399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

73 915 0
399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

Thông tin tài liệu

399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Đặt vấn đề Từ hàng trăm năm nay khoa học quản trị đã ra đời và dần đợc áp dụng trong thực tiễn ở tất cả các nớc chế độ chính trị xã hội khác nhau. Những thành tựu của khoa học quản trị đã góp phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế xã hội các nớc. Trong quá trình hình thành và phát triển, các doanh nghiệp đã ứng dụng các lý luận của khoa học quản trị trong việc điều hành hoạt động kinh doanh của mình. Qua hơn một thế kỷ nay, quản trị kinh doanh đã trở thành một môn khoa học ứng dụng mới. Ngày nay, trong tình hình nền kinh tế thế giới nhiều biến động, bên cạnh sự thành công, sự phát triển mạnh mẽ của nhiều doanh nghiệp là sự sụp đổ của nhiều mô hình, tập đoàn một thời đã phát triển rực rỡ. Thực trạng này khiến vấn đề thực hành quản trị doanh nghiệp càng đợc quan tâm hơn bao giờ hết. Sự phân tích về thất bại trong kinh doanh đợc thực hiện qua nhiều năm đã cho thấy nguyên nhân chủ yếu của các thất bại này là do trình độ quản lý tồi hoặc thiếu kinh nghiệm. Tầm quan trọng của quản trị thể hiện rõ nét nhất trong trờng hợp của các nớc đang phát triển. Các chuyên gia kinh tế đã phân tích thấy nếu chỉ là việc viện trợ tiền bạc hoặc công nghệ đã không đem lại cho họ sự phát triển nh mong muốn, mà yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trờng hợp lại chính là sự yếu kém về năng lực quản trị. Sau gần 20 năm đổi mới, nền kinh tế xã hội nớc ta đã đạt đợc những thành tựu to lớn. Đóng góp vào những thành tựu ấy là vai trò của ngành Dợc nói chung và các doanh nghiệp Dợc nói riêng trong việc đảm bảo cung ứng đầy đủ, kịp thời thuốc chất lợng, phục vụ nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân. Kể từ năm 1991 đến nay, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Dợc phẩm ở Việt nam ngày càng phát triển cả về số lợng và quy mô. Cùng với sự phát triển đó là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt. Sự biến động mạnh mẽ của môi trờng kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên đã và đang tạo sức ép lớn đòi hỏi các nhà quản trị phải hoạch định đợc các chiến lợc kinh doanh phù hợp, họ phải các quan điểm mới, lĩnh hội đợc những phơng pháp mới và nắm vững đợc những kỹ năng mới về quản trị. 1 Công ty cổ phần Dợc phẩm Tây là một doanh nghiệp đã và đang đạt đợc những bớc phát triển vững mạnh trong giai đoạn hiện nay. Với những đặc điểm và u thế của mình, Công ty hiện là nhà sản xuất và cung ứng thuốc hàng đầu của tỉnh Tây và là một trong các doanh nghiệp Dợc mạnh trong nớc. Tuy nhiên Công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp khác, đặc biệt là các công ty dợc nớc ngoài với trình độ quản lý rất chuyên nghiệp. Vì vậy công tác quản trị đang là vấn đề đợc Công ty hết sức chú trọng và nâng cao. Từ thực tế đó, đề tài tiến hành: Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty cổ phần dợc phẩm Tây giai đoạn 2000 - 2004 Mục tiêu của đề tài: Phân tích và sơ bộ đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty cổ phần dợc phẩm Tây giai đoạn 2000-2004 qua bốn chức năng của quản trị: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra. Phân tích và đánh giá một số chỉ tiêu phản ánh kết quả của hoạt động quản trị tại Công ty giai đoạn 2000-2004. Đa ra một số kiến nghị, đề xuất nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị của Công ty trong giai đoạn tới. 2 Phần I: tổng quan 1.1 Những lý luận bản về quản trị 1.1.1 Khái niệm quản trịquản trị kinh doanh [2], [8] Khái niệm quản trị nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhng nhìn chung thể hiểu: Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tợng