số, có 85 lao động sức khỏe loại 2, có 56 lao động sức khỏe loại 3, có 8 lao động sức khỏe loại 4, có 2 lao động sức khỏe loại 5, không có lao động nào bị nhiễm siêu vi và bệnh nghề nghiệp.

Trong năm 2009 có 133 lao động sức khỏe loại 1chiếm đa số, có 97 lao động sức khỏe loại 2, có 44 lao động sức khỏe loại 3, có 6 lao động sức khỏe loại 4, có 1 lao động sức khỏe loại 5, không có lao động nào bị nhiễm siêu vi và bệnh nghề nghiệp.

Trong tình hình sản xuất kinh doanh của Nhà máy thuộc công nghiệp nặng, độc hại, … nên năng suất lao động còn hàn chế, một số lao động trẻ suy giảm, bỏ việc trong khi những lao động lành nghề lớn tuổi chưa đến tuổi nghỉ hưu có sức khỏe hạn chế, nên chăng Nhà máy cần cải thiện môi trường làm việc hơn nữa

Bảng 2.8: Tổng quỹ lương trong 3 năm qua

TỔNG QUỸ LƯƠNG đvt: Triệu đồngNĂMHOẠCHKẾTHỰCTẾCHÊNHLỆCHTỶ LỆ(%)SO VỚI NĂMTRƯỚC

Biểu đồ 2.5: Tổng quỹ lương thực hiện trong 3 năm qua.

Năm thực hiện

Nhận xét: Tổng quỹ lương của Nhà máy năm 2007 là 12,848 triệu đồng, đạt

114% so với kế hoạch, tăng 66% so với năm 2006 Năm 2008 là 13,115 triệu đồng, đạt 67% so với kế hoạch, tăng 2% so với năm 2007 Năm 2009 là 19,512 triệu đồng, đạt 122% so với kế hoạch, tăng 29% so với năm 2008.

Bảng 2.9: Thu nhập bình quân.

THU NHẬP BÌNH QUÂN đvt: đồngNĂMHOẠCHKẾTHỰCTẾCHÊNHLỆCHTỶ LỆ(%)SO VỚI NĂMTRƯỚC

Biểu đồ 2.6: Thu nhập bình quân thực hiện trong 3 năm qua.

Năm thực hiện

Nhận xét: Thu nhập bình quân đầu người cán bộ công nhân viên trong Nhà

máy nhìn chung có tăng nhưng không đáng kể, so với tình hình kinh tế xã hội hiện nay lạm phát ngày càng leo thang Nhà nước đã điều chỉnh mức lương cơ

bản cho phù hợp với nền kinh tế thị trường Tuy nhiên Nhà máy gặp khó khăn

về tài chính nên ảnh hưởng không nhỏ đến đời sống cán bộ công nhân viên Ngoài ra cũng phần nào đánh giá được trình độ thành thạo kỹ thuật, kỹ xảo của người lao động còn hạn chế

Mức độ trang bị máy móc thiết bị, mức độ cơ giới và tự động hóa còn yếu: Máy móc phục vụ chủ yếu cũ kỹ không đáp ứng điều kiện sản xuất kinh doanh của Nhà máy.

Quá trình tìm nguồn đầu vào còn hạn chế, nguồn việc làm có lợi nhuận, và lợi nhuận cao còn thiếu.

Trình độ tổ chức, quản lý, sử dụng đòn bẩy kích thích lao động chưa đạt hiệu quả Chế độ lương bổng, khen thưởng, kỷ luật tương đối công bằng, rõ ràng tuy nhiên do tài chính gặp khó khăn nên Nhà máy đã rất nỗ lực gồng mình để đem lại công ăn việc làm cho gần 300 cán bộ công nhân viên lao động, nên kết quả lương bình quân năm 2009 là 3.670.000 đồng.

2.2.3.3 Cách tính tiền lương tại Nhà máy

Cách tính tiền lương Nhà máy nhìn chung tương đối rõ ràng, Áp dụng theo quy chế tiền lương ban hành, chi tiết xem phần phụ lục 05 đính kèm.

