BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM KHOA SAU ĐẠI HỌC QUẢN TRỊ THAY ĐỔI Chương 23: THAY ĐỔI CẤP TIẾN, PHƯƠNG THỨC ƠN HỊA Tác giả Debra E Meyerson Giảng viên : TS NGUYỄN HỮU LAM Trợ giảng : ThS TRẦN HỒNG HẢI Nhóm 23 : NGUYỄN TRỌNG AN LÊ TRỌNG ĐOAN NGUYỄN THANH HIỆP NGUYỄN THÀNH SƠN Lớp : MBA_08 TP.Hồ Chí Minh – Tháng 07 Năm 2010 Thay đổi cấp tiến, phương thức ôn hịa Tác giả Debra E Meyerson Nếu bạn ḿn thúc đẩy thay đổi văn hóa quan trọng vì công ty của bạn một cách từng bước nhẹ nhàng mà không tổn hại đến nghề nghiệp, hãy thử những kỹ thuật ôn hòa có hiệu quả đáng ngạc nhiên Ở điểm hay điểm khác, nhiều nhà quản lý có day dứt lương tâm – mong muốn đối mặt với nhiều giả định tiềm ẩn, lợi ích, thói quen giá trị bên tổ chức mà họ cảm thấy nặng nề, không cơng bằng, chí sai lầm Một vị phó chủ tịch cơng ty hy vọng có nhiều người da màu đề bạt Một đối tác công ty tư vấn nghĩ nhân viên có trình độ thạc sỹ làm nhiều việc q nên ảnh hưởng nhiều đến gia đình Một người quản lý cấp cao đắn đo liệu công ty có nên tốn thêm chi phí để tránh tổn hại đến môi trường Nhưng nhiều người muốn thay đổi theo cách phải đối mặt với điều khó xử, bất tiện Nếu họ lớn tiếng thể hiện, làm người khác ốn giận; họ cam chịu giữ im lặng, thân họ cảm thấy ray rứt Có cách xoay chuyển tình thế mà không tác động đến tình hình không? Hơn 15 năm qua, nghiên cứu hàng trăm chuyên gia, người dành phần lớn đời làm việc để cố tìm ta lời giải đáp cho câu hỏi Mỗi người mà tơi nghiên cứu có khác biệt tổ chức theo nhiều cách – giá trị, chủng tộc, giới tính, sở thích tình dục (xem phần, “Nghiên cứu thực thế nào”) Tất họ nhìn vật khác chút so với “chuẩn mực” Mặc dù cảm nhận khác biệt khía cạnh văn hóa tại, họ thực thích cơng việc muốn tiếp tục thành cơng với cơng việc đó, sử dụng khác biệt cách có hiệu động lực thay đổi ngầm Họ tin rằng, đối đầu trực tiếp giận giữ vô nghĩa, họ không ngồi chỗ cho phép thất bại xảy Đúng là, họ làm việc lặng lẽ để thách thức với thành kiến hữu, nhẹ nhàng khơi gợi văn hóa tổ chức theo ý họ để người thích ứng Tơi gọi mỡi chủ thể thay đổi là cấp tiến ơn hịa họ tác đợng đến sự thay đổi đáng kể bằng những cách ôn hòa Theo cách đó, họ thể phong cách lãnh đạo tổ chức mang tính đặc thù ở nhiều nơi hơn, lan rộng hơn, khiêm tốn thấy so với phương pháp truyền thống, không phần bật Thực tế, nhà quản trị tìm kiếm thay đổi thể chế văn hóa tổ chức – người đưa tổ chức bị bó buộc truyền thống vào đường người có quan tâm đến việc tận dụng hết khả làm việc người lao động ngồi rìa tổ chức – để tìm người cấp tiến ơn hịa, người ẩn tổ chức họ Bởi họ người tận tâm chuyên gia việc thay đổi tổ chức từ tận gốc rể, họ cho thấy giá trị vô to lớn việc giúp nhà quản trị hàng đầu tìm nguyên nhân bất ổn, tìm phương pháp thay thích nghi để thay đổi nhu cầu hoàn cảnh Hơn nữa, người cấp tiến ôn hòa, nhận hỗ trợ từ cấp vài phịng ban để thử nghiệm, chứng minh nhà lãnh đạo xuất sắc (Để biết thêm vai trò quản lý việc bồi dưỡng người cấp tiến ơn hịa, xin xem “Tempered Radicals as Everyday Leaders.”) Nếu khơng có hành động người cấp tiến ơn hịa, khả lãnh đạo họ khó để nhận Tuy nhiên, có phải người vận hành tổ chức, muốn ni dưỡng nguồn lực lớn mạnh thích nghi văn hóa, tìm kiếm phát triển nhà quản lý tiềm ẩn này? Có cách để đánh giá đa dạng hoạt động người cấp tiến ơn hịa học tập từ họ hỗ trợ cho nỗ lực họ Để liên kết niềm tin cá nhân họ văn hóa xung quanh, người cấp tiến ơn hịa phát họa sơ đồ chủ yếu phương pháp gia tăng, bao gồm vấn đề sau: Sự thể bức phá thân, Nhu đạo lời, Chủ nghĩa hội biến đổi thời hạn Xây dựng liên minh chiến lược Sự thể bức phá thân (Disruptive seft-expression), cách mà cá nhân cảm thấy hành động và người làm cho khác chú ý, cách kín đáo để bắt đầu thay đổi Nhu đạo bằng lời (Verbal Jujitsu) đưa phát biểu, hành động hành vi vô cảm quay ngược trở lại chủ thể Chủ nghĩa hội biến đổi (Variable-term opportunists) phát hiện, tạo vận dụng hội ngắn hạn dài hạn cho thay đổi Và với giúp đỡ liên minh chiến lược (strategic alliance) cá nhân tạo nên thay đổi với nhiều sức mạnh Mỗi cách tiếp cận sử dụng nhiều cách, với nhiều chỗ cho sáng tạo trí thơng minh Sự tự thể thực âm thầm; nhân viên tìm kiếm đa dạng chủng tợc cùng một đẳng cấp so với nhân viên khác cô mặc dashiki dự buổi tiệc cơng ty Hoặc làm bật; giống nhân viên mặc dashiki làm ngày Tương tự, người theo đuổi sách mơi trường khắt khe xây dựng liên minh cách tranh thủ ủng hộ giúp đỡ người khác, nhiều tốt Hoặc gửi quan điểm lên mạng nội cơng ty tìm kiếm nhiều người ủng hộ Cùng với nhau, cách tiếp cận tạo thành lựa chọn liên tục từ người cấp tiến ôn hòa thu hút thời điểm khác hoàn cảnh khác Nhưng trước đến với phương pháp tiếp cận cụ thể, xem lại cách thức mà thay đổi văn hóa xảy nơi làm việc Thay đổi tổ chức (How Organizations Change) Nghiên cứu thay đổi tổ chức chủ yếu cách sau: thông qua hành động cương thơng qua thích nghi từ từ Trong trường hợp trước đây, thay đổi không liên tục thường bị áp lực từ tổ chức ủy quyền từ cấp trước trỗi dậy đổi công nghệ, khan dư thừa nguồn lực quan trọng, thay đổi đột ngột điều chỉnh luật pháp, cạnh tranh trị Trong nhiều tình huống, thay đổi diễn nhanh chóng thường bao gồm tổn thất đáng kể Ngược lại, thay đổi tiến hóa nhẹ nhàng, gia tăng, phân cấp qua thời gian tạo nên thay đổi rộng lớn lâu dài với biến động Sức mạnh phương pháp tiếp cận tiến hóa để thúc đẩy thay đổi văn hóa chủ đề thảo luận thường xuyên Ví dụ, sách “we don’t need another Hero” (HBR, septemper 2001), Joseph L Badaracco, Jr., khẳng định cách hiệu nhà lãnh đạo làm việc hệ thống giám sát, đạt cải cách họ mà không cần thông báo rộng rãi Hơn nữa, người cấp tiến ôn hòa liên tục nhẹ nhàng chống lại quy tắc hành, tạo nên khác biệt nhỏ ổn định thiết lập ví dụ mà người khác học hỏi Những thay đổi mà họ tạo ảnh hưởng cách từ từ tạo ý – lý xác lý giải họ làm việc tốt Giống giọt nước, cách tiếp cận không đủ ảnh hưởng đến thân chúng Nhưng nước chảy đá mịn Ví dụ, làm từ cá nhân riêng lẻ – – thay đổi mặt tổ chức Peter Grant người da đen, ông đảm nhiệm 18 vị trí khác trước ơng tiếp nhận công việc lãnh đạo ngân hàng lớn West Coast Lần gia nhập công ty ơng giữ vị trí giám đốc, ơng số người da màu cương vị nhân viên chuyên nghiệp Peter có mục tiêu riêng dài hạn: đưa nhiều phụ nữ người dân tộc thiểu số thành nhóm giúp đỡ họ thành công Qua 30 năm làm việc ngân hàng địa phương hoạt động đoàn thể, nhiệm vụ chủ yếu tìm kiếm người tài Mỗi có hội, Peter cố gắng tuyển dụng thành viên chất lượng cao cộng đồng thiểu số Nhưng ông làm nhiều - tuyển dụng người, ông yêu cầu người làm việc giống Ơng ta giải thích với người tuyển tầm quan trọng việc thuê lao động nữ người da màu nghĩa vụ họ phải làm thế Bất nhân viên dân tộc người cảm thấy nản chí thành kiến, Peter hoạt động người hỗ trợ Nếu họ đe dọa rời khỏi công ty, ơng ta nói chuyện với họ “Tơi biết bạn cảm thấy nào, nghĩ tranh lớn đây”, ơng ta nói “Nếu bạn đi, khơng có thay đổi” Ví dụ ơng lấy cảm hứng lan tỏa hành vi người khác Nhiều người lại thuê người dân tộc thiểu số khác, người không thực cam kết thuê dân tộc thiểu số vào công ty họ Đến Peter nghỉ hưu, có đến 3500 nhân viên tài dân tộc người phụ nữ gia nhập làm việc ngân hàng ông Sơ đồ chiến lược thay đổi ơn hịa Sơ đồ chiến thuật nhà cấp tiến ơn hịa dạt bên trái thể phá thân: hành động tinh tế mang đậm tính cá nhân Một dạng thể rộng rãi hơn, nhu đạo lời, thay đổi ứng xử hay hành vi chống đối tiêu cực thành hội cho thay đổi Xa đường trục, nhà cấp tiến có nhiệt tâm áp dụng chủ nghĩa hội thay đổi theo thời kỳ để nhận diện chớp lấy thời ngắn hạn dài hạn để định hướng người khác Và thông qua xây dựng đồng minh chiến lược, cá nhân làm việc trực tiếp với người khác để mang lại thay đổi rộng khắp Khi có nhiều thảo luận, hành động cá nhân tạo nhiều cảm hứng hơn, nhiều người đồng lòng, tác động thay đổi mạnh Thực tế, người ta không áp dụng chiến thuật sơ đồ theo hay cần thiết làm cách riêng lẻ Hơn nữa, công cụ mù mờ chồng lắp lên Nhà thay đổi cấp tiến linh động cách tiếp cận, “đốt nóng” hay “làm nguội” điều kiện cho phép Sự thể bức phá thân Cá nhân (cá nhân riêng lẻ) Nhu đạo bằng lời Chủ nghĩa hội biến đổi Xây dựng liên minh chiến lược Tập thể (làm việc với người khác) Peter người người cấp tiến ơn hịa làm việc hiệu Trong nhiều năm, ông ta phải chịu nhiều gièm pha chủng tộc từ đồng nghiệp Cùng cấp bậc để thăng tiến ông nhiều thời gian người khác; ơng cất nhắc y có người nói cơng việc q lớn ơng ông may mắn nhận “Tôi cố làm việc để người cảm thấy thoải mái”, ơng nói sau nghiệp mình “Nó khơng phải điều may” Ông ta thường xuyên giận dữ, cãi vã cách mang lại chống đối ít cảm xúc Vì thế, khơng có cơng vào hệ thống, khơng có mở rộng tầm nhìn táo bạo, hay vận dụng quyền uy mạnh mẽ, Peter dần phá vỡ gốc rễ nhân chủng học tổ chức cách vận dụng toàn danh mục chiến lược thay đổi mô tả Sự tự thể phá thân Tại điểm thấp việc chu trình thay đổi dạng thể mà phá kỳ vọng người khác cách thầm lặng Có thể bắt đầu hành động phản kháng hay đơn chứng minh niềm tin cá nhân bộc lộ ngơn ngữ, ăn mặc, trang trí văn phịng thay đổi từ từ khơng khí làm việc Một người ta để ý đến thể họ bắt đầu bàn Kết cục, họ cảm thấy can đảm để thân họ thử làm điều Mọi người bàn nhiều hành động phá hay lặp lại nó, thay đổi văn hóa lớn Xem xét trường hợp John Ziwak, nhà quản lý nhóm phát triển kinh doanh cơng ty thiết bị máy tính phát triển mạnh Là người học kinh doanh làm việc chăm có cơng việc lương cao, John có lý để làm việc 80 / tuần theo mức độ thăng tiến nhanh Trong vòng vài năm, cưới vợ người đảm nhiệm cơng việc địi hỏi cao; nhanh chóng, trở người cha hai đứa John cảm thấy bị giằng xé trách nhiệm khó khăn cơng ty gia đình Để tạo cân bằng, John chuyển làm – làm sớm nhà trước Anh ta lịch hợp cuối chiều nói chung né tránh gọi nhà từ 6h30 đến 9h00 Kết sống gia đình cải thiện cảm thấy căng thẳng đổi lại kết công việc cải thiện rõ rệt Ban đầu, lịch làm việc John tạo hoài nghi, sẵn sàng trường hợp yếu tố ngầm tận tâm “Nếu John khơng muốn lại sau chiều liệu có tận tâm gắn bó với cơng việc hay không?” Sếp John tự hỏi “Tại phải tiến cử người khác sẵn lịng có khả làm việc lúc” Nhưng John đáp ứng yêu cầu công việc sếp lại không muốn Sau thời gian đồng nghiệp John quen với lịch làm việc Anh khơng cịn bị kêu họp hành sau Từ từ, người bắt đầu thích ứng quy tắc John, gọi nhà, đặc biệt thời gian ăn tối xảy trường hợp đặc biệt cần thiết Tuy quy tắc chưa quy định trở thành tiêu chuẩn phận John Vài đồng nghiệp John tiếp tục làm việc trễ họ đánh giá cao thay đổi làm việc dễ dàng hỗ trợ chúng Hầu hết người phận cảm thấy nhiều hiệu suốt ngày họ điều chỉnh thói quen làm việc để hồn thành cơng việc hiệu hơn, lấy ví dụ xếp họp theo kế hoạch giám sát gián đoạn ngày làm việc họ Theo nhận định Sếp John, nhân viên thích cân khám phá đời họ suất phận không ảnh hưởng Những nhà cấp tiến ôn hòa thấy dạng biểu cá nhân nhỏ gây tác động lớn Câu chuyện Bác sỹ Frances Conley đưa tình để xem xét Từ trước năm 1987, Bác sỹ Frances Conley có tiếng nhà nghiên cứu hàng đầu chuyên gia giải phẩu thần kinh Đại học y khoa Stanford Bệnh viện trung ương cựu chiến binh Palo Alto Tuy nhiên, số phụ nữ tham gia chuyên môn này, bà buộc phải đấu tranh ngày để trì phong cách nữ giới giới nghề nghiệp thiên nam giới vượt qua phân biệt giới tính Bà phải cố giữ bình tĩnh, ví dụ hướng dẫn nhóm bác sỹ bệnh viện ca mổ phức tạp có đồng nghiệp nam chạy vào hét toáng lên “Người đẹp ơi, tránh qua bên” Bà hồi tưởng: “Điều khơng đánh giá thấp quyền hạn lực tơi nhóm bác sỹ, mà cịn khơng bảo đảm chí cịn nguy hiểm Những điều tương tự xảy lúc nào” Mặc dù cảm thấy bực bội giận dữ, Bác sỹ Conley lúc khơng ý định làm lớn chuyện việc phân biệt giới tính Bà khơng muốn mình người phụ nữ dĩ hịa di q với vị trí hay ngược lại Vì thế, bà thể thân theo cách tế nhị, bao gồm mà bà mặc Cùng với việc sử dụng bàn chải màu xanh cây, bà mang vớ ngắn với ren màu trắng – thể rõ ràng nữ tính Về chất, mang vớ ngắn có ren khó xem việc chống đối theo cách ơn hịa Chiếc vớ đơn giản cho thấy: “Tôi chuyên gia phẩu thuật thần kinh phụ nữ” Tuy nhiên, họ ồn thản nhiên mơi trường tồn nam giới với vài hành động nhỏ nhặt bà ta, họ nhen nhóm lên câu chuyện bệnh viện Y tá nhân viên nữ thường bình phẩm phong cách Conley: “Cơ ta địi hỏi cao bác sỹ nam khơng e ngại điều đó” họ ngưỡng mộ nói “nhưng ta người phụ nữ ta khơng xấu hổ điều đó” Ellen Thomas đã thể hiện cách có thể so sánh với mái tóc ta Là nhà tư vấn trẻ người Mỹ gốc Phi lĩnh vực kinh doanh dịch vụ kỹ thuật, cô ta liên tục điều chỉnh áp lực công viêc khát vọng cá nhân để thách thức những chuẩn mực mà nó làm cho khó thể Vì thế, bắt đầu công việc, cô ta thể thân cách thắt bím tóc thật gọn gàng Đối với Ellen, cách ta để tóc khơng phong cách mà biểu tượng đặc trưng của dân tợc Có lần, trước có thuyết trình quan trọng với khách hàng, đồng nghiệp lớn tuổi yêu cầu ta xỏa tóc để “trơng chun nghiệp” Cô ta bực cô không phản ứng lại Thay thế, ta đơn giản khơng làm theo Khi thuyết trình kết thúc hợp đồng ký kết, ta kéo đồng nghiệp ngồi nói cách nhã nhặn: “Tơi muốn nói cho anh biết tơi lại để kiểu tóc Tôi người phụ nữ da đen phong cách tơi phải anh thấy đó” Cơ ta cười mỉm “kiểu tóc tơi chả có ăn nhập đến khả làm việc tơi cả” Liệu rời sở làm lúc hay mang tất ngắn có ren trắng hay để tóc bím có tạo thay đổi tức mặt văn hóa? Dĩ nhiên khơng; hành động q yếu ớt Tuy nhiên, thể bức phá bản thân làm hai việc Trước hết, làm mạnh mẽ ý thức tầm quan trọng việc thuyết phục Những hành động xem tự khẳng định Thứ hai, mở cánh cửa tình cách giới thiệu mơ hình vận hành thay đổi Có thể nhẹ nhàng, khơng nói ra, số thể ỏi đáng ghi nhận, từ từ hành động tạo cải cách thật Nhu đạo bằng lời Giống môn võ thuật khác, nhu đạo tiếp nhận công chuyển hướng để thay đổi tình Nhân viên luyện tập phản xạ nhu đạo lời phát biểu bơi nhọ khó chịu cách biến chúng thành hội để thay đổi mà nhiều người khác nhận thấy Một dạng nhu đạo lời thu hút chất khoa trương đối phương Tôi nhớ câu chuyện Tom Novak, nhà điều hành đồng tính cởi mở trung tâm cung cấp dịch vụ tài lớn San Francisco Khi Tom đồng nghiệp ngồi vào bàn họp phòng lãnh đạo cấp cao, câu chuyện đơn giản chuyển tới đề tài diễu hành người đồng tính tới chung chung phong cách người đồng tính Một đồng nghiệp Joe lớn tiếng “Tơi ủng hộ số người chọn phong cách người đồng tính, tơi lại khơng hiểu họ dạo qua dạo lại trước mặt người” Stung, Tom nóng mặt giữ im lặng chấp nhận nỡi đau, làm cho đau đớn giận Anh ta phê phán thành kiến Joe chắn làm giống chống chế chủ quan cho Thay thế, gặp riêng Joe với tác phong ngược lại với tranh cãi, ơn tồn nói: “Tơi hiểu anh muốn nói Tơi tự hỏi hình lớn vợ anh đặt bàn làm việc anh Khơng có sai thẳng thắn, dường anh người thông báo giới tính mình” bối rối, Joe trả lời câu đơn giản: “thấy rồi” Các nhà quản lý áp dụng nhu đạo lời để bảo vệ nhân viên giỏi khỏi bị lệch hướng chủ quan Đó diễn câu chuyện sau Brad Williams quản lý kinh doanh cho công ty kỹ thuật cao Trong suốt ngày họp, thấy bà giám đốc kinh doanh cố ý chen vào số nhận xét, ý kiến bà bị phớt lờ Brad chờ đợi hội để điều chỉnh tình Sau họp, Goerge, đồng nghiệp Sue đưa ý kiến việc phân phối sản phẩm nước ngồi Ý kiến thơng minh làm dừng thảo luận Brad chen vào: “Đó ý kiến hay, tơi vui Goerge chọn ý kiến Sue Sue, có phải Goerge nói mà suy nghĩ khơng?” Với động tác đơn giản, Brad đạt nhiều thứ Đầu tiên, với việc gián tiếp cho thấy Sue bị lãng quên ý kiến cô phối hợp, nói lên kiện khơng nêu Thứ hai, việc gợi lên có mặt Sue, thay đổi tính động quyền hạn hợp Thứ ba, hành động dạy cho đồng nghiệp học cách lắng nghe đúng hay khơng Sue tâm sau cố khơng cịn lơ họp nhân viên Trong việc áp dụng nhu đạo lời, Tom Braid thể tự kiểm sốt thơng minh xúc cảm tuyệt vời Họ lắng nghe nghiên cứu tình tài giỏi, cẩn thận đưa phương pháp giải giáp mà không làm tổn hại Ngoài ra, họ nhận thấy vấn đề tiềm ẩn (thành kiến giới tính, im lặng người đến) mà không lớn tiếng buộc tội giảm bớt căng thẳng thông qua ý kiến chúng Để làm điều đó, họ khơi mào thay đổi nhỏ đầy ý nghĩa nhận định hành vi đồng nghiệp Chủ nghĩa hội biến đổi Giống nhạc công jazz, người lặp lặp lại việc xây dựng trải nghiệm âm nhạc mẽ từ quy luật cũ, nhà cấp tiến ơn hịa cởi mở có sáng tạo hội ngắn hạn, chủ yếu tập trung vào tình cầu may; dài hạn, có ý động Câu chuyện mà sau giải thích tình thứ nhất, cịn câu chuyện thứ hai giải thích tình sau Những người cấp tiến ơn hịa Chris Morgan thấy nhiều hội để cải cách xuất cách đột ngột, giống lượm tờ 20USD lối Một nhà quản lý đầu tư phận kiểm toán tổng hành dinh New York, Chris tạo thói quen cố làm để giảm thiểu chất thải Để tiết kiệm giấy, Chris sử dụng cách dòng đơn cỡ chữ nhỏ trước in dùng in hai mặt Nghiên cứu được thực thế nào Bài viết dựa nghiên cứu nhiều phần mà tiến hành từ năm 1986 với Maureen Scully, giáo sư ngành quản lý thuộc trung tâm Giới tính tổ chức trường quản lý Simmons Graduate Boston Chúng quan sát nhiều người chỗ làm – giới học viện, người mà có nhiều lý khác mà cảm thấy khó chịu với văn hóa bao trùm viện nghiên cứu Ban đầu, bắt đầu hiểu cách cá nhân kiềm nén cảm giác bị áp lực lạc lỏng cách mà họ bảo vệ giá trị họ mà không ảnh hưởng đến công ăn việc làm họ Sau cùng, nghiên cứu mở rộng vấn cá nhân thuộc nhiều tổ chức khác nhau: nhà kinh doanh, bác sỹ, y tá, luật sư, quản lý, kỹ sư thuộc nhiều mức độ thâm niên khác tổ chức Từ 1986, quan sát vấn hàng tá nhà cấp tiến ơn hịa thuộc nhiều cơng việc khác tiến hành nghiên cứu tập trung 236 nam nữ, từ cấp trung đến Quản lý hàng đầu Mẫu đa dạng, bao gồm người khác biệt chủng tộc, tuổi tác, tôn giáo khuynh hướng tình dục người gìn giữ mảng rộng giá trị kế hoạch thay đổi Hầu hết họ làm việc tổ chức thương mại công cộng – công ty dịch vụ tài chính, cơng ty linh kiện máy tính có tăng trưởng cao công ty bán hàng tiêu dùng Trong phần nghiên cứu, bắt đầu biết thêm thách thức mà nhà cấp tiến ơn hịa đối mặt khám phát chiến thuật để tồn tại, phát triển đề xuất thay đổi Tổng kết nghiên cứu hình thành loại chiến thuật mô tả báo Những nhà cấp tiến ôn hòa là nhà lãnh đạo thường ngày Trong khoá học tương tác hành động ngày họ, người cấp tiến ôn hòa dạy học quan trọng thay đổi bên trong, để làm điều họ thực hành hình thức lãnh đạo tổ chức điều nhận diện hình thức truyền thống – quan trọng Bí cho tổ chức định vị chất tinh vi nhà lãnh đạo Xem Barry Coswell người bảo thủ, luật sư có tư tưởng rộng mở, người giữ khu vực an ninh tài lớn, phân biệt cơng ty dịch vụ tài nhận diện, bảo vệ xúc tiến nguyên lý tổ chức Dana, bên trái trung tâm, người ủy quyền năm đầu tiên, tới văn phòng ngày làm việc sau lấy dấu vân tay, thành thông lệ ngành công nghiệp an ninh, thủ tục làm Dana hồi hộp, chuyện xảy người nhân viên cô ta phát ta làm nhà tù thời gian tham gia phản đối quyền công dân vào kỷ nguyên năm 1960? Dana nhanh chóng hiểu hy vọng sống sót ta lương thiện lai lịch nguyên tắc cô ta Mặc dù khác biệt khuynh hướng trị, ta định cho Barry lợi gấp lần, cô ta bước vào văn phòng thú nhận tới nhà tù ngồi phía trước xe bus “Tơi cảm kích tính trung thực bạn”, Barry cười lớn, “nhưng trừ bạn phá luật có lẽ tốt hơn” Trở lại tự tin nhỏ bé cuả cô ta, Barry chia sẻ câu chuyện việc lớn lên vùng quê nghèo đời quân đội Sự trao đổi câu chuyện cho phép họ đặt khác hệ tư tưởng làm tăng kính trọng lẫn cách sâu đậm Barry cảm thấy lãnh đạo bắt đầu Dana Đây phụ nữ người mà hoạt động dựa vào sức mạnh thuyết phục tính lương thiện lực thảo luận niềm tin mà khơng có đáng thân, cô ta không đập bàn, cô ta người có tài nói chuyện, ta nghe cách chăm ta có khả khơi lời thú tội làm kinh ngạc từ ta Barry bắt đầu chấp thuận Dana mức người bảo vệ khún khích nói suy nghĩ để tránh rủi ro quan trọng nhất, thách thức giả định anh ấy, Dana nói để biện hộ cho luật sư nữ vào nghề người đánh giá khắc nghiệt Dana tin không công Dana quan sát tiêu chuẩn khác biệt luật sư nam luật sư nữ, đồng nghiệp cô ta giải tán người liên quan đến cô ta “những người theo chủ nghĩa tự do” Barry liếc nhìn Dana, sau nói với nhân viên, nhìn sẽ đánh giá, sau hội nghị Barry Dana tổ chức hội đàm bàn tiêu chuẩn kép lan toả xu hướng, lúc Barry bắt đầu sách tìm nhóm luật sư để hợp pháp nhóm thiểu số bên ngịai cơng ty Dana trở thành cựu phó chủ tịch Khả Barry để nhận người có bề dày kinh nghiệm thăng cấp cho Dana, có học cho người điều hành, người mà lo lắng để thúc đẩy khả lãnh đạo tổ chức họ, người ta cho phát triển khả lãnh đạo không với chương trình bên ngồi tổ chức mà còn là mục đích tốt phịng ban tài nguyên người nó tùy thuộc vào công nhân cách rộng rãi của mọi người để đưa thuyền khơi hiệu Vào một ngày, Chris thông báo rằng bánh săn quých được đóng gói hộp xốp (styrofoam) tại công ty bị người ta mở và quăng tức thì Ông ta kéo người quản lý quán ăn sang bên cạnh Ông ta nói với giọng cười lớn, “Mary! những bánh săn quých gà tây nướng trông có vẻ ngon đây! Tôi ngỡ là, dù thế nào nữa, bánh săn quých được đóng gói chỉ nào người ta yêu cầu anh phải không? Bằng cách thay đổi nhỏ, Chris chỉ quán ăn sẽ tiết kiệm được chi phí đóng gói một cách đáng kể Chris đã tác xoay chuyển tình thế bằng các bước sau Trước hết, ông ta đã dùng chiêu nhử, tập trung vào những cái có thể thực hiện một cách dễ dàng và không cần nhiều lý để làm xáo trộn Kế đến, ông ta thẳng vào vấn đề không nhằm chỉ trích cách làm của Mary bằng cách lôi cuốn cô ta vào đề tài của ông ta (ca ngợi bánh săn quých hấp dẫn, sau đó đưa lời đề nghị rất nhẹ nhàng) Thứ ba, ông giải thích sự thuận lợi về sự thay đổi đó là đã chỉ lợi cách thế cho quán ăn Và ông ta đã bắt đầu cuộc nói chuyện thông qua Mary để chuyển tiếp đến những nhân viên còn lại quán ăn Cuối cùng, ông ta đã truyền cảm hứng cho những người khác hành động: rốt cuộc là nhân viên quán ăn nhận và loại trừ được 12 việc không cần thiết Cuộc nói chuyện hợp tình và truyền cảm hứng cho nhân viên, và dù sớm hay muộn, cũng đã thực sự thay đổi Một cán bộ điều hành bậc trung có tên là Jane Adams cung cấp một trường hợp điển hình Jane được thuê vào năm 1995 để điều hành một nhà máy với 100 người, hầu hết là nam giới ở phòng phát triển phần mềm một nhà máy đà phát triển nhanh chóng, một công ty kỹ thuật tiền IPO Vị giám đốc điều hành của công ty là người chuyên quyền, người mong chờ nhân viên của mình tranh đua với phong cách quản lý kiểu “ăn thịt đồng loại” Mặc dù Jane là người mới nhận việc và mong muốn đóng góp rất nhiều vào sự thành công, vứt bỏ ngoài những vấn đề cạnh tranh và sách lược, kiểm soát, mệnh lệnh Phong cách của cô ta là mang tính hợp tác hơn, cô ta tin vào việc chia sẻ quyền lực Jane biết rằng cô ta không thể tác động vào văn hóa công ty bằng cách thảo luận với giám đốc điều hành Đúng là, cô ta chịu trách nhiệm bộ phận của mình và điều hành theo cách riêng Đối với việc chia sẻ, cô ta đã nắm hội để chia sẽ quyền lực với thuộc cấp Cô ta hướng dẫn từng người báo cáo trực tiếp cho cô ta, giao trách nhiệm càng nhiều càng tốt Mỗi cô ta nghe được người nào đó có sáng kiến việc quyết đinh, cô ta sẽ ca ngợi họ một cách cởi mở trước đến tai người quản lý của họ Cô ta khuyến khích mọi người tính toán, kiểm soát nắm bắt rủi ro và những thách thức Khi được hỏi về bài giới thiệu có tính hiệu quả cao đối với nhân viên điều hành công ty, cô ta chuyển hội này cho những làm việc chăm chỉ vào dự án này tức thì Đầu tiên là những cán bộ điều hành cấp trung, Jane đảm bảo với họ là những người trình bày sẽ là người chuyển giao Vì vậy, thuộc cấp của cô ta nắm được kinh nghiệm và chiếm được sự tin cậy đó, họ đã làm việc cho những người khác không bao giờ nhận về mình Thỉnh thoảng, mọi người nói với Jane là họ được thông báo về sự trái ngược lý thú giữa phương pháp của cô áp dụng và cái diễn ở công ty “Cám ơn, lấy làm vui được thông báo cho bạn” cô ta nói với nụ cười nhẹ nhàng Trong vòng một năm, cô đã thấy rằng một vài số báo cáo trực tiếp riêng cho cô đã trở thành có ích cho chúng ta để dẫn đến trạng thái hợp tác nữa Một sớm, nhân viên từ các bộ phận khác, nghe rằng Jane là một người làm việc giỏi nhất, bắt đầu yêu cầu chuyển đổi Quan trọng hơn, nhóm của Jane được biết đến là một nhóm có nền tảng huấn luyện tốt nhất, và Jane là người thầy giáo tốt nhất và là người dày dạn kinh nghiệm với tài mới Cô ta là người có kinh nghiệm gánh trách nhiệm, và đáng tin cậy và cô ấy nuôi dưỡng tình cảm rất tốt đối với nhân viên mình Đối với Chris Morgan, hội là ngắn hạn và cầu may Đối với Jane Adams, hội là dài hạn hơn, điều gì đó có thể khai thác một cách có phương pháp Trong cả hai trường hợp, dù cho vẫn còn tranh cãi về thời hạn của hội và sẵn sàng nắm bắt chúng là cần thiết Xây dựng liên minh chiến lược Cho đến nay, chúng ta đã biết thế nào là những người cấp tiến ơn hịa, dù ít hay dù nhiều, cũng ảnh hưởng đến sự thay đổi Điều gì xảy những cá nhân này làm việc với các liên minh? Rõ ràng, họ có được một ý thức tính hợp pháp, tiếp cận với các nguồn lực và sự giao tiếp, giúp đỡ về kỹ thuật và nhiệm vụ, hỗ trợ tình cảm, và tư vấn Nhưng họ đạt được nhiều thế nữa – sức mạnh thúc đẩy họ giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng và trực diện so với họ làm một mình Một họ giành được sự giúp đỡ của người cùng chí hướng, tương tự đồng nghiệp đã được trui rèn, thì liên minh chiến lược sẽ đạt được sự ảnh hưởng Đó là những gì đã xảy một nhóm phụ nữ quản lý bậc trung tại một công ty dịch vụ lớn chuyên nghiệp làm việc cùng với nhóm đàn ông cảm thông với sự nghiệp của họ Giám đốc điều hành công ty yêu cầu nhóm bốn người phụ nữ tìm hiểu lý tại việc giữ nhân viên tư vấn nữ là khó khăn Trong trình điều tra, phụ nữ này thảo luận văn hóa khắc khe công ty: tuần làm việc 70 giờ là tiêu chuẩn, hầu hết chuyên gia tư vấn dành phần lớn thời gian họ để đường, ghé thăm khách hàng Chỉ có người trốn tránh lịch làm việc khắc khe này là tư vấn bán thời gian, gần tất xảy với phụ nữ có gia đình Những người làm việc bán thời gian đánh giá theo tiêu chuẩn hiệu suất – bao gồm mong đợi lâu dài – những người lao động toàn thời gian Mặc dù nhiều người làm việc bán thời gian là những cộng tác viên tài năng, họ thất bại việc đáp ứng tiêu chí thời gian họ rời công ty Để khắc phục vấn đề này, những phụ nữ có thâm niên nên lấy lòng các sếp của họ và họ biết họ đã hối tiếc thiếu thời gian dành cho gia đình riêng họ Các sếp đồng ý vấn đề công ty tiếp tục để chảy máu tài có giá trị (chất xám) Họ ký duyệt để giúp giải vấn đề và, vài tháng, hệ thống đánh giá điều chỉnh để thực thành cơng phù hợp cho tất cơng nhân, giấc họ Những người cấp tiến ơn hịa khơng cho phép định kiến về “phe đối lập” để làm theo cách họ Thật vậy, họ hiểu người đại diện cho quan điểm đa số quan trọng để đạt hỗ trợ cho nghiệp họ Paul Wielgus lặng lẽ bắt đầu cách mạng công ty cách thuyết phục thực sự phe đối lập tham gia với Năm 1991, Allied Domecq, cơng ty có tinh thần tồn cầu có thương hiệu bao gồm Courvoisier Beefeater, đã thuê Paul làm giám đốc tiếp thị phụ trách phận pha chế và bán buôn Được thành lập năm 1961 từ sự sáp nhập ba công ty pha chế và bán rượu, công ty thừa hưởng văn hóa quan liêu Tony Hales, giám đốc điều hành, công nhận cần thiết phải thay đổi lớn bên tổ chức đánh giá cao tài Paul viễn cảnh mới Vì thế, ơng cho phép Paul từ bỏ cơng việc marketing mình, báo cáo trực tiếp cho Giám đốc điều hành, thành lập phòng học tập và huấn luyện có người để vận hành chương trình giúp người tham gia thoát khỏi suy nghĩ tẻ nhạt và thúc đẩy sự sáng tạo của họ Tuy nhiên, bất chấp lời chúc cán bộ cao cấp kỷ lục hai năm thành công, số nhà quản lý nghĩ lời chúc tụng lông tơ Trong thực tế, David, nhà điều hành thâm niên phận kiểm toán nội bộ, yêu cầu xem xét lại trường hợp chi phí khơng cần thiết, ơng ta đã gọi Paul quở trách Chiến lược của Paul không chỉ để đối phó với David mà còn mối đe dọa và bất bình đẳng, chẳng phải người bạn Thay phải tự vệ trình họp, Paul lại lợi dụng hội này để bán chương trình ơng Ơng giải thích nhà h́n lụn làm việc trước hết với từng cá nhân để giúp khai thác giá trị cá nhân họ, sau làm việc với họ theo đội để phát triển những nhóm giá trị mới và họ tất được tin tưởng Tiếp theo, nhà huấn luyện liên kết giá trị cá nhân giá trị nhóm này với cơng ty thành mợt khới tồn "Bạn không tin thay đổi này, David," ơng nói mợt cách nhiệt tình "Những người khỏi hội thảo này sẽ cảm thấy vui mừng nhiều nữa công việc họ.! Họ tìm thấy ý nghĩa mục đích cơng việc của mình, hệ hạnh phúc hữu ích Họ gọi báo bệnh thường xuyên hơn, họ đến để làm việc sớm vào buổi sáng, ý tưởng họ tạo sẽ mạnh mẽ hơn” Khi David đã hiểu được giá trị chương trình của Paul, cả hai bắt đầu nói cách tổ chức chương trình đào tạo phận kiểm toán nội Sự từ chối của Paul làm cả hệ thống hoảng sợ, niềm tin của ông vào tầm quan trọng công việc, tìm kiếm sáng tạo giải pháp hợp tác của ông ta, cái thiếu phòng thủ ông với đối thủ, lực ông ta kết nối với kiểm toán viên đã mở đường cho thay đổi Allied Domecq Cuối cùng, mối quan hệ làm việc hai người đàn ông hình thành, cho phép phận kiểm tốn nợi bợ chuyển đổi hình ảnh là đơn vị kiểm soát về tích cực Phòng Dịch vụ Kiểm toán biết đến đối tác toàn bộ tổ chức đơn vị thực thi chính sách Và tiêu đề của phòng được đặt tên mới, David trở thành người ủng hộ mạnh mẽ công việc Paul Những người cấp tiến ơn hịa hiểu người đại diện cho quan điểm đa số liên minh quan trọng nhiều cách tinh tế rất rõ Trong điều hướng khóa học mong muốn họ để hồi phục lại trạng u cầu tổ chức để trì nó, lợi ích những nhà cấp tiến ơn hịa đến từ lời khuyên người ở bên công ty mà họ biết làm để đẩy khó khăn Khi nữ quyền muốn thay đổi cách đối xử với phụ nữ cơng ty kết bạn với một người đàn ông Đảng Cộng hòa Bảo thủ, bà biết ơng cảnh báo bà bãi mìn trị Khi người quản lý La tinh muốn công ty ông đặt phiên tiếng Tây Ban Nha về hướng dẫn sử dụng mạng nội công ty, ông biết màu trắng, người điều hành đơn ngữ điều hành hoạt đợng trở thành người ủng hộ tuyệt vời Tất nhiên, người cấp tiến ơn hịa biết tất người đồng minh, họ biết vơ nghĩa nếu xem người đại diện cho nguyên trạng là kẻ thù Những phụ nữ thâm niên tìm thấy lỗi với hệ thống đánh giá bất công, với đồng nghiệp nam họ Paul đã thắng sự dò xét của David cách tạo cho lợi ích nghi ngờ từ bắt đầu mối quan hệ họ Thật vậy, nguyên đã điều chỉnh liên tục xem xét tất khóa học hành động: "Theo điều kiện gì, vấn đề gì, hồn cảnh để tạo cảm giác để liên kết các lực lượng này với cái khác?”; "Làm sử dụng tốt liên minh để hỗ trợ cho nỗ lực ?" Rõ ràng, cách để thay đổi có hiệu lực Những việc dành cá nhân dựa theo hồn cảnh khơng phù hợp cho người khác điều kiện khác Các ví dụ minh họa cách nguyên đã điều chỉnh sử dụng chuỗi những phương pháp yên tĩnh để thay đổi tổ chức họ Một số hành động nhỏ, riêng lẻ im lìm; số là lớn và phổ biến Sự ảnh hưởng lan truyền họ tuyển dụng người khác và nảy sinh bàn tán Các nhà quản lý hàng đầu cần phải học hỏi nhiều từ người chế thay đổi tiến hóa Những người cấp tiến ơn hịa khơng có biểu ngữ, họ khơng có âm của kèn trumpet Sự kết thúc họ ảnh hưởng sâu và rộng, phương tiện họ nhàm chán Họ công ty với cam kết mình, linh đợng cách thực chúng Hành động họ nhỏ lây lan virus Họ nóng lòng thay đổi nhanh chóng tin tưởng vào kiên nhẫn Họ thường làm việc riêng lẻ kéo người lại với Thay nhấn mạnh về lịch trình nghị, họ bắt đầu hội thoại Thay chiến đấu với kẻ thù hùng mạnh, họ tìm kiếm bạn bè mạnh mẽ Và đối mặt với thất bại, họ tiếp tục Để làm tất điều này, người cấp tiến ôn hịa hiểu thay đổi mang tính cách mạng – tượng xảy bất ngờ thường xuyên không đòi hỏi thời gian, cam kết, kiên nhẫn để chịu đựng  .. .Thay đổi cấp tiến, phương thức ơn hịa Tác giả Debra E Meyerson Nếu bạn muốn thúc đẩy thay đổi văn hóa quan trọng vì công ty của bạn một cách từng bước nhẹ nhàng mà không... kể Ngược lại, thay đổi tiến hóa nhẹ nhàng, gia tăng, phân cấp qua thời gian tạo nên thay đổi rộng lớn lâu dài với biến động Sức mạnh phương pháp tiếp cận tiến hóa để thúc đẩy thay đổi văn hóa... Nghiên cứu thay đổi tổ chức chủ yếu cách sau: thông qua hành động cương thơng qua thích nghi từ từ Trong trường hợp trước đây, thay đổi không liên tục thường bị áp lực từ tổ chức ủy quyền từ cấp trước