BÀI TẬP NHÓM 16 MÔN: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO NHỮNG KHOẢNH KHẮC VĨ ĐẠI KHI BƯỚC VÀO TRẠNG THÁI CƠ BẢN CỦA LÃNH ĐẠO Viết bởi Robert E. Quinn Thành viên: 1. Phan Kim Oanh 2. Huỳnh Kim Phượng 3. Đào Đức Phú 4. Nguyễn Ngọc Phúc 5. Nguyễn Hoa Bảo Trâm 6. Phan Hoàng Kim Vũ 1 NHỮNG KHOẢNH KHẮC VĨ ĐẠI KHI BƯỚC VÀO TRẠNG THÁI CƠ BẢN CỦA LÃNH ĐẠO Viết bởi Robert E. Quinn Các nhà lãnh đạo đạt được vị trí cao trong cuộc chơi của mình khi họ hành động bằng những giá trị và bản năng sâu săc nhất. Thông thường, họ thể hiện được những phẩm chất cơ bản này trong cơn khủng hoảng, nhưng có thể cũng có được chúng bất cứ khi nào trong lối suy nghĩ đúng đắn của mình. Đôi lúc, nhà lãnh đạo thực sự lãnh đạo và đôi khi lại không. Tại sao vậy? Điều gì tách rời sự ưu tú ra khỏi những giới hạn năng lực? Trong nổ lực để hướng sự cân bằng nghiêng về phía sự vượt trội, chúng ta cố gắng xác định những phẩm chất và hành vi của các nhà lãnh đạo lớn để chúng ta có thể tự mình phát triển những phẩm chất và hành vi đó. Gần như tất cả các chương trình đào tạo doanh nghiệp và những cuốn sách về lãnh đạo đã truyền đạt kiến thức vững vàng theo giả định rằng chúng ta nên học tập các hành vi của những người đã đạt được thành công và hướng dẫn cho mọi người tranh đua với họ. Nhưng các đồng nghiệp của tôi và tôi đã tìm thấy rằng khi các nhà lãnh đạo làm tốt nhất công việc của họ, họ không sao chép bất cứ ai. Thay vào đó, họ dựa vào năng lực và những giá trị cơ bản của riêng mình – làm việc trong tâm trạng phù hợp đối với họ, nhưng nghịch lý thay – đây không phải trạng thái thông thường mà họ có. Tôi gọi nó là trạng thái cơ bản của lãnh đạo. Đó là cách chúng ta lãnh đạo khi chúng ta gặp phải một cuộc khủng hoảng và cuối cùng thì chúng ta chọn hướng về phía trước. Hãy nghĩ về khoảng thời gian khi bạn phải đối mặt với một thách thức lớn cuộc sống: một cơ hội thăng tiến, nguy cơ thất bại nghề nghiệp, một căn bệnh nghiêm trọng, một cuộc ly hôn, cái chết của một người thân yêu, hoặc bất kỳ cú sốc lớn nào khác. Rất có khả năng, nếu bạn đã tạo ra những quyết định không đáp ứng mong đợi của người khác, nhưng phù hợp với những gì theo bản năng bạn hiểu là đúng – hay nói cách khác, nếu bạn ở trạng thái tốt nhất của mình, bạn có khả năng đối phó với công việc bởi vì bạn đang được thử thách. Có thể đạt tới trạng thái cơ bản của lãnh đạo mà không có khủng hoảng không? Trong việc hướng dẫn những giám đốc điều hành doanh nghiệp, tôi đã tìm thấy rằng nếu chúng ta tự hỏi mình – và thành thật trả lời – chỉ bốn câu hỏi, chúng ta có thể đạt đến sự chuyển đổi bất kỳ lúc nào. Đó là một trạng thái tạm thời. Mệt mỏi và sự kháng cự bên ngoài kéo chúng ta ra khỏi nó. Nhưng mỗi khi chúng ta đạt được điều đó, chúng ta trở về với chính bản thân của mình với một chút thành thạo hơn, và chúng ta thường nâng cao hiệu suất của những người xung quanh tốt hơn. Theo thời gian, chúng ta có thể trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả hơn bằng cách chủ động lựa chọn để đạt trạng thái cơ bản của lãnh đạo hơn là chờ đợi cơn khủng hoảng thúc ép chúng ta ở đó. 2 Định nghĩa trạng thái cơ bản Ngay cả những người được ngưỡng mộ khắp nơi vì các kỹ năng lãng đạo bẩm sinh và trông có vẻ dễ đạt được – như các vị tổng thống, thủ tướng, các chủ tịch hội đồng quản trị – thường không ở trạng thái cơ bản của lãnh đạo. Hầu hết thời gian, họ ở trong trạng thái bình thường – khỏe mạnh, nhưng đây không phải là thuận lợi để đối phó với cuộc khủng hoảng. Trong trạng thái bình thường, mọi người có xu hướng ở trong vùng an toàn của họ và cho phép các lực lượng bên ngoài chỉ đạo hành vi và quyết định của mình. Họ mất tinh thần và thường dựa vào lập luận hợp lý, quyền lực để mang lại sự thay đổi. Những người khác làm theo những gì các nhà lãnh đạo yêu cầu, nhưng kết quả thường không sáng tạo và không làm tăng giá trị mà chủ yếu là tái tạo những gì đã có. Để nâng cao hiệu quả hoạt động của người khác, chúng ta phải đặt bản thân mình vào trạng thái cơ bản của lãnh đạo. Để đạt được trạng thái đó đòi hỏi phải có một sự thay đổi theo bốn hướng (Xem triển lãm " Đó là Bình thường, và đó