PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN TOYOTA VIỆT NAM Tập đoàn Toyota Motor là tập đoàn hàng đầu về sản xuất ô tô trên thế giới có những chiến lược kinh doanh mang tầm quốc tế và có giá trị lịch sử mang lại kết quả lớn cho tập đoàn. Hiện nay những hoạt động kinh doanh của công ty Toyota Motor Việt Nam áp dụng thuần thục những chiến lược của công ty mẹ và điều chỉnh phù hợp với môi trường kinh doanh và tiềm lực ở Việt Nam. Toyota cũng đạt được những thành công nhất định, khẳng định vị trí số 1 tại thị trường nội địa. I.GIỚI THIỆU CÔNG TY: 1. Công ty Toyota Việt Nam Ngày thành lập: Ngày 5 tháng 9 năm 1995 (chính thức đi vào hoạt động 10/1996) Tổng vốn đầu tư: 89,6 triệu USD Lĩnh vực hoạt động chính: o Sản xuất, lắp ráp và kinh doanh ô tô Toyota các loại. o Sửa chữa, bảo dưỡng và kinh doanh phụ tùng chính hiệu Toyota tại Việt Nam. o Xuất khẩu linh kiện phụ tùng ô tô Toyota sản xuất tại Việtnam. Sản phẩm: - Sản xuất và lắp rắp tại VN: Hiace, Camry, Corolla Altis, Innova, Vios và Fortuner - Kinh doanh xe nhập khẩu: Land Cruiser, Hilux, Yaris, Land Cruiser Prado Công suất: 30.000 xe/năm/2 ca làm việc CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VIỆT NAM Xuất hiện sớm tại Việt Nam với những chiếc Toyota Crown sang trọng dành cho các quan chức cao cấp vào những năm 90 của thế kỷ trước, hiện nay, sản phẩm của Toyota đã trở nên phổ biến, đa dạng và phong phú hơn rất nhiều. Giá cả, chất lượng và dịch vụ là những ưu tiên hàng đầu mà Toyota dành cho người tiêu dùng. Chiến lược phát triển mà Toyota Việt Nam lựa chọn là chia sẻ thành công với xã hội Việt Nam thông qua việc: - Nỗ lực để mang lại sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng - Phấn đấu trở thành một công dân tốt với nhiều đóng góp xã hội để nâng cao chất lượng cuộc sống - Mang lại những đóng góp thiết thực cho sự phát triển của nền công nghiệp trong nước - Bổ sung kiến thức, nâng cao chất lượng đào tạo ngang tầm quốc tế, đồng thời xây dựng cuộc sống tốt đẹp hơn cho các nhân viên Việt Nam làm việc tại Toyota 1 - Phát triển công ty ngày càng lớn mạnh lâu dài và bền vững ở Việt Nam III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH: 1. Môi trường kinh doanh vĩ mô 1.1. Xu hướng toàn cầu hóa: Bắt đầu từ năm 2007, Việt Nam chính thức trở thành thành viên của WTO điều này đã kích thích tăng trưởng thị trường ôtô trong nước từ đó ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành công nghiệp. Chuyên nghiệp hóa sản xuất, củng cố mạng lưới bán hàng và hậu mãi là hai hướng đi chính để các doanh nghiệp sản xuất xe ôtô trong nước nâng cao năng lực cạnh tranh khi Việt Nam gia nhập WTO. 1.2. Môi trường kinh tế : Theo cam kết gia nhập WTO của nước ta, thuế suất nhập khẩu (NK) của nhiều mặt hàng, trong đó có ô tô nguyên chiếc sẽ giảm dần theo lộ trình. Căn cứ đề xuất của Bộ Tài chính (đang gửi lấy ý kiến các bộ, ngành), thuế NK ô tô nguyên chiếc và linh kiện sẽ giảm mạnh từ đầu năm 2012. Ngày 3/10/2011, tính thuế nhập khẩu ưu đãi đối với bộ linh kiện ô tô rời đồng bộ và không đồng bộ nhập khẩu để sản xuất, lắp ráp xe ô tô. Việt Nam đã tạo điều kiện cho các tập đoàn ô tô nói chung cũng như Toyota nói riêng giảm được chi phí vận chuyển cũng như lắp đặt, khiến giá thành có khả năng giảm. Thu nhập của người dân Vn tăng=> nhu cầu sở hữu và khả năng thanh toán tăng. Mặt khác, các dịch vụ cho vay mua oto phát triển phong phú => tạo đk để người có thu nhập khá có thể mu axe trả góp =>cầu oto của thị trường Vn tăng nhanh trong vài năm gần đây 