TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH KHOA KẾ TOÁN – KIỂM TOÁN  TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Đề tài: “ Những chiến lược kinh doanh môi trường kinh tế toàn cầu” GVHD : Lê Việt Hưng SVTH : Đào Thanh Trúc LỚP : Kế toán – K32 TP HCM 06/2008 Nhận xét giáo viên LỜI MỞ ĐẦU Từ năm 1990, kinh doanh thị trường toàn cầu trở nên phổ biến công ty giới Xu hướng tiếp tục phát triển mạnh năm đầu kỷ 21 tương lai Để kinh doanh hiệu kinh tế toàn cầu, cơng ty cần có nhưõng chiến lược cơng tích cực để xác định vị trí thị trường; đồng thời, phải có chiến lược phịng thủ có hiệu để bảo vệ vị trí đạt q trình hoạt động Chính việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh mơi trường tồn cầu việc làm cần thiết doanh nghiệp, không kể quy mô nhỏ hay lớn Các nhà quản trị chiến lược cần chuẩn bị đầy đủ tri thức biện pháp cần thiết để bước hội nhập thích nghi với mơi trường kinh doanh tồn cầu tương lai I Khái niệm A Chiến lược kinh doanh Thuật ngữ chiến lược kinh doanh dùng theo cách ý nghĩa phổ biến nhất: Xác định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp Đưa chương trình hành động tổng quát Lựa chọn phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên để thực mục tiêu đĩ Ngồi cách hiểu trên, cịn quan niệm chiến lược phương châm đạt tới mục tiêu dài hạn Trong bối cảnh kinh tế giới cĩ xu hướng tồn cầu hĩa, hội nhập, quản trị gia phải hiểu rõ mặt tích cực mặt trái hội nhập cách thức để vào hội nhập thơng qua việc xây dựng chiến lược kinh doanh Khác với kế hoạch kinh doanh truyền thống, đặc trưng chiến lược hành động, cơng Trong quản trị chiến lược phải đặt biệt coi trọng cơng tác dự báo, chủ động lường trước thay đổi mơi trường kinh doanh để vạch giải pháp cơng nhằm tận dụng hội, hạn chế nguy cĩ hể xuất mơi trường kinh doanh doanh nghiệp Quan điểm Michael E.Porter chiến lược: Michael E Porter – giáo sư tiếng chiến lược kinh doanh trường kinh doanh Harvard, người cĩ đĩng gĩp to lớn cho lý luận quản trị chiến lược, thơng qua ba cơng trình tiếng tồn giới, thể quan điểm xuyên suốt mình: phát triển chiến lược kinh doanh phát triển lợi cạnh tranh Năm 1996, ơng cĩ phát biểu quan điểm chiến lược qua báo “ Chiến lược gì?” M.E Porter cho rằng: Thứ nhất, chiến lược sáng tạo vị cĩ giá trị độc đáo bao gồm hoạt động khác biệt Cốt lỗi thiết lập vị chiến lược việc chọn lựa hoạt động khác với nhà cạnh tranh ( khác biệt cĩ thể hoạt động khác biệt so với nhà cạnh tranh hoạt động tương tự với thức thực khác biệt) Thứ hai, chiến lược chọn lựa, đánh đổi cạnh tranh Điểm cốt lõi chọn cần thực khơng thực Thứ ba, chiến lược việc tạo phù hợp tất hoạt động cơng ty Sự thành cơng chiến lược phù thuộc vào việc thực tốt hoạt động hội nhập, hợp chúng B Các chiến lược kinh doanh xu hội nhập kinh tế CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG Chiến lược tăng trưởng tập trung đặt trọng tâm vào việc kinh doanh lĩnh vực sản xuất cĩ hội thị trường sở tăng cường hoạt động marketing cải tiến sản phẩm cĩ phát triển thị trường, mà khơng cần thay đổi yếu tố Thí dụ: Các hãng sản xuất kinh doanh (SXKD) Nhật Bản như: SONY, JVC, HITACHI, TOYOTA… thực chiến lược tăng trưởng tập trung sản xuất kinh doanh vào lĩnh vực điện tử, xe hơi… Các tổng cơng ty 91 Việt Nam thực tế thực thi chiến lược sản xuất kinh doanh như: Tổng cơng ty dệt may, Tổng cơng ty dược, Tổng cơng ty thủy sản…vv… Nguyên nhân doanh nghiệp thực chiến lược tăng trưởng tập trung Qúa trình hội nhập kinh tế địi hỏi doanh nghiệp (DN) phải thực sản xuất kinh doanh theo phân cơng lao động quốc tế khu vực Vì phân cơng lao động đĩ giúp doanh nghiệp vào thực sản xuất kinh doanh chuyên mơn hĩa để tập trung vốn, nguồn tài nguyên khác đủ đảm bảo cho việc đổi trang thiết bị cơng nghệ nâng cao chất lượng sản phẩm xuất lao động, tạo hội nâng cao khả cạnh tranh sản phẩm dịch vụ thị trường ngồi nước Do tác động quiluật kinh tế thị trường như: qui luật cạnh tranh, qui luật cung cầu, qui luật giá trị, địi hỏi doanh nghiệp phải tập trung SXKD cĩ lợi thế, cĩ khả cạnh tranh, chiến thắng thương trường Nguồn lực cơng ty luơn bị giới hạn, đầu tư nhiều lĩnh vực SXKD dàn trải, sử dụng hiệu Cịn tậm trung đầu tư đủ cho lĩnh vực SXKD, cĩ khả nâng cao hiệu SXKD Do rộng lớn, đa dạng, phong phú, phức tạp thị trường, doanh nghiệp khơng biết lựa chọn phân khúc phù hợp với mạnh DN, thơng qua đĩ hiểu cặn kẽ nhĩm khách hàng mà DN phải phục vụ khơng thể thành cơng kinh doanh Sự địi hỏi khách hàng ngày cao chất lượng, mẫu mã, hình dáng, tính cơng dụng, thương hiệu…vv… Để đáp ứng nhu cầu đĩ DN phải đầu tư tập trung vào lĩnh vực kinh doanh Các phương án thực Tăng trưởng tập trung lĩnh vực SXKD thơng qua nỗ lực mạnh mẽ hoạt động Marketing Thực tế kinh doanh cho thấy nhiều cơng ty, sản phẩm khơng bán được, dẫn đến rủi ro khơng phải chu kỳ sản phẩm giai đoạn suy thối, mà khơng quan tâm mức đến hoạt động marketing Điều địi hỏi cơng ty chiến lược kinh doanh cần phải cĩ chiến lược marketing hữu hiệu Chiến lược địi hỏi giữ nguyên sản phẩm sản xuất, thị trường tại, ngành cơng nghệ Trong kinh tế giới hội nhập, doanh nghiệp Việt Nam bộc lộ nhiều điểm yếu, nhiều thách thức, để vượt qua giành chiến thắng thị trường ngồi nước cần sử dụng hữu hiệu chiến lược marketing với nhiều phương án khác Song điều kiện Việt Nam cĩ lợi so sánh giá, cần cĩ chiến lược cạnh tranh sau đây: 1) Chiến lược định giá cạnh tranh a) Chiến lược định giá hướng tới thị trường Thực chất chiến lược hướng thị trường, hướng khách hàng, chấp nhận lợi nhuận, chí phi lợi nhuận giai đoạn cần xâm nhập phát triển thị trường Trong thị trường nào, với thu nhập cao hay thấp khách hàng quan tâm đến giá Nếu giá tăng cầu giảm ngược lại giá giảm cầu tăng Rõ ràng tình cần xâm nhập nhanh thị trường buộc DN phải định giá thấp Lưu ý thấp khơng cĩ nghĩa bán phá giá b) Chiến lược điều chỉnh giá hướng vào doanh nghiệp Xác định giá cho hàng hĩa với mức giá cao sản phẩm loại đối phương thị trường, với mục tiêu hướng vào lợi nhuận DN Đây chiến lược mà DN nước Âu – Mỹ thực sản phẩm cĩ lợi so sánh thương hiệu, chất lượng, tính năng, cơng dụng…vv… Thí dụ máy Computer hãng COMPAQ, loại xe FORD Hoa Kỳ, sản phẩm điện tử SONY Nhật Bản…vv… Ở Việt Nam nay, việc định giá cao sản phẩm dựa lợi quan hệ so sánh, chưa thật thành cơng ( trừ sản phẩm cơng ty độc quyền, sản phẩm Việt Nam chưa vượt trội mặt, chí cịn thấp sản phẩm đối phương Do đĩ cần ý, xâm nhập thị trường quốc tế c) Chiến lược giá bám thị trường Một số cơng ty lại xác định cho sản phẩm giá lên xuống theo thị trường Nghĩa theo dõi diễn biến hàng ngày giá thị trường để thay đổi giá, với hy vọng thu hút nhiều người mua giành thị phần lớn Tuy nhiên thực việc định giá này, địi hỏi cơng ty phải cĩ đội ngũ marketing giỏi, am hiểu thị trường xử lý nhanh d) Chiến lược hình thành giá danh mục hàng hĩa Xác định giá khuơn khổ chủng loại hàng hĩa Xác định giá cho hàng hĩa phụ thêm, sản phẩm chính, làm cho nĩ cĩ khả cạnh tranh mạnh e) Định giá theo nguyên tắc địa lý Xác định giá FOB địa điểm xuất xứ hàng Xác định giá cĩ tính cước vận chuyển Xác định giá khu vực f) Xác định giá cĩ chiết khấu bù trừ Để thưởng cho người tiêu dùng hành động định tốn sớm hĩa đơn, mua khối lượng lớn hay mua trái mùa vụ, nhiều cơng ty sẵn sàng thay đổi giá ban đầu xác định giá cĩ chiết khấu bù trừ Chiết khấu tốn tiền mặt Chiết khấu mua số lượng hàng hĩa lớn Chiết khấu chức nhà sản xuất áp dụng cho tổ chức lưu thơng hàng hĩa thực chức định bán hàng bảo quản hàng ghi chép sổ sách Chiết khấu thời vụ cĩ nghĩa giảm giá người tiêu dùng mua hàng hay dịch vụ trái thời vụ Chiết khấu thời vụ cho phép người bán trì mức sản xuất ổn định năm Xác định giá để khuyến khích tiêu thụ hồn cảnh định, cơng ty, tạm thời định cho hàng hĩa giá thấp giá ghi bảng, đơi chí cịn thấp giá thành Bao gồm hình thức: Các siêu thị, cửa hàng định giá cho số hàng hàng hàng lỗ cơng ty đẫn đầu để thu hút người mua đến cửa hàng với hy vọng nhân thể đĩ họ mua thứ hàng hĩa cĩ phụ giá thơng thường Để thu hút đơng khách hàng vào thời kỳ định người bán hàng sử dụng giá trường hợp đặc biệt Như để thu hút người mệt mỏi chuyện mua sắm tết đến cửa hàng, năm vào tháng giêng tổ chức bán phá giá mùa đơng Đơi người sản xuất áp dụng chiết khấu giá tiền mặt người tiêu dùng mua hàng nhà kinh doanh khoảng thời gian định Xác định giá phân biệt, cĩ khác biệt người tiêu dùng, địa phương… doanh nghiệp thường điều chỉnh giá nhiều hình thức Giá cĩ lưu ý đến loại người mua Những người mua khác trả giá khác cho mặt hàng, thí dụ viện bảo tàng lấy tiền vé rẻ sinh viên người già, giảm giá vé tàu xe cho sinh viên, học sinh hè, thi tuyển sinh đại học cao đẳng… vv… Giá cĩ lưu ý đến phương án hàng hĩa Các phương án hàng hĩa bán theo giá khác khơng tính đến chênh lệch chi phí sản xuất chúng Giá cĩ lưu ý đến địa điểm hàng hĩa bán theo giá khác điểm khác nhau, chi phí bán hàng địa điểm đĩ nhau, thí dụ vé vào nhà hát, xem bĩng đá, xiếc…vv… thay đổi tùy theo vị trí chỗ ngồi người xem ưa thích Giá cĩ lưu ý thời gian, giá thay đổi tùy theo mùa, ngày, tuần, chí ngày Thí dụ giá dịch vụ cơng thay đổi đơn giá người tiêu dùng tùy theo thời gian ngày nghỉ ngày so với ngày thường Các cơng ty viễn thơng qui định giá gọi theo thời gian từ đến 22 giờ, từ 22 đến Chủ động thay đổi giá, doanh nghiệp sau xây dựng cho hệ thống giá chiến lược hình thành giá riêng, sau thời gian cảm thấy cần phải giảm hay tăng giá Các cơng ty tư nhân nhìn chung làm tốt định giá theo phương thức này, cịn cơng ty nhà nước cứng nhắc cách thức định giá Chủ động giảm giá cho số tình cĩ thể dẫn đến ý nghĩ giảm giá Thí dụ: khơng sử dụng hết lực sản xuất, thị phần bị thu hẹp áp lực cạnh tranh giá liệt Thí dụ, cơng ty dịch vụ cho thuê văn phịng, mặt bằng, ăn uống…vv… Chủ động tăng giá tình sau đây: lạm phát triền miên, tăng chi phí khơng tương ứng với tăng suất 2) Chiến lược khuyến để tăng trưởng thị trường Nếu vào thời điểm tiến hành, chiến lược chia thành loại: Chiến lược khuyến trước khai trương: nhằm chuẩn bị dư luận, nhằm tạo ý cho khách hàng trước DN khai trương, sử dụng DN thành lập Chiến lược khuyến ngày khai trương Chiến lược chuẩn bị kỹ ngày khia trương nhộn nhịp đĩ, gây ấn tương tốt cho khách hàng hình ảnh DN Chiến lược khuyến hoạt động: chiến lược thực suốt trình tồn DN, nhằm khác sâu hình ảnh DN vào trí nhớ khách hàng, tạo khách hàng cĩ thĩi quen luơn nghĩ tới hàng hĩa DN cĩ ý định mua, vừa giữ khách hàng cũ, vừa thu hút khách hàng tiềm Chiến lược khuyến đặc biệt: Thực vào dịp lựa chọn ngày tết truyền thống, ngày độc lập, thống đất nước, ngày quốc tế, ngày thành lập cơng ty…vv… để thực bán hạ giá cổ động cho sản phẩm dịch vụ Nếu vào việc sử dụng kỹ thuật yểm trợ bán hàng chiến lược cĩ loại bản: Chiến lược quảng cáo: sử dụng phương tiện thơng tin để truyền tin sản phẩm, hàng hĩa dịch vụ cho người trung gian cho người tiêu dùng cuối khơng gian thời gian định Chiến lược xúc tiến bán hàng: nhằm tác động vào tâm lý người mua Chiến lược yểm trợ bán hàng: chiến lược hoạt động người bán hàng nhằm gắn bĩ chặt chẽ với người mua 3) Chiến lược phân phối để đẩy nhanh sản phẩm hàng hĩa Nếu vào tiếp xúc DN với người tiêu dùng cuối chiến lược phân phối chia thành loại: Chiến lược phân phối trực tiếp: chiến lược phân phối theo phương thức người sản xuất bán thẳng sản phẩm cho người tiêu dùng cuối mà khơng cần qua khâu trung gian Ưu điểm: làm cho người sản xuất kinh doanh biết rõ nhu cầu thị trường, tạo hội thuận lợi để người sản xuất nâng cao uy tín ứng phĩ kịp thời thay đổi cĩ thể cĩ thị trường Nhược điểm: tốc độ tiêu thụ hàng hĩa chậm, dẽ rủi ro Chiến lược phân phối gián tiếp chiến lược phân phối đươc hình thành qua khâu trung gian Nghĩa sản phẩm chuyển tới người tiêu dùng qua nhiều khâu trung gian Ưu điểm: giúp DN vào chuyên mơn hĩa SXKD cĩ khả nâng cao hiệu kinh tế, giúp DN tiêu thụ hàng hĩa nhanh, số lượng lớn để thu hồi vốn nhanh để rút ngắn thời gian tuần hồn chu chuyển…vv… Hạn chế: Phải chiết khấu cao cho đại lý, làm cho lợi nhuận cơng ty giảm, thường xuyên bị nhà tiêu thụ ép giá, nắm nhu cầu khách hàng chậm…vv… Xác định kênh phân phối Chọn kênh phân phối phù hợp với đặc điểm sản phẩm đặc điểm khách hàng, nhờ mà DN đặt mục tiêu chiến lược phân phối, mục tiêu chiến lược kinh doanh Thơng thường, DN đứng trước khả lựa chọn kênh phân phối Khả 1: người sản xuất trực tiếp bán cho người tiêu dùng cuối cách: Mang hàng đến người tiêu dùng Người tiêu dùng tới nơi sản xuất để mua Bán qua bưu điện Bán qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm Khả thứ 2: người bán cung ứng cho người tiêu dùng qua khâu trung gian người bán lẻ Đây mạng lưới phân phối gián kênh ngắn Khả thứ 3: người sản xuất bán cho người bán buơn để họ bán cho người bán lẻ người bán lẻ cung ứng cho người tiêu dùng cuối Đây mạng lưới phân phối gián tiếp Khả thứ 4: người sản xuất bán cho người bán buơn độc quyền tất khối lượng hàng hĩa sản xuất để họ bán cho số người bán buơn khác với khối lượng tương đối lớn Đến lượt mình, người bán buơn thứ lại bán cho người bán lẻ người bán lẻ cung ứng cho người tiêu dùng cuối Ngồi nội dung chiến lược phân phối cịn phải xác định số vấn đề khác liên quan đến phân phối người trung gian, số mạng phân phối loại phương tiện vận chuyển 4) Tăng trưởng HĐKD sở phát triển thị trường Phương án 1: Thực thâm nhập thị trường, tìm cách tăng trưởng thị trường với sản phẩm hàng hĩa, dịch vụ sản xuất kinh doanh với phương thức sau:  Tăng thị phần cĩ thể thực điều kiện sau: Tăng sức mua sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp thơng qua việc thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm cách thường xuyên sử dụng lần với số lượng sản phẩm nhiều Lơi kéo khách hàng đối phương mua hàng DN thơng qua cạnh tranh sản phẩm, giá cả, nơi tiêu thụ khuyến Mua lại khách hàng  Thâm nhập thị trường bao gồm việc tăng qui mơ tổng thể thị trường cách làm cho người từ trước đến khơng sử dụng sản phẩm cơng ty, sang sử dụng sản phẩm hàng hĩa, dịch vụ cơng ty Phương án 2: Chiến lược phát triển thị trường Tìm kiếm thị trường để tiêu thụ sản phẩm mà hãng sản xuất Tức tìm người tiêu dùng thị trường chưa xâm nhập Cĩ phương án thực chiến lược a Tìm thị trường mục tiêu mới, tìm khách hàng nước để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm hàng hĩa Chín cách tạo nhu cầu sản phẩm sau đây: Hiện thời Bán nhiều số sản phẩm có cho khách hàng công Cải tiến Cải tiến sản phẩm thời bán nhiều số lượng có cho khách Mới Tạo sản phẩm lơi khách hàng nguồn cung ứng lao động để hồn tồn chủ động số lượng, chất lượng chủng loại thời gian phục vụ cho sản xuất kinh doanh doanh nghiệp b Chiến lược hội nhập thuận chiều ( phía trước) Chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thơng qua đường hội nhập thuận chiều chiến lược tiến hành mua lại, nắm quyền sở hữu tăng kiểm sốt nhà tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp hệ thống bán hàng phân phối sản phẩm c Chiến lược hội nhập ngang Chiến lược kết hợp theo chiều ngang chiến lược tìm kiếm quyền sở hữ kiểm sốt đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu phạm vi tăng trao đổi nguồn tài nguyên, lực CHIẾN LƯỢC THU HẸP, PHỊNG NGỪA RỦI RO 2.4.1 Chiến lược thu hẹp SXKD Chiến lược thu hẹp bớt sản xuất kinh doanh xếp lại, cắt giảm chi phí tài sản sau thời gian tăng trưởng mạnh để tăng cường hoạt động sạn xuất kinh doanh 2.4.1.1 Vì phải cĩ chiến lược thu hẹp SXKD? Thứ 1, hầu hết doanh nghiệp trình hoạt động cĩ thời gian tìm cách tăng trưởng nhanh quy mơ chiều rộng chiều sâu thơng qua việc đầu tư vốn lớn ,phát triển nhiều ngành, nhiều sản phẩm để cung ứng thị trường với mục tiêu tăng nhanh doanh thu, tối đa hĩa lợi nhuận, tăng thị phần vị doanh nghiệp Điều đĩ dẫn đến nguy rủi ro cao, cạnh tranh gay gắt, phát triển khoa học kỹ thuật, chu kỳ sống sản phẩm rút ngắn Nếu khơng cĩ chiến lược thu hẹp bớt hoạt động đĩ dễ dẫn đến thất bại sản xuất kinh doanh Thứ 2, chiến lược phù hợp với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ngành khơng cịn hội tăng trưởng dài hạn làm ăn cĩ lãi,khi kinh tế khơng ổn định cĩ hội sản xuất kinh doanh khác hấp dẫn hội cơng ty theo đuổi Thứ 3, hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp dù quy mơ nhỏ hay quy mơ lớn phải cĩ chiến lược thu hẹp hoạt động Bởi cĩ hội doanh nghiệp tập trung tồn nguồn lực để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh số sản phẩm đĩ, doanh nghiệp lại quên rủi ro rình rập doanh nghiệp Chiến lược cho phép doanh nghiệp xử lý nhanh, chủ động tình đĩ xảy 2.4.1.2 Các phương án chiến lược Cắt giảm,cắt giảm chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh Thu lại vốn đầu tư Chiến lược từ bỏ hoạt động 2.4.2 Chiến lược phịng ngừa rủi ro Hạn chế rủi ro liên quan đến đối tác Điều tra kỹ đối tác Trả tiền trước phần thư bảo lãnh ngân hàng Liệt kê trường hợp bất khả kháng qui định trách nhiệm bên cĩ trường hợp bất khả kháng Qui định cụ thể mức phạt cho trường hợp vi phạm hợp đồng biện pháp xét xử Hạn chế rủi ro liên quan đến nội dung thương lượng Xác định rõ mục tiêu chuẩn bị kỹ nội dung thương lượng Cân nhắc kỳ chi phí doanh thu để tránh thiệt thịi kết kinh doanh Hiểu rõ đối tác vận dụng nguên tắc thương lượng cách linh hoạt Thảo luận chi tiết đầy đủ điều khoản hợp đồng Cĩ sách đãi ngộ thích hợp Hạn chế rủi ro tốn quốc tế xuất nhập Tìm hiểu kỹ đối tác, qui định rõ điều khoản luật áp dụng hợp đồng, trọng tài giải tranh chấp 2.5 CHIẾN LƯỢC PHÙ HỢP VỚI CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM 2.5.1 Chiến lược giai đoạn thâm nhập thị trường Thứ nhất, chiến lược “thu lượm” nhanh phối hợp giá cao mức độ khuyến cao Chiến lược cĩ hiệu phần lớn khách hàng biết đến sản phẩm, cơng ty muốn tạo sở thích khách hàng sản phẩm hãng nhằm tự vệ trước cạnh tranh dự kiến xảy Thứ hai, chiến lược “thu lượm” chậm phát sinh từ giá cao mức độ khuyến thấp Sự khác chiến lược với chiến lược “ thu lượm” nhanh cơng ty thiên mức độ khuyến thấp, nhờ đĩ mà giảm bớt chi phí tiếp thị, sở thích khách hàng cơng ty tăng lên Thứ ba, chiến lược thâm nhập nhanh, phối hợp giá thấp tăng cường khuyến nhằm đạt giữ phần thị phần lớn Thứ tư, chiến lược thâm nhập chậm, kết hợp giá thấp để dễ thâm nhập thị trường cĩ khuyễn mức độ thấp nhằm giảm bớt chi phí 2.5.2 Chiến lược giai đoạn thị trường tăng trưởng Tập trung cải tiến chất lượng, bổ sung thêm phẩm chất sản phẩm, phát triển mẫu mã (model) Tập trung khai thác cung đoạn thị trường Tìm kiếm kênh tiêu thụ Chuyển trọng tâm chủ đề quảng cáo từ việc làm cho khách hàng biết đến sản phẩm sang việc tạo chấp nhận dùng thử sản phẩm Tập trung vào việc bấm thời điểm giảm giá để khai thác “ tầng lớp” khách hàng 2.5.3 Chiến lược giai đoạn thị trường bão hịa Chú trọng đến việc tìm kiếm cung đoạn thị trường mà trước đĩ chưa khai thác Cải tiến chất lượng, kiểu dáng tạo tính sản phẩm Cải tiến hiệu điều kiện cho phép khâu sản xuất, tiêu thụ, cơng đoạn marketing khác 2.5.4 Chiến lược giai đoạn thị trường suy thối Việc giữ lại mặt hàng yếu cĩ thể gây cho hãng nhiều tốn trong tương lai Để đảm bảo đạt hiệu việc kinh doanh mặt hàng bị lỗi thời, hãng phải thiết lập hệ thống để làm rõ, phân tích đế suất sách sản phẩm suy thối CHIẾN LƯỢC LIÊN DOANH, LIÊN KẾT Liên doanh, liên kết cơng ty liên minh với nhằm mục tiêu khai thác hội đĩ sản xuất kinh doanh Trong xu hội nhập, liên doanh liên kết thể nhiều hình thức sau đây: Thứ nhất: Liên doanh doanh nghiệp ngành để tạo thành mọt hiệp hội tổng cơng ty, tập đồn kinh doanh nhằm tập trung vốn, kỹ thuật cơng nghệ giải vấn đề đặt sản xuất Thứ hai: Liên doanh cịn thể nhiều cơng ty sản xuất kinh doanh nhiều ngành nghề liên minh lại để cĩ sức mạnh nguồn lực giải vấn đề đặt sản xuất Thứ ba: Liên doanh doanh nghiệp nhà nước với doanh nghiệp tư nhân Thứ tư: Liên doanh doanh nghiệp nhà nước với cơng ty nước ngồi để phát huy sức mạnh bên phục vụ cho sản xuất kinh doanh Việt Nam chuẩn bị điều kiện thực kinh doanh quốc tế Khi tình xuất sau thực chiến lược liên doanh: Khi cơng ty cĩ tiềm đặc biệt liên doanh bổ sung lẫn cĩ hiệu cao Khi cơng ty nước liên doanh với nước ngồi phát huy tiềm nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh, giảm rủi ro Khi thực liên doanh tạo thành sức mạnh trí lực-tài lực-vật lực để giải vấn đề đặt sản xuất, giảm cạnh tranh, tăng vị doanh nghiệp Khi cĩ nhu cầu giới tiệu cơng nghệ nhanh chĩng Khi hai hay nhiều cơng ty nhỏ gặp khĩ khăn cạnh tranh với cơng ty lớn Khi dự án đĩ cĩ khả tạo nhiều lợi nhuận, địi hỏi nguồn tài nguyên mạnh rủi ro cao, chẳng hạn thăm dị khai thác dầu khí CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Căn vào tính chất tập trung chiến lược chiến lược cĩ thể phân chiến lược cạnh tranh thành chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, chiến lược khác biệt hĩa sản phẩm chiến lược trọng tâm hĩa 2.7.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí Mục tiêu chiến lược dẫn đầu chi phí thấp sản xuất sản phẩm với chi phí thấp đối thủ cạnh tranh rong ngành Muốn chiến thắng cạnh tranh, doanh nghiệp phải tạo lợi Trong lợi cạnh tranh thường cĩ ba lợi ý: giá cả, khác biệt, tốc độ cung ứng sản xuất sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp tạo lợi cạnh tranh lớn giá cho doanh nghiệp Nếu sản xuất sản phẩm , dịch vụ với chi phí thấp ngành, doanh nghiệp cĩ khả thu lợi nhuận lớn trường hợp đặt giá sản phẩm ngang với đối thủ cạnh tranh chí DN cĩ khả thu lợi nhuận trường hợp đặt mức giá thấp giá đối thủ cạnh tranh 2.7.2 Chiến lươc khác biệt hĩa sản phẩm Mục tiêu chiến lược khác biệt hĩa sản phẩm đạt lợi cạnh tranh việc tạo sản phẩm dịch vụ cĩ thể thỏa mãn loại cầu cĩ tính chất độc đáo nhiều loại cầu cụ thể nhĩm khách hàng khác DN Lợi chiến lược liên tục tạo nhiều mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng… nhằm đáp ứng đồng thời ( lần lượ t) nhu cầu nhiều nhĩm khách hàng khác Khi tạo khác biệt sản phẩm thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách đối thủ cạnh tranh khơng thể cĩ DN cĩ thể đặt giá cao mức rung bình ngành Muốn tạo lợi cạnh tranh khác biệt hĩa sản phẩm, DN phải dựa sở phân tích chu kỳ sống sản phẩm để tập trung giải nhiều vấn đề như: chất lượng sản phẩm, bao bì nhãn hiệu, uy tín sản phẩm phù hợp với phân khúc thị trường 2.7.3 Chiến lược trọng tâm hĩa Chiến lược trọng tâm hĩa khác với chiến lược nĩ định hướng phục vụ cầu mọt nhĩm nhỏ khách hàng cụ thể định Mục tiêu chiến lược trọng tâm hĩa tập trung đáp ứng cầu nhĩm nhỏ khách hàng theo địa lý, thu nhập, nghề nghiệp… CHIẾN LƯỢC THƯƠNG HIỆU Cĩ nhiều quan điểm thương hiệu, Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ định nghĩa thương hiệu “ tên, từ, thiết kế, biểu tượng, đặc điểm để phân biệt sản phẩm hay dịch vụ đơn vị với đơn vị khác” (Bennett 1995:27) Với quan điểm này, thương hiệu xem thành phần sản phẩm chức thương hiệu để phân biệt sản phẩm doanh nghiệp với sản phẩm khác cạnh tranh Quan điểm tổng hợp thương hiệu cho thương hiệu khơng tên hay biểu tượng mà nĩ phức tạp nhiều Nĩ tập thuộc tính cung cấp cho khách hàng mục tiêu giá trị mà họ địi hỏi Theo quan điểm sản phẩm thành phần thương hiệu làm nhiệm vụ cung cấp lợi ích chức cho người tiêu dùng thành phần tiếp thị hỗm hợp thành phần thương hiệu (Amber & Styles 1996) Quan điểm cho sản phẩm thành phần thương hiệu ngày nhiều nhà nghiên cứu thực tiễn chấp nhận (vd Bhat & Reddy 1998) Lý người tiêu dùng cĩ hai nhu cầu, đĩ nhu cầu chức (functional needs) nhu cầu tâm lý ( emotinal needs) Sản phẩm cung cấp cho người tiêu dùng lợi ích chức thương hiệu cung cấp cho người tiêu dùng hai Một thương hiệu mạnh thương hiệu cĩ thể tạo thích thú cho khách hàng mục tiêu, làm cho họ cĩ xu hướng tiêu dùng nĩ tiếp tục tiêu dùng nĩ Đặc tính thương hiệu cĩ thể biểu diễn khái niệm đam mê thương hiệu Đam mê thương hiệu cĩ thể bao gồm ba thành phần theo hướng thái độ, đĩ thích thú, dự định tiêu dùng, trung thành thương hiệu Khi thương hiệu nhận lịng đam mê khách hàng mục tiêu đĩ sở cho thành cơng thương hiệu hình thức để xây dựng nhãn hiệu/ thương hiệu Tự xây dựng nhãn hiệu tiếng Liên kết với nhãn hiệu tiếng khác Mua lại nhãn hiệu tiếng khác Thuê nhãn hiệu tiếng khác Liên kết để xây dựng chung nhãn hiệu Kinh nghiệm số cơng ty rút từ thực tế xây dựng nhãn hiệu: Nắm bắt cụ thể nhu cầu mục tiêu cần đáp ứng Xác định cụ thể đối tượng người tiêu dùng thỏa mãn nhu cầu Chọn lựa cơng nghệ đầu tư thích hợp Đưa tiêu chí chất lượng lên hàng đầu xuyên suốt quy trình sản xuất – tiêu thụ Rà sốt, hồn chỉnh tiêu chỉnh hĩa quy trình đảm bảo chất lượng sản phẩm , liên tục củng cố chất lượng đa dạng hĩa chung loại mẫu mã (ISO R&D) Kiên thu hồi ngăn chặn sản phẩm khơng phù hợp tiêu chuẩn Marketing giữ vai trị chủ chốt việc xúc tiến phát triển thương hiệu, tiến hành chuẩn hĩa hệ thống nhận diện nhãn hiệu – thương hiệu Luơn luơn xem xét vấn đề đầu tư cho máy mĩc thiết bị, tập trung mạnh cho hoạt động R&D Xây dựng hệ thống khách hàng trung thành trung thành sử dụng sản phẩm mang nhãn hiệu cơng ty Tổ chức phận quản lý xúc tiến xây dựng – phát triển thương hiệu CÁC YẾU TỐ LÀM HẠN CHẾ ĐỐI VỚI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH a Thời gian Thời gian chiến lược nên kéo dài bao lâu? Thời gian từ lúc bắt đầu đến chế tạo sản phẩm lúc đưa sản phẩm thị trường, thời gian năm thời gian làm chiến lược năm Thời gian cần thiết để thu hồi vốn đầu tư Sản phẩm cao cấp đắt tiền, cĩ hàm lượng khoa học kỹ thuật cao thời gian dài Thời gian chiến lược phụ thuộc vào thời gian cung ứng nguyên vật liệu, đặc biêt ngành chế biến nơng sản Thời gian cần thiết để xác định chiến lược Sự thích hợp thời gian b Chi phí Chi phí cĩ thể yếu tố hạn chế để tổ chức xây dựng cho DN chiến lược hồn chỉnh trình thực chiến lược Chi phí cĩ tác dụng hạn chế đến thiết lập chiến lược, nĩ trở thành phí tổn chìm Phí tổn chìm khoản đầu tư mà cơng ty tốn kém, phí tổn đĩ khơng cho phép cơng ty thay đổi hoạt động Một nguyên tắc hoạch định chiến lược nguyên tắc thay đổi uyển chuyển chiến lược ( mạnh dạn bỏ sai lầm cĩ đầu tư chi phí cao) Tâm lý nhà quản trị nhân viên thực nhận thức thực chiến lược Hạn chế liên quan đến việc xác định tiền đề cho chiến lược việc dự báo khơng xác dẫn đến việc thực chiến lược khơng hiệu Sự cứng nhắc áp đặt từ bên ngồi thay đổi cơng nghệ, nghiên cứu mơi trường, xác định mục tiêu… II Các chiến lược kinh doanh giới Chiến lược “ Chắc chân thị trường” CoCa Cola Hãy tập trung vào thị trường chủ chốt khơng nên đầu tư dàn trải để khơng thu năm Đĩ chiến lược mà CoCa Cola, hãng sản xuất nước lớn giới, luơn lấy làm sở cho mục tiêu phát triển Để cĩ thành cơng ngày hơm Coca Cola nhiều chuyên gia phân tích đánh giá đĩ nhờ Coca Cola thực chiến lược Ngay từ thành lập, mục tiêu Coca Cola chiếm lĩnh thị trường lớn khơng dàn trải thị trường tồn giới Khơng nhiều hãng nước giới luơn tìm cách mở rộng thị trường đến chỗ cĩ thể Coca Cola luơn kiên định với thị trường truyền thống Theo hãng trước tiên cĩ chỗ đứng vững thị trường truyền thống rộng lớn đã, sau đĩ mở rộng thị trường nhỏ chưa muộn Nhờ vậy, thị trường lớn Mỹ, Trung Quốc hay Châu Âu, biểu tượng Coca Cola luơn cĩ “vững bàn thạch” Hàng năm khoản đầu tư Coca Cola vào thị trường truyền thống luơn chiếm từ 70 đến 80% tổng đầu tư hãng Những khoản đầu tư dành nhiều cho quảng cáo, nâng cao chất lượng sản phẩm chiến lược marketing khác Mục tiêu Coca Cola luơn khách hàng nhắc đến đồ uống nước nhớ đến sản phẩm Coca Cola Coca Cola khơng tiếc khoản tiền trị giá hàng triệu USD cho Hợp đồng quảng lớn Nhiều khách hàng ấn tượng với quảng cáo Coca Cola, từ đĩ ấn tượng luơn với đồ uống hãng Bây giờ, cĩ thể nĩi thị trường lớn Mỹ, Châu Âu, sản phẩm Coca Cola luơn “chiếm lĩnh” nhiều nhãn hiệu nước khác đời thời gian gần đây, đặc biệt từ đối thủ cạnh tranh khơng đội trời chung Pepsi Giám đốc điều hành Doug Daft Coca-Cola (Coke) cho biết, hãng sản xuất đồ uống lớn giới tiếp tục tăng cường tập trung phát triển vào thị trường chủ chốt, đĩ cĩ Braxin Bắc Mỹ, nhằm mục tiêu tăng lợi nhuận lên khoảng 11-12% hàng năm Tuy nhiên, để cĩ vị thị trường khơng dễ dàng chút Dù cĩ nhiều kinh nghiệm Coca Cola khơng thể tránh khỏi sai sĩt định Coke chưa đạt kết mong muốn hai thị trường hãng tập trung vào khối lượng mà nhãng việc quan tâm mức đến bao bì sản phẩm Do đĩ, hãng tiến hành bước nhằm thu hút quan tâm đến sản phẩm Coke người dân nơi làm thành cơng thị trường Mêhicơ, Tây Ban Nha Hy Lạp Theo Chủ tịch Coke, Steve Heyer, chiến lược Coca Cola luơn tập trung vào tăng khối lượng sản phẩm cĩ thể mang lợi, quản lý chi phí khắt khe nâng cao hiệu đầu tư vốn, coi phát triển thị trường truyền thống nhân tố then chốt cho tương lai Coke, đĩ trọng vào lĩnh vực, giải trí thể thao, cửa hàng ăn nhanh chuỗi nhà hàng, cĩ tác động tốt nhanh đến việc quảng bá nhãn hiệu sản phẩm Tuy nhiên, ơng Heyer thừa nhận rằng, hãng phải đối mặt với nhiều thách thức từ nhãn hiệu Sprite Fanta Sức ép cạnh tranh ngày lớn, khơng “chắc chân thị trường” dễ thị phần, điều mà Coca Cola khơng mong muốn Nhiều chuyên gia phân tích cho hồn tồn chiến lược đắn khơng với Coca Cola mà cịn nhiều cơng ty khác Sẽ dễ mắc phải sai lầm ta cố gắng mở rộng thị trường thị trường truyền thống cịn chưa khai thác hết tiềm nĩ Chiến lược hợp tác phát triển IBM Google Trong Microsoft theo đuổi Yahoo, Google IBM thắt chặt mối quan hệ làm ăn việc ký kết hợp đồng hợp tác phát triển Chủ tịch hội đồng quản trị Tổng giám đốc điều hành hai tập đồn Lãnh đạo hai tập đồn Google IBM tán dương lẫn tổ chức họ Năm ngối, Google IBM cộng tác thành cơng hệ thống tính tốn kiểu "đám mây" (Cloud- type) Đây tảng cho việc chuyển đổi khả CNTT dịch vụ sau đĩ chuyển qua trường đại học để ứng dụng cơng nghệ Mặc dù, dự án thí điểm nĩ cho