GV. TS Nguyễn Hữu Lam Nhóm 09 BÀI TẬP NHÓM 9 MÔN: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO NHỮNG GÌ NGƯỜI LÃNH ĐẠO CẦN BIẾT VỀ NGƯỜI ĐI THEO? Thành viên: 1. Đào Đức Phú 2. Khưu Phước Hưng 3. Nguyễn Huỳnh 4. Nguyễn Việt Ngọc Linh 5. Võ Thị Xuân Trang 6. Nguyễn Ngọc Phúc 1 GV. TS Nguyễn Hữu Lam Nhóm 09 NHÀ LÃNH ĐẠO CẦN BIẾT VỀ NHỮNG NGƯỜI ĐI THEO NHỮNG GÌ? Sự khác biệt giữa những người đi theo liên quan đến người lãnh đạo họ và cách họ được quản lý (Barbara Kellerman) Sẽ không có nhà lãnh đạo nếu không có người đi theo nào. Trong lãnh đạo hiện đại, hơn một phần tư thế kỷ qua, người ta cho rằng người lãnh đạo và người đi theo đều có tầm quan trọng to lớn không thua kém gì nhau. Kỹ năng lãnh đạo tốt có thể được trau dồi thông qua đào tạo, hội thảo, sách vở và các bài viết. Mọi người luôn muốn tìm ra điều gì thật sự làm nên một người lãnh đạo. Ngược lại, một người đi theo giỏi thì hầu như không có căn cứ nào để xác định. Hầu hết các nghiên cứu và bài viết về người đi theo đều theo hướng giải thích hành vi của họ đối với việc phát triển của người lãnh đạo hơn là giữa những người đi theo với nhau, hoặc nhầm lẫn khi cho rằng những người đi theo không có nét đặc trưng, tất cả đều như nhau. Kết quả là rất khó phân biệt đâu là những người tận tâm và đâu là những người hời hợt. Thực chất, sự phân biệt những người đi theo trong nhóm hay trong tổ chức phụ thuộc vào những người lãnh đạo khác nhau. Điều này đặc biệt đúng trong kinh doanh: một kỷ nguyên của sự thay đổi, của những tổ chức toàn cầu và những nhóm làm việc mà trong đó sự hiểu biết tương đồng nhau, không phải lúc nào cũng có thể xác định chính xác được ai là người phải đi theo, ai là người lãnh đạo và cách để truyền đạt điều này. Bản chất của những mối quan hệ đang thay đổi, những công cụ và cách tiếp cận mới trong quản lý liên tục ra đời. Sự thay đổi về văn hoá và kỹ thuật đã chi phối cách xử sự và mong muốn của những người đi theo, đặc biệt là với cấp trên của họ. Phải trải qua thời gian khá dài các nhà lãnh đạo mới nhận ra được tầm quan trọng về việc hiểu biết những người đi theo. Tác giả đã khảo sát sự phát triển năng động giữa mối quan hệ của người lãnh đạo và người đi theo, đưa ra mô hình mới nhằm xác định và đánh gía sự khác nhau giữa những người đi theo. Nó có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc điều hành và lãnh đạo. Nó giúp nhà lãnh đạo và nhà quản lý biết được mình nên làm gì. CẤP ĐỘ NGANG BẰNG TRONG CÁCH HÀNH XỬ Người đi theo có thể được định nghĩa bởi hành vi của họ, đó là: làm những gì người khác mong muốn. Nhưng trong bài này, người đi theo được định nghĩa theo cấp bậc của họ: người đi 2 GV. TS Nguyễn Hữu Lam Nhóm 09 theo là những người có vị trí thấp hơn trong mô hình cấp bậc, có ít quyền lực và ít ảnh hưởng hơn so với giám sát viên. Họ cố gắng nghe theo những người có cấp bậc cao hơn. Trong công việc, họ có thể tuân theo để không bị mất thu nhập hoặc để hạn chế rủi ro. Trong cộng đồng, họ có thể tuân theo nhằm để ổn định, an toàn hoặc để khỏi bận tâm suy nghĩ. Tuy nhiên, lịch sử đã chỉ ra rằng, người đi theo không phải lúc nào cũng tuân theo. Những tư tưởng của Thời đại khai sáng (thế kỷ 18 ở Châu Âu) là một điển hình, những thường dân (đặc biệt trong xã hôi công nghiệp) trở nên ít phụ thuộc vào Vua và địa chủ và mong muốn của họ cũng đã thay đổi, chẳng hạn họ muốn được tự tin hơn. Khuynh hướng này ngày càng phát triển và người đi theo họ nghĩ mình là một người tự do, không phải là những kẻ lệ thuộc. Họ thường từ chối sự hỗ trợ từ những lãnh đạo tồi và thích hỗ trợ từ lãnh đạo giỏi. Và họ muốn có tiếng nói trong tổ chức và xã hội. Bằng chứng là cuộc đấu tranh của Chủ nghĩa cộng sản ở Xô Viết cũ, Tây Âu và Trung Quốc ngày nay, Tất cả đều chống lại sự uy quyền. Từ năm 1960 - 1970, Mỹ và một số nơi trên thế giới cũng đã như vậy. Tương tự, đã có sự phân tán quyền lực đối với tầng lớp cao nhất trong ngành kinh doanh nước Mỹ, một phần là do những sự thay đổi trong văn hoá, cấu trúc tổ chức cũng như sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật. Các CEO chia sẽ quyền lực và ảnh hưởng với những người khác bao gồm: hội đồng quản trị, các điều phối viên, cổ đông. Việc quản lý những công ty toàn cầu đòi hỏi phải theo dõi các hoạt động của người đi theo ở xa hàng nghìn dặm. Những người lao động có trình độ có thể tự do liên lạc với những đồng nghiệp và đối tác ở những công ty và ở các quốc gia khác nhau nhằm giải quyết công việc. Trong cuốn “điều hành hiệu quả” của Peter Drucker có câu: một thời kỳ thống trị bởi những lao động có tri thức hơn là những lao động chân tay, ý kiến chuyên gia thường được coi trọng và thực hiện, những vị trí chủ chốt được dành cho những người thật sự đang lãnh đạo và những người thực sự đang theo đuổi nó. CÁC KIỂU NGƯỜI ĐI THEO Qua nhiều năm, chỉ một ít nhà nghiên cứu đã nổ lực nghiên cứu, phân đoạn, và diễn đạt về người đi theo ở nhiều cấp độ. Với những cấp bậc khác nhau, Abraham Zaleznik – giáo sư trường kinh doanh Harvard, Carnegie Mellon, phụ tá của giáo sư Roberf Kelly và chuyên gia đào tạo Ira Chaleff tranh luận rằng các lãnh đạo với sự hiểu biết về những gì chi phối người dưới 3 GV. TS Nguyễn Hữu Lam Nhóm 09 quyền của họ sẽ là sự hỗ trợ tuyệt vời cho bản thân họ, cho cấp dưới của họ và cho tổ chức. Các nhà nghiên cứu nhận ra sâu sắc hơn nhu cầu phân loại cấp dưới thành nhiều loại khác nhau. Zaleznik phân loại người đi theo thành một trong bốn dạng phụ thuộc vào hai biến: sự vượt trội và khuất phục, chủ động và bị động. Những khám phá nghiên cứu của ông thông báo cho toàn thể lãnh đạo rất cụ thể. Ngược lại, Kelley & Chaleff thì hứng thú hơn vào phúc lợi của những nhân viên cấp bậc thấp trong công ty. Công việc của họ được thiết kế để thách thức và chống lại những gì Kelley gọi là “Hoang đường của lãnh đạo” – nghĩa là các lãnh đạo, tất cả đều có quyền lực và quan trọng. Kelley phân loại người đi theo thành năm loại phụ thuộc vào cấp bậc của họ về sự tự do và hành động, nhưng sự quan tâm đặc biệt của ông là sự gương mẫu của người đi theo – những ai hành động với sự thông minh, tự do, can đảm, và tinh thần mãnh mẽ của đạo đức. Những cá nhân này được đánh giá đem lại thành công cho tất cả các nhóm và tổ chức. Trong khi đó, Chaleff đặt người đi theo thành một trong bốn dạng dựa trên mức độ cấp dưới hỗ trợ cho lãnh đạo và mức độ mà người đi theo thách thức cấp trên. Tất cả ba sự phân lọai trên đã làm công việc tiên phong – như đã chỉ ra, nó dường như chưa có khía cạnh làm sao mối quan hệ của lãnh đạo – người đi theo hiện tại được thấu hiểu. Cụ thể vì sự thay đổi văn hóa, tổ chức và kỹ thuật đã diễn ra từ vài năm trước. Ví dụ, những lao động tay chân đã được thay thế bởi thế hệ trẻ, những lao động lành nghề, nhưng người mà ít sẵn sàng để rút lui. Tuy nhiên, điểm quan trọng nhất của tất cả các loại hình này là mối quan hệ giữa lãnh đạo – người đi theo. Dù bất kỳ tình huống nào, văn hóa, thời kỳ mà họ bị phụ thuộc lẫn nhau, là họ sẽ tương đồng nhau nhiều hơn là khác nhau. Nền tản của