Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368 LỜI MỞ ĐẦU Với bề dày hơn 20 năm, Tổng Công ty Dệt May Hà Nội trực thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam là một trong những Doanh nghiệp hàng đầu của ngành Dệt May Việt Nam. Tổng Công ty đã không ngừng lớn mạnh và phát triển trong suốt những chặng đường nhiều thử thách, đặc biệt là trong thời kỳ đất nước mở cửa hội nhập với nền kinh tế thế giới. Với quy mô lớn như Tổng Công ty, liệu có cần phải nghiên cứu thêm về hoạt động tiêu thụ sản phẩm và các biện pháp nhằm nâng cao hoạt động này trong nền kinh tế thị trường thời mở cửa. Chỉ có một câu trả lời duy nhất, hoạt động tiêu thụ sản phẩm luôn luôn đóng vai trò quan trọng trong mọi chiến lược của Tổng Công ty. Dù chiến lược đó có là nâng cao sức mạnh cạnh tranh bằng chất lượng, nâng cao thị phần, thu lại nhiều nhất lợi nhuận hay doanh thu cho doanh nghiệp,… thì cuối cùng tất cả vẫn xoay quay vấn đề làm sao để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Tiêu thụ sản phẩm bản thân không phải là một vấn đề trầm trọng của Tổng Công ty Dệt May Hà Nội. Nhưng do những vai trò quan trọng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm đối với sự sống còn, mở rộng hay phát triển một doanh nghiệp nên hoạt động này vấn luôn cần được chú ý để nghiên cứu đẩy mạnh nó không ngừng phát triển ý thức sâu sắc được vấn đề đó nên trong quá trình thực tập cùng với những kiến thức, lý luận đã học được ở trên trường, để tìm hiểu về tình hình hoạt động của Tổng Công ty em đã mạnh dạn nghiên cứu và hoàn thành đề tài thực tập với nội dung: “Một số biện pháp về tổ chức nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Tổng Công ty Dệt May Hà Nội” 1 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368 Mục đích của em khi nghiên cứu đề tài này là: _ Đem lý thuyết áp dụng vào thực tiễn, làm sáng tỏ thực tiễn tình hình mọi mặt hoạt động, quản lý của Tổng Công ty. _ Phân tích hoạt động thực tiến của Tổng Công ty, từ đó đành giá những vấn đề còn tồn tại và đề ra các giải pháp về măt tổ chức nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty Dệt May Hà Nội. Giới hạn nghiên cứu: Tổ chức là một thuật ngữ có rất nhiều cách hiểu khác nhau và quy mô nghiên cứu khá rộng. Do điều kiện thời gian nghiên cứu, thực tập và năng lực có hạn nên những biện pháp tổ chức mà em đưa ra trong chuyên đề thực tập có giới hạn ý nghĩa chỉ dừng lại như một chức năng của quá trình quản lý. Kết cấu của chuyên đề thực tập bao gồm ba chương: Chương I : Những lý luận cơ bản về công tác tổ chức trong doanh nghiệp. Chương II : Thực trạng tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty Dệt May Hà Nội. Chương III : Một số giải pháp về tổ chức nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty. 2 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368 CHƯƠNG I : NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TRONG DOANH NGHIỆP I.NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP. 1.Khái niệm về tổ chức. Tổ chức là một hệ thống kinh tế- xã hội gồm nhiểu người được tập hợp với nhau cùng hoạt động vì một mục đích chung, cùng tồn tại trong những hình thái cơ cấu nhất định và cùng được phân cho những chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn nhất định, có vai trò và đảm nhiệm những trách nhiệm cũng như nhận được những lợi ích nhất định. Tổ chức cũng có thể hiểu theo một hướng khác khi xét tổ chức như là một chức năng của quá trình quản lý. Theo đó, tổ chức được hiểu như là một hoạt động bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với con người là những nguồn lực khác nhằm thực hiện thành công công tác kế hoạch của tổ chức. Như vậy về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công lao động một cách khoa học. Khi tiến hành tổ chức, người ta không chỉ chú ý đến thiết kế cấu trúc mà còn chú ý đến phương thức hoạt động và đặc biệt chú ý đến bố trí nhân lực, lao động được gắn cho những chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn nhất định để vận hành bộ máy tổ chức đó. 2.Những nội dung cơ bản trong công tác tổ chức. 2.1. Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết. Mỗi tổ chức được thiết kế và lập nên đều có những mục tiêu hoạt động nhất định cần hướng tới như là cơ sở để tồn tại của tổ chức đó. Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng nhiệm vụ, công việc hoạt động cần 3 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368 thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược của mỗi tổ chức. Quá trình phân chia các công việc hoạt động được thực hiện theo như sơ đồ 1.1: Sơ đồ 1: Sơ đồ phân chia công việc Để tiến hành xác định và phân loại các hoạt động cần thiết cần dựa trên những câu hỏi cơ bản sau: _ Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động ( chức năng ) nào và mối quan hệ giữa chúng. _ Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào và mối quan hệ giữa chúng. _ Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào và mối quan hệ giữa chúng. _ Mỗi công việc được tiến hành ở đâu? thời gian tiến hành và những phẩm chất, năng lực cần thiết để tiến hành công việc. 2.2. Xác định, phân chia tổ chức thành các bộ phận, xác định cơ sở và quy mô của các bộ phận. Khi số công việc được chuyên môn hoá tăng lên sẽ dẫn đến một điểm không thể phối hợp được hiệu quả bởi một nhà quản lý duy nhất nữa buộc phải ghép lại thành những nhóm nhỏ. Chúng ta cần hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. Sau đó xác định ra chức năng, nhiệm vụ, vai trò chung và quy mô của mỗi bộ phận. Quy mô của mỗi bộ phận cũng gắn với độ đóng góp tương ứng của bộ phận đó trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty. Vấn đề quan trọng là sử dụng cơ sở nào để phân chia tổ chức thành các bộ phận, phòng ban trực thuộc. 4 Phân tích các mục tiêu chiến lược Phân tích chức năng hoạt động Phân tích công việc Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368 * Cơ sở được sử dụng rộng rãi nhất là tổ chức theo chức năng. Những chức năng cần thiết điển hình như là sản xuất, marketing, tài chính, kế toán, và nhân sự… * Một cơ sở được sử dụng phổ biến nữa là phân chia các phòng ban theo sản phẩm. Tất cả những công việc gắn với việc sản xuất và bán một sản phẩm hay một chủng loại sản phấm sẽ được đặt dưới sự chỉ đạo của một nhà quản lý. *Các loại hình khách hàng mà cơ sở hướng tới cũng có thể được sử dụng như một cơ sở để phân chia tổ chức thành các phòng ban bộ phận. * Một cơ sở nữa là tập hợp các phòng ban theo địa bàn hoạt động. Mọi hoạt động trong một khu vực nhất định sẽ được giao cho một nhà quản lý. * Cũng nhiều khi, các tổ chức xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức dựa trên các quá trình của công việc. Các quá trình ở đây chỉ những công đoạn kỹ thuật cần thiết để làm ra sản phẩm. * Ngoài ra chúng ta cũng có thể sử dụng nhiểu cơ sở cùng một lúc để phân chia tổ chức thành các bộ phận, phòng ban. Như vậy chúng ta sẽ các bộ phận, phòng ban được tổ chức theo mô hình ma trận hỗn hợp. 2.3. Phân chia lao động, xác định vị trí của từng cá nhân. Việc phân chia lao động đề cập đến mức độ chuyên môn hoá các công việc cao hơn nữa sau khi đã phân chia tổ chức thành các phân hệ, các bộ phận. Quá trình này là sự quy định cụ thể trách nhiệm của mỗi cá nhân để mỗi người có cơ sở rõ ràng trong việc thực hiện các công việc của mình. Tất cả các tổ chức đều bao gồm những công việc được chuyên môn hoá và xác định những nhiệm vụ rõ ràng đến từng cá nhân. Tuy nhiên có thể có những công việc được chuyên môn hóa nhiều hơn hay ít hơn công việc kia. Sự khác biệt về mức độ chuyên môn hoá giữa các công việc dựa trên những khía cạnh sau: _ Dựa trên nhịp độ làm việc. 5 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368 _ Dựa trên tính lặp lại của công việc. _ Dựa trên những yêu cầu về kỹ năng. _ Dựa trên việc xác định rõ các phương pháp. _ Dựa trên sự chú ý cần thiết. 