1.3. Môi trường công nghệ : Toyota được hưởng lợi từ chính sách nghiên cứu phát triển công nghệ của Nhật Bản, (có tỉ trọng GDP đầu tư cho nghiên cứu lớn nhất thế giới). Môi trường này đã tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong lĩnh vực có hàm lượng công nghê cao nói chung cũng như Toyota nói riêng. Tuy nhiên Toyota Việt Nam luôn chịu tác động của việc công nghệ thường xuyên được cải tiến, buộc Toyota phải không ngừng nghiên cứu áp dụng công nghệ hiện đại vào sản xuất chế tạo sản phẩm phù hợp với xu hướng thời đại. Sự phát triển của công nghệ đã đưa ra các sản phẩm cho phép sử dụng năng lượng, trọng lượng cũng như kích thước của xe ngày càng giảm đồng thời độ an toàn cũng được quan tâm và nghiên cứu nhiều hơn. Đặc biệt, thời gian gần đây, công nghệ hybrid nổi lên như một cải tiến mới trong việc tiết kiệm năng lượng cũng như hạn chế khí thải ô nhiễm môi trường. 1.4. Các yếu tố văn hóa xã hội : Các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến Toyota trên cả phương diện hoạt động sản xuất cũng như quản lí và định hướng khách hàng. Văn hóa Việt Nam có một số nét tương đồng với văn hóa Nhật Bản, nên Toyota Việt Nam có điều kiện thuận lợi để kế thừa những hoạt động thương mại như marketing quảng 2 cáo giới thiệu sản phẩm đến khách hàng hay các hoạt động mua bán sản phẩm trực tiếp Đây là một điểm thuận lợi cho Toyota Việt Nam để nghiên cứu thị trường một cách hiệu quả. Yếu tố văn hóa đối với từng quốc gia là rất quan trọng, nếu có sự khác biệt văn hóa lớn thì doanh nghiệp sẽ phải đầu tư nghiên cứu rất nhiều để tránh dẫn đến kiện tụng, vi phạm pháp luật do sự bất đồng về yếu tố văn hóa xã hội gây ra (ví dụ ở các nước đạo hồi, ) 1.5. Môi trường tự nhiên : Việt Nam vốn là đất nước có một vị trí địa lý lý tưởng đặc biệt thuận lợi cho xuất nhập khẩu,vì ở vị trí giáp biển, đường thủy và đường bộ đi lại đều thuận tiện, tạo điều kiện cho việc vận chuyển xe nguyên chiếc cũng như linh kiện lắp ráp (giảm 1 phần lớn về chi phí vận chuyển ) Việt Nam lại có nền khí hậu nhiệt đới gió mùa, hài hòa, là một đất nước khá an toàn, không phải chịu những thảm họa từ thiên tai như động đất sóng thần, núi lửa, như một số quốc gia khác trong khu vực và trên thế giới. Vì vậy mà sự rủi ro do môi trường tự nhiên gây ra là rất ít đối với các doanh nghiệp làm việc tại Việt Nam. 1.6. Môi trường chính phủ, luật pháp chính trị : Môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng nhiều nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh nói chung cũng như Toyota Việt Nam nói riêng. Việc chính sách Thuế thay đổi liên tục và không theo xu hướng nhất định khiến cho các nhà đầu tư không tính toán được bài toán doanh thu-chi phí trong một chiến lược lâu dài. Thông tư ngày 09/03/2010 của Bộ Tài Chính quy định mức thuế suất áp dụng cho xe chở người dưới 10 chỗ là 83% thuế nhập khẩu, 45% thuế tiêu thụ đặc biệt và 10% VAT nhưng đến năm 2012 mức thuế này lại được điều chỉnh giảm xuống còn 78%. Cũng theo Nghị định số 45/2011, kể từ ngày 1-9-2011, mức trần lệ phí trước bạ đối với ôtô chở người dưới 10 chỗ ngồi sẽ được nâng lên 20% thay cho mức 15% hiện đang áp dụng. Năm 2012, việc áp dụng thu phí bảo trì đường bộ của bộ GTVT làm tăng đáng kể chi phí của chủ xe=> bán xe cũ tăng => cầu xe mới giảm 2. Môi trường kinh doanh nội bộ ngành 2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại Mặc dù thời kỳ khủng hoảng vẫn chưa chấm dứt song thị trường ô tô Việt Nam vẫn đang phát triển một cách nhộn nhịp với rất nhiều các hãng, các dòng