quản trị nhằm đạt mục tiêu nhất định trong những điều kiện biến động của môi trờng. Nh vậy: * Quản trị là một quá trình, trong đó sự tham gia của chủ thể quản trị và đối tợng quản trị. * Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị và đối tợng quản trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị tạo ra. * Quản trị gắn chặt với thông tin, môi trờng. Khái niệm quản trị kinh doanh Quản trị kinh doanh là một phơng thức điều hành mọi hoạt động để làm cho những hoạt động đó hoàn thành với hiệu suất cao và sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng và hội nhằm đạt đợc đích của doanh nghiệp theo đúng luật định và thông lệ xã hội. Quản trị kinh doanh là một phơng thức điều hành bao gồm những hoạt động bản hay những chức năng mà nhà quản trị thể sử dụng nh: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra . 1.1.2 Đặc điểm của quản trị [8] Sự tác động của quản trị đòi hỏi phải thờng xuyên liên tục. Đối tợng chủ yếu của quản trị là tập thể con ngời, và nếu xét đến cùng, đó là con ngời. Quản trị luôn đòi hỏi mục tiêu đã vạch ra không chỉ phải thực hiện, mà còn phải đạt hiệu quả kinh tế tối u. 1.1.3. Tính chất quản trị [8]: Quản trị là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. * Quản trị là một khoa học 3 Tính khoa học của quản trị đợc thể hiện ở các đòi hỏi sau đây: - Quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng, tự nhiên, kỹ thuật và xã hội. - Quản trị phải dựa trên các nguyên tắc quản trị. - Quản trị cần sử dụng các kỹ thuật quản trị nh: kỹ thuật quản trị theo mục tiêu, kỹ thuật lập kế hoạch, kỹ thuật phát triển tổ chức, kỹ thuật lập ngân quỹ, hạch toán giá thành, kỹ thuật kiểm tra theo mạng lới, kiểm tra tài chính . * Quản trị là một nghệ thuật Nghệ thuật quản trị là những bí quyết, những mẹo và biết làm thế nào để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Nghệ thuật quản trị thể đợc thể hiện trong một số lĩnh vực nh: nghệ thuật sử dụng ngời, nghệ thuật cạnh tranh trong sản xuất-kinh doanh, nghệ thuật giao tiếp, phê bình, nghệ thuật giáo dục con ngời . 1.1.4 Các kỹ năng của nhà quản trị, nhà quản trị Dợc [8] Để đạt đợc mục tiêu, nhà quản trị cần phải thực hiện tốt các chức năng quản trị và vai trò của mình. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị cần phải những kỹ năng nhất định. Các kỹ năng này bao gồm: Kỹ năng t duy: Nhà quản trị cần t duy chiến lợc tốt để đề ra các chiến lợc, đờng lối chính sách đúng và đối phó linh hoạt với bất trắc, đe dọa đến sự tồn tại, phát triển của tổ chức. Nhà quản trị phải t duy hệ thống, quan điểm tổng hợp, biết phân tích mối liên hệ biện chứng giữa các vấn đề, các bộ phận, xác định đúng những vấn đề mấu chốt quyết định sự thành bại của tổ chức. Kỹ năng nhân sự: Là khả năng biết làm việc, tổ chức, động viên, điều khiển con ngời và tập thể nhằm khai thác tối đa sức lực và trí tuệ của các thành viên trong và ngoài tổ chức nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ: Nhà quản trị còn cần những kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ. Những kỹ năng này thờng đợc hình thành từ học tập rèn luyện mà và ngày càng đợc phát triển lên. Ví dụ: thiết kế, kỹ thuật, soạn thảo hợp đồng kinh tế, lập trình . Các kỹ năng của nhà quản trị D ợc: 4 1.1.5 Phơng pháp quản trị theo quan điểm hệ thống [8][9] Phơng pháp quản trị theo quan điểm hệ thống hiện là phơng pháp đợc áp dụng rộng rãi nhất. Phơng pháp này đợc bắt nguồn từ trờng phái tiếp cận hệ thống, ra đời vào khoảng đầu thế kỷ XX. Mô hình một hệ thống sản xuất kinh doanh điển hình nh sau: Các yếu tố Nhà quản trị Dợc cấp cao Kỹ năng t duy Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng chuyên môn - t duy chiến lợc: khả năng phân tích và phán đoán. Nhạy cảm và phản xạ nhanh nhạy với