là Cơ bản.") Đó là Bình thường, và đó là Cơ bản – (Nằm ở cuối bài viết này) Đầu tiên, chúng ta chuyển từ việc tập trung vào sự an toàn sang tập trung vào thành quả. Những cái cũ cảm thấy an toàn nhưng cuối cùng dẫn đến một cảm giác suy tàn và vô nghĩa. Trong cuốn sách “Hướng đi của sự kháng cự tối thiểu’’, Robert Fritz cẩn thận giải thích cách hỏi một câu hỏi duy nhất có thể chuyển chúng ta từ trạng thái phản ứng, bình thường sang một trạng thái sản sinh hơn nhiều. Câu hỏi đó là: tôi muốn tạo ra kết quả gì? Đưa ra một câu trả lời trung thực đẩy chúng ta ra xa khỏi hướng kháng cự tối thiểu tự nhiên. Điều này đưa chúng ta từ việc giải quyết vấn đề đến việc tìm ra mục đích. Thứ hai, chúng ta chuyển từ việc hướng ra bên ngoài sang hướng đến nội bộ hơn. Điều đó có nghĩa rằng chúng ta dừng lại chỉ đơn thuần là thực hiện theo mong đợi của người khác và thích nghi với văn hóa hiện tại. Để trở nên tập trung vào nội bộ nhiều hơn thì phải làm rõ những giá trị cốt lõi của chúng ta và tăng sự tự tin, chính trực, và tính xác thực của chúng ta. Khi chúng ta trở nên tự tin và xác thực hơn, thì chúng ta sẽ hành xử một cách khác biệt. Những hành vi mới của chúng ta sẽ có ý nghĩa với người khác. Một số người sẽ bị cuốn hút vào nó, và một số sẽ khó chịu vì nó. Tuy nhiên, điều đó không cấm: khi chúng ta giữ đúng giá trị của mình, chúng ta sẵn sàng để khởi xướng sự xung đột đó. Thứ ba, chúng ta trở nên ít tập trung vào bản thân và tập trung hơn vào người khác. Chúng ta đặt nhu cầu của tổ chức lên trên nhu cầu của riêng ta. Ít ai trong chúng ta sẽ thừa nhận rằng nhu cầu cá nhân bài trừ lợi ích tập thể, nhưng sự thôi thúc kiểm soát các mối quan hệ theo hướng mang lại lợi ích riêng cho chúng ta là tự nhiên và bình thường. Điều đó nói rằng, tập trung vào bản thân theo thời gian dẫn đến cảm giác bị cô lập. Khi chúng ta đặt lợi ích tập thể lên đầu tiên, những người khác sẽ dành cho chúng ta sự tôn trọng và tin tưởng. Chúng ta hình thành nên những cam kết nhạy cảm, chặt chẽ hơn. Sự đồng cảm tăng lên, và sự gắn kết tiếp bước. Chúng ta tạo ra một ý thức cao 3 trong cộng đồng, và điều đó giúp chúng ta vượt qua những xung đột mà là một yếu tố cần thiết trong những tổ chức hoạt động hiệu quả cao. Thứ tư, chúng ta trở nên cởi mở hơn đối với tín hiệu hoặc kích thích bên ngoài, bao gồm cả những tín hiệu yêu cầu chúng ta làm những điều chúng ta không thoải mái. Trong trạng thái bình thường, chúng ta chú ý đến các tín hiệu mà chúng ta biết là có liên quan. Nếu chúng đề nghị những điều chỉnh lớn hơn, thì chúng ta hưởng ứng. Tuy nhiên, nếu chúng yêu cầu những thay đổi mạnh mẽ hơn, chúng ta có thể thể hiện một tư thế phòng vệ và từ chối; cách thức tự bảo vệ và tự dối mình này tách chúng ta khỏi thế giới bên ngoài không ngừng biến đổi. Chúng ta sống theo một hình ảnh ít vững chắc, lỗi thời của những cái có thật. Nhưng trong trạng thái cơ bản của lãnh đạo, chúng ta ý thức hơn về những gì đang diễn ra, và lúc nào chúng ta cũng tạo ra những hình ảnh mới. Chúng ta thích nghi, đáng tin cậy, và duy nhất. Trong trạng thái hướng ra bên ngoài này, không có hai người giống nhau. Bốn phẩm chất này – tập trung vào kết quả thực hiện, hướng nội, tập trung vào người khác và cởi mở ra bên ngoài – là điểm mấu chốt của ảnh hưởng tích cực của con người, luôn sản sinh và hấp dẫn. Một người mà không có bốn tính cách này cũng có thể có sức ảnh hưởng lớn, nhưng sức ảnh hưởng của người đó có xu hướng được khẳng định trên một số hình thức kiểm soát hoặc ép buộc, mà điều này thường dẫn đến những cam kết sau đó. Bằng cách bước vào trạng thái cơ bản của lãnh đạo, chúng ta tăng khả năng thu hút người khác đạt đến một mức độ cộng đồng cao, một trạng thái hiệu suất cao có thể tiếp tục ngay cả khi chúng ta không có mặt. Chuẩn bị cho trạng thái cơ bản Vì người ta thường không rời bỏ vùng an toàn của mình trừ khi bị ép buộc, nhiều người tìm thấy điều này thật hữu ích để theo đuổi một qui trình khi họ chọn để đi vào trạng thái cơ bản của lãnh đạo. Tôi hướng dẫn một kỹ thuật cho các nhà điều hành và sử dụng nó trong công việc của mình. Nó đơn giản bao gồm việc hỏi bốn câu hỏi gia tăng nhận thức