xe khác nhau phù hợp với từng phân khúc thị trường từ bình dân tới cao cấp. Toyota đang đứng trước nguy cơ cạnh tranh gay gắt từ các hãng xe hơi nổi tiếng trên thế giới như GM, Mercedes, Ford…trong việc sản xuất các dòng xe cao cấp và sang trọng: các hãng xe như Nissan, Mazda, KIA, Honda, Hyundai…cũng như ra mắt các dòng xe hạng trung và xe du lịch. 3 Toyota vượt lên và đứng vững trong cuộc cạnh tranh bằng cách lấy khả năng sản xuất xuất sắc làm vũ khí chiến lược với các tiêu chí: - Lọai bỏ thời gian và tài nguyên thừa: quy trình đưa ý tưởng áp dụng vào thực tiễn xuống còn bằng 1/3 thời gian so với thời gian của các đối thủ khác. - Xây dựng hệ thống chất lượng cho các hệ thống làm việc - Tìm cách giảm chi phí và các phương pháp thay thế các công nghệ mới đắt tiền - Hòan thiện các quy trình làm việc Có được thế mạnh trên cũng là kết quả của 14 nguyên tắc kinh doanh đã trở thành nền tảng cho sự phát triển của doanh nghiệp, Toyota phát triển không đơn giản là gắn kết kỹ thuật sản xuất mà còn là sự liên kết các nhân tố với nhau thành một hệ thống mà yếu tố quan trọng nhất là yếu tố con người. 2.2. Nguy cơ từ những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Hiện nay thị trường ô tô đang tồn tại nhiều các nhà sản xuất danh tiếng với các dòng xe chất lượng cao như BMW, Cadilac, Audi, Wolkswagen (từ 28/10/2008, Audi chính thức ra mắt đại lý đầu tiên ở Việt Nam tại thành phố HCM , ngày 29/10/2009, khai trương showroom Wolkswagen đầu tiên tại Hà Nội song cả hai mới chỉ dừng lại ở vị trí nhà cung cấp các dòng xe nhập khẩu nguyên chiếc chứ chưa có nhà máy lắp ráp đặt tại Việt Nam) Mặc dù các công ty đều chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu nhưng nhờ các gói kích cầu của chính phủ cùng chính sách đổi ô tô cũ lấy ô tô mới của các nhà sản xuất làm thị trường ô tô luôn sôi nổi và hấp dẫn. Có thể nói đây chính là những đối thủ tiềm ẩn không dễ đánh bại của doanh nghiệp. 2.3. Sự đe dọa từ các sản phẩm thay thế Các sản phẩm chính của Toyota là : xe hơi, xe 7 chỗ, xe chuyên dụng. Trên thực tế không có nhiếu sản phẩm thay thế nào được coi là mối đe dọa nghiêm trọng của ô tô bởi tính tiện dụng của chúng. Hiện nay có 1 số sản phẩm thay thế đó là các phương tiện giao thông khác như: máy bay, tàu hỏa, xe máy hay xe đạp. Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế có thể phụ thuộc vào vị trí địa lí của người tiêu dùng. Đối với những nước có cơ sở hạ tầng chưa phát triển như Việt Nam thì xe đạp, xe máy chính là các sản phẩm thay thế có sức cạnh tranh mạnh trên thị trường. Trong nhiều năm trở lại đây tuy số lượng xe ô tô có mặt trên thị trường tăng nhưng nhìn chung vẫn còn thấp khi trung bình chỉ có 15xe/1000 dân trong khi tỷ lệ này ở xe máy lại lên tới 300xe/1000 dân. Mối đe dọa lớn đối với các dòng xe Toyota hiện nay là ô tô cũ đã qua sử dụng, với mức giá thấp hơn rất nhiều, chúng sẽ trở thành sự lựa chọn chủ yếu của những khách hàng tiêu dùng thu nhập thấp hoặc trung bình. Hơn nữa, tính năng của ô tô cũ không có điểm khác biệt quá lớn so với dòng ô tô mới, đây có thể được xem như là sản phẩm thay thế tiềm năng, một mối đe dọa với ngành sản xuất ô tô nói chung và Toyota nói riêng. 4 Nhằm mở rộng thì trường Toyota đã cho ra đời 1 loạt các dòng xe với nhiều tính năng và mức giá khác nhau nhằm đáp ứng nhiều hơn nhu cầu khách hàng như: Toyota Vios (giá 24.700 USD) vóc dáng nhỏ gọn phù hợp với các gia đình 2 thế hệ, Toyota Yaris (giá 31.300 USD) kiểu dáng phù hợp cho phái nữ hay Toyota Fortuner (giá 40.000 USD) phong cách khỏe khoắn kết hợp dáng vẻ mạnh mẽ thể thao của dòng xe thể thao đa dụng đích thực (SUV). 