BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI: LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ CẠNH TRANH GVHD : PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn LỚP : DHQT8BTT NHÓM : 3 HỌC KỲ : 2 _ 2014 - 2015 TP.HCM - Tháng 3 Năm 2015 BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI: LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ CẠNH TRANH DANH SÁCH NHÓM 3: Nguyễn Ân 12123901 Bùi Thị Thùy Dương 12009681 Nguyễn Tấn Hưng 12051051 Nguyễn Minh Khoa 10301381 Nguyễn Lý Nam 11234441 TP.HCM – Tháng 3 Năm 2015 Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn MỤC LỤC 3 Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn LỜI MỞ ĐẦU Thế giới ngày càng cạnh tranh khốc liệt hơn bao giờ hết. Những cuộc chiến không bao giờ chấm dứt giữa các tập đoàn đa quốc gia buộc chúng ta phải thật sự khác biệt và nổi bật mới có thể cạnh tranh trong một mội trường kinh doanh như thế. Một thế giới ngày càng phẳng về cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng, bạn sẽ lựa chọn đi theo chiến lược Đại dương xanh hay Đại dương đỏ, còn tùy ở bạn? Nhưng quan trọng nhất là bạn cần phải biết rõ ràng rằng bạn sẽ làm gì để chiến thắng hay khác hơn lợi thế cạnh tranh của bạn sẽ làm gì. Để biết thêm về những kiến thức của việc giành lợi thế cạnh tranh, cũng như việc xây dựng, duy trì được lợi thế cạnh tranh của mình, chúng tôi sẽ giúp bạn tìm hiểu một cuốn sách kinh điển về kinh doanh của thế giới do tác giả Michael Porter viết. Đồng thời, chúng tôi sẽ giới thiệu những lí thuyết và định nghĩa về cạnh tranh cũng như ứng dụng thực tiễn vào Việt Nam như thế nào. Chính vì vậy, nhóm 3 xin chọn đề tài “Lợi thế cạnh tranh – Tạo lập và duy trì thành tích vượt trội trong kinh doanh” của Michael E. Porter làm đề tài tiểu luận. Mục tiêu nghiên cứu: • Đề tài mà chúng tôi nghiên cứu sẽ bồi dưỡng thêm kiến thức về quản trị chiến lược, tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. • Tìm hiểu và vận dụng “Lợi thế cạnh tranh” của Michael E. Porter một cách sáng tạo vào nền kinh tế Việt Nam. • Rút ra bài học kinh nghiệm và giải pháp để có thể ứng dụng chiến lược cạnh tranh một cách hiệu quả vào công việc sau này. Đối tượng nghiên cứu: • Lí thuyết về cạnh tranh và định vị cạnh tranh • Tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh – tạo lập và duy trì thành tích vượt trội trong kinh doanh” của Michael E. Porter. • Cách vận dụng “lợi thế cạnh tranh” của một ngành công nghiệp đặc trưng Phạm vi nghiên cứu: Tìm hiểu lí thuyết cạnh tranh, nghiên cứu nội dung quyến sách “Lợi thế cạnh tranh – tạo lập và duy trì thành tích vượt trội trong kinh doanh” của Michael E. Porter và việc vận dụng lợi thế cạnh tranh của một ngành công nghiệp đặc trưng. Phương pháp nghiên cứu: Tổng hợp, thống kê, phân tích, đánh giá dựa trên các nguồn tài liệu sưu tầm được kết hợp với những suy luận của nhóm để làm sáng tỏ nội dung nghiên cứu của đề tài. 4 Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn Kết cấu đề tài: • Chương 1: chiến lược cạnh tranh cấp doanh nghiệp và định vị cạnh tranh • Chương 2: Tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh – Tạo lập và duy trì thành tích vượt trội trong kinh doanh” của Michael E. Porter. • Chương 3: Thực trạng vận dụng “Lợi thế cạnh tranh” vào ngành lúa gạo. 5 Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn Chương 1: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP VÀ ĐỊNH VỊ CẠNH TRANH Tổng quan Tổng quan Chương này xem xét các chiến lược khác nhau một công ty có thể áp dụng để tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận. Trong Chương 3, trong các môi trường công nghiệp, cung cấp các khái niệm để