2.4. Trao quyền hạn. Trao quyền hạn tức trao quyền ra quyết định cho một người nào đó hoặc một cấp quản lý nào đó, mang tính đơn phương và buộc những người khác phải tuân theo những quyết định thuộc thẩm quyền của người được trao quyền hạn. Việc trao quyền hạn là hết sức cần thiết cho những người đứng đầu các nhóm để tiến hành quản lý các hoạt động, làm tăng tính cạnh tranh trong nội bộ tổ chức từ đó giúp cho mọi người làm việc tốt hơn, cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Tuy nhiên việc trao quyền hạn cũng có những hạn chế riêng của nó như làm tăng các chi phí về hành chính, về tổ chức, gây ra tình trạng trùng lắp các chức năng… Ngược lại với trao quyền hạn là sự tập trung hoá. Càng trao nhiều quyền hạn cho các cấp bên dưới thì tổ chức đó càng ít tập trung hơn. Ngược lại, càng trao ít quyền hạn, thì tổ chức đó càng tập trung hơn Một tổ chức giữ được cân bằng tốt nhất nếu có khả năng tập trung ở cấp cao quyền ra các quyết định chiến lược và chính sách nhằm tạo khuôn khổ thống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức. Một khi các quyết định chiến lược và chính sách đã được đề ra ở cấp cao nhất, các quyết định tác nghiệp sẽ được trao quyền cho các bộ phận. 2.5. Đảm bảo nguồn lực cho hoạt động của tổ chức. Đảm bảo nguồn lực, cung cấp các nguồn lực thực chất là một tiền đề quan trọng để thực hiện có hiệu quả quá trình tổ chức. Mọi nỗ lực của các quá trình trên sẽ không thể giúp gì nếu tổ chức không đảm bảo được những nguồn lực tài chính, nhân sự và thời gian cần thiết để tiến hành công việc. Nguồn lực 6 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368 ở đây bao gồm nhân lực, tài lực, thông tin, kiến thức, kinh nghiệm và cơ sở vật chất …. Trong đó nguồn lực chính và quan trọng nhất là con người. Việc thu hút và phân bổ nguồn lực giữa các bộ phận, phân hệ trong tổ chức là hết sức quan trọng. Chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy nguồn lực luôn luôn là có hạn, dù tổ chức có mạnh đến đâu. Vì vậy tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến. 3.Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức. 3.1. Chuyên môn hoá và phân chia tổ chức thành các bộ phận. * Chuyên môn hoá sẽ xảy ra khi một người, một bộ phận, một phân hệ sẽ thực hiện một hoặc một số chức năng, nhiệm vụ, công việc có mối quan hệ tương đồng. Cơ cấu tổ chức quản lý được phân công, phân nhiệm các phân hệ trong hệ thống theo các nhóm chuyên ngành, với những con người được đào luyện tương ứng và có đủ quyền hạn. Thông qua chuyên môn hoá năng suất lao động của tổ chức sẽ tăng lên, tạo nên những nhiệm vụ đơn giản dễ đào tạo, việc quản lý cũng dễ dàng hơn. Tuy nhiên nó cũng tạo ra một cách làm việc thụ động từ đó khả năng thích nghi của con người trước đòi hỏi của môi trường là thấp, tạo cảm giác xa lạ, đối địch giữa những người lao động. * Sự chuyên môn hoá theo chiều ngang tất yếu dẫn tới việc hình thành các bộ phận và phân hệ của tổ chức. Việc hình thành các bộ phận, phân hệ của tổ chức được thực hiện theo nhiều tiêu chí khác nhau làm xuất hiện các mô hình tổ chức khác nhau. Ưu điểm của mô hình tổ chức theo chức năng đó là phát huy tính tích cực những ưu điểm của chuyên môn hoá. Tuy nhiên nó cũng có những nhược điểm của chuyên môn hoá mà ta đã vừa đề cập ở trên. Ngoài ra nó cũng có nhược điểm đó là nhóm khách hàng có tính đơn thị trường. 7 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368 Ưu điểm chính của mô hình tổ chức theo sản phẩm là giúp việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng, tăng cường việc phối hợp giữa các phòng ban chức năng. Nhược điểm là sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm, nó cũng cần nhiều cán bộ quản lý chung. Ưu điểm của mô hình tổ chức theo địa dư đó là chú ý đến nhu cầu thị trường và vấn đề địa phương, có thể phối hợp hành động của các bộ phận và hướng các hoạt động này vào các thị trường cụ thể. Nhược điểm là khó duy trì hoạt động trên diện rộng một cách nhất quán và đòi hỏi nhiều cán bộ quản lý. Mô hình tổ chức theo khách hàng có ưu điểm là tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, đảm bảo chắc chắn hơn khi soạn thảo quyết định. Các nhược điểm là tạo ra sự tranh giành quyền lực phản hiệu quả, thiếu chuyên môn hoá, khó thích hợp với hoạt động nào khác ngoài marketing. Mô hình tổ chức ma trận có ưu điểm đặc biệt là tính linh hoạt cao, giúp tổ chức tập trung nguồn lực vào những khâu xung yếu. Tuy nhiên mô hình cũng có những nhược điểm như là phức tạp, tính ổn định của cơ cấu là thấp. Mô hình cơ cấu tổ chức này cũng có thể dẫn tới tình trạng lãng phí. 3.2. Quyền hạn và trách nhiệm. Quyền hạn đó là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức. Đi liền với quyền hạn đó là trách nhiệm. Trách nhiệm đó là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công. Quyền hạn và trách nhiệm đó là cơ sở để tiến hành mọi hoạt động trong tổ chức và đó cũng là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau. Chủ yếu thường hay có ba loại quyền hạn sau, đó là quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng. Quyền hạn trực tuyến đó là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. 8 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368 Quyền hạn tham mưu đó là quyền đưa ra lời khuyên. Chức năng của nó là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích, đưa ra những ý kiến tư vấn Quyền hạn chức năng đó là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác theo chế độ phi tập trung hóa. 3.3. Cấp quản lý và phạm vi kiểm soát. Tầm kiểm soát hay phạm vi kiểm soát đó là số hữu hạn người và bộ phận mà một nhà quản lý có thể quản lý hiệu quả. Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm quản lý (hay tầm kiểm soát). Muốn xác định tầm quản lý phù hợp, cần phải dựa trên các mối quan hệ cơ bản sau đây: _ Tầm quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận. _ Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch. _ Trình độ và ý thức tôn trọng tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận. _ Tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm có quan hệ tỷ lệ thuận. _ Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản lý. 3.5. Phối hợp các bộ phận. Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Phối hợp sẽ đặc biệt tỏ ra có hiệu quả đối với những môi trường công việc luôn thay đổi, các công việc thường không thường nhật và dễ gặp phải các tình huống khó dự đoán. Phối hợp được thực hiện nhờ cả các công cụ chính thức và phi chính thức. 9 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368 _ Các công cụ chính thức bao gồm các kế hoạch, các công cụ cơ cấu, mô hình tập trung, sự giám sát và ra quyết định trực tiếp của các nhà quản lý, các công cụ hệ thống thông tin và truyền thông. _ Các công cụ phi chính thức có thể kể đến văn hoá và các mối quan hệ cá nhân, văn hoá với hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn mực, những lễ nghi hàng ngày, các mối quan hệ cá nhân. II. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM. 1.Khái niệm tiêu thụ sản phẩm. Để hiểu được khái niệm của tiêu thụ sản phẩm trước hết ta cần hiểu được thế nào là phân phối lưu thông hàng hoá. Phân phối thực chất là đưa hàng hoá vào các kênh phân phối, là một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hoà, cân đối để tiếp cận và khai thác hợp lý nhu cầu của thị trường để đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến các khách hàng cuối cùng một cách tiện lợi nhất, nhanh nhất nhằm đạt lợi nhuận cao. Bây giờ chúng ta mới đề cập đến khái niệm của tiêu thụ sản phẩm. Như ta đã biết, hàng hoá đưa đến người tiêu dùng chưa phải là tiêu thụ xong nếu như khách hàng chưa trả tiền, chỉ khi nào người sản xuất (hoặc người nhập khẩu) đã nhận được tiền đầy đủ (có thể là tiền mặt, tiền chuyển khoản, ngân phiếu hoặc hàng hoá trao đổi…) mới xem là hàng hoá đã tiêu thụ xong. Vậy tiêu thụ sản phẩm là quá trình thực hiện giá trị và giá trị sử dụng của các sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ thông qua tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ… chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ và vòng chu chuyển vốn của doanh nghiệp được hoàn thành. 2.Vai trò của tiêu thụ sản phẩm đối với các doanh nghiệp. 10