2.4. Sức ép của nhà cung ứng Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp khá là thấp trong ngành công nghiệp ô tô nói chung và Toyota nói riêng. Hiện nay, khi có quá nhiều nhà cung cấp trong ngành công nghiệp ô tô thì chi phí chuyển đổi các nhà cung cấp đã giảm xuống tương đối thấp. Toyota luôn áp dụng nguyên tắc “Đối xử với các đối tác và nhà cung cấp như một phần mở rộng công việc kinh doanh của bạn”. Toyota đòi hỏi ở các nhà cung cấp khá gắt gao và tỉ mỉ song họ cũng được Toyota hướng dẫn và cùng phát triển. Chính điều này đã khiến áp lực từ phía các nhà cũng cấp lên Toyota giảm đi đáng kể. 2.5. Áp lực từ khách hàng Hiện nay trên thị trường ô tô có rất nhiều hãng xe đang cạnh tranh nhau khắt khe . Người mua có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn chiếc xe riêng của mình. Chi phí chuyển đổi xe cũng thấp. Nhiều hãng xe còn cho khách hàng trả góp , trả chậm để mua ô tô. Điều này càng làm chi phí chuyển đổi giảm. Các sản phẩm của Toyota đều chú trọng về chất lượng cũng như kiểu dáng . Toyota luôn lưu ý tới việc giảm tối đa chi phí sản xuất nhằm giảm giá thành sản phẩm, đồng thời giảm thiểu tối đa chi phí sử dụng cho khách hàng. Sản phẩm của Toyota rất đa dạng đáp ứng đầu đủ nhu cầu của mọi tầng lớp cũng như rất quan tâm đến dịch vụ khách hàng ( các thủ tục mua xe đơn giản, dịch vụ hậu mãi, chăm sóc khách hàng, bảo hành bảo dưỡng miễn phí, ) Tuy nhiên năm 2011 với 3 lỗi kỹ thuật trong quá trình lắp ráp hai dòng xe ăn khách là Innova và Fortuner, gồm áp suất dầu phanh bánh sau vượt quá tiêu chuẩn, trạng thái siết bu-lông treo trước không chuẩn và bu-lông hàng ghế sau siết không đủ lực đã khiến doanh nghiệp lao đao. Ngày 15/4, doanh nghiệp ra thông báo kiểm tra và sửa chữa miễn phí tất cả các xe Innova và Fortuner sản xuất trước ngày 23/12/2010 do có thể mắc 3 lỗi kỹ thuật. Sau gần hai tháng, số xe được kiểm tra và sửa chữa là 4.100 chiếc. 5 10 nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Toyota Việt Nam Cơ hội Thách thức Mức sống của người dân ngày càng được nâng cao: GDP bình quân đầu người của Việt Nam năm 2011 là 1.300 USD/người/năm => nâng cao doanh số bán hàng. Thuế suất nhập khẩu ô tô nguyên chiếc giảm (từ mức 82% năm 2011 xuống 78% năm 2012 đối với các xe dưới 10 chỗ) => lượng xe nhập khẩu tăng ảnh hưởng tới việc sản xuất xe trong nước. Dân số đạt mốc 87.84tr người => nâng cao doanh số bán hàng cũng như cung cấp nguồn lao động tại chỗ dồi dào. Nhu cầu đổi mới sản phẩm không ngừng từ phía khách hàng => buộc các nhà sản xuất phải tìm mọi cách để nâng cao chất lượng cũng như mẫu mã. Môi trường tự nhiên, chính trị của nước ta khá ổn định và thuận lợi cho việc sản xuất => nâng cao khả năng sản xuất từ đó giảm chi phí, giảm giá thành sản phẩm. Lệ phí trước bạ tăng lên 20% kể từ ngày 1/9/2011 đối với loại xe dưới 10 chỗ => tăng giá thành sản phẩm làm giảm sức mua của người tiêu dùng. Môi trường công nghệ ngày càng được cải tiến và phát triển => giảm thời gian sản xuất cũng như chi phí sản xuất, nâng cao doanh số bán hàng. Chất lượng xe sản xuất trong nước vẫn thấp hơn so với xe nhập khẩu nguyên chiếc từ nước ngoài => mất một lượng thị phần không nhỏ, buộc các nhà sản xuất phải tìm cách nâng cao chất lượng các dòng xe sản xuất trong nước. Cơ sở hạ tầng đang dần được nâng cao: các tuyến đường cao tốc nhiều làn, các khu chung cư tòa nhà cao tầng với diện tích trông giữ xe tăng => giảm thiểu trở ngại của người tiêu dùng khi mua xe, nâng cao doanh số bán hàng. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như tiềm năng. IV. PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP: 4.1. Tài chính - Kế toán: 6 +Mức độ tăng trưởng: Nhờ những nỗ lực trong hoạt động đầu tư, sản xuất, kinh doanh và dịch vụ, TMV liên tục giữ được tốc độ tăng trưởng doanh số bán hàng rất cao (thấp nhất là 21% vào năm 2008). Doanh số bán cộng dồn của TMV trong giai đoạn 1996-2009 đạt trên 14.400 xe, dẫn đầu với 40% tổng thị trường ôtô. Năm 2010, TMV tiếp tục ghi nhận kỷ lục mới về bán hàng với 31.135 xe được tiêu thụ, (nâng doanh số tích lũy đạt gần 177.000 xe kể từ khi thành lập), tăng 3,4% so với năm 2009, chiếm 27,7% thị phần (cao nhất) trong tổng thị trường. +Các vấn đề về thuế: Cũng như tất cả các hãng lắp ráp ô tô trên thị trường, Toyota Việt Nam cũng vấp phải rất nhiều khó khăn từ những chính sách, điều chỉnh liên tục và không theo hướng thống nhất về thuế của chính phủ. Trong những năm gần đây, thực trạng thuế nhập khẩu ô tô trong khu vực ASEAN ngày càng giảm khiến nhiều nhà sản xuất chuyển sang nhập khẩu xe nguyên chiếc đã trở thành nguy cơ tiềm ẩn đối với các nhà sản xuất, lắp ráp xe trong nước. Thị trường Việt Nam tuy có rất nhiều tiềm năng song do các chính sách thuế không ổn định buộc Toyota phải có một số thay đổi trong chiến lược và kế hoạch kinh doanh của mình để phù hợp có thể thích ứng với những biến động trong chính sách và hoạch định kinh kế của chính phủ. 4.2. Nhân sự: Đến năm 2009 TMV đã tạo ra việc làm cho hơn 1.400 nhân viên với chuyên môn và kỹ năng tay nghề cao. Ngoài ra, TMV còn tạo ra việc làm cho gần 2.100 nhân viên tại 23 đại lý, chi nhánh đại lý và trạm dịch vụ ủy quyền trên toàn quốc và gần 15.000 nhân viên làm việc tại hệ thống các nhà cung cấp. TMV đã thành lập Trung tâm đào ngay tại trụ sở chính để tổ chức các hoạt động đào tạo nội bộ. Bên cạnh đó, năm 2004 TMV đã thành lập các Trung tâm đào tạo tại Hà Nội và phía Nam nhằm đào tạo nhân viên cho mạng lưới đại lý/trung tâm dịch vụ với khoảng 50 khóa đào tạo và 1.000 lượt học viên mỗi năm. Xây dựng con người, đào tạo con người là nhiệm vụ quan trọng của Toyota Việt Nam. Đào tạo – không có nghĩa là dạy kĩ năng làm việc và truyền đạt kiến thức khoa học mà còn giúp họ hiểu được trách nhiệm trước tập thể, trước xã hội và đất nước, mang đến cho họ tình cảm đồng đội chung sức chung lòng. Đầu tư vào con người Toyota đồng nghĩa với việc đầu tư vào tương lai lâu dài của Toyota. 4.3. Lĩnh vực quản trị: Chiến lược bán hàng Trong danh sách xe bán chạy nhất thị trường ôtô Việt Nam, Innova luôn giữ vị trí dẫn đầu sau 5 năm kể từ khi ra mắt với 7.419 xe, đóng góp vào doanh số bán tích lũy của TMV lên trên 53.600 xe. Theo sau là Fortuner với doanh số bán đạt 6.551 xe (dẫn đầu phân khúc xe đa dụng với 53,2% thị phần). 7 Bên cạnh đó, Corrolla Altis đạt doanh số 6.012 xe (51,4% thị phần trong phân khúc xe hạng C), Vios bán 5.807 chiếc (48,7% thị phần xe hạng nhỏ) và Camry với 2.667 xe (72,8% phân khúc hạng trung) Chiến lược sản phẩm dịch vụ Không chỉ sản xuất và bán hàng, TMV còn tổ chức một mạng lưới hệ thống dịch vụ hậu mãi khá hoàn hảo trong cả nước cũng là lên tiếng thách thức các đối thủ cạnh tranh. Trong năm 2010, các trạm dịch vụ của Toyota đã tiếp nhận hơn 618.000 lượt xe, tăng 19% so với năm 2009. Bên cạnh đó, doanh số bán phụ tùng chính hiệu Toyota cũng đạt gần 550 tỷ đồng, tăng 30,6% so với năm 2009. Theo bản báo cáo nghiên cứu mức độ hài lòng của khách hàng khi mua ôtô tại Việt Nam trong năm 2010 do Tổ chức J.D. Power Châu Á - TBD thực hiện, TMV đứng vị trí số một về chỉ số hài lòng khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ sau bán hàng (CSI). Chiến lược giá Ngay từ khi mới thâm nhập thị trường Việt Nam, TMV đã cố gắng mở rộng thị trờng thông qua việc cải tiến sản phẩm và điều chỉnh giá. Với triết lý chiếc xe tốt hơn, giá thành hợp lý hơn và cho nhiều người hơn, Toyota Việt Nam đã không ngừng nâng cao chất lượng, đa dạng hoá sản phẩm, đảm bảo tiện lợi, tin cậy, kinh tế, kiểu cách, không độc hại, giảm thiểu ô nhiễm môi trường, phù hợp với thị hiếu khách hàng. Chiến lược phân phối Ðể đạt được sự phát triển bền vững lâu dài, Toyota Việt Nam đã thiết lập mối quan hệ mật thiết với các đại lý và chi nhánh trên toàn quốc. Tính đến thời điểm tháng 7/2011, mạng lưới các đại lý, chi nhánh đại lý và trạm dịch vụ ủy quyền của Toyota đã lên tới con số 28, phủ rộng tại 12 tỉnh và thành phố trên cả nước. Với việc thiết lập mạng lưới đại lý trải dài khắp chiều dọc đất nước, TMV đảm bảo rằng khách hàng của mình luôn nhận được dịch vụ chất lượng cao đáp ứng tiêu chuẩn Toyota. Chiến lược chiêu thị TMV đã thực hiện rất tốt chiến lược chiêu thị của mình, bao gồm các hoạt động chiêu thị như trưng bày sản phẩm, quảng cáo (Panô, báo, đài, game show, tờ rơi …) khuyến mãi, chiết khấu, tài trợ – tuyên truyền cổ động, bán hàng trực tiếp, tổ chức câu lạc bộ khách hàng, tham gia hội chợ chuyên ngành, trang web công ty, … 8 4.4. Sản xuất: + Máy móc thiết bị: Với số vốn đầu tư ban đầu trên 49 triệu USD, trong giai đoạn đầu TMV đã xây dựng dây chuyền sản xuất và lắp ráp với 3 trong 4 công đoạn chính của quy trình sản xuất ôtô là: hàn, sơn và lắp ráp. Đến tháng 3/2003, TMV đưa xưởng dập chi tiết thân xe trị giá 12 triệu USD vào hoạt động và cho đến hiện tại, đây vẫn là dây chuyền dập vỏ xe duy nhất trong các liên doanh ô tô ở Việt Nam. Không chỉ đầu tư dây chuyền dập vỏ, liên doanh này còn tích cực trong việc nội địa hóa, đồng nghĩa với việc giảm giá thành sản phẩm. TMV đã đầu tư thêm hơn 22 triệu USD, trong đó 16 triệu USD được đầu tư cho mở rộng sản xuất, cải tiến sản phẩm và nội địa hoá. + Khả năng sản xuất: Từ chỗ chỉ sản xuất được 2 xe/ngày trong năm đầu tiên (1996), đến năm 2009 năng lực sản xuất của TMV đã đạt 140 xe/ngày. Theo đó, sản lượng xuất xưởng cũng tăng từ 212 xe (1996) lên gần 30.000 xe vào năm 2009. Vào năm 1996 TMV chỉ sản xuất 2 mẫu xe CKD là Hiace và Corolla, đến năm 2009, họ đã cung cấp 6 mẫu xe CKD (Camry, Corolla Altis, Vios, Innova, Fortuner và Hiace) với 17 phiên bản cho thị trường trong nước. 4.5. Nghiên cứu và phát triển: + Các chương trình hỗ trợ phát triển nguồn nhân lưc trình độ cao: Bắt đầu được thực hiện từ năm 1997 đến nay, Chương trình Học bổng Toyota đã thực sự khuyến khích tinh thần học tập và nghiên cứu khoa học của sinh viên các trường đại học, qua đó đóng góp cho sự nghiệp GD&ĐT và phát triển nguồn nhân lực của ngành công nghiệp nói chung và công nghiệp ô tô Việt Nam nói riêng. Qua 15 năm, Quỹ Toyota đã trao tổng cộng 1.533 suất học bổng cho sinh viên xuất sắc thuộc các chuyên ngành kỹ thuật và môi trường của nhiều trường ĐH trên toàn quốc. + Bằng phát minh sáng chế: Trong các kì thi kĩ thuật viên châu Á (từ 2001 đến 2005), công ty đã giành được 2 huy chương Vàng và 3 huy chương Đồng. Thực hiện chương trình Kaizen (sáng kiến cải tiến), phong trào thi đua tại Công ty không ngừng phát triển, rất nhiều sáng kiến cải tiến được áp dụng và đạt hiệu quả cao.  