Đang tải... (xem toàn văn)
Nguồn nhân lực có thể quyết định sự thành công hoặc thất bại của doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng. Hơn nữa, các doanh nghiệp lại thường xuyên có sự thay đổi như mở rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới hay thay đổi công nghệ… Khi những thay đổi này diễn ra thì nhu cầu nhân lực doanh nghiệp cũng thay đổi theo. Để hoạch đinh được nguồn nhân lực một cách hiệu quả thì việc đầu tiên cần phải chú trong tới đó là hệ thống thông tin nguồn nhân lực và những kỹ thuật được sử dụng trong quá trình hoạch định nhân lực. Chính vì vậy, nhóm 06 đã chọn đề tài: “ Hệ thống thông tin nguồn nhân lực và kỹ thuật hoạch định nguồn nhân lực. Liên hệ thực tế ở một doanh nghiệp”. Cụ thể nhóm 06 liên hệ thực ở Công ty TNHH nhà nước một thành viên Dệt 195 Hà Nội.
A. Phần mở đầu Nguồn nhân lực có thể quyết định sự thành công hoặc thất bại của doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng. Hơn nữa, các doanh nghiệp lại thường xuyên có sự thay đổi như mở rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới hay thay đổi công nghệ… Khi những thay đổi này diễn ra thì nhu cầu nhân lực doanh nghiệp cũng thay đổi theo. Để hoạch đinh được nguồn nhân lực một cách hiệu quả thì việc đầu tiên cần phải chú trong tới đó là hệ thống thông tin nguồn nhân lực và những kỹ thuật được sử dụng trong quá trình hoạch định nhân lực. Chính vì vậy, nhóm 06 đã chọn đề tài: “ Hệ thống thông tin nguồn nhân lực và kỹ thuật hoạch định nguồn nhân lực. Liên hệ thực tế ở một doanh nghiệp”. Cụ thể nhóm 06 liên hệ thực ở Công ty TNHH nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội. B. Nội dung I. Lý thuyết I.1. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực I.1.1. Khái niệm. Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống cung cấp thông cho công tác quản lý của tổ chức.Nó bao gồm con người , thiết bị và quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết , kịp thời , chính xác cho những người soạn thảo các quyết định trong tổ chức. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là bộ cơ sở dữ liệu về các thông tin liên quan đến nguồn nhân lực của DN nhằm cung cấp thông tin phục vụ cho hoạt động quản trị nhân lực trong DN. I.1.2. Vai trò của HTTTNNL - Cung cấp thông tin cho các nhà quản trị ra các quyết định quản trị kinh doanh: xây dựng chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh, kế hoạch kinh doanh… 1 - Cung cấp dữ liệu cho quá trình ra các quyết định quản trị nhân lực: hoạch định nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo nhân lực, trả công nhân lực… I.1.3. Các chức năng của HTTTNNL - Chức năng lưu trữ Hệ thống chạy trên 1 nền quản trị CSDL đảm bảo phải tính hiện đại , dữ liệu phải được thiết kế và cấu hình liên kết chặt chẽ với nhau thể hiện đúng mối quan hệ giữa chúng ở bên ngoài . Hệ CSDL của hệ thống với thông tin nhân sự làm trung tâm phải đảm bảo: đa chiều,có tính lịch sử, có tính hiện đại. Có 2 hình thức lưu trữ phổ biến là lưu trữ bằng giấy tờ và trên máy tính. Mỗi hình thức này sẽ có những ưu và nhược điểm riêng. - Chức năng tìm kiếm • Nhu cầu tìm kiếm thông tin trong các công tác quản trị rất đa dạng. • Dựa vào các kết quả của chức năng lưu trữ , thì hệ thống cho phép cán bộ nhân sự thực hiện tìm kiếm dữ liệu một cách nhanh chóng với các yêu cầu tìm kiếm từ đơn giản tới phức tạp. • Tìm thông tin các bộ phận phòng ban và thông tin cá nhân. • Tìm các biểu mẫu • Tìm các thông tin - Chức năng thống kê tổng hợp Công tác tổng hợp là một công tác bắt buộc trước khi đưa ra các quyết định. Việc lưu dữ liệu đầy đủ trên nền tảng thiết kế liên kết với nhau sẽ cho phép hệ thống thực hiện các thống kê phức tạp theo tập hợp các tiêu chí mềm dẻo khác nhau: • Số lượng nhân sự ngạch bậc lương • Thống kê trên bằng cấp • Thống kê số lượng nhân viên sắp nghỉ hưu • Thống kê khen thưởng, kỷ luật… - Chức năng trợ lý Hệ thống đóng vai trò như một người trợ lys của cán bộ nhân sự với các công việc sau: • Tự động in ấn hợp đồng theo thông tin nhân sự và biểu mẫu lưu trong hệ thống. • Tự động in ấn các quyết định khen thưởng, kỷ luật, nâng lương… • Tự động in ấn các kế hoạch tuyển dụng nhân lực, kế hoạch đào tạo, trả công… Phân loại HTTTNNL Thông tin chiến lược: là thông tin sử dụng cho các chiến lược