những hội và đe dọa của môi trờng. - Kỹ năng hoạch định: phải xác trả lời đợc các câu hỏi: Sứ mệnh và mục tiêu KD? Kinh doanh thuốc gì? Nhà cung ứng nào? thị trờng và khách hàng mục tiêu? Chiến lợc tổng thể và chiến lợc Marketing nh thế nào? . - tầm nhìn xa trông rộng: + Xác định đợc mục tiêu và chiến lợc dài hạn + Dự kiến đợc các tình huống thể gặp, ví dụ: các tác động của sự thay đổi về các yếu tố PEST đến thị trờng Dợc . - Hiểu biết rộng: + Hiểu rõ mình và đối thủ cạnh tranh + Hiểu rõ về môi trờng ngành: thị trờng Dợc phẩm, khách hàng, nguồn cung ứng + Hiểu biết về kinh tế vĩ mô, vi mô, chính trị-luật pháp, mô hình bệnh tật, sự phát triển của KHKT . - Phải y đức, dợc đức. - Về đối ngoại: + quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung ứng, các tổ chức bên ngoài DN (cục quản lý Dợc, các quan quản lý, viện Kiểm nghiệm, thông tin đại chúng .) + khả năng giao tiếp, thuyết phục, đàm phán thơng lợng với khách hàng, ngời cung ứng, đối thủ cạnh tranh - Về đối nội: khả năng quản trị nguồn nhân lực + Tổ chức động viên điều khiển nhân sự. Xác định nhu cầu và đào tạo nhân lực gắn chặt với chiến lợc KD. cấu nhân lực phù hợp (DSĐH,DSTH, DT, lao động khác) + Khả năng tổ chức, phối hợp liên kết mọi ngời trong một tập thể thống nhất + Biết quan tâm chia sẻ, lắng nghe và thấu hiểu nhân viên, xây dựng môi tr- ờng làm việc lành mạnh, thân ái, xây dựng văn hóa DN. - Am hiểu sâu rộng về lĩnh vực kinh doanh Dợc phẩm: + chuyên môn về y, dợc + Nắm đợc các đặc trng bản về thuốc và thị trờng thuốc, mô hình bệnh tật, hệ thống luật về Y, D- ợc. - kiến thức bản về quản trị kinh doanh, marketing, hạch toán tài chính . - khả năng sử dụng thành thạo ngoại ngữ, vi tính, khả năng soạn thảo hợp đồng kinh tế và các phơng tiện phục vụ kinh doanh khác. 5 Đầu vào: Nguồn nhân lực, nguyên liệu, tài chính , thông tin Đầu ra: Sản phẩm Dịch vụ Môi trường kinh doanh Thông tin phản hồi Quá trình sản xuất Hình 1.1: Mô hình điển hình về một hệ thống sản xuất đầu vào bao gồm TSCĐ, nguyên liệu, nguồn nhân lực, tài chính và thông tin đợc sử dụng để đa vào sản xuất, chế biến. Quá trình sản xuất bao gồm các loại máy móc, công nghệ đợc sử dụng để biến các yếu tố đầu vào thành sản phẩm, dịch vụ. Đầu ra là các loại sản phẩm hay dịch vụ đã đợc chế biến từ các yếu tố đầu vào. Phản hồi là bất cứ hình thức thông tin nào về tình trạng vận hành và công việc của hệ thống. * Trờng phái tiếp cận hệ thống quan niệm rằng một tổ chức là một hệ thống thống nhất của các bộ phận quan hệ hữu với nhau. Trong cả hệ thống lớn là môi trờng kinh doanh thì doanh nghiệp là một hệ thống con, hệ thống mở. Vì vậy nhà quản trị phải cách nhìn toàn diện đối với tổ chức mà họ đang lãnh đạo. T duy hệ thống mở đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến toàn bộ các yếu tố bên trong cũng nh bên ngoài của tổ chức, bao gồm các nguồn lực mà tổ chức sẵn, sự phát triển của công nghệ và khuynh hớng của thị trờng khi tiến hành sản xuất ra một sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Một khía cạnh tích cực khác của trờng phái quản trị hệ thống là giúp các nhà quản trị thấy rõ mối quan hệ tơng tác giữa các yếu tố thành phần trong một tổ chức thống nhất, đồng bộ, mối liên hệ hữu với nhau. * Ngày nay, trong bối cảnh xu thế hội nhập và toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, sự cạnh tranh gay gắt, môi trờng kinh doanh ngày càng biến động và nhiều rủi ro, phơng pháp quản trị theo quan điểm hệ thống đã những bớc phát triển mới và ngày càng hoàn thiện. (sơ đồ hình 1.2) Các yếu tố đầu vào bao gồm nguồn nhân lực, phơng tiện vật chất, tiềm lực tài chính, năng lực quản lý, khả năng thông tin và thời gian (4M,I,T). Quá trình quản trị doanh nghiệp đợc tiến hành theo 4 chức năng bản: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra. Quản