Đánh giá khả năng khai thác cơ hội và đối phó với nguy cơ của doanh nghiệp: Khai thác điểm mạnh: Tập trung phát triển nguồn nhân lực: các công việc hoạch định, thu hút, tuyển dụng, đào tạo – phát triển, đánh giá, lương bổng – phúc lợi, tương quan lao động …Trong đó xác định 9 việc đào tạo – phát triển; chính sách lương bổng thoả đáng theo năng lực, văn hoá công ty phù hợp là yếu tố hàng đầu để ổn định và thu hút nguồn nhân lực có chất lượng. Đối phó điểm yếu: Rà soát lại chặt chẽ toàn bộ quy trình sản xuất để có biện pháp phòng ngừa những rủi ro, sự cố có thể xảy ra và đồng thời đẩy mạnh hoạt động kiểm tra chất lượng tại từng công đoạn trong mỗi dây chuyền sản xuất để đảm bảo chất lượng toàn diện cho sản phẩm”. Mô hình ma trận SWOT: MA TRẬN SWOT Cơ hội - O -Nhu cầu ôtô đang tăng do cơ sở hạ tầng đang dần phát triển.(O1) -Có cơ hội mở rộng kinh doanh do sự tăng trưởng kinh tế đang dần phục hồi.(O2) - Dân số đông và mức thu nhập có chiều hướng tăng khuyến khích ngành công nghiệp ôtô phát triển.(O3) Đe dọa - T -Sự cạnh tranh khốc liệt với nhiều đối thủ khác. (T1) - Sự đa dạng hóa các dịch vụ và các hình thức Marketing ngày càng cao.(T2) -Giá xăng dầu không ngừng leo thang.(T3) -Yêu cầu cao về chất lượng và thân thiện với môi trường(T4) Điểm mạnh - S -Vị trí dẫn đầu thị trường ô tô Việt Nam và xuất khẩu ôtô lớn nhất Việt Nam.(S1) -Văn hóa công ty.(S2) - Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt.(S3) -Có những mẫu xe phổ biến và gây ấn tượng mạnh đối với khách hàng.(S4) Các chiến lược - Sử dụng các điểm mạnh S2, S3, S4 để tận dụng cơ hội O1. -Sử dụng các điểm mạnh S1, S2, S3, S4 để tận dụng cơ hội O2. -Sử dụng các điểm mạnh các điểm mạnh S2, S3 để tận dụng cơ hội O3. Các chiến lược -Tận dụng điểm mạnh S1, S2, S3, S4 để vượt qua đe dọa T1. -Tận dụng điểm mạnh S1 để vượt qua đe dọa T2. -Tận dụng cơ hội S4 để vượt qua đe dọa T4. Điểm yếu - W -Đang giảm dần về chất lượng. (W1) - Thiếu chuyên gia. (W2) -Tốc độ tăng trưởng quá nhanh. Các chiến lược -Hạn chế các điểm yếu W1, W2 để lợi dụng cơ hội O1,O3. -Hạn chế điểm yếu W3 để lợi dụng cơ hội O2. Các chiến lược -Tối thiểu hóa các điểm yếu W1, W2, W3 để tránh đe dọa T4. - Tối thiểu hóa điểm yếu W1 để 10 [...]... LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TOYOTA đã áp dụng hai chiến lược: Chiến lược chi phí thấp: Đặc biệt ở dòng xe Innova chính là có tỷ lệ nội địa hóa cao nhất trong các dòng xe của TMW: 33% theo cách tính theo phương pháp giá trị của các nước ASEAN Chiến lược khác biệt hóa: Giá cả Ký thuật và tính năng: phù hợp với địa hình, đường xá Việt Nam 1 Phương thức sản xuất độc đáo Trong quá trình phát triển của mình Toyota. .. nên văn hóa công ty khiến khó có công ty nào có thể bắt chước phương thức sản xuất Toyota một cách hoàn hảo 2 Chiến lược dịch vụ hoàn hảo của Toyota Những hoạt động Dịch vụ chất lượng Toyota đã được thiết lập để gắn kết chặt chẽ Đại lý nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng bao gồm: • Cung cấp sản phẩm có chất lượng số 1: Điều này có nghĩa là cung cấp những chiếc xe thỏa mãn nhu cầu của khách hàng... pháp luật và khuyến khích của thị trường Việt Nam Chiến lược này đi cùng với chi phí thấp vì khi tăng tỷ lệ nội địa hóa, chi phí đầu vào giảm nên giá thành sẽ giảm, tiến tới phù hợp với túi tiền người dân Việt Nam, cạnh tranh đượ với các dòng xe hạng trung Với mục tiêu dẫn đầu về thị phần, Toyota liên tục đưa các chiến lược bán hàng cho các hãng xe taxi, các cửa hàng kinh doanh dịch vụ thuê xe, kết... nhiều