LỜI MỞ ĐẦU Trong nền kinh tế tri thức, kinh tế thế giới đang phát triển mạnh mẽ và cạnh tranh rất khốc liệt như hiện nay. Đi cùng với nguy cơ, thách thức về cạnh tranh cũng chứa đựng những cơ hội mới trong quá trình toàn cầu hóa. Mỗi quốc gia muốn phát triển tạo lợi thế trên sân nhà và cạnh tranh thành công trên thị trường thế giới cần có sự chuẩn bị chu đáo và xây dựng chiến lược kinh doanh của mình nhằm phát huy được hết năng lực cốt lõi, phát huy nội lực và tận dụng triệt để các nguồn lực bên ngoài. Cùng với sự phát triển nhanh chóng của thế giới nền kinh tế nước ta cũng đã có những bước tiến vượt bậc trong thời gian qua. Việt Nam đã và đang hội nhập sâu rộng với kinh tế toàn cầu trong tiến trình toàn cầu hóa và tự do thương mại. Chúng ta đã tham gia vào các tổ chức thương mại thế giới WTO, tham gia khu vực mậu dịch tự do AFTA…đó chính là cơ hội mới để nền kinh tế nước ta bước ra sân chơi khu vực cũng như sân chơi toàn cầu với một thị trường quốc tế rộng lớn. Bên cạnh đó chúng ta cũng đứng trước môi trường cạnh tranh khốc liệt. Để hội nhập thành công chúng ta cần có chiến lược bài bản phát huy được năng lực cốt lõi, phát huy nội lực và tận dụng tốt nguồn lực bên ngoài để thích nghi và giành lợi thế trong môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay. Các doanh nghiệp muốn thành công, tạo lợi thế cạnh tranh thì cần có chiến lược kinh doanh tốt, hội tụ đầy đủ các yếu tố về Năng lực lõi, tay nghề chuyên môn, tay nghề tiềm ẩn và năng lực động, tận dụng được sức mạnh nguồn nhân lực, làm chủ công nghệ, sử dụng nguồn tài chính có hiệu quả, tích hợp được tiềm năng bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp để trinh phục thị trường. Một trong các doanh nghiệp đã tạo dựng được uy tín trên thị trường trong nước và bước đầu trinh phục thị trường quốc tế là Công ty Cổ phần FPT. 1 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÕI, TAY NGHỀ CHUYÊN MÔN, TAY NGHỀ TIỀM ẨN VÀ NĂNG LỰC ĐỘNG 1.1. Khái niệm về năng lực lõi, tay nghề chuyên môn, tay nghề tiềm ẩn và năng lực động. - Năng lực lõi: là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động của doanh nghiệp và mang đến cho doanh nghiệp tính đặc thù riêng biệt. - Tay nghề chuyên môn: là tất cả những kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm để vận hành doanh nghiệp trên cơ sở phát huy cái lõi có tính đặc thù của doanh nghiệp. - Tay nghề tìm ẩn: là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm tích lũy được từ việc sử dụng năng lực lõi và tay nghề chuyên môn trước nay của doanh nghiệp mà chưa được tận dụng hết mức. - Năng lực động: là khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh 1.2. Những nội dung cơ bản của năng lực lõi, tay nghề chuyên môn, tay nghề tiềm ẩn và năng lực động. 1.2.1. Nội dung cơ bản của năng lực lõi và tay nghề chuyên môn, tay nghề tiềm ẩn. Năng lực lõi và tay nghề chuyên môn là tất cả những kiến thức công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm có được bởi doanh nghiệp trong lĩnh vực chuyên môn mà doanh nghiệp chọn làm bệ phóng để xây dựng hướng phát triển cho chính bản thân doanh nghiệp. Chính việc biết dựa vào việc định vị và triển khai năng lực lõi và tay nghề chuyên môn mà doanh nghiệp mới phát triển bền vững được. Củng cố và triển khai năng lực lõi, tay nghề chuyên môn là sức mạnh đáng kể để đa dạng hóa, nhất là trong lĩnh vực đa dạng hóa sản phẩm. Kết hợp việc đó với việc tổ chức khai thác các tay nghề tiềm ẩn thì vấn đề đa dạng hóa ngành nghề của doanh nghiệp sẽ được hình dung trong chiến lược phát triển doanh nghiệp có tính