trị phải dựa trên sự phân tích sâu sắc những ảnh hởng của môi trờng kinh doanh đến hoạt động của DN, bao gồm 3 cấp độ: môi trờng vĩ mô, môi trờng ngành, môi trờng nội bộ DN, đặc biệt là mối quan hệ giữa ba nhân tố Doanh nghiệp - Khách hàng - Đối thủ cạnh tranh, chỉ ra những hội và thách thức từ môi trờng bên ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu bên trong tổ chức, trên sở đó đề ra những chiến lợc, giải pháp phù hợp. Hệ thống truyền thông và khai thác thông tin phát triển, thông tin đợc áp dụng trong mọi giai đoạn của quá trình quản trị. 6 Hình 1.2: Sơ đồ quá trình quản trị theo hệ thống Các yếu tố đầu ra không chỉ là những sản phẩm hay dịch vụ, mà quan trọng hơn chính là hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thể bao gồm các yếu tố: lợi nhuận, doanh số, thị phần, thị trờng, niềm tin và sự ủng hộ của khách hàng, uy tín và thơng hiệu của doanh nghiệp . Các ph ơng pháp phân tích thờng đợc sử dụng là các phơng pháp phân tích quản trị học hiện đại: + Phân tích SWOT: đợc áp dụng trong việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức của doanh nghiệp, đối thủ hay sản phẩm cạnh tranh . 7 Môi trường nội bộ DN: Nhân lực, sản xuất, tài chính, khả năng nghiên cứu và phát triển, năng lực quản lý, phương tiện vật chất, marketing, văn hóa doanh nghiệp .Môi trường ngành: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, nhóm áp lực xã hội .Môi trường vĩ mô: các yếu tố kinh tế, chính trị pháp luật, tự nhiên, kỹ thuật công nghệ, văn hóa xã hội . Nhân lực Phương tiện VC Tài chính Năng lực quản lý Thông tin Thời gian Đạt mục tiêu Lợi nhuận, DS Thị phần Thị trường Khách hàng Uy tín DN Các phương pháp phân tích: SWOT, SMART, 3C, 7S, PEST . Các PP khác Đầu vào (Input) Đầu ra (Output) Hoạch định Kiểm tra Lãnh đạo Quá trình quản trị Thông tin Tổ chức + Phân tích SMART: phân tích tính cụ thể, định lợng, khả thi, hợp lý và tính hạn định về thời gian của các mục tiêu, chiến lợc của DN. + Phân tích 3C: phân tích điểm mạnh điểm yếu, vị thế, thách thức, hội của Công ty, Khách hàng và Đối thủ cạnh tranh ở các thời điểm khác nhau. + Phân tích 7S : đợc áp dụng trong việc phân tích sự phù hợp, tính logic giữa 7 yếu tố Mục tiêu, Chiến lợc, cấu, Các hệ thống, Phong cách, Đội ngũ nhân viên, Các kỹ năng, trong đó lấy mục tiêu của tổ chức làm trọng tâm. + Phân tích PEST: áp dụng trong việc phân tích sự tác động của 4 yếu tố Chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội, kỹ thuật công nghệ đến hoạt động của DN. 1.2 Chức năng của quản trị kinh doanh phân theo quá trình quản trị [5][8] Mọi quá trình quản trị kinh doanh đều đợc tiến hành theo bốn chức năng bản: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Chức năng quản trị và chu trình quản trị đợc khái quát theo sơ đồ sau: 1.2.1 Chức năng hoạch định [5][8] Hoạch định là quá trình dự đoán, phân tích nhằm vạch ra các định hớng và lờng trớc các khả năng biến động của môi trờng. Hoạch định là chức năng bản và quan trọng của nhà quản trị kinh doanh, đặc biệt là nhà quản trị cấp cao nhất. Nhà quản trị phải đặt ra những mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đồng thời hoạch định sẵn những phơng tiện để đạt đợc mục tiêu này. 8 Hoạch định Kiểm tra Tổ chức Lãnh đạo Mục tiêu Hình 1.3: Chức năng quản trị và chu trình quản trị Biểu thị mối liên hệ và tác động Biểu thị thông tin phản hồi trong quá trình quản trị Một trong những kết quả quan trọng nhất của hoạch định là chiến lợc của tổ chức. Tiến trình hoạch định chiến lợc thể chia thành 8 bớc chủ yếu: B ớc 1- Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức : Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức đợc xác định thông qua việc trả lời các câu hỏi: Chúng ta là ai? Chúng ta muốn trở thành một tổ chức