phân tích các cơ hội và các mối đe dọa của ngành công nghiệp. Chương 4 thảo luận làm thế nào một công ty phát triển các chiến lược cấp chức năng để xây dựng năng lực đặc biệt để đạt được một lợi thế cạnh tranh. Trong chương này, trước tiên chúng ta xem xét các chiến lược cấp doanh nghiệp chính mà một công ty có thể sử dụng để đạt được một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong một ngành công nghiệp. thứ hai, chúng tôi thảo luận về một vấn đề riêng biệt nhưng có liên quan: làm thế nào để lựa chọn chiến thuật cạnh tranh thích hợp và diễn tập để xây dựng lợi thế cạnh tranh của công ty theo thời gian trong các loại khác nhau của môi trường công nghiệp. đến cuối chương này, bạn sẽ có thể xác định và phân biệt giữa các chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến thuật mà các nhà quản lý chiến lược sử dụng để cung cấp cho các công ty của họ một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của họ. 1.1. Bản chất của định vị cạnh tranh Để tối đa hóa lợi thế cạnh tranh của mình, một công ty phải tìm cách tốt nhất để định vị với các đối thủ của mình. Nó làm điều này bằng cách sử dụng chiến lược cấp doanh nghiệp. Chiến lược cấp doanh nghiệp là kế hoạch hành động của các nhà quản lý chiến lược áp dụng để sử dụng các nguồn lực của công ty và năng lực đặc biệt để đạt được một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của mình trong một thị trường hoặc ngành công nghiệp. Trong chương 2, chúng tôi thảo luận về cách thức, quy trình xác định một doanh nghiệp liên quan đến các quyết định về (1) nhu cầu của khách hàng, hoặc những gì đang được hài lòng; (2) nhóm khách hàng, hoặc những người được thỏa mãn; và (3) năng lực khác biệt, hoặc làm thế nào nhu cầu của khách hàng được đáp ứng. Ba quyết định này là cơ sở của sự lựa chọn của một cấp chiến lược kinh doanh vì chúng xác định như thế nào một công ty sẽ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp. Do đó, chúng ta cần phải nhìn vào những cách thức mà một công ty làm cho ba quyết định trong một nỗ lực để đạt được một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của mình. 1.1.1. Nhu cầu của khách hàng và sản phẩm khác biệt Nhu cầu của khách hàng là những ham muốn, mong muốn, hoặc cảm giác thèm muốn có thể được thỏa mãn bằng các đặc điểm của một sản phẩm hay dịch vụ. Ví dụ, sự thèm muốn của một người cho một cái gì đó ngọt có thể được đáp ứng bởi một thùng kem Ben & Jerry, một thanh Snickers, hoặc một thìa đường. Khác 6 Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn biệt sản phẩm là quá trình của việc tạo ra một lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết kế các sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tất cả các công ty phải phân biệt sản phẩm của họ đến một mức độ nhất định để thu hút khách hàng và đáp ứng một số mức tối thiểu cần thiết. Tuy nhiên, một số công ty phân biệt sản phẩm của họ đến một mức độ lớn hơn nhiều so với những người khác, và sự khác biệt này có thể cung cấp cho họ một lợi thế cạnh tranh. Một số công ty cung cấp cho khách hàng một sản phẩm có giá thấp mà không tập trung nhiều vào sản phẩm khác biệt. Những người khác tìm cách làm cho sản phẩm của họ với một số thuộc tính duy nhất để nó sẽ đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong khi các sản phẩm khác không làm được. Sự độc đáo có thể liên quan đến các đặc tính vật lý của sản phẩm, chẳng hạn như chất lượng hoặc độ tin cậy, hoặc nó có thể nằm trong sức hấp dẫn của sản phẩm với nhu cầu tâm lý của khách hàng, chẳng hạn như nhu cầu về uy tín hoặc địa vị. Do đó, một chiếc xe hơi Nhật Bản có thể được phân biệt bởi danh tiếng của mình cho lòng tin, và một Corvette