nhất quán và hài hòa. Việc hoạch định chiến lược phát triển cho doanh nghiệp có ba vấn đề cốt lõi phải giải quyết: lĩnh vực, phương pháp và phương tiện: 2 − Doanh nghiệp làm nghề gì và trong lĩnh vực nào? (Nơi) − Để thành công ở lĩnh vực đó, doanh nghiệp cần phải làm chủ năng lực lõi và tay nghề gì? ( Phương pháp) − Để có được và nhằm phát huy tối đa hiệu năng của những năng lực lõi và tay nghề đó, doanh nghiệp phải tổ chức việc phân bổ các nguồn lực như thế nào? (phương tiện) Tóm gọn: để việc định vị năng lực lõi và tay nghề của doanh nghiệp không bị giới hạn bởi một tầm nhìn có tính đơn thuần “vật chất” (chỉ chú trọng đến sản phẩm làm ra mà không biết đến tính chất của dịch vụ do chính sản phẩm đó mang đến cho thị trường và xã hội!), việc định vị nghề nghiệp và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp là hết sức cơ bản: điều đó vừa để nói lên tính chất của nghề nghiệp đang làm vừa để nói lên hình ảnh và dự án mà doanh nghiệp có về lĩnh vực hoạt động của nghề nghiệp đó. Và tính chất, hình ảnh, và dự án đó mà doanh nghiệp có về nghề nghiệp và lĩnh vực hoạt động của mình sẽ vạch đường cho doanh nghiệp định vị được một cách chính xác và hiệu quả hơn các năng lực lõi và tay nghề chuyên môn cần thiết đang có và phải có. Đặc tính: Để hoạch định chiến lược phát triển một cách hiệu quả, doanh nghiệp cần luôn luôn ghi nhớ là các năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của mình phải có hai đặc tính chủ yếu: 1. Đạt một mức độ mà các doanh nghiệp khác không có. Đơn giản: cái lõi và cái chuyên môn của doanh nghiệp sẽ không mang lại cho doanh nghiệp một lợi thế gì nếu phần đông các doanh nghiệp khác cũng đều có cái lõi và cái chuyên môn đó. Nói cách khác: cái lõi và cái chuyên môn của mỗi doanh nghiệp phải có khả năng làm khác biệt hóa doanh nghiệp này so với các doanh nghiệp khác. Sự khác biệt đó không nhất thiết phải đến từ bản thân trình độ của mỗi một năng lực lõi và tay nghề chuyên môn mà đến từ những cấu hình khác nhau giữa những lõi và chuyên môn của doanh nghiệp. 2. Cái lõi và chuyên môn đó của doanh nghiệp phải thật sự mang đến cho thị trường và khách hàng những giá trị gia tăng rõ rệt. Nói chính xác: thị trường và khách hàng chỉ cảm nhận và đánh giá cái lõi và cái chuyên môn của doanh nghiệp thông qua nhũng gì mà doanh nghiệp cung ứng chứ không phải doanh nghiệp “phô trương hình thức” với một đội ngũ “bằng cấp hẳn hoi” là đủ. 3 Tính chất: Hai tính chất đặc thù của năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tiềm ẩn: đó là điều thường được chỉ định bởi hai thuật ngữ hard (cứng) và soft (mềm). Phần hard bao gồm chủ yếu kiến thức, tri thức và công nghệ nghĩa là những kỹ năng có tính “bài bản” rõ ràng tương đối dễ truyền bá hơn, so với phần soft bao gồm chủ yếu những kinh nghiệm nghề nghiệp khó có thể truyền đạt một cách bài bản vì tính chất phong phú “ngầm” của nó. Nói gọn: phần “hard” chủ yếu là từ “biết” mà có và phần “soft” cơ bản là từ “làm” mà ra. Và điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết trọng cái cứng và quý cái mềm. Tóm lại, sau khi đã định vị lĩnh vực hoạt động, năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tiềm ẩn, doanh nghiệp phải biết dựa vào hai đặc điểm nói trên của năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tiềm ẩn để định hướng chiến lược phát triển cho mình bằng cách: a. Hình dung các cấu hình tối ưu nhất trong việc kết hợp năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tiềm ẩn nhằm phát huy hết sức mạnh của doanh nghiệp để phát triển trong thị trường hiện có và mở cho