và chính sách dài hạn của doanh nghiệp, chủ yếu phục vụ cho các nhà quản lý cao cấp khi dự đoán tương lai. 2 Loại thông tin này đòi hỏi tính khái quát , tổng hợp cao.Dữ liệu để xử lý ra loại thông tin này thường là từ phân tích môi trường quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Hệ thống thông tin này bao gồm HTTT hoạch định chiến lược của doanh nghiệp và chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Thông tin chiến thuật : là thông tin sử dụng chính sách ngắn hạn, chủ yếu phục vụ cho các nhà quản lý phòng ban trong doanh nghiệp. Loại thông tin này trong khi cần mang tính tổng hợp thì vẫn đòi hỏi phải có mức độn chi tiết nhất định dạng thống kê.Đây là loại thông tin cần được cung cấp định kì. Hệ thống này bao gồm: - Hệ thống thông tin phân tích và thiết kế công việc - Hệ thống thông tin tuyển dụng nhân lực - Hệ thống đánh giá nhân lực - Hệ thống thông tin lương, thưởng… Thông tin điều hành: sử dụng cho công tác điều hành trong doanh nghiệp hàng ngày và chủ yếu phục vụ cho giám sát hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp. Loại thông tin này cần chi tiết, được rút ra từ quá trình xử lý dữ liệu trong doanh nghiệp. Đây là loại thông tin cần được cung cấp thường xuyên. I.1.4. Cấu trúc hệ thống thông tin trong hoạch định NNL - Thông tin về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh chung của DN - Thông tin về chiến lược và sự thay đổi chiến lược, chính sách , ngành nghề, sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp. - Thông tin về các hoạt động bán hàng và logistic của doanh nghiệp - Thông tin về hoạt động marketing và PR của DN - Thông tin về các hoạt động sản xuất và R&D của DN - Thông tin về hoạt động kế toán tài chính của DN - Thông tin về hiện trạng nguồn nhân lực: Thông tin về số lượng đội ngũ nhân lực. Thông tin về cơ cấu nhân lực theo độ tuổi , giới tính, quê quán , trình độ… Thông tin về chất lượng đội ngũ nhân lực Thông tin về mong muốn, kì vọng, nhu cầu của người lao động… - Thông tin về bộ máy cơ cấu tổ chức doanh nghiệp và bộ máy quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. - Thông tin về chính sách nhân lực: tuyển dụng, đào tạo và phát triển… - Thông tin về các hoạt động quản trị nhân lực như: hoạch định nguồn nhân lực, tổ chức và định mức lao động, quan hệ lao động… - Thông tin về hệ thống giá trị văn hóa của doanh nghiệp 3 - Thông tin về năng lực tài chính và trình độ công nghệ của DN - Thông tin về đội ngũ nhà quản trị trong doanh nghiệp: số lượng, chất lượng, cơ cấu. I.2. Kỹ thuật hoạch định nhân lực 1.2.1 Kỹ thuật phân tích môi trường quản trị nhân lực a. Kỹ thuật phân tích môi trường vĩ mô PEST/PESTEL PEST nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô.Các yếu tố đó là: + Chính trị + Kinh tế + Văn hóa- xã hội + Công nghệ Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế , các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành , và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chiến lược , chính sách , kế hoạch phù hợp. Mô hình PEST hiện nay đã được mở rộng thành mô hình PESTEL và ngày càng hoàn thiện trở thành một chuẩn mực không thể thiếu khi nghiên cứu môi trường bên ngoài doanh nghiệp nói chung và môi trường quản trị nhân lực nói riêng. b. Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài EFE Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình QTNL của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh ngiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội , nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. c. Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên trong IFE 4 Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra , sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh , yếu . Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực để đối đầu với điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. d. Kỹ thuật SWOT/TOWS Mô hình này là công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và đưa quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ doanh nghiệp kinh doanh nào Điểm mạnh và điểm yếu là các yếu tố nội tại trong công ty còn cơ hội và thách thức là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT/ TOWS cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty. Mô hình thường được kết hợp với mô hình PESTEL trong hoạch định nguồn nhân lực. Phân tích theo mô hình SWOT/TOWS là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT/TOWS dưới một trật tự logic giúp bạn hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn. Phân tích SWOT/TOWS là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT/TOWS dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT/TOWS được dựa trên các phản ứng thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT/TOWS được trình bày dưới dạng ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần : điểm mạnh , điểm yếu, cơ hội và thách thức. 1.2.2. Kỹ thuật dự báo nhu cầu nhân lực a. Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí Cách xác định: nhu cầu về số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác định dựa vào các căn cứ như tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm , 5 hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch. Phương pháp này dùng để dự đoán nhu cầu nhân lực cho những công việc, những sản phẩm xác định được hao phí lao động cần thiết tức là có mức lao động làm căn cứ khoa học, thường là những ngành nghề cơ khí, dệt , may… Nhược điểm: để tính được hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm phải thực hiện tính toán cho từng bước công việc nên tốn thời gian và phức tạp. Ưu điểm: kết quả khá chính xác b. Phương pháp tính theo năng suất lao động Cách xác định: nhu cầu về số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác định bằng kết quản của phép chia tổng sản lượng cho năng suất lao động theo công thức : D = Q/W Trong đó: D: nhu cầu nhân lực năm kế hoạch Q: tổng sản lượng năm kế hoạch W: năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch c. Phương pháp tiêu chuẩn định biên Cách xác định: nhu cầu về số lượng nhân lực được xác định bằng kết quả của phép chia tổng khối lượng công việc phải hoàn thành năm kế hoạch cho tiêu chuẩn định biên công việc cho mỗi lao động( khối lượng công việc mà một lao động phải đảm nhận trong năm kế hoạch) d. Phương pháp tính theo nhu cầu nhân lực từng đơn vị 6 Cách xác định: người quản lý ở từng đơn vị( phân xưởng , phòng , ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kì kế hoạch dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kì kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị. Ưu điểm: người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ , sản lượng, khối lượng công việc … mà đơn vị sẽ hoàn thành trong thời kì kế hoạch , do đó sẽ dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cần được thu hút và bổ sung. Nhược điểm: để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong tương lai để dự đoán cầu nhân lực. Để khắc phục nhược điểm này người đứng đầu tổ chức phải thong báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kì kế hoạch, đưa ra những rang buộc về tài chính, vốn , lao động… dựa vào đó người quản lý đơn vị dự đoán cầu nhân lực của đơn vị mình. e. Phương pháp ước lượng trung bình Cách xác định: xác định nhu cầu nhân lực về số lượng của tổ chức thời kì kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kì trước. Ưu điểm : đơn giản, số liệu dễ thu thập. Nhược điểm: phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ , khi dự đoán có thể không thấy hết được những biến động có thể xảy ra trong thời kì kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực của tổ chức . f. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng 7 Cách xác định: xác định bằng tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch, sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch theo công thức: D = (Q*t)/T Trong đó: D: cầu nhân lực năm kế hoạch Q: tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch T: tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch t :tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch g. Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tích Cách xác định: sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: doanh số bán ra, sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch, năng suất lao động… để dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kì kế hoạch. Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian. Y = f( X1, X2, X3,…) Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết quả dự đoán cầu nhân trong thời kì kế hoạch càng chính xác. Ưu điểm: chính xác vì xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức dựa vào phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố . Nhược điểm: phương pháp này chỉ thích hợp khi thu thập được số liệu của tổ chức trong chuỗi thời gian dài trong quá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn và phương pháp này chỉ thích hợp khi môi trường tổ chức rất ổn định. 8 h. Các phương pháp khác - Phương pháp chuyên gia: dự đoán nhu cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của từng nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nhân sự hoặc chuyên gia nhân sự. Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế , xã hội của tổ chức , với kinh nghiệm của họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán nhu cầu nhân lực của tổ chưc trong thời kì kế hoạch. - Phương pháp dự đoán xu hướng: căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kì kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, doach số bán ra , ước tính những thay đổi về kĩ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức… so với thời kì hiện tại, ước tính nhu cầu cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kì kế hoạch. + Ưu điểm: thực hiện dễ dàng + Nhược điểm: ước lượng thường ít chính xác , chủ yếu dựa vào số liệu thời kì trước đó. - Phương pháp dự đoán theo tiêu chuẩn công việc: đây là phương pháp dự đoán nhu cầu nhân lực về chất lượng. Theo đó căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức , xác định tiêu chuẩn công việc cần phải thực hiện và các tiêu chuẩn công việc cụ thể. Từ đó xác định các năng lực mà người lao động cần có để thực hiện công việc. 1.2.3. kỹ thuật dự báo khả năng cung ứng nhân lực • Phương pháp điều tra xã hội học Khi doanh nghiệp áp dụng phương pháp điều tra xã hội học, các nhà quản trị muốn nắm bắt nguồn dư luận nào đó, tiếp thu ý kiến, sáng kiến của người lai động để đánh giá hiệu quả một vấn đề của quản trị nhân lực, từ đó nhằm điều chỉnh, thực hiện hoặc trì hoãn một chủ trương chính sách để hoàn thiện công tác quản trị tốt hơn. 9 - Chọn mẫu điều tra là đối tượng người lao động nào trong doanh nghiệp - Thiết kế mẫu phiếu thu thập thông tin cần thiết Phương pháp này thường áp dụng cho công tác xác định tình hình cung nhân lực nội bộ và cung nhân lực thị trường. • Phương pháp thống kê phân tích Phương pháp này dựa trên số liệu đã được thống kê và phân loại theo các năm thành một chuỗi thời gian. Nhà quản trị trên cơ sở phân tích cung nhân lực qua các năm, trên cơ sở hiểu biết suy luận xu hướng tương lai và cho ra quyết định quản trị. Để áp dụng phương pháp này trong doanh nghiệp các dữ liệu về cung nhân lực phải có thống kê hệ thống, phân loại. Trên cơ sở hiểu biết cá nhân và các kinh nghiệm mà nhà quản trị có những nhận định về cung nhân lực trong thời gian hiện tại và tương lai từ đó đưa ra những quyết định. Phương pháp này thường sử dụng trong cả phân tích cung nội bộ và cung thị trường. Đối với cung nhân lực nội bộ sử dụng dãy số liệu trong hệ thống thông tin nhân lực. Đối với cung nhân lực thị trường, sử dụng dãy số liệu thốn gkee về tình hình lao động, tình hình cơ cấu lao động, xu hướng chuyển dịch lao động trên thị trường. • Phương pháp chuyên gia Đây là phương pháp thường áp dụng cho cả cung nhân lực nội bộ và cung nhân lực thị trường. Bản chất của phương pháp chuyên gia là lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia để làm kết quả dự báo. Phương pháp này sẽ chính xác hơn nếu sử dụng nhiều chuyên gia và tổng hợp các ý kiến của chuyên gia theo phương pháp toán học. Ưu điểm: dễ thực hiện Nhược điểm: kết quả dự báo phụ thuộc rất nhiều vào trình độ chuyên gia được hỏi. Việc tuyển chọn và đánh giá khả năng của các chuyên gia cũng khó khăn. Vì thế 10 [...]... bị Đến nay, công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội đã khẳng định được tên tuổi của mình trên thị trường trong nước và trở thành một doanh nghiệp sản xuất vải kỹ thuật hàng đầu của Việt Nam Công ty chính thức chuyển đổi hình thức kinh doanh sang công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội từ ngày 1/9/2005 theo quyết định số 132/2005/QĐUBND TP .Hà Nội và theo quyết định số 94/2005/QĐ-TTg... đây công ty có một nhà máy hợp tác sản xuất cùng với một công ty nhuộm 2.1.3 Hình thức pháp lý và ngành nghề hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: Công ty TNHH Nhà Nước Một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội ra đời trong thời kỳ cải tạo công thương nghiệp (1959 -1960) Tiền thân của công ty là sự hợp nhất của một số cơ sở tư nhân như: công ty Việt Thắng, Hoà Bình, Tây Hồ Từ ngày thành lập đến nay, công ty. .. và nguồn lực Việc sử dụng dân số để tính toán nguồn nhân lực cho ta dự báo về mức cung lao động của nền kinh tế nói chung hay nững ngành, vùng cụ thể theo mục địch nghiên cứu Dự báo nguồn nhân 11 lực, đầu tiên ta phải tiến hành dự báo dân số Phương pháp này thường áp dụng cho dự báo cung nhân lực thị trường II Liên hệ thực tế ở công ty TNHH nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội 2.1 giới thiệu về công. .. HCM Nhà máy dệt Hà Nội Nhà máy sợi Hà Nội Nhà máy may thêu Hà Nội Nhà máy dệt Hà Nam Chi nhánh tại Hà Nam • Thông tin cơ cấu bộ máy quản lý 16 (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp) Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, và được bố trí theo từng cấp nhằm thực. .. lai của công ty 2.6.2 Hạn chế Bên cạnh những thành công đã đạt được thì công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty dệt 19/5 Hà Nội vẫn còn bộc lộ những hạn chế cần khắc phục Hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong ngắn hạn dựa trên báo cáo của các đơn vị phòng ban, 34 tức là khi các đơn vị thiếu người thì mới tiến hành đăng tuyển thêm, điều này làm cho công tác kế hoạch nguồn nhân lực trở nên... có tại các phân xưởng: + Theo giới + Theo độ tuổi + Theo phân xưởng + Theo ngành nghề Mục đích của việc rà soát, đánh giá nhân lực hiện tại là phản ánh một cách chính xác tình hình lao động của công ty trên tất cả các phương diện Và làm cơ sở cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty dệt 19/5 Hà Nội Đồng thời, thông qua công tác rà soát, đánh giá nhân lực hiện tại của công ty, sẽ giúp ban... (Nguồn: Phòng lao động tiền lương) 2.6 Đánh giá việc sử dụng các phương pháp dự báo 2.6.1 Thành công Trong những năm qua, bên cạnh những kết quả đã đạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì vai trò của công tác hoạch định nguồn nhân lực (kế hoạch hóa nguồn 33 nhân lực) cũng đã được tập thể ban lãnh đạo công ty coi trọng và đạt được những thành công nhất định Công ty luôn đảm bảo đủ số lượng và. .. giới thiệu về công ty 2.1.1 Tên công ty: Tên đầy đủ: Công ty TNHH Nhà Nước Một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội Tên giao dịch Tiếng việt: công ty dệt 19/5 Hà Nội Tên giao dịch Quốc tế: Ha Noi May 19 Textile company Tên viết tắt: HATEXCO 2.1.2 Địa chỉ giao dịch Điện thoại: 04 8589736 – 04 8584551 Fax: 04 8585392 Email: hatex_co@hn.vnn.vn Người đại diện: Ông Đỗ Văn Minh - Tổng Giám Đốc Trụ sở chính đặt tại số... các nhà máy giai đoạn 2008-2011 Đơn vị Nhà máy dệt Hà Năm Năm 2008 Năm Năm 2009 2010 2011 Người 184 185(tăng) 177(giảm) 150(giảm) Người 216 213(giảm) 233(tăng) 218(giảm) Người 147 156(tăng) 218(tăng) 218(bằng) Người 78 86(tăng) 74(giảm) 75(tăng) Người 0 76(tăng) 87(tăng) Người 0 0 0 Nội Nhà máy sợi Hà Nội Nhà Phân máy xưởng may may thêu Hà Nội Phân xưởng thêu Nhà máy dêt Hà 113(tăng) Nam K59 Sợi Hà. .. đưa công ty từ thắng lợi này đến thắng lợi khác - Sản phẩm của công ty được nhiều khách hàng trong nước đánh giá là sản phẩm có chất lượng tốt - Với truyền thống cần cù, chịu khó, luôn sáng tạo trong công việc, mỗi cán bộ, công nhân viên luôn cố gắng, nỗ lực trong công việc của mình, xây dựng tinh thần 19/5 bất diệt để đưa công ty đến những con đường phát triển mới - Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty . “ Hệ thống thông tin nguồn nhân lực và kỹ thuật hoạch định nguồn nhân lực. Liên hệ thực tế ở một doanh nghiệp”. Cụ thể nhóm 06 liên hệ thực ở Công ty TNHH nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà. viên Dệt 19/5 Hà Nội. 2.1. giới thiệu về công ty 2.1.1. Tên công ty: Tên đầy đủ: Công ty TNHH Nhà Nước Một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội. Tên giao dịch Tiếng việt: công ty dệt 19/5 Hà Nội. Tên giao. trong nước và trở thành một doanh nghiệp sản xuất vải kỹ thuật hàng đầu của Việt Nam. Công ty chính thức chuyển đổi hình thức kinh doanh sang công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội