1 THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng 1.1.1 Sự hình thành phát triển Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng - BSC (Balanced Scorecard) được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton lần đầu tiên đăng trên báo Harvard Buiness Review (số 1 & 2 năm 1992) có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” (The balanced Scorecard – Meassures That Drive Performance). Đây là công trình nghiên cứu năm 1990, khi học viện Nolan Norton, bảo trợ cho cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” và đã phát triển thành một công cụ đo lường hiệu suất được sử dụng bởi 50% công ty của Fortune1000 Kaplan & Norton [7]. Robert Kaplan, một giáo sư Đại học Harvard và David Norton, một nhà tư vấn Boston, cùng 12 công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao, định kỳ gặp nhau hai lần mỗi tháng trong suốt năm 1990 nhằm phát triển mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới vì tin rằng các thước đo tài chính không còn hiệu quả trong một nền kinh tế toàn cầu luôn thay đổi. Đại diện của các tổ chức cùng với Kaplan và Norton thảo luận và nhận định về thước đo tài chính truyền thống như là một cái nhìn về quá khứ, dần trở nên lỗi thời và việc phụ thuộc hoàn toàn vào thước đo tài chính đã ảnh hưởng một cách đáng kể đến việc tạo lập, duy trì, cũng như nâng cao giá trị của doanh nghiệp, những cuộc thảo luận trong nhóm đã tập trung và đưa tới các mô hình thẻ điểm đa chiều (multidimensional scorecard). Cuối cùng Thẻ điểm được mở rộng và đặt tên là “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard) với bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Bốn khía cạnh trên là cách thức hiệu quả giúp tổ chức cách tiếp cận được “sự cân bằng” giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những 2 chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động. Vào cuối tháng 12 năm 1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. BSC ra đời với những ưu điểm vượt trội và trờ thành công cụ đo lường hiệu suất hoạt động hiệu quả được nhiều doanh nghiệp cũng như các tổ chức phi lợi nhuận, đơn vị hành chính sự nghiệp ứng dụng rộng rãi. BSC là một công cụ được xem là có sự đóng góp lớn trong khoa học quản lý kinh tế và đã được tạp chí Harvard Buiness Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất của thế kỷ 20 Kaplan & Norton [7]. 1.1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng được định nghĩa là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể được đo lường thông qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi – phát triển. Bốn phương diện tạo ra sự cân bằng đó là: - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn - Cân bằng giữa đánh giá bên trong và bên ngoài tổ chức - Cân bằng giữa kết quả mong muốn và kế quả thực hiện - Cân bằng giữa những đánh giá chủ quan và khách quan 1.1.3 Sự cần thiết áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp Thẻ điểm cân bằng ra đời đã khắc phục được những hạn chế của thước đo truyền thống và nó nhanh chóng được các tổ chức áp dụng rộng rãi và đạt được những thành công vang dội trên toàn thế giới. Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho nhà quản trị các thiết bị đo lường để chèo lái tổ chức đạt tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương lai. Nền kinh tế thế giới đang ở trong giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng, cạnh tranh trong thời đại công nghiệp đang dần chuyển hóa thành cạnh tranh trong thời đại công nghệ thông tin. Bên cạnh đó, sự lỗi thời của thước đo tài chính truyền thống đã không cung cấp cho nhà quản trị cái nhìn toàn cảnh, những thông tin đúng, đủ và kịp thời 3 về tình hình hiện tại cũng như những hướng đi trong tương lai. Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng mang tính tất yếu, được phân tích bởi những nội dung sau. 1.1.3.1 Cạnh tranh trong thời đại thông tin Nền kinh tế thế giới đang dịch chuyển từ sự cạnh tranh trong thời đại công nghiệp sang cạnh tranh trong thời đại công nghệ thông tin. Trong suốt thời đại công nghiệp năm 1850 đến khoảng năm 1975, các công ty đã thành công bằng cách nắm bắt tốt những lợi ích từ các lợi thế kinh tế theo quy mô và phạm vi, cụ thể là lợi thế cạnh tranh thể hiện thông qua sự cải tiến kỹ thuật, công nghệ nhằm nâng cao năng suất, mở rộng quy mô sản xuất, sản phẩm sản xuất hàng loạt theo đúng tiêu chuẩn và tiết kiệm chi phí. Lúc này, cùng với các tài sản hữu hình, trình độ ứng dụng khoa học công nghệ trong sản xuất đóng vai trò vô cùng quan trọng, ảnh hưởng đến sự thành công của một doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong thời đại thông tin, thì những nhận định về cạnh tranh ứng với thời đại công nghiệp trở nên lỗi thời, với sự cạnh tranh gay gắt và thị trường có hàng loạt những sản phẩm thay thế với giá thành và chất lượng tương đương, người tiêu dùng có nhiều quyền lựa chọn, đồng nghĩa doanh nghiệp muốn đạt được thành công phải xây dựng các chiến lược và sản phẩm của mình chiếm một vị thế nhất định trong lựa chọn của khách hàng. Các công ty trong thời đại công nghệ thông tin không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải chịu sự cạnh tranh nhanh và nhạy của các doanh nghiệp ngoài nước. Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin đã làm cho cuộc chiến cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, khi mà thông tin dễ dàng chia sẻ, quảng bá và sự hiểu biết của người tiêu dùng ngày càng tăng lên. Bên cạnh đó, vòng đời của sản phẩm ngày càng rút ngắn, lợi thế cạnh tranh trong một vòng đời sản phẩm này không phải là nền tảng bảo đảm cho sản phẩm đó thành công ở chu kỳ kinh doanh tiếp theo. Các công ty cùng ngành có sự đổi mới công nghệ nhanh chóng, yêu cầu đặt ra là phải nắm bắt và dự đoán đúng nhu cầu của khách hàng trong tương lai, tạo ra những sản phẩm mới với tính năng vượt trội, thay đổi linh hoạt trong quy trình hoạt động kinh doanh bắt đầu từ xác định nhu cầu, phát triển sản phẩm, sản xuất, phân phối nhằm tạo lợi thế cạnh tranh và nâng cao giá trị doanh nghiệp. 4 Về mối liên hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp, trong thời đại công nghệ thông tin điều khác biệt là những hoạt động kinh doanh hay các sản phẩm được khởi sự từ các đơn đặt hàng của khách hàng, xây dựng một hệ thống “ngược” từ nhu cầu của khách hàng đến các nhà cung cấp liên quan, có nghĩa là sự hồi đáp nhanh chóng làm thỏa mãn khách hàng, tăng hiệu quả và có được những cải thiện đáng kể về chí phí, chất lượng. Chính sự bắt đầu từ nhu cầu của khách hàng đã góp phần làm cho tất cả các bộ phận trong tổ chức có thể hiểu rõ một các sâu sắc về mục tiêu, đối tượng của doanh nghiệp hướng đến. 1.1.3.2 Những hạn chế của thước đo tài chính Thước đo tài chính là công cụ phổ biến để phân tích được sử dụng qua nhiều thế kỷ, báo cáo tài chính cho thấy “sức khỏe” của doanh nghiệp cho các cổ đông và những người sử dụng báo cáo tài chính thông qua sự thay đổi của các tài khoản lợi nhuận, tuy nhiên thước đo tài chính trong thời đại công nghệ thông tin đã bộc lộ những hạn chế khi đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp, điều đó thể hiện qua những khía cạnh sau:  Sự gia tăng nhanh chóng của tài sản vô hình Khác với thời đại công nghiệp, thời đại công nghệ thông tin ngày nay thì tài sản sản vô hình chiếm một vị thế vô cùng quan trọng và là nguồn lực cơ sở để doanh nghiệp tạo ra giá trị trong tương lai. Nhưng trên báo cáo tài chính chỉ cung cấp được những thông tin tài chính mà bỏ qua các thông tin phi tài chính về tài sản vô hình mà đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ và năng lực của tổ chức như sự trung thành, ghi nhớ của khách hàng, đội ngũ nhân viên có năng lực cao, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, quy trình hoạt động kinh doanh hiệu quả, … Do đó, bức tranh tài chính của doanh nghiệp không cung cấp đúng, đủ, toàn diện về năng lực của doanh nghiệp cho quyết định của nhà quản trị, cũng như thông tin ra các tổ chức bên ngoài. Điều này, có thể dẫn tới doanh nghiệp sẽ mất cơ hội cho sự phát triển và xây dựng vị thế của doanh nghiệp trong tương lai. 5 Khả năng của mỗi công ty trong việc huy động và khai thác tài sản vô hình ngày càng trở thành một yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý tài sản hữu hình Robert S.Kaplan & David P.Norton [7]. Các tài sản vô hình cho phép một tổ chức kinh doanh: - Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của khách hàng hiện có và làm cho phân khúc khách hàng, mảng thị trường mới có khả năng được phục vụ một cách chu đáo và có hiệu quả - Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các phân khúc khách hàng mục tiêu - Tạo ra các sản phẩm dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất - Huy động những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên tục khả năng xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng - Triển khai công nghệ thông tin, các cở sở dữ liệu và hệ thống  Thước đo tài chính truyền thống là một cái nhìn về quá khứ Thước đo tài chính cung cấp những thông tin về những sự kiện đã xảy ra trong quá khứ, nó thể hiện một cách rõ ràng, mạch lạc và tóm tắt hoạt động kinh doanh của công ty ở giai đoạn trước. Tuy nhiên, nó không có sức mạnh về giá trị tầm nhìn, định hướng tương lai. Như chúng ta đã biết, kết quả tài chính tuyệt vời của tổ chức trong tháng, quý, năm này không có nghĩa là tháng, quý hay năm tiếp theo tổ chức sẽ tiếp tục thành công. Thậm chí nó không được xem là một chỉ dẫn thích hợp có thể áp dụng được cho ngày nay và mai sau đạt mục tiêu tạo ra thành quả hoạt động tài chính cho doanh nghiệp. Điều này làm cho thước đo tài chính bị xem là chỉ số tụt hậu và được ví như việc nhìn vào gương chiếu hậu của xe khi lái xe về phía trước Paul R.Nivel [6].  Thước đo tài chính truyền thống hy sinh lợi ích dài hạn, để theo đuổi mục tiêu ngắn hạn Xét ở những điểm mấu chốt trong kinh doanh, việc quá coi trọng vào kết quả tài chính ngắn hạn có thể khiến cho công ty đầu tư quá mức vào việc giải quyết các khó khăn trong ngắn hạn, bỏ qua việc tạo ra giá trị dài hạn, đặc biệt là tài sản vô hình và tri 6 thức – những thứ có thể mang lại sự tăng trưởng trong tương lai Robert S.Kaplan & David P.Norton [6]. Khi mà các nhà quản lý chịu sức ép bởi các kết quả tài chính trong ngắn hạn thì họ phải đánh đổi bằng việc hạn chế đầu tư, hạn chế tìm kiếm những cơ hội phát triển mới. Nghiêm trọng hơn, việc quá chú trọng theo đuổi những chỉ số tài chính ngắn hạn về gia tăng doanh thu, giảm chi phí, hay tốc độ nhanh của vòng quay tài sản các công ty buộc phải cắt giảm chi tiêu trong việc phát triển sản phẩm mới, sa thải nhân công, thu hẹp quy mô hoạt động, bỏ qua chi phí đào tạo, quảng bá, các quy trình cải thiện hệ thống như công nghệ thông tin, xây dựng hệ thống cở sở dữ liệu cũng như phát triển mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp. Trước mắt, những hành động này làm gia tăng khả năng sinh lời nhanh chóng, đạt được mục tiêu kết quả tài chính ngắn hạn nhưng sự tiêu tốn hết nguồn lực và khả năng của công ty cho việc tạo ra giá trị kinh tế tương lai cùng với sự thiếu trung thành, thoả mãn của khách hàng, trình độ của nhân viên không được đào tạo nâng cao và thiếu sự cam kết lâu dài với doanh nghiệp sẽ khiến công ty đánh mất cơ hội trong cuộc đua dài hạn.  Các chỉ số tài chính có thể bị bóp méo, không thể hiện trung thực về thực trạng của doanh nghiệp Việc đánh giá doanh nghiệp chỉ dựa vào kết quả tài chính, đã làm cho những nhà quản trị chạy theo những mục đích riêng lợi dụng những thủ thuật “làm đẹp” báo cáo tài chính. Doanh nghiệp cố tình bóp méo thực trạng tài chính hiện tại của doanh nghiệp. Sử dụng những tài khoản chờ phân bổ, hay treo chi phí trong giá trị hàng tồn kho, hoặc khai khống doanh thu, các khoản phải thu để đạt được mức tăng trưởng lợi nhuận như mong muốn. Điều này làm cho thực trạng tài chính của doang nghiệp đang ẩn chứa những rủi ro tiềm tàng, cung cấp thông tin một cách không chính xác cho các đối tượng sử dụng thông tin.  Báo cáo tài chính không cung cấp thông tin cho từng bộ phận Báo cáo tài chính của một doanh nghiệp là một cái nhìn tổng thể của toàn bộ doanh nghiệp trong một giai đoạn, thông tin trên báo cáo tài chính không thể hiện một bộ phận cụ thể nào. Vì báo cáo tài chính không được chia nhỏ theo từng bộ phận nên trưởng bộ phận không nhận thấy được sự đóng góp của bộ phận mình trên báo cáo tài chính của 7 doanh nghiêp. Các nhà quản lý không thể kết nối giữa các bộ phận của họ với báo cáo tài chính của tổ chức, điều này có thể dẫn đến các nhà quản lý bộ phận không sử dụng thông tin báo cáo tài chính để đánh giá thành công của bộ phận. Mà trong các tổ chức ngày nay, đáp ứng sự đa dạng trong tình hình cạnh tranh gay gắt của thị trường, một doanh nghiệp có thể có nhiều bộ phận cùng tham gia tạo nên giá trị của doanh nghiệp, mỗi bộ phận được xem là đơn vị kinh doanh riêng lẻ đóng góp vào thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, mỗi đơn vị kinh doanh, bộ phận có thể phải đối mặt với những áp lực cạnh tranh khác nhau, hay theo đuổi những mục tiêu riêng của bộ phận mình, nên có thể xây dựng những chiến lược khác nhau cho từng đơn vị kinh doanh cụ thể trong cùng một doanh nghiệp. Và BSC là công cụ đã giải quyết được vấn đề trên với thế mạnh cho phép đánh giá hiệu quả quản lý từng bộ phận cũng như các đơn vị cá nhân bằng cách xây dựng công cụ BSC cụ thể cho từng bộ phận. Từ những lý do trên, cho thấy việc thay đổi phương pháp đo lường truyền thống là tất yếu, để đáp ứng nhu cầu về thông tin đo lường, đánh giá một cách chính xác và toàn diện của nhà quản trị bên trong và những tổ chức bên ngoài doanh nghiệp. Đó chính là sự kết hợp giữa khía cạnh tài chính và phi tài chính, nó giải quyết hiệu quả những hạn chế của thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ảnh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai. 1.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng gồm bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển. Là một khung mẫu toàn diện, giúp truyền đạt biến tầm nhìn, chiến lược của công ty thành một tập hợp thước đo hiệu quả hoạt động. 8 Nguồn: Tr.25, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ, TP.HCM Hình 1.1: Cấu trúc mô hình Blanced Scorecard. 1.2.1 Khía cạnh tài chính (Financial Prespective) Phương diện tài chính giúp đo lường, tóm lược kết quả thực hiện của những hoạt động đã thực hiện một cách hệ thống và mạch lạc. Thông qua thước đo tài chính, nhà quản trị có thể đánh giá được các chiến lược đã triển khai và thực thi có mang lại những hiệu quả đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận của tổ chức hay không. Phương diện tài chính đóng vai trò là mục tiêu, thước đo của các khía cạnh còn lại của Thẻ điểm cân bằng và tạo ra tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Cụ thể, mục tiêu tài chính phải: • Vừa phải xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược • Vừa đóng vai trò mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo về tất cả các khía cạnh còn lại của thẻ điểm. 1.2.2 Khía cạnh khách hàng (Customer Perspective) Khía cạnh khách hàng đóng vai