hay Porsche có thể được phân biệt bởi khả năng của mình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về địa vị. 1.1.2. Nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường Phân khúc thị trường là cách một công ty quyết định nhóm khách hàng, dựa trên sự khác biệt quan trọng trong nhu cầu hoặc sở thích của họ, để đạt được một lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, tập đoàn General Motors, khách hàng của nó phân theo số tiền mà họ muốn chi tiêu, và có thể đủ khả năng để chi tiêu, để mua một chiếc xe, và cho mỗi nhóm nó xây dựng loại xe khác nhau, bao gồm từ các giá rẻ Chevrolet Aveo đến giá cao Cadillac DTS sedan. Nói chung, một công ty có thể áp dụng một trong ba chiến lược thay thế cho phân khúc thị trường. Đầu tiên, nó có thể chọn không phân biệt nhu cầu khác nhau của các nhóm khách hàng và thay vào đó có thể áp dụng phương pháp phục vụ các khách hàng trung bình. Thứ hai, một công ty có thể lựa chọn cho phân khúc thị trường của mình vào phân khúc khác nhau và phát triển một sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu của mỗi phân khúc. Ví dụ, Toyota cung cấp hơn hai mươi loại khác nhau của xe, như xe gia đình, xe hạng sang, xe SUV và xe tải, từng nhắm vào một phân khúc thị trường khác nhau. Thứ ba, một công ty có thể chọn để nhận ra rằng thị trường bị phân đoạn nhưng tập trung vào việc phục vụ phân khúc thị trường duy nhất; một ví dụ thích hợp là lựa chọn xe sang trọng như Mercedes-Benz. Tại sao một công ty muốn làm ra sản phẩm phức tạp / lựa chọn thị trường và tạo ra một sản phẩm khác nhau phù hợp với từng phân khúc thị trường, hơn là tạo ra một sản phẩm duy nhất cho toàn bộ thị trường? Câu trả lời là các quyết định cung cấp nhiều sản phẩm cho các thị trường ngách cho phép một công ty để đáp 7 Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Kết quả là, nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm của công ty tăng lên và tạo ra nhiều doanh thu hơn là trường hợp công ty cung cấp chỉ một sản phẩm cho toàn bộ thị trường. Tuy nhiên đôi khi, bản chất của sản phẩm hoặc bản chất của ngành công nghiệp không cho phép nhiều sự khác biệt; đây là trường hợp, ví dụ, với các hóa chất số lượng lớn hoặc xi măng. Trong các ngành công nghiệp, có rất ít cơ hội để có được một lợi thế cạnh tranh thông qua sự phân biệt sản phẩm và phân khúc thị trường, bởi vì có rất ít cơ hội để phục vụ nhu cầu của các nhóm khách hàng và khách hàng theo những cách khác nhau. Thay vào đó, giá cả là tiêu chí chính mà khách hàng sử dụng để đánh giá các sản phẩm, và lợi thế cạnh tranh nằm với các công ty có hiệu quả cao và có thể cung cấp các sản phẩm có giá thấp nhất. 1.1.3. Năng lực khác biệt Vấn đề thứ ba trong chiến lược kinh doanh cấp là để quyết định năng lực khác biệt để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và nhóm khách hàng.Trong Chương 4, chúng tôi thảo luận về bốn cách mà các công ty có thể có được một lợi thế cạnh tranh:hiệu quả vượt trội, chất lượng, đổi mới, và đáp ứng cho khách hàng. Các chuỗi khách sạn Four Seasons cố gắng làm tất cả những gì có thể để cung cấp cho khách hàng của mình với các phòng chất lượng cao nhất và dịch vụ khách hàng tốt nhất có thể. Trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định làm thế nào để tổ chức phối hợp năng lực khác biệt của nó để đạt được một lợi thế cạnh tranh. 