Đang tải... (xem toàn văn)
Thị trường viễn thông cạnh tranh gay gắt và đang ở ngưỡng bão hòa đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải phát huy lợi thế cạnh tranh của mình mới có thể giữ vững và gia tăng thị phần. Nhằm phát huy những lợi thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp viễn thông cần phải đầu tư vào nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh và điều hành thực hiện chiến lược đó một cách triệt để. Công ty Viễn thông quân đội Viettel chính thức kinh doanh dịch vụ viễn thông di động vào năm 2004, trong khoảng 10 năm công ty đã có những bước tiến thần tốc và đạt được những thành tích rất cao. Năm 2004 doanh thu của công ty đạt 1400 tỷ đồng, tới năm 2010 doanh thu của công ty đã đạt được 91.134 tỷ đồng. Tổng công ty đã trở thành tập đoàn vào năm 2009, hiện nay tình hình kinh doanh của công ty rất tốt, doanh thu năm sau gấp đôi năm trước. Tuy nhiên năm 2011 và các năm tới tập đoàn Viettel phải đối diện với rất nhiều thách thức: thị trường đang ở thời kỳ bão hòa; nhiều đối thủ cạnh tranh; sự phản ứng nhanh của đối thủ cạnh tranh; Bộ máy vận hành lớn; Cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt… Để vượt qua những thách thức đó, tập đoàn cần có một chiến lược toàn diện về nhân sự; công nghệ; chiến lược kinh doanh. Công ty Viettel Hà Nam là một công ty con trực thuộc công ty viễn thông Viettel - Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel, hàng năm công ty đều phải thực hiện những chỉ tiêu của tập đoàn trong đó có những chỉ tiêu kinh doanh. Để thực hiện những chỉ tiêu kinh doanh công ty cần phải có chiến lược rõ ràng để phát huy thế mạnh cạnh tranh, khắc phục những nhược điểm, hạn chế trong quá trình hoạt động. Là một thành viên trong ngôi nhà chung Viettel, tác giả lựa chọn đề tài: “Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho công ty Viettel Hà Nam giai đoạn 2012- 2015” để nghiên cứu với mong muốn đóng góp một phần giá trị nhỏ để xây dựng Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel ngày càng vững mạnh.
LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn thầy cô Viện Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội truyền đạt, cung cấp kiến thức bổ ích mang tính thực tiễn cao suốt trình học tập q trình nghiên cứu khoa học Tơi xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo, anh chị em đồng nghiệp Công ty Viettel Hà Nam Vùng – Công ty viễn thông Viettel giúp đỡ, cung cấp thông tin, tạo điều kiện thuận lợi cho tơi q trình làm luận văn Đặc biệt, xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giáo PGS.TS Đồn Thị Thu Hà, giảng viên khoa khoa học quản lý Trường Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội tận tình hướng dẫn, bảo, giúp đỡ tơi hồn thành luận văn Tác giả Nguyễn Xn Hưởng MỤC LỤC 1.3.Các mơ hình lựa chọn chiến lược .ii 1.3.4 Mơ hình hình thành chiến lược iv Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu .2 Sơ đồ 1.1: Mơ hình chiến lược phổ qt 1.1.2 Các cấp độ chiến lược 10 Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân cấp chiến lược tổ chức .12 1.3.Các mơ hình lựa chọn chiến lược .26 1.3.4 Mơ hình hình thành chiến lược .30 Sơ đồ 1.5: Khái quát khung phân tích định hướng chiến lược 33 Do môi trường ngành định tính chất mức độ cạnh tranh ngành, nên chìa khóa để xây dựng chiến lược kinh doanh thành cơng doanh nghiệp phải phân tích ảnh hưởng Các yếu tố mơi trường ngành gồm: Nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, sản phẩm thay 51 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT IFE : Đánh giá yếu tố bên trong( Internal Factor Evaluation) EFE : Đánh giá yếu tố bên ngoài( External Factor Evaluation) FDI : Đầu tư trực tiếp nước ngoài( Foreign Direct Investment) CPI : Chỉ số giá tiêu dùng( Consumer Price-Index) PESTEL : Chính trị- Kinh tế- Xã hội-Công nghệ-Môi trường-Luật Pháp ( Political- Economics-Social-Technological-Envirnomental-Legal) QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (Quantitative Strategy Planning Matrix) GDP : Tổng sản phẩm quốc nội( Gross Domestic Product) R&D : Nghiên cứu & Phát triển( Research and Development) SO : Điểm mạnh- hội (Strengths-Opportunies) WO : Điểm yếu hội (Weaknesses- Strengths) WT : Điểm yếu thách thức(Weaknesses-Threats) ST : Điểm mạnh thách thức(Strengths- Threats) SWOT : Nguy cơ- Cơ hội- Điểm yếu- Điểm mạnh (Threats- Opportunies- Weaknesses- Strengths) SXKD : Sản xuất kinh doanh DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ BẢNG Bảng 1.1: Ma trận EFE .Error: Reference source not found Bảng 1.2: Ma trận IFE Error: Reference source not found Bảng 1.3: Ma trận SWOT Error: Reference source not found Bảng 1.4: Ma trận QSPM Error: Reference source not found Bảng 2.1: Kết hoạt động kinh doanh Công ty Viettel Hà Nam 2009-2011 Error: Reference source not found Bảng 2.2: Kết kinh doanh dịch vụ di động Error: Reference source not found Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng kinh tế địa bàn tỉnh Hà Nam .Error: Reference source not found Bảng 2.4: Dân số Việt Nam Error: Reference source not found Bảng 2.5: Phân lớp khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông di động Error: Reference source not found Bảng 2.6: Lao động dùng di động Viettel Khu công nghiệp Hà Nam .Error: Reference source not found Bảng 2.7: Hạ tầng mạng lưới nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động Hà Nam Error: Reference source not found Bảng 2.8: Kênh phân phối nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động Hà Nam Error: Reference source not found Bảng 2.9: Số liệu kênh điểm bán nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động Hà Nam Error: Reference source not found Bảng 2.10: Ma trận EFE cho Viettel Hà Nam .Error: Reference source not found Bảng 2.11: Kết lao động Công ty Viettel Hà Nam 2009/2011 Error: Reference source not found Bảng 2.12: Đội ngũ lãnh đạo Công ty Viettel Hà Nam năm 2011 Error: Reference source not found Bảng 2.13: Ma trận IFE đánh giá yếu tố nội Viettel Hà Nam Error: Reference source not found BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Doanh thu Công ty Viettel Hà Nam 2009-2011 Error: Reference source not found Biểu đồ 2.2: Tăng trưởngTB register, TB 3K, 3D tăng thêm 2011 .Error: Reference source not found Biểu đồ 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2000-2011 Error: Reference source not found Biểu đồ 2.4: Tăng trưởng kinh tế giai đoạn 1986-2010 Error: Reference source not found Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế địa bàn tình Hà Nam Error: Reference source not found Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ lạm phát Việt Nam giai đoạn 2000-2011 .Error: Reference source not found Biểu đồ 2.7: Thị phần dịch vụ viễn thông di động 2G nhà cung cấp Dịch vụ viễn thông di động 3G .Error: Reference source not found Biểu đồ 2.8: Thị phần dịch vụ viễn thông di động 3G nhà cung cấp Error: Reference source not found SƠ ĐỒ 1.3.Các mơ hình lựa chọn chiến lược .ii 1.3.Các mơ hình lựa chọn chiến lược .ii 1.3.4 Mơ hình hình thành chiến lược iv 1.3.4 Mơ hình hình thành chiến lược iv Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu .2 Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu .2 Sơ đồ 1.1: Mơ hình chiến lược phổ quát Sơ đồ 1.1: Mơ hình chiến lược phổ quát 1.1.2 Các cấp độ chiến lược 10 1.1.2 Các cấp độ chiến lược 10 Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân cấp chiến lược tổ chức .12 Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân cấp chiến lược tổ chức .12 1.3.Các mơ hình lựa chọn chiến lược .26 1.3.Các mơ hình lựa chọn chiến lược .26 1.3.4 Mơ hình hình thành chiến lược .30 1.3.4 Mơ hình hình thành chiến lược .30 Sơ đồ 1.5: Khái quát khung phân tích định hướng chiến lược 33 Sơ đồ 1.5: Khái quát khung phân tích định hướng chiến lược 33 Do môi trường ngành định tính chất mức độ cạnh tranh ngành, nên chìa khóa để xây dựng chiến lược kinh doanh thành công doanh nghiệp phải phân tích ảnh hưởng Các yếu tố môi trường ngành gồm: Nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, sản phẩm thay 51 Do môi trường ngành định tính chất mức độ cạnh tranh ngành, nên chìa khóa để xây dựng chiến lược kinh doanh thành công doanh nghiệp phải phân tích ảnh hưởng Các yếu tố môi trường ngành gồm: Nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, sản phẩm thay 51 i TÓM TẮT LUẬN VĂN Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh đề tài: “Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho công ty Viettel Hà Nam giai đoạn 20122015” gồm chương: Chương 1: Cơ sở lý luận định hướng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Chương 2: Phân tích mơi trường bên ngồi mơi trường nội Viettel Hà Nam Chương 3: Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho công ty Viettel Hà Nam giai đoạn 2012 - 2015 Các vấn đề chương sau: CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lược cấp độ chiến lược Ở phần tác giả tổng hợp khái niệm chiến lược từ trước tới Sau nêu lên đặc trung vai trò chiến lược với doanh nghiệp, vào cụ thể chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, nêu chiến lược cạnh tranh chiến lược hợp tác, hai thành phần chiến lược kinh doanh Đưa chiến lược cạnh tranh phổ quát Michel Porter là: - Chiến lược chi phí thấp - Chiến lược khác biệt hóa - Chiến lược tập trung thị trường Và chiến lược hợp tác theo Thomas L Wheenlen& J David Hunger là: - Chiến lược liên kết theo chuỗi giá trị ( Concentration ) - Chiến lược liên kết, liên doanh theo chiều dọc - Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm ( Concentric Diversification ) - Chiến lược liên đoàn, kết khối ( Conglomerate Diversification ) ii Tiếp tác giả đưa lý luận cấp độ chiến lược gồm: - Chiến lược cấp tổ chức - Chiến lược cấp ngành hay chiến lược kinh doanh - Các chiến lược chức 1.2 Một số mơ hình phân tích chiến lược kinh doanh 1.2.1 Mơ hình phân tích mơi trường vĩ mơ Sử dụng mơ hình PESTTEL đề phân tích bao gồm phân tích yếu tố: Mơi trường trị- luật pháp Môi trường kinh tế Môi trường văn hố xã hội Mơi trường cơng nghệ Mơi trường tự nhiên 1.2.2 Mơ hình phân tích mơi trường ngành Sử dụng mơ hình FORCE: Mơ hình lực lượng cạnh tranh Michael Porter: Áp lực đối thủ cạnh tranh Quyền lực khách hàng Quyền lực nhà cung cấp Áp lực đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Áp lực sản phẩm thay 1.2.3 Mơ hình phân tích mơi trường nội Phân tích đánh giá nguồn lực: nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, nguồn lực vơ hình Phân tích hoạt động phận chức tổ chức 1.3 Các mơ hình lựa chọn chiến lược 1.3.1 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Tác giả nêu khái niệm định hướng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, sau đưa quy trình bước xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Cuối tác giả đưa yêu cầu chiến lược lựa chọn: iii 1.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi EFE Các yếu tố mơi trường kinh doanh (1) Liệt kê yếu tố hội thách thức từ mơi trường kinh doanh bên ngồi doanh nghiệp Mức độ quan trọng (2) Điểm phân loại (3) 1= Doanh nghiệp phản ứng Cho điểm từ tới trung bình mức độ 3= Doanh nghiệp phản ứng trọng số (4) 2= Doanh nghiệp phản ứng 1, điểm cao Điểm theo quan trọng (4)=(2)x(3) mức trung bình 4= Doanh nghiệp phản ứng tốt Tổng = Tổng = X ( Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh(2011), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học kinh tế quốc dân) 1.3.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên IFE iv Các yếu tố môi Mức độ nội quan trọng doanh nghiệp (1) (2) Điểm theo Điểm phân loại trọng số (3) 1= Điểm doanh (4) nghiệp yếu Liệt kê yếu tố Cho điểm từ tới 2= Điểm yếu thuộc môi trường 1, điểm cao vừa phải bên mức độ 3= Điểm mạnh doanh nghiệp quan trọng (4)=(2)x(3) bình thường 4= Điểm mạnh vượt trội Tổng = Tổng = Y 1.3.4 Mơ hình hình thành chiến lược Dùng ma trận SWOT MT bên O: Những hội bên ( Liệt kê hội ) MT bên S: Những điểm mạnh ( Liệt kê điểm mạnh ) W: Những điểm yếu ( Liệt kê điểm yếu ) (1) Các chiến lược SO-Sử T: Những thách thức ( Liệt kê thách thức ) ( 3) Các chiến lược ST- dụng điểm mạnh để tận Sử dụng điểm mạnh để dụng hội vượt qua thách thức (4) Các chiến lược ( 2) Các chiến lược WO - Khắc phục, hạn chế mặt yếu để tận dụng hội WT- Hạn chế tối đa điểm yếu để tránh mối đe dọa ( Nguồn: Fred R David (1995)- Khái luận quản trị chiến lược – NXB Thống kê ) 1.3.5 Mơ hình lựa chọn chiến lược QSPM Dùng ma trận QSPM Các yếu tố Trọng số Chiến lược Điểm Tổng điểm Chiến lược Điểm Tổng điểm 88 3.3.2 Giải pháp nguồn nhân lực Phát huy vai trò người đứng đầu, vai trò hạt nhân lãnh đạo huy (Giám đốc Công ty; Trưởng phòng; Trưởng Trung tâm huyện) Tiếp tục nâng cao nhận thức cho CBCNV công ty tầm quan trọng vai trị người đứng đầu, trì quy định thực phân cấp cán quản lý triển khai năm 2011 Tăng cường công tác đào tạo cho lực lượng cán quản lý, đặc biệt đội ngũ người đứng đầu ba phương diện (Đào tạo tập trung theo lớp ngành dọc; Đào tạo nội kèm cặp tự đào tạo) Tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện quy chế đánh giá hồn thành nhiệm vụ Phịng ban Trung tâm huyện, làm sở đánh giá chất lượng đội ngũ cán quản lý cách sát thực Thực rà soát, đánh giá chất lượng đội ngũ đứng đầu, kịp thời thay luân chuyển cho phù hợp thực tế Nâng cao suất lao động, tối ưu sử dụng lực lượng, giảm gián tiếp, tăng trực tiếp; xây dựng máy khung nhân biên chế thức nhân trực tiếp đơn giản thực thuê ký hợp đồng dịch vụ Đối với ngành tổ chức lao động, tăng suất lao động sở tối ưu hóa nguồn nhân lực, giảm lực lượng gián tiếp xuống 22% tăng lực lượng trực tiếp lên 78% Xây dựng khung biên chế theo định hướng Tập đoàn Tăng cường công tác đào tạo tự đào tạo để nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ, chất lượng nguồn nhân lực, đảm bảo nâng cao hiệu suất lao động từ tăng suất lao động Tổ chức lại mơ hình đa nhiệm Đánh giá, xếp đủ lực lượng nhân viên đa nhiệm theo định biên (35 người) Rà soát định biên, phân chia địa bàn, giao hạ tầng mạng lưới cho nhân viên đa nhiệm cho phù hợp với thực tế thời điểm 89 Tổ chức vận hành máy tuyến huyện theo định hướng Công ty, đặc biệt cụ thể hóa hướng dẫn vận hành luồng thông tin kinh doanh, kỹ thuật Vùng Giảm tải công việc cho Nhân viên đa nhiệm, giúp Nhân viên đa nhiệm giải toán chồng chéo, rối việc, đồng thời giúp cho máy xuyên suốt từ Vùng tới huyện để điều hành công việc hiệu Trung tâm huyện phải xác định cơng tác đào tạo nội để nâng cao trình độ chuyên môn công tác quan trọng mang tính thường xuyên Tổ chức tốt lực lượng gián tiếp huyện hỗ trợ cho lực lượng đa nhiệm: nhân viên tài huyện: Hỗ trợ đơn đốc cơng nợ nhân viên địa bàn; nhân viên giao dịch; hỗ trợ nghiệp vụ CSKH, truyền thông cho nhân viên địa bàn, điểm bán Hỗ trợ nhân viên thủ kho: Kiểm soát kho hàng để điều chuyển hàng hóa kịp thời; nhân viên thiết bị đầu cuối: hỗ trợ bán hàng lưu động, bảo hành lưu động, khôi phục thuê bao Tăng cường công tác đào tạo nội bộ: đào tạo tập trung, đào tạo chéo, đặc biệt nâng cao ý thức tự học tập nghiên cứu (vì mức độ kiến thức giành cho nhân viên đa nhiệm mức bản, chịu khó lĩnh hội thực tốt) Trưởng phó Trung tâm, Đội động phải tăng cường hỗ trợ, làm cùng, kiểm tra đánh giá chặt chẽ lực lượng nhân viên đa nhiệm Công tác đánh giá phải gắn với kết đạt địa bàn giao, gắn với số cụ thể Tổ chức hội thảo định kỳ tổ chức lực lượng đa nhiệm, trọng đến tiếng nói từ đồng chí nhân viên đa nhiệm để phát kịp thời bất cập tìm kinh nghiệm hay để phổ biến nhân rộng tồn tỉnh Khốn lương Thường xun rà soát, đánh giá phát bất cập để đề xuất điều chỉnh Tổ chức truyền thông, quán triệt, kiểm tra nắm bắt CBCNV chế lương khoán đảm bảo tổ chức thực tốt Nâng cao chất lượng nhân viên địa bàn (chuyên môn nghiệp vụ, suất lao động, tiền lương, thu nhập) Thường xuyên rà soát, đánh giá hiệu hoạt động lực lượng NVĐB, kịp 90 thời thải loại tuyển dụng thay Tăng cường công tác đào tạo nội bộ, đặc biệt đào tạo bắt tay việc, làm thông qua bán hàng tổ đội, bán hàng lưu động Tăng cường công tác điều hành lực lượng nhân viên địa bàn: từ Phịng Bán hàng – Trưởng/phó trung tâm huyện phụ trách kinh doanh – đến nhân viên đa nhiệm, kịp thời hỗ trợ nhân viên địa bàn công tác thu cước, bán hàng 3.3.3 Giải pháp marketing - Chăm sóc giữ gìn khách hàng sử dụng xác định nhiệm vụ hàng đầu: hàng tháng tổ chức chăm sóc khách hàng hình thức happycall, bào trì, bảo dưỡng máy tính, modem, điện thoại cho khách hàng; tổ chức chương trình tặng quà theo tháng, quý - Tạo mối quan hệ với sở kế hoạch đầu tư, hiệp hội doanh nghiệp vừa nhỏ để nắm danh sách, nhu cầu doanh nghiệp hoạt động tăng Trên sở kết hợp với ban VIP tổ chức tư vấn bán hàng gói dịch vụ di động - Khuyến khích cán cơng nhân viên Cơng ty phát huy sáng kiến ý tưởng phục vụ phát triển kinh doanh - Triển khai công tác truyền thông Marketing theo định hướng Công ty, theo sát đặc điểm thị trường Hà Nam - Nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng xây dựng thương hiệu Viettel - Nâng cao hiệu hoạt động nhân viên địa bàn; tiến hành giao tiêu bán hàng cho nhân viên - Xây dựng chương trình truyền thơng quảng cáo phù hợp với địa bàn, tiết kiệm chi phí sử dụng tối đa cơng cụ truyền thơng phù hợp với văn hố địa phương Thống kê sở vật chất xã, huyện hệ thống phát để cung cấp thông tin thông qua băng, đĩa ho phù hợp với xã tăng hiệu truyền thông - Thường xuyên bám, nắm hoạt động, kiện địa phương để xây dựng kế hoạch quảng cáo nâng cao hình ảnh thương hiệu tạo mối quan hệ tốt với 91 quyền địa phương - Thực hoạt động truyền thông qua nhiều kênh gián tiếp trực tiếp để phục vụ cho hoạt động kinh doanh 3.3.4 Giải pháp công nghệ, kỹ thuật Về nâng cao chất lượng mạng lưới: - Rà soát relation 3G-3G; 3G-2G để tránh tượng rớt gọi thiếu Relation Với trạm phát sóng mới: kiểm tra vấn đề lỗi trạm làm relation 3G-3G; 3G-2G phải xác để hạn chế tối đa vấn đề chất lượng mạng tồi thiếu relation - Thường xuyên đo kiểm đánh giá vùng phủ, tốc độ Downoad, Upload để có giải pháp kịp thời khắc phục Định mức kỹ thuật: Đề xuất Công ty trang bị đầy đủ trang thiết bị nhà trạm, máy nổ, thiết bị vận hành khai thác, ứng cứu thông tin Chất lượng dịch vụ : - Kiện tồn mặt cơng tác tuyến Huyện, tăng cường kiểm tra, giám sát đào tạo cho nhân viên trung tâm huyện - Áp dụng sáng kiến ý tưởng cán bôxuất nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ - Tăng cường công tác đào tạo nội bộ; kết hợp đề xuất Tập đồn Cơng ty tổ chức khóa đào tạo kiến thức chun mơn, nghiệp vụ, quản lý cho cán công nhân viên - Công tác vận hành khai thác ứng cứu thông tin - Tăng cường công tác kiểm tra bảo quản, vệ sinh trang thiết bị nhà trạm - Thường xuyên tuần tra, bảo dưỡng tuyến cáp quang, xử lý kịp thời điểm xung yếu Đầu tư, nghiên cứu sản phẩm dịch vụ Hiện nay, pháp luật có chế, sách cung cấp đầy đủ loại giấy phép dịch vụ viễn thông Bên cạnh đó, người tiêu dùng ln có khuynh hướng đa dạng hoá sản phẩm Việc đầu tư, nghiên cứu sản phẩm, dịch vụ điều cần thiết 92 để nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp Các dịch vụ gia tăng điện thoại di động bao gồm: trị chơi truyền hình, truy cập GPRS, nhạc chng chờ Imuzik, loại hình dễ đầu tư có khả thu hồi vốn nhanh Vì vậy, Công ty cần đầu tư, nghiên cứu thêm nhiều loại hình dịch vụ gia tăng nhằm khuyến khích người tiêu dùng dịch vụ Việc người sử dụng ngày lệ thuộc vào điện thoại di động mở hội kinh doanh dịch vụ bảo hiểm cho máy đầu cuối cho nhà khai thác di động Như giá trị gia tăng, phí bảo hiểm điện thoại di động cộng vào bảng cước phí thuê bao hàng tháng thuê bao nhà khai thác áp dụng miễn phí khách hàng đặc biệt Khi có cố xảy ra, chủ máy điện thoại thông báo cho nhà cung cấp dịch vụ Sau đánh giá mức độ thiệt hại, chủ máy hưởng hình thức bảo hiểm tiền mặt, sửa chữa hay thay máy Nếu triển khai đúng, dịch vụ bảo hiểm máy đầu cuối giúp người sử dụng có đảm bảo mong muốn, đồng thời giúp nhà khai thác không thu hút khách hàng mà giữ chân khách hàng cũ 3.3.5 Các giải pháp khác Tăng cường mối quan hệ, hổ trợ đơn vị- tạo nên cạnh tranh lành mạnh Việc làm nhằm củng cố mối quan hệ liên kết đơn vị thành viên, tăng cường hổ trợ lẫn doanh nghiệp tạo dựng hệ thống mạng lưới phản ứng nhanh với diễn biến thị trường Việc xây dựng hệ thống xem xét theo hướng: Cần đảm bảo tính bảo mật mặt thơng tin đầu mối liên lạc phạm vi cung cấp thơng tin Để tồn phát triển tốt điều kiện kinh doanh nay, việc hiểu rõ doanh nghiệp xác định xác yếu tố có tác động mạnh đến lực khả cạnh tranh thị trường đặc biệt quan trọng Xây dựng tính chuyên nghiệp cung cấp dịch vụ giúp khách hàng sử dụng cách dễ dàng Truyền thông Viettel giúp khách hàng hiểu đầy đủ Viettel xây dựng hệ thống thơng tin nội có 93 chất lượng đảm bảo tính xác mặt thơng tin định Xây dựng đoàn kết toàn đơn vị (Chính quyền, Đảng, tổ chức quần chúng) Thường xuyên xây dựng mối đoàn kết thống lãnh đạo, đạo từ cán đến nhân viên; tạo đồng thuận lãnh đạo thực nhiệm vụ sản xuất kinh doanh từ xuống Các tổ chức, đặc biệt Cơng đồn sở xây dựng chương trình hành động cụ thể tạo khí cán bộ, nhân viên Các tổ chức quần chúng lực lượng nòng cốt tổ chức thực nội dung chi lãnh đạo Giáo dục chấp hành pháp luật, quy định tập đồn, khơng để xẩy an toàn đơn vị Thường xuyên tổ chức giáo dục, tuyên truyền, truyền thông thị, nghị cấp trên, nghị chi bộ; pháp luật Nhà nước, cá quy định, nội quy lao động; thường xun thơng báo tình hình vị phạm kỷ luật phương tiện thông tin Thường xuyên tổ chức kiểm tra, chấn chỉnh nhắc nhở kịp thời tượng vi phạm kỷ luật có biện pháp xử lý kịp thời khơng để tượng vi phạm kỷ luật xảy đơn vị 3.4 Kiến nghị Với Tập đoàn Xây dựng tiêu chuẩn cấp bậc ngành nghề làm sở cho xây dựng quy chế đánh giá CBCNV Nghiên cứu đưa nhiều gói dịch vụ thu hút nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ trả sau chuyển đổi sang sử dụng dịch vụ di động trả sau (ổn định, lâu dài với doanh nghiệp) Doanh nghiệp phải xây dựng quy trình xử lý kỹ thuật giải khiếu nại khách hàng cách thống rõ ràng Đội ngũ nhân viên giải phải có tính chun nghiệp, đào tạo, hiểu biết mơi trường sách, động, làm việc có trách nhiệm Xây dựng người phát ngôn doanh nghiệp xử lý vấn đề có liên quan đến doanh nghiệp trước phương tiện thông tin đại chúng Với Công ty Hướng dẫn, phối hợp Công ty xây dựng chuẩn định biên nhân sự, khung biên chế thức cho lực lượng lòng cốt Với Vùng Hỗ trợ tối đa tỉnh vai trò cầu nối với quan ngành dọc cấp trên, thường 94 xuyên làm việc tỉnh để phát lỗi hệ thống nhằm kịp thời điều chỉnh KẾT LUẬN Kể từ thành lập, Tập đoàn viễn thơng qn đội Viettel nói chung cơng ty Viettel Hà Nam nói riêng đạt nhiều thành tích đáng ý Mặc dù nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động đời sau Viettel ln ln nỗ lực hướng phía truớc với dịch vụ ngày hoàn thiện đến với người dân, điều xã hội ghi nhận Tính tới thời điểm này, người dân khơng biết đến Viettel mạng di động giá phải chăng, phục vụ cho tất tầng lớp xã hội mà biết đến dich vụ khác Viettel như: Internet, dịch vụ 178…Số lượng khách hàng Viettel ngày tăng Điều chức tỏ Viettel theo thành công với chiến lược chi phí thấp từ bắt đầu họat động đến Nghiên cứu đề tài “Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho công ty Viettel Hà Nam giai đoạn giai đoạn 2012 - 2015” số kết luận rút sau: Đề tài hệ thống hóa cách đầy đủ sở lý luận thực tiễn xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Đánh giá phân tích đầy đủ mơi trường bên ngồi mơi trường bên có ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Viettel Hà Nam 3.Từ việc đánh giá phân tích, đề tài đưa định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho công ty Viettel Hà Nam tới 2015 Từ đưa giải pháp để thực thành công chiến lược đưa 95 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm, Giáo trình quản trị chiến lược, NXB kinh tế quốc dân, 2009 Đào Duy Huân, Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp kinh tế thị trường, NXB Giáo dục, 1996 Nguyễn Thị Liên Hiệp, Chiến luợc sách kinh doanh, NXB Thống Kê, 1997 Nguyễn Thanh Liên, Quản trị Chiến lược, NXB Thống kê, 2007 Fred David, Khái luận quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2007 Gary D.Simth, Danny R.Anold, Bobby G.Bizell, Chính sách sách lược kinh doanh, NXB Đồng Nai, 2007 Nguyễn Đình Phan, Quản trị kinh doanh, Những vấn đề lý luận thực tiễn Việt Nam, NXB Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 2007 Michael E.Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, 2008 Philppe Lauserre, Joseph Putti, Chiến lược quản lý kinh doanh, NXB Thống Kê, 2008 10 Báo cáo sản xuất kinh doanh năm 2009, 2010, 2011 Công ty Viettel Hà Nam PHỤ LỤC CÂU HỎI PHỎNG VẤN GIÁM ĐỐC CÔNG TY VIETTEL HÀ NAM Đối tượng vấn: Ông Phạm Ngọc Quỳnh - Giám đốc chi nhánh Viettel Hà Nam Xin ông cho biết mục tiêu chi nhánh Viettel Hà Nam giai đoạn 20112015 sao? Mong muốn quan điểm chủ quan ông công ty? Xin ông cho biết tình hình hoạt động chi nhánh Viettel Hà Nam nào? Những thuận lợi khó khăn mà Cơng ty gặp phải? Ơng đánh giá tình hình kinh tế, trị, xã hội, văn hóa, môi trường tác động tới chi nhánh sao? Ơng có định hướng trước thay đổi đó? Ơng đánh giá tình hình tài cơng ty cách quản lý loại chi phí? Ơng đánh giá khâu Marketing chăm sóc kênh bán hàng chi nhánh Viettel nay? Theo ơng, trình độ nhân viên chi nhánh đạt yêu cầu chưa, kinh nghiệm làm việc thái độ làm việc họ nào? Các đối thủ cạnh tranh ai? Tương quan lực lượng họ so với Công ty nào? Ơng có mong muốn với phủ cấp lãnh đạo? PHỤ LỤC PHIẾU ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN DOANH NGHIỆP Xin gửi lời chào trân trọng đến Q Ơng/Bà! Hiện tại, tơi cần số thông tin ảnh hưởng yếu tố tới thành công chi nhánh Viettel Hà Nam để hoàn thiện luận văn tốt nghiệp Th.S Quản Trị kinh doanh Mong hợp tác, giúp đỡ q Ơng/Bà Tơi xin bảo đảm thơng tin Ơng/Bà cung cấp hồn tồn giữ bí mật để dùng cho mục đích phục vụ nghiên cứu Xin chân thành cảm ơn! I Đánh giá yếu tố mơi trường bên ngồi - Cột (1): Xác định trọng số từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (rất quan trọng) ứng với yếu tố tác động với hoạt động doanh nghiệp Tổng trọng số 1,0 - Cột (2): Chỉ dành cho chi nhánh Viettel Hà Nam - Phân loại yếu tố từ đến tương ứng với mức độ phản ứng công ty với yếu tố: phản ứng tốt, phản ứng trung bình, phản ứng trung bình phản ứng TT Các yếu tố từ mơi trường bên ngồi tác động tới doanh nghiệp Cơ hội Mơi trường trị ổn định, pháp luật ngày hoàn thiện tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lành mạnh Nền kinh tế ngày có nhiều thuận lợi GDP tăng, tỷ lệ thất nghiệp giảm, lãi xuất giảm làm tăng sức mua người dân tạo điều kiện cho phát triển dịch vụ viễn thông di động Dân số độ tuổi lao động cao, dân số trẻ, cấu ngành nghề đa dạng, tạo điều kiện tiềm để phát triển dịng sản phẩm viễn thơng di động khác Du lịch phát triển, viễn thông di động tập trung vào đối tượng khách hàng du lịch ngày tăng Mức độ quan trọng Điểm phân loại Địa hình khơng có sơng nước, biển chia cắt, đường xá thuận lợi tạo điều kiện cho việc trì ổn định mạng lưới đạt kết tốt Kỹ thuật công nghệ phát triển tạo điều kiện cho doanh nghiệp nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng nhiều dịch vụ giá trị gia tăng, đồng thời giúp cho công ty quản lý, điều hành hiệu Mạng lưới, chất lượng mạng, giá cước, kênh phân phối, cách truyền thông chưa hiệu đối thủ cạnh tranh hội phát triển dịch vụ viễn thơng cao doanh thu, thị phần Uy tín với quyền địa phương tốt tạo điều kiện cho nhiều sách Viettel triển khai hiệu sách truyền thơng qua chương trình tài trợ, bán hàng doanh nghiệp, bán hàng cho công chức, cán công nhân viên sở ban ngành Thách thức Văn pháp luật quy định viễn thông chưa hoàn thiện dẫn tới việc thực chưa đạt hiệu cao: lãng phí tài nguyên số, tần số, sở hạ tầng chưa khai thác tối ưu Tỷ lệ lạm phát có nguy tăng cao, thị trường tiền tệ, thị trường tài bất ổn gây khó khăn cho doanh nghiệp viễn thông huy động vốn sử dụng vốn Nền kinh tế phát triển ngày cao, yêu cầu chất lượng sản phẩm dịch vụ viễn thông ngày đa dạng, dịch vụ chăm sóc khách hàng ngày phải nâng cao Ngày có nhiều đối thủ cạnh tranh nâng cấp công nghệ vượt trội trong lĩnh vực dịch vụ viễn thơng di động Khó khăn việc tìm đối tác chiến lược phát triển dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ nội dung công nghệ 3G Thị trường ngưỡng bão hòa, đối thủ ln tung gói cước tương tự có khả thay gói cước Viettel gây nguy khách hàng rời mạng Viettel sang mạng đối thủ Chi phí quản lý lớn: nhân sự, kinh phí trì mạng lưới tiền điện, tiền xăng, chi phí hỗ trợ cho kênh bán hàng, chi phí cho PR, cho truyền thơng quảng cáo Tổng điểm II Đánh giá yếu tố nội doanh nghiệp - Cột (1): Xác định trọng số từ 0,0( không quan trọng) tới 1,0( quan trọng) ứng với tầm quan trọng yếu tố tới hoạt động doanh nghiệp Tổng trọng số 1,0 - Cột (2): Chỉ dành cho chi nhánh Viettel Hà Nam - Phân loại yếu tố từ đến đương ứng với mức độ phản ứng Công ty với yếu tố; mạnh vượt trội, điểm mạnh bình thường, điểm yếu vừa phải điểm yếu cơng ty Mức độ Các yếu tố từ môi trường bên doanh nghiệp Điểm mạnh Tình hình tài khả quan, cơng tác quản lý hiệu lại hỗ trợ lớn từ công ty Viettel tập đoàn Đội ngũ nguồn nhân lực thấm nhuần văn hóa làm việc Viettel đáp ứng yêu cầu công việc Kênh phân phối rộng, công tác truyền thông hoạt động hiệu dịch vụ chăm sóc khách hàng tương đối tốt Hạ tầng mạng lưới 2G 3G rộng chất lượng ngày ổn định Chiếm thị phần lớn lĩnh vực viễn thông di động Điểm yếu Tài hạch tốn phụ thuộc nên khoản chi không nhanh linh hoạt Sắp xếp nhân sự, cấu nhân chưa hợp lý, số phận nhân lực yếu chuyên mơn Tính chun nghiệp hóa chưa cao, quy trình làm việc chưa chuẩn hóa, nhân viên cịn kiêm nhiệm nhiều cơng việc ngồi chun mơn quan phân trọng TT Điểm loại Mức độ xử lý kỹ thuật ứng cứu thông tin chưa nhanh theo yêu cầu nhân mỏng, máy phát điện thiếu Hoạt động hỗ trợ kênh bán hàng chưa đạt u cầu cơng tác đảm bảo hình ảnh, chăm sóc bán hàng Tổng điểm PHỤ LỤC KẾT QUẢ TỔNG HỢP Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ THU ĐƯỢC Đánh giá yếu tố mơi trường bên ngồi Các yếu tố Phiếu cho Phiếu cho Phiếu cho Phiếu cho Phiếu cho Phiếu cho Phiếu cho môi trường trọng số trọng số trọng số trọng số trọng số trọng số trọng số bên 0.03 0.04 0.05 0.06 0.08 0.09 0.1 14 16 34 50 0 12 56 15 0 12 Phiếu cho trọng số Trọng số 0.15 trung bình 66 61 0.1 45 60 13 0.09 0 0.06 0 0 0.03 45 0 0.05 0 7 0.09 12 16 24 41 0.08 36 24 18 0 0 0.04 12 0 18 0 30 0.1 23 12 22 12 48 34 0.09 Cơ hội 30 Thách thức 24 15 22 0 0.06 16 0 0 0 0.03 19 0 0 0 0.03 12 0 23 23 0.09 14 15 16 0 29 0 0.06 Đánh giá yếu tố môi trường nội Điểm mạnh 0 0 0 42 0.15 0 0 0 35 0.15 30 0 0 65 15 0.09 14 12 0 45 14 0.09 0 11 15 0 0.08 41 12 0 13 0.06 11 0 13 0 0 0.1 0 15 25 0 0.09 0 0 0 14 0.1 12 8 45 15 0.09 Điểm yếu ... doanh dịch vụ viễn thông Công ty Viettel Hà Nam giai đoạn 2012 - 2015 - Phân tích mơi trường bên để làm rõ điểm mạnh, điểm yếu chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông Công tyViettel Hà Nam giai đoạn. .. đoạn 201 2- 2015 - Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho Công ty Viettel Hà Nam giai đoạn 201 2- 2015 Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Định hướng. .. 2015 Trước vào phân tích đưa chiến lược kinh doanh để phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp định 3.2 Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho Công ty Viettel Hà Nam giai