nó là vài kiểu của sự thống trị và vài kiểu của sự tôn trọng. Phân khúc các loại người đi theo, sau đó phục vụ cho hai mục đích bên ngoài: theo lý thuyết, nó có thể làm cho chúng ta áp đặt một lệnh trên những nhóm người và những tổ chức mà cho đến bây giờ đã thiếu hụt rất lớn. Về thực tế, nó cho phép các giám sát và người đi theo nhận thấy nhóm hoặc tổ chức đang làm gì và tại sao. MỘT LOẠI HÌNH MỚI Loại hình tác giả đã phát triển sau nhiều năm nghiên cứu và sự quan sát sắp đặt người đi theo thành một với tham số quan trọng – mức độ sự cam kết. Tác giả phân loại tất cả người đi 4 GV. TS Nguyễn Hữu Lam Nhóm 09 theo phụ thuộc nơi mà tất cả họ liên tục hướng về phía trước mà phạm vi từ “cảm giác và hoàn toàn không làm thứ gì” cho đến “tận tụy và chú tâm sâu sắc”. Tác giả chọn mức độ cam kết bởi vì đó là mức độ của người đi theo về sự tận tâm mà nó khẳng định rất mạnh mối quan hệ tự nhiên giữa giám sát và người đi theo. Điều này là một sự thật đăc biệt hiện nay: vì sự thay đổi về văn hóa và cấu trúc tổ chức, ví dụ, nhân công lành nghề thường quan tâm nhiều đến chất lượng mối quan hệ giữa người với người của họ, với giám sát của họ, hoặc là sự chú tâm của họ vào nhiệm vụ của tổ chức hơn là bản chất những phần thưởng như lương, chức danh và những lợi ích khác. Một loại hình dựa trên thông số đơn – như là chống lại những tác nhân phân loại được sử dụng bởi các nhà sáng lập ra các công cụ phân loại trước đó – tạo cho nhà lãnh đạo về thông tin đối với mức độ người đi theo. Người đi theo của bạn tham gia tích cực trong cuộc họp và họ có tiếp tục hay không? Họ có chứng minh sự cam kết bằng cách theo đuổi các cuộc đàm thoại, hỏi những câu hỏi hay và đưa ra các ý tưởng? Hay là họ rời cuộc họp, chê bai hoặc giữ mắt nhìn vào đồng hồ? Tác giả phân loại những người đi theo như là biệt lập, người bàng quang, người tham gia, nhà hoạt động xã hội và nhà bảo thủ. NHỮNG NGƯỜI CÁCH LY. Những người đi theo này hiếm khi chú ý những gì đang xảy ra xung quanh họ! Hơn nữa, họ không quan tâm về lãnh đạo của họ có biết gì về họ, hoặc là phản ứng với họ với bất kỳ cách nào. Tuy vậy, sự xa lánh của họ là một kết cục. Bằng cách không hiểu và không làm gì, loại hình này của người đi theo hỗ trợ rất thụ động cho trạng thái và sức mạnh của lãnh đạo – những người có quyền lực cao hơn. Dẫn đến, sự cô lập có thể hạ bệ nhóm và cả tổ chức. Sự cô lập hầu như chắc chắn tìm thấy ở các công ty lớn nơi mà họ có thể biến mất dễ dàng trong sự hỗn độn của văn phòng, căn hộ và sự chia cắt. Thái độ và cư xử của họ ảnh hưởng ít, hoặc không có đến hạng mức cấp cao của tổ chức miễn là họ làm công việc của họ, thậm chí ít hoặc không có sự nhiệt tình nào. Xem xét thành viên của đội thiết kế tại công ty thực phẩm hàng tiêu dùng lớn, những ai hoàn thành công việc cá nhân có trách nhiệm nhưng không quan tâm về phần còn lại của sản phẩm công ty và qui trình – anh ta chỉ cần được trả lương. Hoặc nhân chứng của bầu cử điển hình tại Mỹ – hoặc chính xác hơn, người không bầu cử. Năm 2004, ít hơn 15 triệu dân Mỹ nói rằng họ không đi bầu bởi vì họ không quan tâm đến bầu cử hoặc họ 5 GV. TS Nguyễn Hữu Lam Nhóm 09 không liên quan đến chính trị. Những nhóm hoặc những tổ chức hiếm khi tạo lợi nhuận từ sự cô lập, đặc biệt nếu con số đó cao. Họ không chú ý ngăn cản sự cải tiến và sự thay đổi chậm chạp. Để giảm thiểu các tác động tiêu cực về công ty, trước hết các nhà lãnh đạo và quản lý cần phải hỏi mình những câu hỏi sau: Liệu có mâu thuẫn giữa chúng ta, và nếu có, bao nhiêu? Họ ở đâu? Tại sao họ tách ra? Trả lời những câu hỏi này sẽ không dễ dàng bởi bản chất của họ là vô hình đối với nhóm. Quản lý cấp cao cần phải có được thông tin từ những người ở các cấp độ khác nhau của tổ chức là có các cuộc hội thoại phi chính thức và chính thức của quản lý và nhân viên. Các cuộc tiếp xúc chính thức của quản lý và nhân viên có vẻ thờ ơ hoặc không quan tâm về công việc của mình, của nhóm, hoặc cả hai. Bước tiếp theo, tất nhiên là phải hành động. Tùy thuộc vào từng lý do, có thể có cách để giải quyết mâu thuẫn tại nơi làm việc. Nếu đó là một vấn đề của sự hài lòng về công việc, đào tạo và kế hoạch phát triển có thể được soạn thảo. Nếu đó là một vấn đề căng thẳng công việc, một lịch trình mới cho phép nhiều ngày làm việc có thể được xem xét trở về từ việc giải quyết điều đó trong mâu thuẫn: Nếu nó thấp hoặc không tồn tại, các nhà quản lý cuối cùng có thể quyết định một phần với những người giám sát. Người lao động được hài lòng với một công việc đầy đủ. NHỮNG NGƯỜI NGOÀI CUỘC QUAN SÁT NHƯNG KHÔNG THAM GIA. Có người cố tình đứng sang một bên, cả nhà lãnh đạo của họ và từ các nhóm, tổ chức. Họ có thể đi theo một cách thụ động khi bản thân họ muốn như vậy, nhưng họ không phải là nguồn nội lực lực để tham gia nội bộ một cách tích cực. Sự thụ động của họ thực chất là ngụ ý ủng hộ cho bất cứ ai hiện tại đang giữ vị trí cao. Giống như người cô lập, những người ngoài cuộc có thể gây trở ngại cho phần còn lại của nhóm hay tổ chức. Nhưng không giống như cô lập, họ hoàn toàn nhận thức được những gì đang xảy ra xung quanh họ, họ chỉ chọn là sẽ không dành thời gian hoặc để được công bằng, đôi khi phải tham gia. Một ví dụ nổi tiếng từ các khu vực công là những người từ chối can thiệp khi một tội phạm đang được tuyên án – thường được gọi là hội chứng Genovese hoặc hiệu quả đứng ngoài cuộc. Những người cùng địa vị trong công ty, có thể là những người quản lý tài chính cùng với những nhà lãnh đạo mới tiến hành những thay đổi, thậm chí như một số đồng nghiệp đã bị giáng chức hoặc bị sa thải đã chỉ ra sự thiếu hiệu quả trong hệ thống mới. Điều đó nói rõ 6 GV. TS Nguyễn Hữu Lam Nhóm 09 rằng họ có thể bị mất cả công việc lẫn danh tiếng của mình khi các giám đốc điều hành vẫn sẵn sàng loại bỏ cả các nhân viên trung thành khi họ không giúp ích được gì. Những người ngoài cuộc có ở mọi nơi, họ có xu hướng không chú ý, đặc biệt là trong tổ chức lớn, nguyên nhân là họ có ý thức lựa chọn để phụ thuộc người giám sát. Tại nơi làm việc, những người ngoài cuộc im lặng nhưng có thể có lợi cho những nhà quản lý muốn những người dưới quyền đó làm đúng theo những gì họ nói – nhưng họ chắc chắn sẽ thất vọng với những ông chủ muốn mọi người thực sự quan tâm đến nhiệm vụ của tổ chức. Tuy nhiên, đó là cách sử dụng những cấp dưới đứng ngoài cuộc. Cũng như sự cô lập, mấu chốt để xác định nguyên nhân gốc rễ của sự tha hóa của họ là tạo phần thưởng thích hợp trong nội bộ hoặc có thể làm tăng mức độ của họ về sự tham gia, và cuối cùng là năng suất của họ. Những người ngoài cuộc, có thể bị ảnh hưởng bởi các ưu đãi như vậy. Phân biệt Nhãn hiệu: Trong khi có một vụ chấn động đã mổ xẻ và giải thích sự phức tạp của các nhà lãnh đạo, rất ít người đã cống hiến thời gian và sự chú ý đến việc nghiên cứu. Đây là những trường hợp ngoại lệ. Năm 1965, điều giáo sư trường Kinh doanh Harvard đã lập luận trong các trang này là "cá nhân về cách thức tổ chức thực hiện (xem" Các động lực của Subordinacy, "HBR Tháng Năm-Tháng Sáu năm 1965). Để phân biệt giữa các loại khác nhau của người đi theo, ông đặt chúng dọc theo hai trục: thống trị và khuất phục (từ những người muốn kiểm soát cấp trên đến những người muốn được kiểm soát bởi chúng), và hoạt động và thụ động (từ những người khởi xướng và xâm nhập vào những người ít hoặc không làm gì cả). Zaleznik tiếp theo phân đoạn thành bốn nhóm, hai trong số đó phản ánh quan điểm của ông về mối quan hệ của Freud: bốc đồng (nổi loạn, đôi khi tự phát và dũng cảm), cưỡng chế (kiểm soát nhưng thụ động, một phần vì họ cảm thấy tội lỗi về bản thân nên để thống trị), masochistic (muốn chịu sự kiểm soát của các nhân vật quyền lực), và lãnh đạm (chăm sóc ít hoặc không có ở tất cả về những gì xảy ra tại nơi làm việc và cư xử cho phù hợp). Mười năm sau, Zaleznik đồng tác giả Power và các doanh nghiệp Mind với Manfred FR Kets de Vries cho rằng các nhà lãnh đạo, những người biết nhiều hơn về những người làm theo sẽ đặt mình và các tổ chức của họ ở một vị trí thuận lợi. NHỮNG NGƯỜI THAM GIA ĐƯỢC LIÊN KẾT VỚI NHAU THEO VÀI CÁCH. “Khi nói đến kiểu người đi theo, các nhà lãnh đạo cần quan sát họ và đặc biệt chú ý đến việc người đi theo của họ đi theo hay chống lại họ” Bất kể chúng ta xem xét rằng những người đi theo này nhằm mục đích hỗ trợ hay chống lại các nhà lãnh đạo và tổ chức, thì những người này cũng đã đầu tư một vài thứ họ có (như thời 7 GV. TS Nguyễn Hữu Lam Nhóm 09 gian hay tiền bạc chẳng hạn) để cố gắng tạo ra tác động. Chẳng hạn, các bác sỹ và các nhà khoa học đã tìm ra thuốc giảm đau Vioxx. Họ đã bỏ nhiều công sức vào việc sản xuất ra một loại thuốc bán chạy nhất cho Merck, đưa nó ra thị trường, và bảo vệ nó trước những quan niệm cho rằng loại thuốc này có thể tạo ra các tác hại nghiêm trọng cho một vài người sử dụng. Họ được tạo ra bởi chính niềm đam mê của họ (tham vọng, sự đổi mới, sự sáng tạo, giúp đỡ mọi người), chứ không cần thiết bởi một nhà lãnh đạo cấp cao nào. Khi những người tham gia hỗ trợ các nhà lãnh đạo và các nhà quản lý của họ, họ là những người đáng mong đợi. Họ là nguồn nhiên liệu để chạy động cơ. Tại nơi làm việc chẳng hạn, họ có thể tạo ra những đối tác trẻ tuổi hiệu quả. Tuy nhiên, khi họ bất chấp nhà lãnh đạo hoặc nhà quản lý của mình, hoặc hành động một cách độc lập, thì tình hình sẽ trở nên phức tạp hơn. Chẳng hạn, cựu giám đốc điều hành của Merck, Raymond Gilmartin, không được đào tạo trở thành bác sĩ lẫn nhà khoa học. Vì vậy, điều đó đã dễ dàng dẫn đến việc những người trên danh nghĩa là người đi theo của ông – các bác sĩ và các nhà nghiên cứu – tranh đấu Vioxx để qua mặt ông với một loại thuốc đã mang lại cho công ty nhiều vấn đề. Gilmartin có thể làm tốt hơn nếu ông chịu tiếp xúc và học hỏi từ những người đi theo, có thể là dựa vào các chuyên gia để tham khảo ý kiến của họ và những người lao động có trình độ để Vioxx được sản xuất và đưa ra thị trường, và đặc biệt là khi nó đã được đặt dấu hỏi. Thực sự, nếu Gilmartin hiểu về mối quan hệ nhà lãnh đạo – người đi theo tốt hơn, ông đã có thể giúp cho công ty ngăn chặn được các mối quan hệ công chúng và các rắc rối về pháp luật. Mặc dù người đi theo của Gilmartin đã hành động độc lập, dù sao họ cũng đã hỗ trợ ông, trong đó nhấn mạnh một điểm quan trọng về thái độ và ý kiến của người đi theo. Khi nói đến người tham gia, và các kiểu người tham gia được mô tả ở phần sau của bài báo này, người lãnh đạo cần cần quan sát họ và đặc biệt chú ý đến việc người đi theo của họ đi theo hay chống lại họ (câu hỏi đi theo hay chống lại thậm chí không đưa ra để tách rời những người cách ly hay những người đứng ngoài cuộc) NHỮNG NGƯỜI HOẠT ĐỘNG CẢM THẤY MẠNH MẼ THEO CÁCH NÀY HAY CÁCH KHÁC VỀ NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO VÀ TỔ CHỨC, VÀ HỌ HÀNH ĐỘNG THEO. Những người đi theo này háo hức, tràn đầy năng lượng và sẵn sàng tham gia. Họ đầu tư 8 GV. TS Nguyễn Hữu Lam Nhóm 09 nhiều về con người và quy trình, vì vậy họ làm việc chăm chỉ, hoặc là thay mặt cho lãnh đạo của mình, hoặc làm suy yếu và thay thế họ. Khi Paul Wolfowitz vướng vào rắc rối khi là chủ tịch của Ngân hàng Thế Giới, đó là việc các nhân viên của ông đã tính đến việc chống lại ông. Một tin tức đã sớm bị khám phá đó là Wolfowitz đã can thiệp với tư cách cá nhân thay mặt một phụ nữ mà ông có mối quan hệ cá nhân, các thành viên của Hiệp Hội Nhân Viên Ngân hàng Thế Giới đã phát hành một thông báo “Chủ tịch thừa nhân rằng hành động của ông đã làm tổn hại tính toàn vẹn và hiệu quả của Ngân Hàng Thế Giới và phá hủy niềm tin của nhân viên vào khả năng lãnh đạo của mình. Ông phải hành động danh dự và phải từ chức”. 2. Robert Kelly. Năm 1992, Kelly, giờ là phụ trách pháp lý tại Carnegie Mellon, xuất bản cuốn “Quyền lực của những người đi theo”, về cơ bản đã thúc giục những người đi theo không đi theo một cách mù quáng mà nên đi theo một cách có suy tính. Ông phân biệt những người đi theo dựa trên các yếu tố như động lực và hành vi tại nơi làm việc và cuối cùng chia thành 5 kiểu người đi theo: người đi theo xa lánh suy nghĩ nghiêm túc và độc lập những không hài lòng tham gia vào nhóm mà họ là thành viên. Người đi theo thụ động không suy nghĩ nghiêm túc và không tham gia một cách chủ động, họ để nhà lãnh đạo suy nghĩ giúp mình. Người đi theo thủ cựu tham gia vào nhóm và tổ chức nhưng chỉ đơn giản là nhận công việc. Người đi theo gương mẫu gần như hoàn hảo, hoặc ít nhất họ thực hiện tốt công việc. Và người đi theo thực dụng chơi với cả 2 phía, xếp hạng ở giữa về tư duy độc lập và mức độ hoạt động. 3. Ira Chaleff. Tác giả của cuốn sách xuất bản năm 1995 có tên là “người đi theo dũng cảm”, cũng giống như Robert Kelly, chủ yếu tập trung vào nâng cao vị thế của người đi theo, khuyến khích họ tích cực hỗ trợ người lãnh đạo mà họ cho là tốt và tích cực phản đối những người lãnh đạo mà họ cho là không tốt. Ông phân loại người đi theo theo mức độ họ hỗ trợ lãnh đạo và mức độ họ thách thức lãnh đạo. Ông chia ra 4 kiểu người đi theo: người thực hiện, người đồng hành, cá nhân và nguồn lực. Người thực hiện là phổ biến nhất, và nhà lãnh đạo phụ thuộc vào họ để thực hiện công việc. Người đồng hành thì tốt hơn, họ hỗ trợ mạnh mẽ cho lãnh đạo của mình, nhưng họ cũng rất sẵn sàng và vui lòng thách thức lãnh đạo nếu cần thiết. Cá nhân có thể có một chút vấn đề với lãnh đạo của họ, bởi họ có xu hướng giữ lại sự hỗ trợ từ những người ở các vị trí có quyền lực. Và nguồn lực là “những người làm việc một ngày bằng vài ngày được trả lương nhưng không vượt quá mức tối thiểu dự kiến của họ” Những người tích cực (năng động) ủng hộ mạnh mẽ các nhà lãnh đạo và quản lý của họ, có thể là những đồng minh quan trọng cho dù họ là những người báo cáo trực tiếp hoặc gián tiếp. Người tích cực không nhất thiết phải nhiều bởi vì mức độ nhiệt tình của họ đòi hỏi tiêu tốn nhiều thời gian và năng lượng, điều mà nhiều người cảm thấy khó chịu nổi. Dĩ nhiên nguyện 9 GV. TS Nguyễn Hữu Lam Nhóm 09 vọng (mong muốn) giống nhau này còn có nghĩa là họ có thể và thường có những tác động đáng kể đối với một nhóm hoặc một tổ chức. Những người tích cực này rất trung thành họ là những người có năng lực và thường nằm trong bộ phận lãnh đạo hoặc quản lý – đơn giản bởi vì họ được mong đợi sẽ cống hiến “lâu dài” theo giờ làm việc lâu dài của họ đối với nhiệm vụ cấp trên giao cho. Một số người đi theo tích cực được động viên một cách hiệu quả từ những người cấp cao của họ để cho họ nắm vững vấn đề. Đây là tình huống Best Buy. Giám đốc điều hành Brad Anderson đã động viên không ngừng “sự cải thiện từ đáy đến đỉnh, và cải thiện những hành động không rõ ràng” tại những tổ chức bán lẻ, quản lý nguồn nhân lực Jody Thompson và Cali Ressler là những người thông minh quyết đoán để đưa họ lên vị trí. Họ muốn tạo ra các chính sách mà chính sách đó có khả năng tại nơi làm việc mà không cần có lịch trình cố định nào, “môi trường làm việc có định hướng kết quả” hay còn gọi là ROWE. Nhân viên Best Buy mọi cấp trong cùng tổ chức – trong kho hàng và tại trụ sở sẽ thoải mái định giờ riêng cho họ đến và đi khi họ thấy vừa lòng, chừng nào công việc họ làm xong thì thôi. Theo ý riêng của họ thì Thompson và Ressler đã cân nhắc làm thế nào để đưa ra làm việc theo chính sách như vậy, làm thế nào để đo được kết quả chính xác khi không có mặt trong những giờ đã định, làm thế nào thực hiện qui trình mới mà nó có thể yêu cầu trước như thế v.v… Trong năm 2003, họ đã trình bày một số ý tưởng cho một số nhà quản lý đơn vị là những người đang tranh đấu với khiếu nại từ những người thực thi hàng đầu về mức độ không thích nghi và không bền chí (không chịu được với stress tại nơi làm việc). Các quản lý rất cởi mở để lắng nghe về ROWE, quan trọng hơn nữa họ còn có thiện chí để thử nghiệm tại đơn vị của họ. Từ ngữ dần dần mở rộng theo thử nghiệm cơ sở, việc xây dựng được sự hỗ trợ mạnh mẽ và chấp nhận trong nhiều phòng ban khác nhau cho đến khi cuối cùng nó cũng được lọt vào tay ban quản lý, sau khi một vài thành phần của công ty đã thực hiện xong đường lối mới. Chương trình của quản lý nguồn nhân sự đã được lan rộng khắp công ty. NGƯỜI BẢO THỦ ĐANG CHUẨN BỊ CHO SỰ NGHIỆP ĐI XUỐNG CỦA HỌ - BỞI MỘT CÁ NHÂN, MỘT Ý TƯỞNG HOẶC CẢ HAI. Những người đi theo có thể làm hết mình cho lãnh đạo của họ hoặc họ có thể kích thích một cách mạnh mẽ để sửa đổi lãnh đạo của 10 [...]... thân một người lãnh đạo tốt (ngay thẳng, thông minh và phán xét khôn ngoan chẳng hạn) vì có năng hiểu và khả năng đặc biệt (giao tiếp có hiệu quả và ra quyết định tốt là ví dụ) Nhưng vai trò khác biệt của người lãnh đạo và người đi theo, người ta có thể nói một cách hợp lý về đi u gì, đi u gì tạo được những người đi theo tốt? Hơn thế nữa đi u gì phân biệt được người đi theo tốt từ những người đi theo xấu?... Sudan” Những người đi theo tốt sẽ tích cực hổ trợ cho lãnh đạo khi lãnh đạo này tốt (có hiệu quả và đạo đức), và sẽ chống đối tích cực khi lãnh đạo này xấu (không hiệu quả và vô đạo đức) Người đi theo tốt thì đầu tư thời gian và năng lực của mình trong việc đưa ra ý kiến hiểu biết về những ai là người lãnh đạo của họ và những gì họ tán thành rồi mới có hành động thích hợp Biên tập lão thành và những người. .. một câu chuyện nói về người cô lập và người đứng ngoài cuộc là những người không có thiện chí, không khả năng chặn đứng ông ấy Đó cũng là câu chuyện về những người 12 GV TS Nguyễn Hữu Lam Nhóm 09 tham dự và những phần tử cốt cán là những người không làm đi u gì rắc rối mà họ hỗ trợ hơn là chống đối một lãnh đạo khi mà người này không xứng đáng Xem xét trường hợp của Darfur qua đó bình luận gia của tờ... Nicolas Kristof đã mô tả lâu dài về tình hình, qua đó có đủ lời chỉ trích vòng vo bao gồm những ai trong số chúng ta là những người biết về sự diệt chủng trong nhiều năm nhưng không làm được đi u gì để ngăn chặn Kristof đã khen ngợi một số loại người đi theo tuy nhiên những người tham gia và người năng động mặc dù họ không có quyền lực ảnh hưởng nhưng họ đã làm những gì họ có thể chặn đứng một cách... dụng Trước hết, có những người đi theo mà họ làm một việc gì gần như luôn luôn ưu ái đến những người đi theo chẳng làm được đi u gì Nói một cách khác người cô lập và người đứng ngoài sự việc (ít hoặc không có tham gia, ít hoặc không có hành động) không có nhiều để đề nghị với họ Rồi một lần nữa làm một đi u gì hay không? Nói một cách khác câu chuyện của Al Dunlap “cưa máy” là giám đốc đi u hành trước... sâu rộng cũng như uy tín Một cách trái ngược, những người đi theo xấu sẽ không làm được đi u gì để đóng góp cho nhóm hoặc tổ chức, hoặc họ tích cực chống khi lãnh đạo là người tốt, hoặc họ sẽ hỗ trợ khi lãnh đạo là người xấu Rõ ràng kẻ nịn bợ của Chainsaw Al’s đã rơi vào loại người cuối cùng này Hầu hết những kẻ dưới tay trong vòng nội bộ của ông là những người gần gũi nhất của ông, và họ có thể có khả... Lam Nhóm 09 Theo như tác giả đã bàn trước đây, thái độ và ý kiến không thành vấn đề nhiều khi chúng ta nói về người cô lập và người ngoại cuộc, nếu như vì họ làm ít hoặc thậm chí không làm thì vấn đề lại có ý nghĩa rất nhiều Tuy nhiên khi chúng ta nói về những người tham gia, người năng động, và người bảo thủ, người đi theo có hỗ trợ lãnh đạo họ không? Hoặc cấp bậc bất kỳ, là họ có đang dùng những nguồn... tiêu cực của ông ấy mà không làm được đi u gì nhằm cố gắng giảm ảnh hưởng xấu của ông ấy Trái ngược với những lãnh đạo mà bạn sẽ tin, mối quan hệ giữa cấp trên và người đi theo không phải là một mạch Không có người ảnh hưởng nào có sự giống nhau, họ sẽ không bị đối xử như vậy Mãi đến nay họ có thể, những người đi theo hành động vì tư lợi riêng của họ giống như lãnh đạo làm và trong khi họ có thể thiếu... họ để chống đối những người có vị trí quyền lực, quyền hạn, và ảnh hưởng? Loại hình của tác giả cho thấy rằng những người lãnh đạo tốt phải đặc biệt chú ý những ai mà họ biểu lộ sự ủng hộ mạnh mẽ của họ hoặc sự chống đối mãnh liệt của họ Đi u không khó để thấy dấu hiệu, những người tham gia và nhất là những thành phần tích cực, những thành phần chống đối đi u có lòng nhiệt huyết của họ NHỮNG CẤP DƯỚI... thiếu quyền thế, vị thế thấp nếu so với cấp trên, người đi theo không thiếu quyền lực và ảnh hưởng Bị thúc đẩy bởi văn hóa và công nghiệp, càng nhiều cấp dưới hoặc thử thách với lãnh đạo của họ hoặc trong nhiều trường hợp, đơn giản tránh né với nhau Người tham gia, người năng động, người bảo thủ là những người đi theo đã đầu tư vào quyền hạn, chẳng hạn theo những bức tin nhắn gởi đại trà qua Email, sưu . người lãnh đạo và người đi theo, người ta có thể nói một cách hợp lý về đi u gì, đi u gì tạo được những người đi theo tốt? Hơn thế nữa đi u gì phân biệt được người đi theo tốt từ những người đi theo xấu?. 09 NHÀ LÃNH ĐẠO CẦN BIẾT VỀ NHỮNG NGƯỜI ĐI THEO NHỮNG GÌ? Sự khác biệt giữa những người đi theo liên quan đến người lãnh đạo họ và cách họ được quản lý (Barbara Kellerman) Sẽ không có nhà lãnh đạo. GV. TS Nguyễn Hữu Lam Nhóm 09 BÀI TẬP NHÓM 9 MÔN: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO NHỮNG GÌ NGƯỜI LÃNH ĐẠO CẦN BIẾT VỀ NGƯỜI ĐI THEO? Thành viên: 1. Đào Đức Phú 2. Khưu Phước Hưng 3. Nguyễn