1.2. Lựa chọn một chiến lược cấp doanh nghiệp Các công ty theo đuổi một chiến lược cấp doanh nghiệp để đạt được một lợi thế cạnh tranh cho phép họ làm tốt hơn các đối thủ và đạt được lợi nhuận trên mức trung bình. Họ có thể chọn một trong ba phương pháp tiếp cận cạnh tranh cơ bản chung: chi phí lãnh đạo, sự khác biệt, và tập trung- mặc dù, như chúng ta sẽ thấy, chúng có thể được kết hợp theo những cách khác nhau. Những chiến lược này được gọi chung chung bởi vì tất cả các doanh nghiệp hoặc các ngành công nghiệp có thể theo đuổi chúng, bất kể họ đang sản xuất, dịch vụ, hoặc các doanh nghiệp phi lợi nhuận. Mỗi chiến lược chung là kết quả của việc ra quyết định nhất quán của một công ty về sản phẩm, thị trường, và năng lực đặc biệt, lựa chọn mà củng cố lẫn nhau. Bảng 5.1 tóm tắt các lựa chọn thích hợp cho mỗi phần trong ba chiến lược chung. 1.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí Mục tiêu của công ty trong việc theo đuổi một chiến lược dẫn đầu về chi phí là để làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh bằng cách làm tất cả mọi thứ công ty có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ với chi phí thấp hơn so với những đối thủ cạnh tranh. Hai ưu điểm từ một chiến lược chi phí về lãnh đạo. Thứ nhất, vì chi phí thấp 8 Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn hơn, lãnh đạo chi phí có thể tính một mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh của nó cùng một mức độ lợi nhuận. Nếu các công ty trong ngành công nghiệp bán lại với giá tương tự cho sản phẩm của mình, lãnh đạo chi phí vẫn còn làm cho lợi nhuận cao hơn so với đối thủ cạnh tranh của nó, vì chi phí thấp hơn. Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp tăng lên và công ty bắt đầu cạnh tranh về giá cả, lãnh đạo chi phí sẽ có thể chịu được sự cạnh tranh tốt hơn so với các công ty khác vì chi phí thấp hơn. Đối với cả những lý do này, các nhà lãnh đạo chi phí có khả năng để kiếm được lợi nhuận trên mức trung bình. Làm thế nào một công ty trở thành lãnh đạo chi phí? Nó đạt được vị trí này bằng những sự lựa chọn sản phẩm / thị trường / năng lực khác biệt để đạt được một lợi thế cạnh tranh chi phí thấp (xem bảng 1.1). Hình 1.1. Những lựa chọn sản phẩm / thị trường / và năng lực khác biệt và chiến lược cạnh tranh Dẫn đầu về chi phí Khác biệt Trọng tâm Khác biệt sản phẩm Thấp (chủ yếu bởi giá) Cao (chủ yếu bởi tính độc đáo) Thấp đến cao (giá hoặc tính độc đáo) Phân khúc thị trường Thấp (thị trường chung) Cao (nhiều phân khúc thị trường) Thấp (một hoặc một vài phân đoạn) Năng lực khác biệt Sản xuất và quản lý tài liệu Nghiên cứu và phát triển, bán hàng và tiếp thị Bất kỳ loại năng lực đặc biệt  Lựa chọn chiến lược: Dẫn đầu về chi phí lựa chọn một mức độ thấp của sự khác biệt sản phẩm. Sự khác biệt là tốn kém; nếu công ty mở rộng nguồn lực để làm cho sản phẩm của mình độc đáo, sau đó chi phí của nó tăng lên. Dẫn đầu về chi phí nhằm mục đích cho một mức độ khác biệt không đáng kể (một công ty cạnh tranh bằng cách chi tiêu các nguồn lực phát triển sản phẩm), nhưng mức độ có thể đạt được với chi phí thấp. Dẫn đầu về chi phí không cố gắng để trở thành các nhà lãnh đạo ngành công nghiệp về sự khác biệt; nó chờ đợi cho đến khi khách hàng muốn có một tính năng hoặc dịch vụ trước khi cung cấp. Ví dụ, một doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí không giới thiệu âm thanh nổi trong máy thu hình. Nó sẽ thêm âm thanh nổi chỉ khi người tiêu dùng rõ ràng muốn nó. 9 Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn Các doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí cũng thường bỏ qua các phân khúc thị trường khác nhau và định vị sản phẩm của mình để thu hút các khách hàng trung bình. Điều này là bởi vì phát triển một dòng sản phẩm phù hợp với nhu cầu của phân khúc thị trường khác nhau là một đề xuất đắt tiền. Một doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thường chỉ tham gia vào một số lượng hạn chế của phân khúc thị trường. Mặc dù không có khách hàng có thể hoàn toàn hài lòng với các sản phẩm, thực tế là các công ty thường tính giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh của nó thu hút khách hàng đến sản phẩm của mình. Trong việc phát triển năng lực khác biệt, các mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí phải có để tăng tính hiệu quả và hạ thấp chi phí của nó so với các đối thủ. Sự phát triển các năng lực khác biệt trong sản xuất và quản lý nguyên vật liệu là trung tâm để đạt được mục tiêu này. Các công ty theo đuổi một chiến lược chi phí thấp có thể cố gắng đi xuống đường cong kinh nghiệm để họ có thể hạ thấp chi phí sản xuất của họ. Đạt được một vị trí chi phí thấp cũng có thể yêu cầu các công ty phát triển các kỹ năng trong sản xuất linh động và thông qua kỹ thuật quản lý nguyên vật liệu hiệu quả. (Như bạn có thể nhớ lại, Bảng 4.1 chỉ ra cách thức mà các phòng ban tạo ra giá trị của một công ty có thể được sử dụng để tăng hiệu quả.) Do đó, các phòng ban sản xuất và quản lý vật liệu là trung tâm của sự chú ý cho một công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí, và các năng lực đặc biệt của các phòng ban khác được hình thành để đáp ứng các nhu cầu của sản xuất và quản lý nguyên vật liệu. Ví dụ, các bộ phận bán hàng có thể phát triển kỹ năng nắm bắt lớn, danh sách ổn định của các đơn đặt hàng của khách hàng. Điều này, đến lượt nó, cho phép sản xuất đi vào sản xuất dài hơn và do đó đạt được quy mô kinh tế và giảm chi phí. Các bộ phận nguồn nhân lực có thể tập trung vào việc thiết lập chức các chương trình đào tạo và hệ thống bồi thường chi phí thấp hơn bằng cách nâng cao năng suất lao động, và các bộ phận nghiên cứu và phát triển có thể chuyên về cải tiến quy trình để giảm chi phí sản xuất. Nhiều doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí hướng đến tất cả các lựa chọn chiến lược của họ với mục tiêu duy nhất của tạo ra từng xu chi phí để duy trì lợi thế cạnh tranh của họ. Một công ty như HJ Heinz là một ví dụ tuyệt vời của một doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí. Bởi vì các loại đậu và rau đóng hộp không cho phép nhiều sự khác biệt, các lợi nhuận đến từ khối lượng lớn các lon bán. Do đó, Heinz đi đến độ dài phi thường của việc giảm chi phí, thậm chí là 1,20 $ cho mỗi hộp-vì điều này sẽ dẫn đến tiết kiệm chi phí lớn và mang lại lợi nhuận lớn hơn về lâu dài. Trường hợp sau đây nói về cách Wal-Mart phát triển chiến lược dẫn đầu về chi phí của mình. 10 [...]... toàn cầu cạnh tranh cao, và mỗi người phải được liên tục phát triển để tận dụng các lợi thế cạnh tranh nảy sinh và để bảo vệ các lợi thế nó đã có Tóm lại, quản lý thành công của một chiến lược cạnh tranh chung đòi hỏi các nhà quản lý chiến lược tham gia vào hai vấn đề chính Đầu tiên, họ phải đảm bảo rằng các quyết định sản phẩm / thị trường / năng lực khác biệt đang hướng tới một chiến lược cạnh tranh. .. thể sử dụng chiến thuật cạnh tranh không giá, chẳng hạn như sự khác biệt sản phẩm, để tối đa hóa dài chạy lợi nhuận Vào thời điểm đó, sự cạnh tranh không giá trở thành cơ sở chính của cạnh tranh trong ngành, và giá rất có thể sẽ tăng lên khi cạnh tranh ổn định Các chiến thuật cạnh tranh như giá cả và phân biệt sản phẩm được liên kết trong các ngành công nghiệp trưởng thành; quyết định cạnh tranh được... giúp bảo vệ lợi thế cạnh tranh của họ và lợi nhuận bằng cách áp dụng các cách thức cạnh tranh để giảm thiểu mối đe dọa của từng lực lượng cạnh tranh Trong các phần tiếp theo, chúng tôi sẽ xem xát các cách thức cạnh tranh về giá và không giá mà các công ty thường sử dụng- đầu tiên, để ngăn chặn nhập vào một ngành công nghiệp, và thứ hai, để giảm mức độ cạnh tranh trong một ngành  Chiến lược để ngăn... đương nhiệm cũng cần phải phát triển một chiến lược cạnh tranh để quản lý phụ thuộc lẫn nhau cạnh tranh của họ và làm giảm sự cạnh tranh Như chúng tôi đã nói trước đây, không hạn chế cạnh tranh về giá ngành công nghiệp giảm lợi nhuận cả công ty và các ngành công nghiệp Một số chiến thuật và chiêu cạnh tranh là có sẵn cho các công ty để ngăn chặn cuộc chiến giá cả và quản lý quan hệ công nghiệp Điều quan... đã học như thế nào là chiến lược tương thuộc Trong thực tế, các công ty phải đối mặt với thách thức chính trong một ngành công nghiệp trưởng thành là thông qua một chiến lược cạnh tranh mà đồng 25 Quản trị chiến lược PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn thời cho phép mỗi công ty cá nhân để bảo vệ lợi thế cạnh tranh của mình và duy trì lợi nhuận của ngành công nghiệp Không có chiến lược chung sẽ tạo ra lợi nhuận... Phân tích cạnh tranh này sẽ giúp cho họ làm thế nào để thay đổi vị thế cạnh tranh của họ để duy trì và xây dựng lợi thế cạnh tranh của họ Đồng thời, tuy nhiên, họ cũng biết rằng nếu họ tích cực để thay đổi chiến lược của mình để tấn công đối thủ cạnh tranh, điều này sẽ kích thích một phản ứng cạnh tranh từ các đối thủ bị đe dọa bởi sự thay đổi trong chiến lược Ví dụ, một điểm khác biệt bắt đầu từ giảm... phí và bởi vì chúng có chi phí thấp hơn với những khác biệt, họ có được ít nhất bằng nhau, và có lẽ một mức độ cao hơn lợi nhuận so với những công ty chỉ theo đuổi một trong những chiến lược Các công ty đã di chuyển một cách nhanh chóng để tận dụng lợi thế của kỹ thuật sản xuất và tiếp thị mới bởi vì các chiến lược kết hợp là cách có lợi nhuận nhiều nhất 1.2.4 Chiến lược tập trung Chiến lược cạnh tranh. .. làm như vậy sẽ mang lại cho nó vào cạnh tranh trực tiếp với các khác biệt Thay vào đó, một công ty tập trung tập trung vào việc xây dựng thị phần trong một hoặc một vài phân khúc thị trường, và nếu thành công, có thể bắt đầu để phục vụ ngày càng nhiều phân khúc thị trường và đi vào lợi thế cạnh tranh sự khác biệt theo thời gian  Lựa chọn chiến lược: 18 Quản trị chiến lược PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn Bảng... giữ lợi thế cạnh tranh trong điều chỉnh với cơ hội thay đổi và các mối đe dọa-các vấn đề chúng ta hướng đến bây giờ 21 Quản trị chiến lược PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn 1.3 Định vị cạnh tranh trong môi trường kinh doanh khác nhau Nếu các nhà quản lý chiến lược thành công trong việc phát triển một chiến lược kinh doanh chung thành công, họ ngay lập tức phải đối mặt với một vấn đề rất quan trọng: làm thế nào... lãnh đạo được lợi thế đầu tiên, nhưng ngay sau đó tất cả các công ty khác bắt kịp, và một lần nữa cạnh tranh được ổn định và sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp đang giảm Phổ biến sản phẩm do đó cho phép sự phát triển của ngành công nghiệp cạnh tranh ổn định dựa vào sự khác biệt của sản phẩm, không phải giá cả, cạnh tranh không về giá dựa trên sự phát triển của sản phẩm mới Các trận chiến kết thúc . nghiệm và giải pháp để có thể ứng dụng chiến lược cạnh tranh một cách hiệu quả vào công việc sau này. Đối tượng nghiên cứu: • Lí thuyết về cạnh tranh và định vị cạnh tranh • Tác phẩm Lợi thế cạnh. tài. 4 Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn Kết cấu đề tài: • Chương 1: chiến lược cạnh tranh cấp doanh nghiệp và định vị cạnh tranh • Chương 2: Tác phẩm Lợi thế cạnh tranh – Tạo lập và duy trì. Lợi thế cạnh tranh vào ngành lúa gạo. 5 Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn Chương 1: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP VÀ ĐỊNH VỊ CẠNH TRANH Tổng quan Tổng quan Chương này xem xét các chiến