2.2.4 Các khuyến khích tài chính tại Nhà máy

Mặc dù Nhà máy đóng tàu 76 đang gặp khó khăn về tài chính tuy nhiên các khuyến khích tài chính vẫn được thực hiện như sau:

Đối với cán bộ các phòng, ban, xưởng chi nhánh với hình thức áp dụng Hi (Hi là hệ số năng suất) cho từng CB.CNV dựa vào: Điều kiện làm việc, năng suất lao động khối lượng công việc, độ phức tạp và trách nhiệm công việc.

Hệ số phân loại K: là hệ số áp dụng phân loại A,B,C: K= 1,2; 1,1; 1,0 căn cứ vào một trong những nội dung sau:

K = 1,2 cho những người hoàn thành công việc được giao, hỗ trợ giúp đỡ chung công việc, đúng giờ đủ ngày công.

K = 1,1 cho những người hoàn thành nhiệm vụ còn có sơ sót, đi muộn, về sớm K = 1,0 cho những người có một trong các điểm sau: Chưa hoàn thành nhiệm vụ, trì trệ trong công việc, còn sai sót nhiều chuyên môn, đi muộn, về sớm có truyền thống.

Đối với công nhân viên lao động trực tiếp trả lương theo khoán sản phẩm, thì người lao động được trả lương thêm giờ khi người sử dụng lao động yêu cầu làm thêm số lượng công việc, khối lượng sản phẩm ngoài bản giao khoán được giám đốc phê duyệt.

Các phòng, ban, xưởng đã được định biên theo chức danh phải hoàn thành chức năng nhiệm vụ theo “ trách nhiệm quyền hạn của phòng, ban “.

Giờ công văn phòng làm việc 40 giờ / tuần, xưởng, ban dự án … làm 48 giờ /tuần

Người lao động làm thêm giờ được trả theo đơn giá tiền lương như sau: Làm thêm ngày thường 150% lương cơ bản.

Làm thêm ngày nghỉ hàng tuần 200% lương cơ bản Làm thêm vào ngày lễ 300% lương cơ bản.

Lương hội họp, học tập, nghỉ phép năm.

Công nhân trực tiếp sản xuất và công nhân phục vụ khi Nhà máy hoặc xưởng cử đi họp hoặc học tập chính trị, nâng bậc, an toàn lao động, nghỉ phép năm … tham gia các hoạt động đoàn thể thì được hưởng 100% lương cơ bản Ngoài ra, trong công việc khó khăn phức tạp, những vị trí thi công đòi hỏi trình độ tay nghề, kỹ thuật cao … các cán bộ kỹ thuật phụ trách, chủ nhiệm công trình có quyền nhân hệ số khuyến khích anh em hoàn thành nhiệm vụ.

Buổi trưa hàng ngày, Nhà máy có một xuất cơm cho toàn bộ cán bộ công nhân viên chức lao động Vào buổi tối, nếu theo yêu cầu tiến độ cần tăng ca ngoài một xuất cơm tối còn phát thêm sữa cho anh em đảm bảo sức khỏe lao động sản xuất, hoặc ngày chủ nhật cũng có chế độ theo quy định

2.2.5 Quan hệ lao động tại Nhà máy

Nhà máy hoạt động trên cơ sở các văn bản pháp luật của Nhà nước, mối quan hệ lao động giữa người sử dụng lao động và người lao động được thực hiện qua bộ luật lao động và bản thỏa ước lao động tập thể, đó cũng là cơ sở pháp lý để giải quyết các quan hệ lao động và tranh chấp lao động Nhà máy luôn bảo đảm việc làm, bảo đảm đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động qua việc giải quyết các chế độ, chính sách luôn phù hợp và nhanh chóng, bảo đảm quyền lợi kịp thời cho người lao động.

Trong những năm gần đây, Nhà máy luôn chú ý đến việc cải thiện điều kiện làm việc, đầu tư công tác môi trường và vệ sinh công nghiệp ngày càng hoàn chỉnh Công tác an toàn vệ sinh và phòng chống cháy nổ được lãnh đạo nhà máy quan tâm và đặt lên hàng đầu Công tác bảo hộ lao động, vệ sinh môi trường luôn được cải thiện, công tác chăm lo và bảo vệ sức khỏe cán bộ công nhân viên lao động luôn thực hiện thường xuyên.

2.2.6 An toàn lao động tại Nhà máy

Ngày làm việc không quá 8 giờ, tuần làm việc không quá 48 giờ, thống nhất theo giờ như sau: Sáng từ 7h30 đến 12 h, chiều từ 13h đến 16h30.