trò xác định phân khúc khách hàng và thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, những khách hàng này là nguồn lực chủ yếu tạo nên doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, góp phần hoàn thành các mục tiêu tài chính đã đặt ra. 9 Việc nhìn nhận rõ đối tượng khách hàng mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực phục vụ đáp ứng tốt phân khúc khách hàng này, bên cạnh đó còn giúp nhà quản trị xác định đối thủ cạnh tranh trong cùng phân khúc từ đó chủ động xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh cho tổ chức. Phương diện khách hàng giúp định hướng mục tiêu của doanh nghiệp trong việc hoạch định, thiết kế, phân phối những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu, thị hiếu mà khách hàng mong đợi. Thông qua việc đo lường sự thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới, lợi nhuận mang về trong kỳ, thị phần ở phân khúc khách hàng mục tiêu. Thị phần Duy trì khách hàng Thu hút khách hàng Lợi nhuận từ khách hàng Sự hài lòng của khách hàng Nguồn: Tr.103, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ, TP.HCM Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các thước đo của phương diện khách hàng. 1.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ (Internal Business Process Perspective) Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ đóng vai trò then chốt trong hoạt động tạo ra năng suất của doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp đến giá trị mang lại cho khách hàng, doanh nghiệp, cổ đông. Với một quy trình kinh doanh nội tại hoạt động hữu hiệu, 10 doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực để đạt được hiệu quả trong việc thỏa mãn khách hàng và hoàn thành những mục tiêu tài chính của tổ chức. Quy trình kinh doanh nội tại của doanh nghiệp: • Cung cấp những tập hợp giá trị lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc khách hàng mục tiêu. • Làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất. Quy trình kinh doanh truyền thống với sự tập trung chủ yếu vào cải thiện, giám sát quy trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ hiện tại cho những khách hàng hiện tại, trong khi phương thức thẻ điểm cân bằng tìm kiếm những quá trình hoàn toàn mới với những sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hiện tại, tương lai và là những nhân tố mang đến sự thành công tài chính dài hạn. Mỗi doanh nghiệp tự tạo ra cho mình một quy trình kinh doanh nội bộ riêng biệt sau khi đã nghiên cứu về đối tượng khách hàng mục tiêu, nhằm tạo ra năng suất hoạt động cao nhất. Chu trình kinh doanh nội bộ của Thẻ điểm cân bằng được thể hiện một cách linh hoạt và hiệu quả kết hợp giữa chất lượng sản phẩm dịch vụ, thời gian cung cấp đến khách hàng và giá cả – Được thể hiện qua Chuỗi giá trị trong quá trình kinh doanh nội tại sau: Nguồn: Tr.50, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ, TP.HCM Hình 1.3: Chuỗi giá trị trong quá trình kinh doanh nội. [...]... truyền thống 1.6 Điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động Theo tài liệu Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Ngô Quý Nhâm đã phân tích khá rõ nét về những điều kiện để ứng dụng thành công Thẻ điểm cân bằng, gồm những điểm sau đây:  Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo Sự cam kết và quyết tâm... nghĩa vào phát triển công ty 25 Nguồn: Tr.181, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ, TP.HCM Hình 1.7: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng 1.4 Phương trình mô hình Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng với sự kết hợp bốn khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và tăng trưởng tạo ra “sự cân bằng giữa thước đo tài chính và các thước đo... trọng cho sự thành công của khía cạnh tài chính với những bước đi bền vững trong dài hạn 28 Nguồn: Tr.352, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ, TP.HCM Hình 1.8: Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng 1.5.2 Định hướng hoạt động Thẻ điểm cân bằng cần không chỉ đơn thuần là kết hợp các thước đo tài chính và phi tài chính mà nó là một hệ thống quản... Nguồn: Tr.81, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ, TP.HCM 1.3.3 Đánh giá khía cạnh Khách hàng Mục tiêu đặt ra ở khía cạnh khách hàng được chia làm hai nhóm chủ yếu: Nhóm 1: Làm thỏa mãn khách hàng, nâng cao thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút tìm kiếm khách hàng mới, khả năng sinh lời từ khách hàng đây là nhóm mục tiêu trọng tâm 17 Nguồn: Tr.103, Thẻ điểm cân bằng – Biến... động và được đo lường thông qua tập hợp các thước đo được liên kết mật thiết với nhau Một hệ thống thẻ điểm cân bằng tốt bao gồm một tập hợp các thước đo về hiệu quả (hay được gọi là những chỉ số theo sau) và các nhân tố định hướng hoạt động (được gọi là chỉ số dẫn dắt) Thiếu một trong hai thì Thẻ điểm cân bằng không còn ý nghĩa, nếu chỉ có thước đo đo lường kết quả đạt được mà không có những nhân tố... đổi theo bốn khía cạnh TC, KH, QT, HH là phần điểm được tính cho từng khía cạnh dựa trên thực tế thực hiện và kế hoạch, điểm số của từng chi tiêu này do nhà quả trị quy định Mức điểm cân bằng F (i) được xác định bởi nhà quản trị, ban giám đốc công ty 1.5 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức 1.5.1 Mối quan hệ nhân quả Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý, là một công cụ hữu... tiêu dài hạn và ngắn hạn Tuy rằng, thẻ điểm cân bằng luôn luôn bao gồm cả bốn khía cạnh trên, nhưng mỗi khía cạnh đóng một vai trò quan trọng khác nhau trong việc tạo ra thành quả của doanh nghiệp, tương ứng với nó là trọng số K của từng khía cạnh được đặt ra bởi nhà quản trị cho từng loại hình doanh nghiệp cụ thể Mỗi doanh nghiệp khác nhau có phương trình Thẻ điểm cân bằng khác nhau Nhưng đều tuân thủ... thủ phương trình tổng quát thể hiện cho Thẻ điểm cân bằng như sau Huỳnh Lợi [2]: F(i) = Ktc TC + Kkh KH + Kqt QT + Khh HH 26 Với Ktc + Kkh + Kqt + Khh = 100% Trong đó: F(i): Thang điểm tổng hợp của Doanh nghiệp hay bộ phận (i) Ktc: Trọng số tài chính, TC: Điểm tài chính Kkh: Trọng số khách hàng, KH: Điểm khách hàng Kqt: Trọng số quy trình kinh doanh nội bộ, QT: Điểm quy trình hoạt động kinh doanh nội... Thước đo sử dụng đánh giá thành quả hoạt động trong mô hình Thẻ điểm cân bằng Thước đo là một công cụ đo lường định lượng giúp doanh nghiệp lượng hóa những kết quả đạt được từ những hành động thực hiện trong kỳ Từ đó có thể đánh giá hiệu quả thực tế với những dự kiến được mong đợi từ nhà quản trị Thước đo được sử dụng trong mô hình thẻ điểm cân bằng gồm ba loại thước đo: - Thước đo phản ánh kết quả KRI... hàng Thẻ điểm cân bằng giữ lại thước đo tài chính cùng với ba khía cạnh Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học tập và phát triển đã mang lại những kết quả tài chính cuối cùng thể hiện một cách toàn diện thành quả của doanh nghiệp, không còn sự thiển cận hay bóp méo từ những hành động chạy theo những mục tiêu gắn liền trong ngắn hạn như thước đo tài chính truyền thống 1.6 Điều kiện ứng dụng Thẻ điểm . 1 THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng 1.1.1 Sự hình thành phát triển Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng - BSC (Balanced Scorecard). sự cân bằng đó là: - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn - Cân bằng giữa đánh giá bên trong và bên ngoài tổ chức - Cân bằng giữa kết quả mong muốn và kế quả thực hiện - Cân bằng. hạn và phản ảnh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai. 1.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng gồm bốn khía cạnh: Tài chính,