nh thế nào? Các mục tiêu định hớng của chúng ta là gì? . Những mục tiêu chung này tạo ra những phơng hớng rộng lớn cho việc ra quyết định và không thay đổi trong nhiều năm. B ớc 2- Phân tích những đe dọa và hội của môi tr ờng : Nhà hoạch định phải tiến hành phân tích môi trờng để thể tận dụng tối đa các hội và hạn chế đến mức thấp nhất các yếu tố rủi ro. Các yếu tố của môi trờng tác động đến hoạt động của DN bao gồm các yếu tố chính trị, kinh tế, kỹ thuật công nghệ, tự nhiên, 9 Hình 1.4: Tiến trình hoạch định chiến lược Bước 4: Xây dựng các kiểu kế hoạch để lựa chọn Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả Bước 8: Lập lại quá trình hoạch định Bước 2: Phân tích hội và đe dọa của thị trường Bước 3: Đánh giá điểm mạnh, yếu của đơn vị Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu của đơn vị Hình 1.5 : Sơ đồ Ma trận SWOT văn hóa xã hội (môi trờng vĩ mô) hay các yếu tố từ nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, hàng hóa dịch vụ thay thế (môi trờng ngành) B ớc 3- Đánh giá những điểm mạnh, yếu của tổ chức : Việc đánh giá này cho phép nhà quản trị nhận diện những khả năng chủ yếu của tổ chức. Sự đánh giá này bao trùm lên toàn bộ các lĩnh vực của tổ chức nh: vị thế cạnh tranh trên thị tr- ờng, năng lực quản trị, nguồn nhân lực, công nghệ, tiềm lực tài chính . Ba bớc trên không tiến hành một cách lập, mà sứ mệnh và các mục tiêu phải đợc xây dựng và phát triển trong suốt quá trình phân tích những hội và đe dọa của môi trờng và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. B ớc 4- Xây dựng các chiến l ợc dự thảo để lựa chọn : Sau khi đã tiến hành đánh giá DN trên mọi phơng diện, nhà hoạch định còn vạch ra các chiến lợc dự thảo để lựa chọn một chiến lợc thích hợp nhất đối với tổ chức. Một trong các phơng pháp thờng đợc sử dụng để xây dựng chiến lợc doanh nghiệp là sử dụng ma trận SWOT (Strengths, weaknesses, Opportunities, Threats). Ma trận SWOT đợc thể hiện qua sơ đồ sau: B ớc 5- Triển khai kế hoạch chiến l ợc : Sau khi chuẩn bị và lựa chọn một chiến lợc thích hợp, DN cần phải triển khai kế hoạch đó. Kế hoạch này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ đợc tiến hành để đạt đợc các mục tiêu đề ra, dự kiến loại công nghệ, các biện pháp Marketing, nguồn tài chính, nhân lực, hoạt động R&D, cấu tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ đợc áp dụng . B ớc 6- Triển khai các kế hoạch tác nghiệp : Đây là hoạt động của các nhà quản trị cấp trung gian, cấp sở và đội ngũ nhân viên, triển khai các kế hoạch tác nghiệp xuất phát từ các kế hoạch chiến lợc của tổ chức. Ma trận SWOT hội (O) 1. 2. Đe dọa (T) 1. 2. Điểm mạnh (S) 1. 2 Kết hợp S/O: các giải pháp chiến lợc nhằm phát huy các điểm mạnh của mình để tận dụng các hội của môi trờng bên ngoài. Kết hợp S/T: DN phải tận dụng thế mạnh của mình để đối phó các mối đe dọa của môi trờng bên ngoài. Điểm yếu (W) 1. 2. Kết hợp W/O: DN phải khắc phục các mặt yếu của mình bằng cách tranh thủ các hội của môi trờng bên ngoài. Kết hợp W/T: DN phải cố gắng giảm thiểu các điểm yếu của mình và tránh đợc nguy bằng cách đề ra các chiến lợc phòng thủ. 10 [...]... nghiên cứu quá trình hoạch định chiến lựợc của công ty CPDP Tây Phần 3: Kết quả nghiên cứu và bàn luận 3.1 Quá trình quản trị kinh doanh của Công ty CPDP Tây 21 Quá trình quản trị kinh doanh của Công ty đợc tiến hành theo những chức năng bản: Hoạch định (P) -> Tổ chức (O) -> Lãnh đạo (L) -> Kiểm tra (C) 3.1.1 Quá trình thực hiện chức năng Hoạch định Ban lãnh đạo Công ty CPDP Tây xác định... CPDP Tây 18 - Các dữ liệu, số tích nhân tố: phân tích chiến lợc thuộc môi trường kinh Phương pháp phân liệu, sự kiện, chính sách,các nhân t của Công ty Thị trờng, doanh tác hàng của hoạt động Một Công ty ty đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm cạnh khách động tới Công ty của số công tranh Môi trường kinh - Các văn bản báo cáo doanh của Công ty tổng kết cuối năm hoạt động của công ty: Báo cáo sản xuất, kinh. .. khái quát về công ty cổ phần dợc phẩm Tây [1] 1.5.