được thiết kế để giúp chúng ta tiến bộ hơn trong kỹ thuật phủ nhận tự nhiên. Khi người ta trở nên có nhận thức đến đạo đức giả tạo của mình, có khả năng họ sẽ thay đổi. Những người mà rất xa lạ với khái niệm về “ trạng thái cơ bản”, tuy nhiên họ cần qua hai bước cơ bản trước khi họ có thể hiểu và sử dụng chúng. Bước 1: nhận ra rằng bạn đã đi vào trạng thái cơ bản của lãnh đạo trước đó. Mỗi đọc giả trong cộng đồng đã đạt được, trong một lúc nào đó, trạng thái cơ bản của lãnh đạo. Tất cả chúng ta đều đối mặ một thách thức hay nghề nghiệp to lớn và nếm trải những trăn trở trong tâm hồn. Để hành động thành công trong những bi kịch như thế, chúng ta chắc chắn bước vào trạng thái cơ bản của sự lãnh đạo. Khi tôi giới thiệu với mọi người về khái niệm này, tôi yêu cầu họ nhận diện hai kinh nghiệm khắt khe trong quá khứ và cân nhắc về những gì sẽ xảy ra dưới dạng có chủ đích, hợp nhất, sự tin cậy và thích nghi. Thoạt đầu, họ phản đối bài tập này vì tôi đang yêu cầu họ tái hiện lại những khoảnh khắc của nổi đau cá nhân. Nhưng khi họ kể lại những trải nghiệm của mình, họ bắt đầu nhận 4 ra họ cũng đang trở về những phút giây của thành công. Những trải nghiệm đắng cay thường đem lại cho chúng ta những bản chất tốt nhất. Sự hồi tưởng về những khoảnh khắc như thế làm khơi dậy những xúc cảm tích cực và làm cho chúng ta dễ dàng nhận ra những gì có thể thực hiện ở hiện tại. Trong bài tập này, tôi yêu cầu mọi người quan tâm cách hành xử của họ trong những bi kịch này với mối liên hệ với các đặc trưng của trạng thái lãnh đạo cơ bản. Thỉnh thoảng, tôi cũng yêu cầu những người tham gia thực tập để chia sẽ những câu chuyện của họ với những người khác. Một cách tự nhiên, họ bị miễn cưỡng để nói chuyện về những khoảnh khắc như thế. Để giúp mọi người cởi mở, tôi chia sẻ chính khoảnh khắc của mình về thách thức lớn, những thứ mà tôi luôn giữ trong lòng. Bằng cách đưa ra những tổn thương, tôi có thể chiến thắng niềm tin của nhóm và khuyến khích những người khác thực hành tương tự. Tôi, gần đây, điều hành một hội thảo với một nhóm nhà điều hành có tính cách hoài nghi. Sau khi phá vỡ được cái tảng băng tính cách, một trong những người tham gia đã kể cho chúng tôi nghe về khoảng thời gian khi anh ta chấp nhận một công việc mới mà đòi hỏi anh ta phải chuyển chỗ ở của gia đình. Anh ta đã bắt đầu, trước đó ông chủ mới của anh gọi điện trong tình trạng cấp thiết, yêu cầu anh ta cắt giảm kỳ nghỉ hè ngắn lại và bắt đầu làm việc ngay lập tức. Toàn bộ đội công nghệ mới của nước Anh đã bỏ việc, khách hàng trong vùng không có sự hỗ trợ về bất ký cái gì. Nhà quản lý bắt đầu công việc của anh sớm, và gia đình anh ta phải tìm cách di dời mà không có sự hỗ trợ của anh ta. Anh ta mô tả một vài tháng sau đó như là những trải nghiệm tốt nhất và tồi tệ nhất trong đời mình. Một nhà điều hành khác đã chia sẽ rằng anh ta phát hiện anh ta bị bệnh ung thư trong cùng một tuần mà anh được thăng tiến và chuyển đến Paris khi không biết nói tiếng Pháp ra sao. Giọng anh ta ngấn lại khi anh hồi tưởng về những sự kiện căng thẳng này. Nhưng sau đó anh kể cho chúng tôi nghe về những gì tốt đẹp đến với những sự kiện đó – làm sao chế ngự được cả bệnh tật và công việc trong khi trở thành một lãnh đạo thực sự và có sức ảnh hưởng hơn. Những người khác tiến nhanh đến những câu chuyện riêng tư của họ, và tác giả thấy rằng có một sự thay đổi lớn trong nhóm. Sự chống đối ban đầu và hoài nghi bắt đầu biến mất, và những người tham gia bắt đầu nghiên cứu trạng thái cơ bản của sự lãnh đạo trong nhiều góc nhìn khác nhau. Họ thấy rằng quyền lực chỉ trong khái niệm và nhận ra rằng ẩn nấp phía sau niềm kiêu hãnh hay danh tiếng của họ chỉ đưa đến sự phát triển trong tương lai. Sự kể lại chi tiết trải nghiệm của mình, họ bắt đầu nhận thấy rằng họ trở nên có mục đích hơn, thực tế hơn, suy tư hơn, và có trách nhiệm hơn. Bước 2. Phân tích tình trạng hiện tại của bạn. Khi chúng ta ở trạng thái cơ bản, chúng ta có nhiều đặc trưng tích cực như sự phân loại tầm nhìn, sự tự trao quyền, sự thấu hiểu và suy nghĩ sáng tạo. Hầu hết chúng ta muốn nói rằng chúng ta thể hiện những đặc trưng này vào mọi lúc nhưng chúng