thấy khả hợp tác hai tập đồn CNTT hàng đầu giới Google muốn ứng dụng họ hướng người sử dụng chuyển qua dịch vụ "đám mây" máy tính, điều đĩ thực IBM Tổng Giám đốc điều hành IBM, ơng Schmidt nhấn mạnh: “IBM chìa khố chiến lược để google tiếp cận khách hàng Khách hàng cĩ thể hoàn tồn yên tâm với chất lượng dịch vụ mà IBM cung cấp” Về phần mình, Google đưa quan niệm ảnh hưởng cơng nghệ máy tính lùi lại bị thay hạ tầng mạng Tuần vừa rồi, IBM thơng báo hãng đưa gĩi dịch vụ “iTuneslike” cho doanh nghiệp nhỏ vừa Nền tảng doanh nghiệp Xanh giúp IBM chuyển tải đầy đủ tích hợp phần mềm với IBM hay việc tham gia với nhà cung cấp phần mềm khác Đánh giá việc hợp tác Google IBM, chuyên gia phân tích thị trường Frank Gens hãng IDC nĩi: “Thơng qua việc hợp tác này, hai tập đồn muốn liên kết phát triển ứng dụng cloud- type, đặt hai nhãn hiệu họ đằng sau nĩ Và kết hợp mềm mại Google với IBM cĩ thể thúc đẩy thành cơng tảng cơng nghiệp cloud-type thị trường giới” Ơng cho biết thêm, chi tiết hệ thống hai tập đồn cơng bố hai tháng tới IBM Google tương đồng nhiều phương diện Vì vậy, IBM phải nỗ lực nghiên cứu phát triển ứng dụng cloudtype, khơng, nhà khoa học họ rời bỏ IBM sang Google Chiến lược KFC Khi bước vào tuổi 60, đa số người nghĩ đến việc nghỉ hưu, nghĩ đến cách thư giãn tận hưởng thành lao động sau nhiều năm vất vả Nhưng Harland Sanders khơng phải người 60 tuổi bình thường Ở độ tuổi lục tuần, sau phá sản, ơng gĩi ghém tất vật dụng cần thiết để lên đường tìm ơng chủ nhà hàng mua cơng thức chế biến mĩn gà rán Kentucky "cĩ khơng hai" Quảng bá hình ảnh Nếu cĩ đĩ mà Sanders biết rõ cách tạo mĩn gà rán đặc biệt, đĩ cách tự quảng bá Ngay từ đầu, Sanders hiểu ơng muốn làm cho trạm xăng nhỏ vượt lên so với trạm khác, ơng cần phải làm cho nĩ khác biệt với tất cả, phải làm điều mà chưa làm Và người giúp ơng làm điều ơng Sanders trở thành người sở hữu thương hiệu sớm nghiệp kinh doanh đồ ăn nhanh Khi vừa khởi nghiệp, ơng bắt đầu sử dụng đặc điểm riêng phẩm chất cá nhân để tạo nên hình ảnh cơng ty Sanders trở thành đại tá bang Kentucky ơng muốn tận dụng đầy đủ hiệu nĩ Ơng nghĩ, việc khai thác ưu đặc điểm đại tá phương Nam, ơng làm cho khách hàng cĩ liên hệ với cơng ty cách hợp lý Ai cĩ thể biết làm để cĩ mĩn gà rán ngon ngồi vị đại tá phương Nam? Ngay lập tức, từ thứ bảng quảng cáo cao khoảng mét rưỡi tới hộp đựng mĩn gà rán Kentucky phủ hình ảnh Sanders Khuơn mặt ơng khơng trở thành thương hiệu cơng ty, mà comple trắng, nơ đen, chịm râu bạc hình ảnh đập vào mắt khách hàng đến cửa hàng cĩ mĩn gà rán ơng Sanders hiểu sức mạnh hình ảnh đĩ lí sao, sau nhiều năm hoạt động, hình ảnh đĩ thay đổi chút ít, theo thập kỷ Cuối năm 2006, KFC thay đổi logo cũ (trái) logo giữ nguyên chi tiết, từ nơ bướm, gọng kính đen, chịm râu phơ phất vị cố Chủ tịch hai màu trắng - đỏ đặc trưng Sanders doanh nhân người Mỹ thành đạt cho giới thấy rằng, người phát ngơn tiếng yêu thích cĩ thể làm tăng thêm uy tín cho cơng ty Sanders khơng gặp khĩ khăn thực vai trị đĩ Ơng tin cĩ sản phẩm tuyệt vời mà người "phải lịng" từ lần thử Đằng sau đĩ cơng thức mà ơng nhiều năm để hồn thiện, sản phẩm đặc biệt cho Sanders Ai bán sản phẩm tốt người đam mê nĩ "Ơng gà rán" cơng thức chế biến "cĩ khơng hai" Tình yêu sản phẩm khơng phải lí khiến Sanders định tự đặt vào trung tâm chiến dịch tiếp thị dành cho cơng ty Qua thời gian, kết tự nĩ nĩi lên tất Chẳng hạn, Sanders xuất truyền hình địa phương để quảng bá cho mĩn gà rán mình, doanh thu cơng ty lại tăng lên 10% Thành cơng đĩ lí giải hình ảnh Sanders tiếp tục trở thành phần để quảng bá cho cơng ty kể ơng qua đời Trên thực tế, KFC trở thành thương hiệu nhìn thấy từ bên ngồi vũ trụ Năm 2006, KFC thức mắt logo chiến dịch “diễu hành” rầm rộ: biển vĩ đại diện tích 8.000m2 đặt đại doanh bang Louisville, Mỹ, chưa kể 65.000 cờ vải in logo cắm dọc sa mạc Nevada suốt 24 ngày Đây cĩ thể bước chiến lược Sanders việc sử dụng hình ảnh để bán sản phẩm Kích thích vị dân tộc Trong ngành, Sanders ngưỡng mộ nhà tiếp thị vĩ đại khơng khuơn mặt ơng xuất khắp nơi, mà thế, Sanders hiểu biết thức ăn hiểu điều cĩ thể kích thích ngon miệng dân tộc mĩn ăn Do đĩ, ơng cĩ thể đưa số chiến lược để lơi khách hàng thử đồ ăn nhanh ơng Một chiến lược tiếp thị lớn Sanders tạo khơng khí thần bí xung quanh cơng thức Trong lúc di chuyển khắp đất nước năm 1940, Sanders từ chối nĩi cho người kinh doanh nhà hàng đĩ xác cơng thức ơng Kết là, họ bị kích thích Khi việc kinh doanh mở rộng, Sanders tiếp tục đảm bảo cơng thức bí mật Sự bí ẩn làm cho miếng gà rán bình thường cĩ thêm nét đặc sắc Trong ngày đầu tiên, Sanders nghiêm túc việc bảo quản cơng thức bí mật Ơng thuê hai nhà cung cấp khác để trộn lẫn mẻ gia vị khác Ơng cĩ thể kết hợp mẻ thành hỗn hợp đặc biệt gửi sản phẩm hồn thiện tới cửa hàng Thậm chí tận ngày nay, cơng thức ban đầu Sanders cất giấu an tồn Kentucky, hai ba nhà điều hành tiếp cận Và đĩ điều mà Sanders muốn Một chiến lược thành cơng khác Sanders việc nhận nhu cầu bà mẹ Ơng biết ngày cĩ nhiều phụ nữ làm họ khơng cĩ đủ thời gian để họ thực vai trị truyền thống - nấu ăn cho gia đình Phát điều này, ơng định tạo mẻ gà rán dành cho người phụ nữ bận rộn cĩ thể mang nhà Ơng thêm vào số mĩn để cĩ bữa tối đầy đủ giúp người phụ nữ phục vụ gia đình họ Khơng thế, Sanders hiểu để thu hút người đến cửa hàng ơng, ơng phải xuất trước mặt họ cĩ thể Ơng khơng bỏ lỡ hội để xuất nơi cơng cộng phương tiện truyền thơng đại chúng địa phương Bất mở cửa hàng mới, Sanders đến để trao phiếu thưởng đặc biệt cho khách hàng Ơng chụp ảnh với trẻ nĩi chuyện với đài phát truyền hình địa phương để quảng bá miễn phí Sanders khơng người mở đầu xu hướng cơng thức Ơng hiểu ơng thành cơng, mùi vị mĩn gà "gia vị" cơng ty khác so với hãng cịn lại Tự đặt trở thành hình ảnh thương hiệu cơng ty chưa đủ, việc tăng thêm bí ẩn cho sản phẩm mình, hiểu nhu cầu khách hàng nĩi với giới nĩ, Sanders thực mục tiêu Chương Trình Liên Minh Chiến Lược Tồn Diện Giữa Kinh Đơ Và Nutifood Ngày 25/9/2007, Khách sạn Sofitel Plaza Sài Gịn, diễn lễ ký kết hợp tác LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TỒN DIỆN Cơng ty Kinh Đơ Cơng ty Cổ Phần Thực Phẩm Dinh Dưỡng Đồng Tâm (Nutifood) Đây mơ hình liên kết kinh tế tiên tiến áp dụng Việt Nam, đánh giá mang lại nhiều lợi ích cho hai cơng ty Thơng qua kiện hợp tác này, Kinh Đơ sở hữu 30% vốn điều lệ của Nutifood Lễ ký kết hợp tác liên minh chiến lược tồn diện Kinh Đơ Nutifood Đơi nét chương trình LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TỒN DIỆN Đây chương trình tiên tiến đại áp dụng nhiều nước giới lần áp dụng cho hai cơng ty lớn Việt Nam Theo đĩ, Kinh Đơ Nutifood xúc tiến hoạt động kinh doanh đa ngành, đa lãnh vực để khai thác tốt tiềm thị trường ngồi nước, lãnh vực kinh doanh truyền thống bên lãnh vực khác mà hai bên quan tâm Thơng qua chương trình, đơi bên đạt lợi ích cụ thể: • Nâng cao uy tín thương hiệu hai cơng ty dẫn đến việc kinh doanh với đối tác, tập đồn trở nên thuận lợi Đặc biệt vấn đề cung cấp nguyên vật liệu kênh phân phối nước thị trường xuất • Kinh Đơ tập đồn đa ngành nên hợp tác với Nutifood khai thác mạnh thương hiệu đa ngành, cịn Nutifood cĩ mạnh dinh dưỡng, hợp tác với Kinh Đơ khai thác mạnh ngành hàng • Trong thời gian tới, Nutifood tham gia vào lĩnh vực bất động sản Với kinh nghiệm mình, Kinh Đơ hỗ trợ Nutifood triển khai dự án với quy mơ lớn Hiện Kinh Đơ cĩ vị trí tốt trung tâm thành phố, điều tốt cho kết hợp quảng bá thương hiệu kinh doanh đơi bên Các chương trình kết hợp hành động cụ thể triển khai: • Cùng hợp tác nghiên cứu phát triển sản phẩm dựa mạnh đơn vị nước uống, bánh kẹo thực phẩm dinh dưỡng cao cấp… nhằm cung cấp giải pháp tồn diện cho Người Tiêu Dùng, đưa dãy danh mục sản phẩm lớn nhất, đa dạng ngành, đem lại lợi ích cho Người Tiêu Dùng, đặc biệt sản phẩm dinh dưỡng • Hỗ trợ hoạt động marketing, hợp tác phát triển đào tạo nguồn nhân lực… nhằm tăng cường sức mạnh nội lực đơi bên • Thực chương trình nhằm giảm chi phí hoạt động (chi phí marketing, thu mua nguyên vật liệu, hệ thống điều vận…) Cụ thể kết hợp sản phẩm chương trình khuyến dành cho người tiêu dùng tồn quốc (quí 4/2007), hợp tác triển khai kết hợp mua nguyên vật liệu sản xuất (quí 4/2007), tung thị trường sản phẩm bánh dinh dưỡng (quí 1/2008), hợp tác đào tạo chun sâu với cán bộ, nhân viên (q 1/2008)… • Hỗ trợ phát triển chiến lược xuất KẾT LUẬN Khi kinh tế quốc gia giới tiến hành hội nhập với phạm vi khu vực, quốc tế toàn cầu cạnh tranh thị trường tồn cầu xu hướng tất yếu Trong xu chung đó, Việt Nam không trường hợp ngoại lệ Nước ta thu hút cơng ty nước ngồi nói chung, cơng ty đa quốc gia tồn cầu nói riêng Vì doanh nghiệp nước cần đánh giá nguồn lực khả cạnh tranh so với đối thủ, nhận diện rõ chiến lược cạnh tranh đối thủ ngành kinh doanh cụ thể để chọn cho chiến lược cạnh tranh hữu hiệu TÀI LIỆU THAM KHẢO 1) Quản trị học – Biên soạn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp - NXB Thống Kê 2006 2) Chiến lược kinh doanh tồn cầu hĩa kinh tế - Chủ biên PGS.TS Đào Duy Huân - NXB Thống Kê 2004 3) Quản trị chiến lược phát triển vị cạnh tranh – NXB Giáo Dục 1998 4) www.mquiz.net 5) www.lanhdao.net 6) www.kinhdofood.com 7) www.doanhnhan.com.vn ... nhà quản trị chiến lược cần chuẩn bị đầy đủ tri thức biện pháp cần thiết để bước hội nhập thích nghi với mơi trường kinh doanh toàn cầu tương lai I Khái niệm A Chiến lược kinh doanh Thuật ngữ chiến. .. động marketing Điều địi hỏi cơng ty chiến lược kinh doanh cần phải cĩ chiến lược marketing hữu hiệu Chiến lược địi hỏi giữ nguyên sản phẩm sản xuất, thị trường tại, ngành cơng nghệ Trong kinh tế. .. khí CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Căn vào tính chất tập trung chiến lược chiến lược cĩ thể phân chiến lược cạnh tranh thành chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, chiến lược khác biệt hĩa sản phẩm chiến lược