điều kiện để phát triển tại Việt Nam Họ đã áp dụng linh hoạt các chiến lược kinh doanh và có hiệu quả rõ rệt khi liên tục dẫn đầu thị phần tại Việt Nam 12 Cam kết nội địa hoá 30% trong vòng 10 năm Toy đã đạt được với dòng xe Innova (hiện tại cùng với dòng xe Innova được sản xuất ngay tại nhà máy của TMV, con số này đã đạt tới cột mốc 40%) Với các mẫu xe khác Toyota đang nghiên cứu tăng tỷ lệ... sao cho chiếc xe của khách hàng luôn ở trong tình trạng tốt nhất Vì vậy, khách hàng luôn tự tin khi vận hành xe • Dịch vụ chăm sóc khách hàng: Khách hàng có 4 điều trông đợi ở dịch vụ sau bán hàng như sau: 1 Đối xử chân thành 2 Sửa chữa chính xác và tin cậy 3 Giá cả hợp lý 4 Sửa chữa hiệu quả và nhanh chóng VI ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC Với nền tảng của công ty mẹ trên thế giới, Toyota Việt Nam có rất nhiều... các hãng bảo hiểm cũng là một chiến lược đạt được nhiều kết quả đưa Toyota dẫn đầu về thị phần tại Việt Nam trong những năm gần đây Tuy nhiên sau sự cố lỗi kỹ thuật ở hai dòng xe Innova và Fortuner hồi đầu năm 2011, không ít người tiêu dùng đã tỏ ý băn khoăn về vấn đề chất lượng của doanh nghiệp, điều này đã khiến TMV chao đảo trong một khoảng thời gian không hề ngắn Mặc dù doanh nghiệp đã đứng lên xin... phục sự cố một cách có hệ thống và khá toàn diện nhưng mức độ tin tưởng của người dân đối với các dòng xe của TMV cũng đã giảm sút đáng kể Vì thế trong năm 2012, Toyota Việt Nam cần phải đưa ra các chính sách, kế hoạch kích thích người tiêu dùng cũng như triển khai chiến dịch lấy lại lòng tin của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm của mình để có thể tiếp tục dẫn đầu thị trường ô tô trong nước 13 ... Con người 11 Bất kỳ ai tại Toyota khi nói về hệ thống sản xuất Toyota đều đề cao tầm quan trọng của tinh thần tập thể Tất cả cơ cấu ở đó là dùng để hỗ trõ cho nhóm làm việc thực hiện các công việc mang lại giá trị gia tăng Nhưng nhóm làm việc không làm tăng giá trị, mà chính là các cá nhân Điều này lý giải tại sao Toyota lại bỏ ra nhiều công sức để tìm kiếm và sàng lọc nhiều nhân viên tiềm năng Họ muốn... ra luồng một sản phẩm thành công Toyota buộc phải có những nhà cung cấp có khả năng đáp ứng những phụ tùng chất lượng cao và kịp thời Những nhà cung cấp trong ngành xe hơi đều cho rằng Toyota là khách hàng tốt nhất của họ đồng thời cũng khó tính nhất Toyota đặt ra các tiêu chuẩn rất cao về sự tuyệt hảo và kỳ vọng mọi đối tác đều vươn tới những chuẩn mực đó Quan trọng hơn, Toyota sẽ giúp các đối tác... chuyển, Toyota xây dựng nên các bãi tập kết hàng để nhận những đơn hàng từ những nhà cung cấp ở xa một vài lần trong ngày, tạm thời lưu giữ chúng và rồi đóng vào xe để gửi đến nhà máy lắp ráp dưới dạng những lô hàng hỗn hợp chừng 12 lần một ngày Toyota đã nỗ lực trong việc sắp xếp kế hoạch cho nhà máy lắp ráp, nhờ đó cân đối được việc giao nhận trong toàn mạng lưới b Con người 11 Bất kỳ ai tại Toyota . xuất, lắp ráp và kinh doanh ô tô Toyota các loại. o Sửa chữa, bảo dưỡng và kinh doanh phụ tùng chính hiệu Toyota tại Việt Nam. o Xuất khẩu linh kiện phụ tùng ô tô Toyota sản xuất tại Việtnam. Sản. lượng công nghê cao nói chung cũng như Toyota nói riêng. Tuy nhiên Toyota Việt Nam luôn chịu tác động của việc công nghệ thường xuyên được cải tiến, buộc Toyota phải không ngừng nghiên cứu áp. chung và Toyota nói riêng. 4 Nhằm mở rộng thì trường Toyota đã cho ra đời 1 loạt các dòng xe với nhiều tính năng và mức giá khác nhau nhằm đáp ứng nhiều hơn nhu cầu khách hàng như: Toyota Vios