ta thực sự chỉ thể hiện một cách rời rạc. So sánh với những hành động thông thường với những gì chúng ta đã làm ngay lúc ta tốt nhất thường tạo ra một sự mong muốn làm nâng cao những gì chúng ta đang làm bây giờ. Việc nhận biết rằng những gì chúng ta đã làm tại mức độ cao hơn trong quá khứ làm cho chúng ta thấm 5 nhuần sự tự tin mà chúng ta có thể làm điều đó một lần nữa, thì nó làm tan đi những sợ hãi của chúng ta khi bước vào những lĩnh vực chưa được khám phá và đầy rủi ro. Hỏi bốn câu hỏi thay đổi Hiển nhiên, sự am hiểu trạng thái cơ bản của nhà lãnh đạo và nhận ra được sức mạnh của nó không giống như những gì đang hiện hữu. Bước vào trạng thái là nơi mà công việc thực tế đang đến. Để bắt đầu, chúng ta có thể hỏi chính bản thân mình bốn câu hỏi mà chúng tương ứng với bốn phẩm chất của trạng thái cơ bản. Để thể hiện làm sao mỗi phẩm chất này ảnh hưởng đến cách cư xử của chúng ta khi chúng ta đang ở trạng thái cơ bản của lãnh đạo, tôi đã đưa đến những câu chuyện từ hai nhà điều hành. Một người là chủ tịch công ty, chúng tôi gọi ông ta là John Jones. Người kia, Robert Yamamoto, là giám đốc điều hành của phòng luật thương mại Los Angeles Junior. Cả hai trước đây đã cố gắng với những thách mức quan trọng mà làm thay đổi cách họ nghĩ về công việc và cuộc sống của mình. Tôi gặp John trong 1 khóa học quản trị mà tôi đang dạy. Ông ta là một nhà lãnh đạo thay đổi thành công, đã vực dậy 2 công ty trong tập đoàn của mình. Nhưng ông ta đã nản chí. Ông được hứa hẹn rằng sẽ trở thành Giám đốc của công ty lớn nhất trong tập đoàn khi người giám đốc hiện tại về hưu trong thời gian sắp tới. Trong thời gian đó, ông được bố trí để dành thời gian với một công ty coi như đã chết. Nhiệm vụ của ông đơn giản chỉ là ngồi quan sát cái đám tan đó, nhưng ông xem nó như là 1 thách thức cá nhân để vực dậy công ty. Sau khoảng thời gian ông ở đó 9 tháng, đã có một chút tiến bộ và mọi người vẫn không thật bị cuốn hút vào công việc cho lắm. Đối với Robert, ông ta đang nhận những thứ ông cho là kết quả có thể chấp nhận được (nếu không có ngoại lệ) trong công ty mình. Vì vậy, khi mà chủ tịch hội đồng quản trị mới yêu cầu ông chuẩn bị một lá thư từ chức, Robert đã choáng váng. Ông đã trải qua một thời kỳ vật lộn với nội tâm, trong khi ông bắt đầu không tin những người khác và nghi ngờ kỹ năng quản lý và khả năng lãnh đạo của mình. Lo lắng cho gia đình và tương lai của mình, ông bắt đầu tìm kiếm công việc khác và viết một lá đơn được yêu cầu. Tuy nhiên, bạn sẽ thấy, ngay cả khi những thứ có vẻ tàn nhẫn đối với cả John và Robert thì họ đã có những thay đổi tích cực. Tôi có phải hướng đến thành quả không? Hầu hết thời gian chúng ta hướng đến tính an toàn. Chúng ta cố gắng liên tục làm thứ mà ta biết làm. Chúng ta có thể nghĩ rằng chúng ta đang theo đuổi những cái đích mới, nhưng nếu như việc có đạt được những cái đích đó nghĩa là rời khỏi vùng an toàn của mình, thì chúng ta không dễ dàng – ngay cả không có ý thức – tìm ra cách để tránh khỏi điều này. Chúng ta thường biện hộ cho những kết quả đầy tham vọng khi thiết kế công việc của mình theo hướng thuận tiện tối đa, điều mà cho phép ta tránh được mâu thuẫn nhưng thường dẫn đến việc sao chép lại những cái đang hiện hữu. Thông thường, mọi người thông đồng với ta thực hiện sự dối trá này. Việc hướng đến sự an toàn là đạo đức giả, tự lừa gạt bản thân và là bình thường. 6 Bạn có đang ở trong trạng thái lãnh đạo không? Hãy nghĩ đến lúc mà bạn đạt đến trạng thái lãnh đạo – đó là khi bạn thể hiện tốt nhất như một người lãnh đạo – và hãy sử dụng bảng kê kiểm tra này để xác định những phẩm chất bạn thể hiện. Sau đó, đánh dấu tất cả những mục mô tả hành vi của bạn hôm nay. So sánh quá khứ với hiện tại. Nếu có sự khác nhau đáng kể, thì bạn cần tạo ra những thay đổi gì để có lại được trạng thái cơ bản đó? Việc làm rõ kết quả mà ta muốn có đòi hỏi chúng ta tổ chức lại cuộc sống của mình. Thay vì chạy trốn một trở ngại, chúng ta hướng đến một khả năng chưa tồn tại. Chúng ta trở nên chủ động hơn, có ý thức hơn, lạc quan hơn, đầu tư hơn và kiên trì hơn. Chúng ta cũng có khuynh hướng có nghị lực hơn, và tác động của chúng ta lên những người khác trở nên mạnh mẽ hơn. Xem xét chuyện gì đã xảy ra với John. Khi lần đầu tôi nói chuyện với ông ấy, ông ấy đã nêu ra kế hoạch của mình với một ít hăng hái. Có cảm tưởng rằng thiếu sự đam mê, tôi đã hỏi ông ta một câu hỏi được thiết kế để kiểm tra sự tận tâm đến mức cuối cùng mà ông ta muốn: - Cái gì sẽ xảy ra nếu bạn kể cho người ta sự thật? Giả định rằng bạn bảo với họ rằng không ai thực sự mong đợi bạn thành công, rằng bạn được bổ nhiệm với tư cách là người trông nôm trong 18 tháng và rằng bạn được hứa hẹn một công việc béo bở một khi sự bổ nhiệm của bạn được thông qua. Và khi bạn nói cho họ nghe rằng bạn đã chọn thay vì từ bỏ công việc béo bở đó và đánh cược sự nghiệp của bạn với những người hiện thời. Sau đó, từ cái nhìn lạc quan về triển vọng của công ty, bạn đưa ra vài thử thách nằm ngoài khả năng bình thường của nhân viên bạn. - Ngạc nhiên thay, John đáp lại là ông ta đang bắt đầu suy nghĩ theo chiều hướng đó. Ông ta liền chụp lấy 1 cái khăn ăn và phác thảo ra một chiến lược cùng với kế hoạch thực hiện nó, bao gồm việc phân bổ lại công việc cho nhân viên. Chiến lược thật rõ ràng và đầy thuyết phục, và đột nhiên ông ta trở nên có năng lượng tràn trề. - Vấn đề ở đây là gì? John là giám đốc một công ty và do đó ông có có thẩm quyền. Và ông ta đã xoay chuyển 2 công ty khác – bằng chứng là ông ta là có kiến thức và những khả năng của một nhà lãnh đạo thay đổi. Tuy nhiên, ông đã thất bại khi là nhà lãnh đạo thay đổi. Đó là bởi vì ông vẫn ở trong vùng an toàn của mình. Ông đã trải qua những hành động này và làm điều mà đã có hiệu quả ở nơi khác. Ông đang bắt chước theo một nhà lãnh đạo cừ khôi – trong trường hợp này là chính bản thân John. Nhưng việc bắt chước này không phải là cách để có được trạng thái cơ bản của sự lãnh đạo. Nếu tôi thừa nhận với John về việc không đưa ra một tầm nhìn thiết thực thì ông ta có lẽ sẽ được tâng bốc lên. Ông ta tranh cãi rất sôi nổi trong việc phủ nhận sự thật. Mặc dù vậy, tất cả những gì tôi phải làm là thúc ông ta đi đúng hướng. Ngay khi ông ta hình dung được kết quả mà ông ta muốn tạo ra và tự mình thừa nhận nó thì một chiến lược mới nảy sinh và ông ta lại có năng lượng. 7 - Kế đến là Robert, người đi đến cái mà ông ta cho là cuộc họp hội đồng quản trị cuối cùng của mình và ông ta tìm thấy rằng ông đã có được sự ủng hộ hơn ông ta tưởng. Thật ngạc nhiên, vào phút cuối của cuộc họp, ông vẫn giữ được công việc của mình. Tuy nhiên, sự xoay chuyển bất ngờ này đã mang đến sự tự vấn lương tâm sau đó. Robert bắt đầu để ý hơn đến những gì mình làm, ông bắt đầu thấy được chiều hướng có tính chiến lược và thiên về những công việc thường ngày. Ông ta kết luận rằng ông đang quản lý chứ không phải lãnh đạo. Ông ta đang đóng vai và từ bỏ sự lãnh đạo đối với chủ tịch hội đồng quản trị – không phải bởi vì con người không có kiến thức và khả năng lãnh đạo mà chính là do vị trí đi cùng với quyền lãnh đạo. “Tôi đột nhiên quyết định thật sự lãnh đạo tổ chức của mình’’. Robert nói “Nó như thể là khơi dậy lên một con người mới. Quyết định không phải thuộc về tôi. Tôi cần phải làm điều đó vì lợi ích của tổ chức”. - Trong việc quyết định ‘‘lãnh đạo thực sự’’, Robert bắt đầu xác định những mục tiêu chiến lược mà ông muốn có. Vì làm như vậy, ông ta thấy mình thoát khỏi vùng an toàn – cư xử theo những cách thức mới và tạo nên mục tiêu mới. - Tôi có hướng nội không? Ở trong trạng thái thông thường, chúng ta tuân theo những áp lực xã hội để tránh mâu thuẫn và duy trì quan hệ với đồng nhiệp. Tuy nhiên, chúng ta mắc phải cảm giác ít gần gũi vì việc tránh xung đột tạo ra sự thỏa hiệp chính trị. Chúng ta bắt đầu đánh mất đi cái riêng và tình cảm chân thật của mình. Vấn đề dần dần tăng lên từ việc tạo ra một kết quả bên ngoài đến việc giữ gìn hòa bình chính trị. Khi vấn đề này tăng cao lên thì chúng ta mất đi hi vọng và sức lực. - Mất mát này nhanh chóng hiện rõ trong trường hợp của John. Ông ta là ngôi sao sáng trong công ty. Nhưng từ khi ông phần nào hướng sự tập trung tối thiểu vào phần thưởng trong tương lai – một công việc béo bở – thì ông đã không chú tâm một cách đầy đủ đến việc khó khăn mà ông cần thực hiện trong lúc này. Vì thế, ông ta đã không tham vấn đủ những người ông lãnh đạo. Để có được thông tin hơn từ họ, ông cần có định hướng nội bộ. - Tôi có tập trung đến người khác không? Thật khó để thừa nhận, nhưng hầu hết chúng ta, hầu hết thời gian, đặt nhu cầu của mình lên trên nhu cầu của người khác. Thật vậy, thật có lợi khi làm như thế, đó là một cơ chế tồn tại. Nhưng khi việc theo đuổi những mối quan tâm của riêng mình kiểm soát mối quan hệ của chúng ta, thí chúng ta sẽ làm giảm đi niềm tin của người khác bên trong mình. Mặc dầu người ta có lẽ làm theo những muốn của chúng ta, nhưng mà họ không còn tìm thấy hào hứng trong mối quan hệ với chúng ta. Theo thời gian, chúng ta làm mất đi những trợ giúp xã hội mà ta tìm kiếm. - Để trở nên quan tâm hơn đến người khác thì phải thừa nhận lợi ích tập thể trong các mối quan hệ, trong các nhóm hay trong các tổ chức, ngay cả nếu điều đó có nghĩa gánh chịu tổn thất cá nhân. Khi John tạo ra sự thay đổi vào trong trạng thái cơ bản của lãnh đạo thì ông ta chấp nhận một tương lai không chắc chắn cho mình. Ông ấy được hứa hẹn 1 công việc ông ham muốn. Tất cả mọi thứ ông phải làm là ngồi chờ đợi trong vài tháng. Tuy nhiên, ông 8 thấy không vui, vì thế ông đã chọn gạt bỏ đi cơ hội thiết thực hơn đối với những giá trị lãnh đạo của ông. Khi ông ta bắt đầu, ông ta hy sinh sự đảm bảo cá nhân để hướng đến một lợi ích lớn hơn. Hãy nhớ đến lời nói của Robert “Quyết định không thuộc về tôi. Tôi cần phải làm vì lợi ích của tổ chức”. Sau khi bước vào trạng thái cơ bản của lãnh đạo, ông ta đề xuất một hướng chiến lược mới với chủ tịch hội đồng quản trị, và bảo rằng nếu như hội đồng không thích nó, ông ta sẽ ra đi không hối tiếc. Ông biết rằng, chiến lược đó sẽ sinh lợi cho tổ chức, bất kể nó ảnh hưởng như thế nào đến cá nhân ông. Robert đặt lợi ích tập thể lên trên hết. Khi một nhà lãnh đạo làm điều này thì mọi người chú ý và người lãnh đạo có được sự nể trọng và tin cậy. Đến lượt, các thành viên nhóm trở nên có khả năng đặt lợi ích của tập thể lên trên. Khi họ làm điều đó, nhiệm vụ mà trước đây dường như không thể làm giờ trở nên có thể thực hiện được. Tôi có cởi mở với bên ngoài không? Trở nên gần gũi với sự khích lệ từ bên ngoài có lợi trong việc giữ chúng ta tiếp tục nhiệm vụ, nhưng nó cũng cho phép chúng ta phớt lờ đi những dấu hiệu cần phải thay đổi. Những tín hiệu đó khiến chúng ta bỏ đi quyền kiểm soát và đối mặt với rủi ro, vì vậy việc phủ nhận chúng là tự vệ, nhưng cũng là tự dối mình. John tự thuyết phục mình rằng ông ta sẽ làm tất cả những gì ông ta có thể cho công ty đang bị suy thoái của mình, trong thâm tâm, ông ta cho rằng ông ta có thể cải thiện nó. Rober cũng đã tự dối lòng mình, cho đến khi khủng hoảng và cơ hội hồi phục lại khiến ông phát hiện ra sự thật rằng ông đang đóng một vai thỏa hiệp với bản thân ông chứ không phải sử dụng kiến thức và khả năng càm xúc của mình để vượt lên cái vai đó và thật sự lãnh đạo mọi người. Việc tự hỏi bản mình là liệu chúng ta có hướng những thay đổi ra bên ngoài từ việc kiểm soát môi trường học tập từ nó và giúp chúng ta nhận thức được sự cần thiết của thay đổi hay không ? Có 2 điều xảy ra cùng 1 một kết quả. Trước hết là, chúng ta ép mình ứng biến với những tín hiệu không thể nhận ra được trước đây – đó là, đi chệch với những chuyện thường lệ vốn có. Và thứ hai, vì sự tồn tại của phương pháp thử và sai đòi hỏi một bức tranh thiết thực về những kết quả mà chúng ta sẽ tạo ra, thì chúng ta chủ động và chân thành tìm kiếm sự phản hồi chân thật. Vì người ta tin tưởng vào chúng ta hơn là ta tin tưởng bản thân mình, nên họ thường có khuynh hướng cung cấp cho chúng ta sự phản hồi chính xác, hiểu rằng chúng ta có thể học hỏi từ thông điệp hơn là giết chết người đưa tin. Chu kỳ học hỏi và hành động được tạo ra, cho phép chúng ta thấy được những thứ mà người ta thường không thấy được và trình bày có mạch lạc những chiến lược chuyển hóa. Áp dụng những qui tắc cơ bản Chỉ khi tôi giảng dạy người khác về trạng thái cơ bản của lãnh đạo thì tôi cố gắng áp dụng khái niệm đó trong cuộc sống của mình. Tôi là một lãnh đạo nhóm thực hiện dự án cho Trung tâm giáo dục của trường đại học Michigan. Thường thì trung tâm mở những khóa học dài ngày cho từ 30 – 40 nhà điều hành, mục đích để chúng tôi phát triển một sản phẩm mới, một tuần tổng hợp về các quan điểm về khả năng lãnh đạo. C.K Prahalad đã bắt đầu với một quan điểm chiến lược, sau đó là Noel Tichy, Dave Ulrich, Karl Weick, và tôi làm theo sự trình bày của riêng chúng tôi. Mục tiêu 9 là lắp đầy 400 chỗ ngồi trong thính phòng. Vì mỗi người hướng dẫn chương trình có số người ủng hộ đủ lớn trong thế giới của những người quản trị, chúng tôi tự tin lắp đầy những chỗ ngồi, vì vậy chúng tôi sắp xếp chương trình cho tháng 7, khi mà những các thức của chúng tôi không được sử dụng đúng đặc thù. Trong những tháng đầu của việc lập kế hoạch và tổ chức, mọi thứ đều diễn ra hoàn hảo. Một nhà cố vấn marketing bảo rằng chúng tôi có thể hy vọng đạt được một nửa số người đăng ký trong 3 trước sự kiện. Qua một thời gian, gần một nữa khán giả đã đăng ký, vì vậy chúng tôi nghĩ rằng mọi thứ đều tốt đẹp. Nhưng sau đó một nhà cố vấn khác chỉ ra rằng đối với loại sự kiện này chúng tôi sẽ có thêm một ít thành viên nữa vào 3 tuần cuối mà thôi. Lời dự đoán ngạc nhiên này có nghĩa là số người tham dự sẽ là một nữa những gì chúng tôi mong đợi và nếu chúng tôi may mắn thì hoà vốn. Với tư cách là người trưởng nhóm, tôi có thể hình dung sự thất bại. Những thành viên có khả năng của chúng tôi, đã quen với việc thu hút một cuộc trình diễn đông đủ, sẽ bị khó chịu bởi một khán phòng vắng một nữa; chủ nhiệm muốn biết việc gì đã diễn ra không hợp lý; và trách nhiệm chính thuộc về trưởng nhóm. Tối đó, tôi đã đi tới đi lui trong mấy giờ đồng hồ trong nỗi sợ và sự xấu hổ. Cuối cùng tôi tự nhủ rằng cứ như thế này thì chẳng ích lợi gì. Tôi ngồi vào bàn và viết ra 4 câu hỏi, khi xem xét chúng tôi kết luận rằng tôi đã bị đặt mình vào vùng an toàn, kiểm soát bên ngoài, coi trọng bản thân mình, và bảo thủ. Vì vậy, tôi đã tự hỏi bản thân “Kết quả tôi muốn tạo ra là gì?” Tôi nhận ra rằng tôi muốn trung tâm nghiên cứu đưa ra một thông điệp, một sản phẩm thuộc loại tốt nhất theo nhu cầu ngoài giờ. Sáng kiến đó đã mang lại một sự thấu hiểu hoàn toàn sâu sắc: Bởi vì đây là lần đầu tiên đưa ra sản phẩm của chúng tôi, mang lại một lợi nhuận hơn bình thường. Điều đó thật tốt, dĩ nhiên, chúng tôi hạnh phúc đối với việc nghĩ ra cách thực hiện một sự kiện đúng đắn, hoà vốn, và dẫn đến một khoảng lợi nhuận trong tương lai. Sau đó, tôi đã tự hỏi bản thân “Làm thế nào để tôi có thể nhắm đến những mục tiêu khác?” Lúc đó, tôi đã hoàn toàn nhận ra – tôi đã lo lắng về danh tiếng của mình – cử xử đầu tiên của tôi là giận dữ với nhân viên. Tôi chuyển sang hướng suy nghĩ xem họ đã nghĩ gì đêm đó, tôi nhận ra rằng họ hầu hết đều lo lắng rằng tôi đến nơi làm việc vào buổi sáng và sẵn sàng trách mắng họ. Ngay lập tức, tôi thấy được sự cần thiết của việc khuyến khích và hỗ trợ họ. Cuối cùng, tôi nghĩ về cách tôi có thể trở nên cởi mở với bên ngoài. Nó giúp tôi tiến bộ và học được nhiều điều mới, dù là điều đó làm cho tôi không thấy thoải mái. Tôi cần tham gia vào một cuộc đối thoại để tìm hiểu hơn là chỉ huy như một chuyên gia hàng đầu. Ngay lập tức tôi bắt đầu thực hiện 1 danh sách các chiến lược marketing, mặc dù tôi cho rằng nhiều người trong số họ ngu dốt trong khi tôi chẳng biết gì về marketing. Ngày tiếp theo, tôi gặp gỡ các nhân viên và họ thận trọng tôi như mọi khi. Tôi hỏi họ những gì mà họ muốn tạo ra. Những gì xảy ra tiếp theo là một tiền lệ tốt về cách gây ảnh hưởng mà người lãnh đạo có thể làm. 10 [...]... lập lại của những kết quả cao có thể sẽ dẫn đến một sự tiến bộ cao Truyền cảm hứng để có được thành tích cao Khi xem xét những nguyên tắc của lãnh đạo, chúng ta lập tức có được những tư tưởng mới và thu hút bởi những hành vi mới Chúng ta không thể duy trì trạng thái cũ mãi được Nó có thể đã lỗi thời sau vài giờ, vài ngày hoặc vài năm, nhưng cuối cùng chúng ta trở lại với trạng thái bình thường của chúng... nhân viên đưa ý kiến Trong khi vai trò của người lãnh đạo tỏ ra hữu dụng trong những lúc khủng hoảng, nó giúp chúng ta vượt qua những thách thức hàng ngày, nếu tôi chuẩn bị có một cuộc nói chuyện quan trọng, tổ chức một cuộc họp chính yếu, tham dự một sự kiện ý nghĩa, hoặc giảng dạy một lớp học, một phần công việc của tôi là tìm kiếm nguyên tắc cơ bản để lãnh đạo Dù cho tôi làm việc độc lập, hoặc với... ra những giải pháp mới cùng nhau Trong những cuộc họp của chúng tôi, sự hoạt động tích cực luôn hiện diện Những gì trước đây không thể tưởng tượng được giờ đây dường như diễn ra một cách tự nhiên Bất kỳ CEO nào cũng vui thích để có thể nói ra điều này Nhưng sự thật là không có một hoàn cảnh tiêu biểu Khi Robert thay đổi phong cách lãnh đạo, nhóm của ông ấy (những người bắt đầu thoát khỏi trạng thái. .. lãnh đạo, nhóm vẫn duy trì những thành quả cao hơn Nó tiếp tục phát triển, không có sự thay đổi hoặc sắp xếp lại nào quan trọng Tất cả điều này không xảy ra vì Robert đọc một cuốc sách hoặc bài viết nói về những sự khéo léo của một số nhà lãnh đạo giỏi Nó không xảy ra vì ông noi theo gương người khác Nó xảy ra vì ông ta đã thoát ra khỏi vùng an toàn của mình và hướng tới việc khám phá vai trò của lãnh. .. trò của người lãnh đạo đang thay đôi, mọi lúc chúng ta ở trạng thái đó chúng ta cần học nhiều hơn về con người, về môi trường và tăng thêm khả năng rằng chúng ta sẽ có thể gặp lại nó Hơn nữa, chúng ta tạo nên những suy nghĩ đó xung quanh chúng ta để đạt được thành tích cao hơn Đối với những ngày này, Robert ngạc nhiên với sự trái ngược giữa tổ chức của anh ấy trong hiện tại và trước đây Sự biến đổi của. .. mình và hướng tới việc khám phá vai trò của lãnh đạo Ông đã làm sáng tỏ kết quả mà ông ta muốn tạo ra, hành động dũng cảm từ những giá trị cốt lõi, từ bỏ sự quan tâm bản thân mình để hướng tới những điều tốt đẹp của tập thể, khai phá bản thân để học tập đúng lúc Từ Robert và những người giống như ông, chúng ta có thể học được giá trị của việc kích thích bản thân chúng ta theo cách này – một quá trình... người lãnh đạo hết sức nóng tính và bằng lòng với bản thân và có khả năng xử lý những nhiệm vụ khó khăn trong vai trò mới đó là giúp định hướng L.A Junior Chamber of Commerce trong một cuộc họp măt cấp cao và những doanh nghiệp sáng tạo Khi tôi nói chuyện với Robert, đây là những gì anh ấy nói: 11 Tôi có rất nhiều lời bình phẩm từ nhân viên và ban quản trị những người đang sẵn sàng xem xét thách thức của. .. chúng tôi đã phát triển được những kỹ năng cần thiết để thực hiện một sự kiện thành công hơn trong tương lai Chương trình đã thành công bởi vì những thay đổi trong nhân viên Sự thay đổi đó không xảy ra trong cuộc họp Nó đã xảy vào đêm trước đó, khi tôi tự hỏi bản thân mình 4 câu hỏi và thoát ra khỏi sự ảnh hưởng và tác động thông thường đối với vai trò lãnh đạo Và tôi đã đi vào nguyên tắc khuyến khích,... đã bàn về những chiến lược để tăng thêm người tham dự, một lúc sau, tôi đã nói với nhân viên rằng tôi đã có những ý tưởng marketing ngớ ngẩn và đã ngại ngùng không chia sẽ với họ nhưng bằng lòng làm bất cứ điều gì để giúp đỡ Họ cười thích thú với những suy nghĩ chất phát của tôi về cách để tăng sự quảng cáo và tạo ra chiết khấu về giá Lúc này, mục đích của tôi là phát động một cuộc thảo luận thật sự,... một cuộc thảo luận thật sự, và nhóm bắt đầu động não về cách đưa ra một chiến lược chung Tôi đã cởi mở để có được thời gian và không gian cho mọi người đưa ra ý kiến Mọi người đưa ra những cách thức truyền thông tốt hơn và những sự khuyến khích sáng tạo Trong cuộc họp đó, nhóm đã thực hiện một ý thức chia sẻ về mục đích, tính thực tế, sự thống nhất, sự đóng góp Họ bỏ cảm giác e ngại và tiến lến như một . BÀI TẬP NHÓM 16 MÔN: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO NHỮNG KHOẢNH KHẮC VĨ ĐẠI KHI BƯỚC VÀO TRẠNG THÁI CƠ BẢN CỦA LÃNH ĐẠO Viết bởi Robert E. Quinn Thành viên: 1. Phan Kim. Vũ 1 NHỮNG KHOẢNH KHẮC VĨ ĐẠI KHI BƯỚC VÀO TRẠNG THÁI CƠ BẢN CỦA LÃNH ĐẠO Viết bởi Robert E. Quinn Các nhà lãnh đạo đạt được vị trí cao trong cuộc chơi của mình khi họ hành động bằng những. bốn phẩm chất của trạng thái cơ bản. Để thể hiện làm sao mỗi phẩm chất này ảnh hưởng đến cách cư xử của chúng ta khi chúng ta đang ở trạng thái cơ bản của lãnh đạo, tôi đã đưa đến những câu chuyện