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty CPDP Tây tiền thân là Xí nghiệp Dợc phẩm Tây đợc thành lập từ năm 1965 với nhiệm vụ sản xuất thuốc chữa bệnh Tháng 7 năm 1985 Xí nghiệp Liên hợp Dợc Sơn Bình ra đời trên sở hợp nhất các đơn vị Dợc trong tỉnh, đó là: Công ty Dợc phẩm Sơn Bình, Xí nghiệp Dợc phẩm I Sơn Bình, Công ty Dợc... kinh doanh của công ty giai đoạn 200 0- 2004, Bản kế hoạch sản xuất, kinh doanh các năm 200 0- 2004, Báo cáo tài chính, Báo cáo kiểm tra chất lợng Môi trường Môi trường nội bộ Môi trường thuốc vĩ mô Công ty tác ngiệp - Các phòng ban chức năng của Công ty: phòng kinh doanh, phòng kế hoạch, phòng nghiên cứu và phát triển, phòng kế toán, phòng Marketing - Các tài Quy giáo trình, Chính tr - Luật Pháp- liệu,... Sơn Bình, Công ty Dợc liệu Sơn Bình Tháng 10 năm 1991, sau khi tỉnh Sơn Bình tách thành 2 tỉnh Tây và Hòa Bình, Xí nghiệp tên là Xí nghiệp Liên hợp Dợc Tây Tháng 3 năm 1993 đổi tên thành Công ty Dợc phẩm Tây Công ty trụ sở chính đặt tại 80 Quang Trung-TX Đông 17 Ngày 21 tháng 12 năm 2000 Công ty đợc chuyển đổi thành Công ty cổ phần dợc phẩm Tây, tên giao dịch là Hataphar... và vẽ các mềm nghiệm và năng lực của đội ngũ nhân lý bảng đồ, 2.10:đồ dụng phương pháp phân tích nhân tố vào phân tích môi trư Hình biểu ứng ờng kinh doanh của Công ty CPDP Tây 19 Tiến trình hoạch định chiến lược của Công ty CPDP Tây Khẳng định sứ mệnh P/tích PEST Phân tích môi trường kinh doanh Chính trị Kinh tế VH-XH KH-KT Công ty P/tích 3C SWOT SMART Khách hàng Đối thủ cạnh tranh Tính cụ thể... thuyết về quản trị kinh doanh, chiến lợc (GMP,GSP ) Nhà cung cấp- Các nguồn cung cấp của Công ty doanh nghiệp, marketing - Chính sách bảo hộ nền SX trong nước, hạn chế - Chính sách, sức ép của nhà cung cấp 2.2 Phơng pháp nghiên cứu nhập khẩu - Chủ trương của Công ty đối với nhà cung cấp Khách hàng - VN hội nhập AFTA, WTO Đề tài đã sử nhiều tiềm hợp các phơng pháp nghiênCác nhóm KH của Công ty dụng... 1 2-2 002 đã 378 số đăng ký biệt dợc với DC là Paracetamol, nhng Công ty tìm hiểu, phân tích và chỉ đánh giá sản phẩm với hoạt chất Paracetamol của Công ty Dợc & VTYT Cửu Long, Công ty DLTW1 và một số Công ty khác là sản phẩm cạnh tranh chủ yếu (sản phẩm cạnh tranh cùng đẳng cấp) vì giá cả sản phẩm và khả năng cạnh tranh của các Công ty này là tơng đơng Bảng 3.1: Giá thuốc Fahado 500mg và các sản phẩm. .. CPDP Tây (giai đoạn 200 0- 2004) Các yếu tố của môi trờng vĩ mô - Yếu tố chính tr - luật pháp: Đây là yếu tố vĩ mô quan trọng nhất tác động đến hoạt động SX-KD của các doanh nghiệp Dợc nói chung và của Công ty CPDP Tây nói riêng Thuốc chữa bệnh là một loại hàng hóa đặc biệt tác động trực tiếp tới sức khỏe con ngời, do đó rất cần đến sự điều tiết chi phối của luật pháp ở nớc ta những quy định của Nhà... ban chức vực Dược yếu phẩmTự phân tích, đánh khí hậu miền Bắc nước các chiến lợc chính sách,chủ cấu tổ chức của nhiên- Đặc điểm giá công tác quản trị, - Nắm bắt thông tin về SP cạnh tranh, chiến lược ta công ty của đối thủ cạnh tranh - Tình trạng ô nhiểm môi trường - Chiến lược đối phó của Công ty 2.2.2 phú, nhu cầu thuốc đa dạng VH-XH- MHBT phong Phơng pháp điều tra cắt ngang: Thống kê, phân tích . doanh của Công ty cổ phần dợc phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004 Mục tiêu của đề tài: Phân tích và sơ bộ đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của. đến hoạt động của DN. 1.2 Chức năng của quản trị kinh doanh phân theo quá trình quản trị [5][8] Mọi quá trình quản trị kinh doanh đều đợc tiến hành theo bốn

Ngày đăng: 03/04/2013, 12:17

Hình ảnh liên quan

1.1.5 Phơng pháp quản trị theo quan điểm hệ thống [8][9] - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

1.1.5.

Phơng pháp quản trị theo quan điểm hệ thống [8][9] Xem tại trang 5 của tài liệu.
Hình 1.2: Sơ đồ quá trình quản trị theo hệ thống - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Hình 1.2.

Sơ đồ quá trình quản trị theo hệ thống Xem tại trang 7 của tài liệu.
Hình 1.3: Chức năng quản trị và chu trình quản trị - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Hình 1.3.

Chức năng quản trị và chu trình quản trị Xem tại trang 8 của tài liệu.
Hình 1.4: Tiến trình hoạch định chiến lược - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Hình 1.4.

Tiến trình hoạch định chiến lược Xem tại trang 9 của tài liệu.
Hình 1. 5: Sơ đồ Ma trận SWOT - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Hình 1..

5: Sơ đồ Ma trận SWOT Xem tại trang 10 của tài liệu.
Hình 1.6: Sơ đồ Quá trình kiểm tra - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Hình 1.6.

Sơ đồ Quá trình kiểm tra Xem tại trang 12 của tài liệu.
Hình 1.7: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Hình 1.7.

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Xem tại trang 13 của tài liệu.
Hình 1.8: Sơ đồ tóm tắt môi trường bên ngoài doanh nghiệp - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Hình 1.8.

Sơ đồ tóm tắt môi trường bên ngoài doanh nghiệp Xem tại trang 14 của tài liệu.
Hình 2.10: ứng dụng phương pháp phân tích nhân tố vào phân tích môi trư ờng kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Hình 2.10.

ứng dụng phương pháp phân tích nhân tố vào phân tích môi trư ờng kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây Xem tại trang 19 của tài liệu.
Bảng 3.1: Giá thuốc Fahado 500mg và các sản phẩm cạnh tranh chủ yếu có hoạt chất là Paracetamol - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Bảng 3.1.

Giá thuốc Fahado 500mg và các sản phẩm cạnh tranh chủ yếu có hoạt chất là Paracetamol Xem tại trang 27 của tài liệu.
Bảng 3.2: Kết cấu nguồn vốn của Công ty từ năm2000 2004 – - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Bảng 3.2.

Kết cấu nguồn vốn của Công ty từ năm2000 2004 – Xem tại trang 28 của tài liệu.
Bảng 3.3: Số lợng sản phẩm mới của Công ty(1999-2004) - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Bảng 3.3.

Số lợng sản phẩm mới của Công ty(1999-2004) Xem tại trang 29 của tài liệu.
Hình 3.12: Sơ đồ Ma trận SWOT- Công ty CPDP Hà Tây (giai đoạn 2000-2004) 3.1.1.5 Lựa chọn các chiến lợc chủ yếu - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Hình 3.12.

Sơ đồ Ma trận SWOT- Công ty CPDP Hà Tây (giai đoạn 2000-2004) 3.1.1.5 Lựa chọn các chiến lợc chủ yếu Xem tại trang 34 của tài liệu.
Hình 3.13: Cơ cấu tổ chức Công ty CPDP Hà Tây - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Hình 3.13.

Cơ cấu tổ chức Công ty CPDP Hà Tây Xem tại trang 38 của tài liệu.
Bảng 3.5: Cơ cấu nhân lực của Công ty CPDP Hà Tây (2000-2004) - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Bảng 3.5.

Cơ cấu nhân lực của Công ty CPDP Hà Tây (2000-2004) Xem tại trang 39 của tài liệu.
Sự bố trí nhân sự các phòng ban, đơn vị đợc thể hiện qua bảng sau: - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

b.

ố trí nhân sự các phòng ban, đơn vị đợc thể hiện qua bảng sau: Xem tại trang 40 của tài liệu.
- Trưởng các phòng ban chức năng - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

r.

ưởng các phòng ban chức năng Xem tại trang 41 của tài liệu.
Bảng 3.8: Một số nội dung đào tạo bắt buộc cho nhân viên                      Công ty (năm 2004) - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Bảng 3.8.

Một số nội dung đào tạo bắt buộc cho nhân viên Công ty (năm 2004) Xem tại trang 43 của tài liệu.
Hình 3.17: Hệ thống thông tin và phân phối của Công ty - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Hình 3.17.

Hệ thống thông tin và phân phối của Công ty Xem tại trang 48 của tài liệu.
Bảng 3.12: Phát triển màng lới bán thuốc của Công ty(1999-2004)                 Năm - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Bảng 3.12.

Phát triển màng lới bán thuốc của Công ty(1999-2004) Năm Xem tại trang 55 của tài liệu.
Bảng 3.15: Một số mặt hàng bắt chớc của Công ty - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Bảng 3.15.

Một số mặt hàng bắt chớc của Công ty Xem tại trang 59 của tài liệu.
Hình 3.21: Sơ đồ Hệ thống phân phối sản phẩm của Hataphar - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Hình 3.21.

Sơ đồ Hệ thống phân phối sản phẩm của Hataphar Xem tại trang 62 của tài liệu.
Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy, Công ty luôn hoàn thành kế hoạch doanh thu và lợi nhuận đề ra với mức thực hiện đạt từ 101% đến 116% so với kế hoạch - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

h.

ận xét: Qua bảng trên ta thấy, Công ty luôn hoàn thành kế hoạch doanh thu và lợi nhuận đề ra với mức thực hiện đạt từ 101% đến 116% so với kế hoạch Xem tại trang 64 của tài liệu.
Bảng 3.18: Tình hình thực hiện kế hoạch doanh số, lợi nhuận của                           Công ty (2000-2004) - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Bảng 3.18.

Tình hình thực hiện kế hoạch doanh số, lợi nhuận của Công ty (2000-2004) Xem tại trang 64 của tài liệu.
Nhận xét: Qua bảng và biểu đồ cho thấy, tổng doanh thu của Công ty trong 5 năm 2000-2004 có sự tăng giảm khác nhau, nhng doanh thu hàng sản xuất liên  tục tăng - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

h.

ận xét: Qua bảng và biểu đồ cho thấy, tổng doanh thu của Công ty trong 5 năm 2000-2004 có sự tăng giảm khác nhau, nhng doanh thu hàng sản xuất liên tục tăng Xem tại trang 65 của tài liệu.
Bảng 3.20: Màng lới phục vụ bán thuốc của Công ty từ năm 2000-2004                                     Năm - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Bảng 3.20.

Màng lới phục vụ bán thuốc của Công ty từ năm 2000-2004 Năm Xem tại trang 66 của tài liệu.
Hình 3.25: Sơ đồ tóm tắt Quá trình quản trị theo hệ thống của Công ty CPDP Hà Tây (giai đoạn 2000-2004) - 399 Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Hình 3.25.

Sơ đồ tóm tắt Quá trình quản trị theo hệ thống của Công ty CPDP Hà Tây (giai đoạn 2000-2004) Xem tại trang 68 của tài liệu.

Từ khóa liên quan

Tài liệu cùng người dùng

  • Đang cập nhật ...

Tài liệu liên quan