doanh nghiệp một thị trường mới. b.Trang bị thêm cho doanh nghiệp những năng lực lõi và tay nghề chuyên môn mới để doanh nghiệp có khả năng phát triển hơn nữa trong thị trường hiện tại và sửa soạn tư thế sẵn sàng tiến công vào các thị trường mới trong tương lai. MỚI HIỆN CÓ Năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tiềm ẩn Có thể trình bày cho rõ những điều trên trong ma trận dưới đây: 4 Cần phải làm chủ thêm những năng lực lõi, tay nghề chuyên môn mới nào và tận sụng những lĩnh vực nào chưa khai thác của tay nghề tiềm năng để doanh nghiệp tăng cường sự phát triển của mình trong thị trường hiện tại? Với sự phát triển của thị trường tương lai, doanh nghiệp cần phải sửa soạn kể từ ngày hôm nay để có thêm những năng lực lõi và tay nghề chuyên môn mới là gì? Làm thế nào để phát triển doanh nghiệp hơn nữa trong thị trường hiện tại bằng việc khai thác triệt để các năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tiềm ẩn hiện có? Làm thế nào để mở cửa cho doanh nghiệp một thị trường mới bằng việc vận dụng tối đa các cấu hình khác nhau của năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tiềm ẩn hiện có của doanh nghiệp? HIỆN CÓ THỊ TRỪƠNG MỚI Biểu: Định hướng phát triển chiến lược cho doanh nghiệp Điều cần chú ý về vấn đề năng lực lõi và tay nghề chuyên môn mới: cái mới có thể xuất phát từ việc triển khai và cơ cấu hóa tay nghề tiềm năng hoặc việc lựa chọn lĩnh vực kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm mà doanh nghiệp cần thiết phải bổ sung, nâng cấp hay mở rộng cái đang có. Tóm lại: chiến lược phát triển doanh nghiệp để làm chủ hiện tại và hướng về tương lai có thể được hoạch định một cách chắc chắn trên cơ sở triển khai thế “kiềng ba chân” như sau: Năng lực lõi Tay nghề tiềm ẩn Tay nghề chuyên môn CHIẾN LƯỢT PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 5 Biểu: Thế “kiềng ba chân” của chiến lược phát triển doanh nghiệp 1.2.2. Nội dung cơ bản của năng lực động Năng lực động bao gồm khả năng của doanh nghiệp để nhận thức và tận dụng những cơ hội mới của thị trường. Nguồn năng lực động được xem là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và mang lại kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Nguồn lực có thể trở thành năng lực động và tạo thế cạnh tranh là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm: Giá trị, hiếm, khó thay thế, khó bị bắt chước. Các yếu tố tạo nên năng lực động: 1- Chất lượng mối quan hệ: chất lượng mối quan hệ ( giữa các thành viên trong quá trình trao đổi kinh doanh: khách hàng- thương hiệu , doanh ngiệp – nhà cung cấp, doanh nghiệp – kênh phân phối ) là khái niệm trung tâm của marketing. Chất lượng mối quan hệ thể hiện thông qua bốn thành phần cơ bản; cam kết , giữ chữ tín, không lợi dụng và thỏa mãn. Chất lượng mối quan hệ mối quan hệ có quan hệ với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp ( hiếm và có giá trị ). Thực tiễn cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp chủ yếu từ khách hang hiện có tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng thực hiện được 2- Nội hóa tri thức: là quá trình chuyển đổi dữ liệu và thông tin thành kiến thức ( chuyển đổi tri thức từ cấp thấp sang cấp cao) Quá trình nội hóa tri thức trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua việc thu thập, trao đổi , diễn giải nhiều dạng dữ liệu, thông tin và kinh nghiệm khác nhau của các thành viên trong doanh nghiệp để biến chúng thành tri thức và sử dụng tri thức này để ra quyết định kinh doanh. Nội hóa tri thức gồm 3 thành phần chính: Thu thập dữ liệu : tính chủ động trong thu thập dữ liệu và thông tin từ nhiều nguồn khác nhau để phục vụ cho quá trình ra quyết định kinh doanh. Chuyển đổi thông tin: Dữ liệu, thông tin và kiến thức thu thập từ nhiều nguồn và từ nhiều thành viên trong doanh nghiệp được chia sẻ và diễn giái ý nghĩa của chúng để biến chúng thành kiến thức có ích để ra quyết định kinh doanh. Sử dụng kiến thức để ra quyết định kinh doanh: Kiến thức đã được chuyển đổi từ dữ liệu và thông tin được sử dụng để ra quyết định kinh doanh. 6 Trong thời kỳ của công nghệ thông tin, đặc biệt là mạng thông tin toàn cầu, các doanh nghiệp có nhiều cơ hội để thu thập dữ liệu và thông tin kinh doanh nhanh chóng và ít tốn kém. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng hiểu biết và khả năng nội hóa tri thức. Hơn nữa quá trình chuyển đổi tri thức không thể chuyển đổi dễ dàng giữa các doanh nghiệp và nó là một tài sản doanh nghiệp quyết định đến thành công trong kinh doanh. Vì vậy nội hóa tri thức thỏa mãn tiêu trí VRIN nên nó cũng là một yếu tố tạo nên năng lực động của doanh nghiệp. 3-Đáp ứng thị trường: Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải liên tục đáp ứng được với những thay đổi của thị trường trong đó khách hàng và đối thủ cạnh tranh là hai yếu tố môi trường quan trọng . Đáp ứng thị trường bao gồm 3 thành phần chính Đáp ứng khách hàng: thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Phản ứng đối thủ cạnh tranh: thể hiện sự theo dõi các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh Thích ứng môi trường vĩ mô: theo dõi dự thay đổi của môi trường vĩ mộ để nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh. Đáp ứng với sự thay đổi của khách hàng và đối thủ cạnh tranh là điểm theo chốt dẫn đến sự thành công của doanh nghiệp. Đáp ứng thị trường là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà không phải tất cả doanh nghiệp nào cũng có( hiếm ) và mỗi doanh nghiệp dực vào nguồn lực của mình có những cách thức đáp ứng thị trường khác nhau. Doanh nghiệp này kho6gn thể bắt chước doanh nghiệp khác được ( không dễ dàng bắt chước được ). Tuy nhiên nếu kho6gn đáp ứng được sự thay đổi của thị trường thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải ( không thể thay thế được ). Vì vậy tính đáp ứng thị trường thỏa mãn các thuộc tính VRIN nên nó là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp. 4-Định hướng học hỏi: nói lên các hoạt động của tổ chức nhằm tạo ra tri thức và ứng dụng chúng trong hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Định hước học hải gồm 3 thành phần chính: +Cam kết của doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên: phản ánh giá trị cơ bản của doanh nghiệp thông qua nỗ lực hình thành văn hóa học hỏi trong doanh nghiệp . Doanh nghiệp phải luôn quan niệm quá trình học hỏi của mỗi thành viên là một quá trình đầu tư ( không phải là chi phí ) và là một động lực tạo nên lợi thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển. 7 +Chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doang nghiệp: Các thành viên trong doing nghiệp được chia sẻ tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp và cùng nhau nỗ lực để đạt được chúng. +Có xu hướng cởi mở trong hoạt động quản trị điều hoành doanh nghiệp: Doanh nghiệp luôn luôn đánh giá lại những giá trị và niềm tin đã được thiết lập và chấp nhận những thay đổi. 5-Định hướng kinh doanh: bao gốm 5 thành phần cơ bản sau: + Tính độc lập: Khả năng hành động độc lập của cá nhân hoặc nhóm tạo ra ý tưởng mới cho doanh nghiệp và thực hiện thành công ý tưởng đề ra. + Tính sáng tạo: Khả năng của doanh nghiệp đề xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là những ý tưởng mới để làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. + Tính mạo hiểm: Các doanh nghiệp tham gia thị trường đều phải đương đầu với rủi ro. Chấp nhận rủi ro thể hiện sự cam kết của nhà kinh doanh trong đầu tư một nguồn lực lớn trong các dự án kinh doanh có khả năng thu lợi cao. + Tính chủ động: Là quá trình doanh nghiệp dự báo yêu cầu của thị trường ( trong tương lai ) và chủ động hành động đáp ứng với đòi hỏi này. + Tính tiến công trong cạnh tranh: nói lên tính kiên định tấn công đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao là doanh nghiệp luôn theo dõi thị trường để trở thành những nhà tiên phong trong phục vụ khách hàng, phản ứng với đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mộ. Vì vậy định hướng kinh doanh sẽ có mối quan hệ dương với đáp ứng thị trường . Doanh nghiệp với định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị trường để phát hiện những cơ hội, rào cản kinh doanh. Các doanh nghiệp luôn chủ động và tiên phong trong để xuất và thực hiện những ý tưởng, sản phẩm, quá trình sản xuất mới, dù là để đáp ứng cho môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp hay là để tạo ra lợi thế tiên phong. Định hướng kinh doanh là một yếu tố có giá trị, hiếm, không thể thay thế và không dễ dàng bắt chước được chính vì vậy định hướng kinh doanh là một yếu tố quan trọng không thể thay đổi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 8 CHƯƠNG 2: KHAI THÁC NĂNG LỰC LÕI, TAY NGHỀ CHUYÊN MÔN, TAY NGHỀ TÌM ẨN VÀ NĂNG LỰC ĐỘNG VÀO HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM 2.1. Năng lực lõi và tay nghề chuyên môn : Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp thường được hiểu là những khả năng mà doanh nghiệp có thể làm tốt, nhưng phải đồng thời thỏa mãn ba điều kiện: – Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng; – Khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước; – Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác. Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. Vậy Doanh nghiệp Việt Nam đã có năng lực lõi chưa? để trả lời câu hỏi này có mấy vấn đề cần xem xét sau: - Trong bối cảnh toàn cầu hóa, năng lực lõi không thể chỉ xét trong mối tương quan ở sân chơi trong nước (đối thủ cạnh tranh trong nước). Năng lực lõi phải được xem xét trong mối tương quan với thị trường quốc tế (đối thủ cạnh tranh quốc tế). - Quy mô của các doanh nghiệp Việt Nam, kể cả các doanh nghiệp hàng đầu như thế nào?… liệu có so sánh được với các Doanh nghiệp trên thế giới và khu vực? Rõ ràng, doanh nghiệp chúng ta có quy mô rất nhỏ bé so với các đối thủ cạnh tranh mà việc họ hiện diện tại Việt Nam chỉ là vấn đề thời gian. - Liệu có thương hiệu Việt Nam nào được định vị rõ ràng chưa? hay khi nhắc đến một sản phẩm của một Doanh nghiệp Việt Nam người tiêu dùng sẽ rất lúng túng khi tìm một đặc trưng cho thương hiệu. Nói cách khác, các thương hiệu Việt Nam chưa tạo được một định vị vững chắc trong tâm trí người tiêu dùng. - Củng cố và triển khai năng lực lõi, tay nghề chuyên môn là sức mạnh đáng kể để đa dạng hóa, nhất là trong lĩnh vực đa dạng hóa sản phẩm. Kết hợp việc đó với việc tổ chức khai thác các tay nghề tiềm ẩn thì vấn đề đa dạng hóa ngành nghề của doanh nghiệp sẽ được hình dung trong chiến lược phát triển doanh nghiệp có tính nhất quán và hài hòa. Xét về nhiều mặt, các doanh nghiệp Việt Nam rất nhỏ bé so với các đối thủ cạnh tranh quốc tế, ngoại trừ một số lợi thế nhờ rào cản thuế quan, bảo hộ, rào cản luật pháp…Định vị của các doanh nghiệp còn mờ nhạt. Do vậy, các doanh nghiệp cần nắm 9 lấy cơ hội để tích tụ tư bản. Qua đó, họ sẽ chọn được ngành nghề có lợi thế cạnh tranh cao hơn nhằm lựa chọn cho mình năng lực cốt lõi thực sự. 2.1.1. Nguồn nhân lực: * Ưu điểm: - Về số lượng nguồn nhân lực: Việt Nam hiện có một đội ngũ nhân lực khá dồi dào so với nhiều nước trong khu vực và trên thế giới. Hiện nay, nước ta có trên 49,2 triệu người trong độ tuổi lao động trên tổng số 85,79 triệu người (chiếm 57,3%), đứng thứ 3 ở Đông Nam Á (sau In-đô-nê-xi-a và Phi-líp-pin) và đứng thứ 13 trên thế giới về quy mô dân số. Số người trong độ tuổi từ 20 đến 39 khoảng 30 triệu người, chiếm 35% tổng dân số và chiếm 61% lực lượng lao động. Sức trẻ là đặc điểm nổi trội, là tiềm năng nguồn nhân lực Việt Nam. - Công tác quản lý nhân sự được đa số các DN quan tâm từ khâu tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt Nhìn chung, các DN luôn rất tinh ý để lựa chọn ra những ứng viên xuất sắc, có năng lực và trình độ đáp ứng yêu cầu. Có kế hoạch bố trí vị trí thích hợp với một mức lương hợp lý, phù hợp với công việc, có kế hoạch thay đổi và đào tạo cho nhân viên Các ứng viên khi đến phỏng vấn đều quan tâm và thể hiện sự hài lòng với quy mô, cách thức làm việc, tiềm năng của công ty. - Nhiều DN dẫn đầu trong công tác quản lý nhân sự hiệu quả, đã vượt qua khủng hoảng nhân lực bằng nhiều nhóm giải pháp như chế độ lương thưởng hấp dẫn, tăng chế độ thưởng nóng, phụ cấp, tăng cường đào tạo chuyên sâu, kĩ năng bán hàng, tạo môi trường thăng tiến cho nhân viên. Nhờ vậy vẫn đứng vững trên thị trường và thu hút nguồn nhân lực hiệu quả trong khi các DN khác vẫn đang phải "vùng vẫy". Bên cạnh đó, một số DN khẳng định chiến lược nhân sự không đơn giản chỉ là lương, thưởng, chế độ bảo hiểm mà còn chú trọng đến việc tạo một thương hiệu tốt, có uy tín với cộng đồng. - Tùy theo các hoạt động kinh doanh, tôn chỉ của công ty mà công tác quản lý nhân sự trong mỗi ngành nghề đều có sự khác nhau, tuy nhiên công tác nhân sự các DNVVN đều thể hiện nguyên tắc cơ bản giống nhau gồm 3 mảng chính: Chiến lược nhân sự (kế hoạch nhân sự để hỗ trợ cho kế hoạch kinh doanh, chiến lược sử dụng người Việt Nam thay vì sử dụng người nước ngoài ). Phát triển nhân viên (đào tạo 10 [...]... ĐỘNG QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN FPT 3.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần FPT 3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần FPT Trụ sở chính: Tòa nhà FPT, lô B2 Phố Duy Tân Đường Phạm Hùng, quận Cầu Giấy, Hà Nội Logo Công ty: Website: http://www .fpt. com.vn/ Email: webmaster @fpt. com.vn Điện thoại: +84 4 73007300 Fax: +84 4 37687410 1988 - 1990: Tìm hướng đi 13/9/1988, FPT ra đời với tên gọi Công ty. .. mọi thành công của FPT FPT nỗ lực làm chủ công nghệ trên mọi lĩnh vực hoạt động và đã đạt được hàng nghìn chứng chỉ công nghệ quốc tế quan trọng của các tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới Đây là nền tảng vững chắc, giúp FPT không ngừng tạo nên những giá trị gia tăng hiệu quả cho khách hàng và người tiêu dùng 31 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần FPT Cơ cấu lao theo trình độ Công ty Cổ phần FPT 3.1.4 Kết... -5% Bảng kết quả hoạt động kinh doanh Công ty Cổ phần FPT từ năm 2008-2012 Biểu đồ Tổng doanh thu của Công ty từ năm 2008-2012 Biểu đồ Tổng lợi nhuận trước thuế của Công ty từ năm 2008-2012 Biểu đồ Vốn chủ sở hữu của Công ty từ năm 2008-2012 3.1.5 Chiến lược của Công ty Cổ phần FPT Với các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi thuộc lĩnh vực Công nghệ thông tin và Viễn thông, FPT cung cấp dịch vụ tới 46/63 tỉnh... động quản lý của Công ty Cổ phần FPT Công ty Cổ phần FPT được thành lập bởi 13 cán bộ của Viện Nghiên cứu Công nghệ Quốc gia trong thời kỳ đất nước bắt đầu bước vào thời kỳ mở cửa, hội nhập Quốc tế Khi mới thành lập Công ty đứng trước muôn vàn khó khăn Công ty được thành lập nhưng vốn hoạt động gần như là con số không, trụ sở không, kinh nghiệm kinh doanh cũng không Để duy trì hoạt động của công ty, ... công ty đại chúng Tháng 03/2002, FPT cổ phần hóa Ngày 13/12/2006, cổ phiếu FPT chính thức niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh (nay là Sở giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh – HOSE) 2008: Đạt mức doanh thu 1 tỷ USD 29 FPT liên tục tăng trưởng trên 50%/năm kể từ năm 2002 và năm 2008 đã cán đích doanh thu 1 tỷ USD Năm 2008, đổi tên công ty thành Công ty Cổ phần FPT. .. Giáo dục và đào tạo: Đại học FPT, FPT Aptech, FPT Arena Đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao chuyên ngành công nghệ thông tin, quản trị kinh doanh và các nhóm ngành khác có liên quan trước hết cho tập đoàn FPT, đồng thời cho các doanh nghiệp công nghệ thông tin nói chung và doanh nghiệp phần mềm Việt Nam nói riêng Sự khác biệt của Đại học FPT là tập trung đào tạo các kỹ sư công nghiệp, nghĩa là đào tạo... các sản phẩm Công nghệ như điện thoại, máy tính, phần mềm, là đối tác của các tập đoàn hàng đầu thế giới như Samsung, Apple, Microsoft… - Đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao về Công nghệ thông tin và viễn thông Từ năng lực lõi và tay nghề chuyên môn cao về Công nghệ thông tin và viễn thông Công ty Cổ phần FPT đã phát triển thêm lĩnh vực đạo tạo với lực lượng nòng cốt là các chuyên gia công nghệ cao,... một vài công ty gia công phần mềm của các Việt kiều về thành lập trong nước, cụm từ xuất khẩu phần mềm xuất hiện và nhanh chóng trở thành một lĩnh vực thời thượng Vào thời điểm đó, xuất khẩu phần mềm được xem như một cứu cánh để các công ty công nghệ thông tin non nớt của Việt Nam bước chân ra thị trường thế giới Năm 1998, FPT bắt đầu xây dựng chiến lược xuất khẩu phần mềm, các nhà lãnh đạo FPT nhận... trường tin học Việt Nam FPT nhiều năm liên tiếp được bạn đọc của Tạp chí PC World bình chọn là công ty tin học uy tín nhất Việt Nam 1999: Toàn cầu hóa Trung tâm Xuất khẩu Phần mềm (tiền thân của Công ty Phần mềm FPT – FPT Software) được thành lập vào cuối năm 1999 với mục tiêu xuất khẩu phần mềm sang châu Âu, Bắc Mỹ, Nhật Bản Các chi nhánh FPT tại Bangalore (Ấn Độ) và Văn phòng FPT tại Mỹ lần lượt được... dám vượt qua tự ti yếu công nghệ của người Việt Nam để tiến vào ngành phần mềm Và một khi giấc mơ phần mềm đã phần nào thực hiện được, và FPT có quyền hy vọng vào giấc mơ đám mây trong 20 năm tới Công ty đang áp dụng phương án "One FPT" trong chiến lược kinh doanh "One FPT" là tham vọng xây dựng FPT trở thành tập đoàn toàn cầu hàng đầu Việt Nam, có tên trong danh sách 500 công ty toàn cầu của Forbes . cân bằng được giá trị kinh tế và giá trị nhân văn từ đó vai trò cốt lõi của ngành quản trị nhân sự dần dần được thừa nhận và đề cao. DN đã nhận rõ muốn có phương án quản trị nhân sự tốt phải. quý giá - nguồn nhân lực, đồng thời quan tâm vai trò của nhà quản trị trong việc đào tạo ra một đội ngũ quản trị nhân sự giỏi. - Chất lượng nguồn nhân lực cũng là vấn đề khi mà lao động trong. trường đa dạng hóa, so với lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ thì công ty có điều kiện tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh