TIỂU LUẬN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO GVHD: TS. NGUYỄN HỮU LAM 2011 NƠI SỰ LÃNH ĐẠO BẮT ĐẦU (WHERE LEADERSHIP STARTS – Robert A. Eckert) Nhóm 23: 1. Nguyễn Tiến Trung 2. Lương Thị Ngọc Yến 3. Trần Thị Thùy Dương 4. Nguyễn Thành Trung 5. Nguyễn Việt Phương L Ớ P Đ Ê M 3 - K 1 9 - K H O A Q T K D T R Ư Ờ N G Đ Ạ I H Ọ C K I N H T Ế T P . H C M NƠI SỰ LÃNH ĐẠO BẮT ĐẦU NHÓM 23 NƠI SỰ LÃNH ĐẠO BẮT ĐẦU Khi mới tiếp nhận công việc của một người lãnh đạo thì mọi sự dường như trở nên khó hơn và sẽ khó hơn nữa nếu như không hiểu được nhu cầu của khách hàng, sự cạnh tranh của các đối thủ hoặc tổ chức mà mình lãnh đạo. Như vậy thì công việc lãnh đạo phải bắt đầu từ đâu? Giám Đốc Điều Hành mới của Mattel nghĩ rằng nơi đó có thể là quán ăn tại công ty (căn tin). Vào tháng 5 năm ngoái, khi tôi đang ngồi trên chuyến bay đến vùng biển phía tây, tôi nghĩ là “tôi vừa làm việc gì vậy?”, tôi vừa mới từ bỏ công việc của mình tại công ty thực phẩm – Kraft Foods – công ty mà tôi làm từ trước đến giờ - nơi mà tôi đã làm rất lâu cùng với những thành công trong sự nghiệp của mình cùng với những đồng sự. Bây giờ không những một mình tôi chuyển đi mà còn cả gia gia đình tôi từ Chicago đến Los Angeles, nơi mà tôi trở thành Giám Đốc Điều Hành một công ty đang hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh mà tôi không biết gì về nó. Công ty mà tôi đang làm là một trong những công ty sản xuất đồ chơi lớn nhất thế giới, với một thương hiệu mạnh – Barbie, Hot Wheels, American Girl và Fisher Price – những đồ chơi rất quen thuộc. Mặc dù có thế mạnh về thương hiệu như vậy nhưng công ty đã đánh mất định hướng trọng tâm của nó. Nó vẫn tiếp tục tiêu tốn hàng triệu dollar vào công ty Learning – công ty phần mềm mà công ty mua được trong suốt thời gian tôi tiền nhiệm. Mattel đang vay tiền để tiếp tục tồn tại, và nhiều lãnh đạo cấp cao, bao gồm cả CIO - giám đốc công nghệ thông tin, những người điều hành và những người truyền thông hàng đầu đã từ nhiệm. Công ty không có Giám Đốc Điều Hành trong 5 tháng, tinh thần các nhân viên trong công ty bị giảm sút và giá cổ phiếu không còn cao như trước. Mattel không còn nhận biết nó là gì và tồn tại vì điều gì. Đây là thời điểm nó phải xác định lại định hướng trọng tâm của mình. Công ty đã thay đổi trở lại, chúng tôi đã tạo nên một sự tiến triển vững chắc. Công ty Learning đã được bán đi, chi phí giảm xuống và doanh thu thì tăng lên. Thị phần tăng ở cả 2 thị trường Mỹ và nước ngoài lần đầu tiên trong 3 năm qua, và L Ớ P Đ Ê M 3 - K 1 9 - K H O A Q T K D Trang 13/13 NƠI SỰ LÃNH ĐẠO BẮT ĐẦU NHÓM 23 nhà đầu tư thì được hưởng phần lợi tức của mình. Theo như thông tin phản hồi mà tôi nhận được thì các cổ đông, cộng đồng đầu tư, hội đồng quản trị và khách hàng của chúng tôi đều khuyến khích cho việc tiến triển của Mattel. Thực sự, tờ báo Wall Street đã bắt đầu quan tâm đến việc chúng tôi tiêu tiền bằng cách nào chứ không phải chúng tôi sẽ đứng vững được trong bao lâu. Điều tuyệt vời nhất là 30.000 nhân viên của công ty là tài sản quan trọng nhất – nhân viên làm việc có ý nghĩa mới trong việc cống hiến cho sứ mạng của công ty: tạo nên một thương hiệu hàng đầu thế giới cho hôm nay và trong tương lai. Cũng như những Giám Đốc Điều Hành mới khác khi bước vào một công ty đang gặp khó khăn, tôi đã phải đối mặt với những kỳ vọng không thực tế từ mọi người, những người sẽ không bao gặp tôi, không chỉ có phóng viên của tờ báo Wall Street, các khách hàng mà còn những nhân viên của Mattel trên khắp thế giới. Một mặt, các nhân viên hi vọng có một người nào đó tự vực dậy công ty; mặt khác họ lo sợ một người nào đó sẽ làm ảnh hưởng, thay đổi nhiều vấn đề trong công ty. Là một người ngoài ngành, tôi thấy mình đang ở một vị trí đặc biệt khó khăn. Tôi nghĩ trong đầu một vài câu hỏi mà tôi sẽ được mọi người hỏi như: “Người làm trong ngành thực phẩm thì có biết gì về đồ chơi không? Ông ta biết gì về Mattel?”. Dĩ nhiên, tôi trả lời các câu hỏi này trước ở nhà. Tôi đã đọc hết tất cả mọi thứ có thể đọc về Matell, bao gồm hàng trăm bảng báo cáo phân tích, các bài báo, các tài liệu. Tôi đã lùng sục các trang web và vào phòng chat, và tôi đã có một hệ thống rõ ràng và súc tích của các công việc cần thực hiện mà tôi tin là nó sẽ đưa Mattel trở lại là 3 việc: xây dựng thương hiệu, cắt giảm chi phí, phát triển con người. Bạn có thể giả định rằng hai bước đầu tiên là quan trọng cho sự tồn tại của Matell. Nhưng với tôi, tập trung vào con người được xem là quan trọng và thách thức nhất. Trong trường hợp này, kỹ năng về thông minh xúc cảm mà tôi đã phát triển qua nhiều năm thậm chí còn quan trọng hơn thành công của tôi, kinh nghiệm quản lý mà tôi có được. Đối với một người mới như tôi, tôi nhận thấy rằng mỗi lần gặp gỡ đầu tiên với nhân viên của Matell là mỗi lần đầy căng thẳng và tôi cảm thấy rằng trách nhiệm của tôi là giảm sự căng thẳng này. Một điều đáng ngạc nhiên mà L Ớ P Đ Ê M 3 - K 1 9 - K H O A Q T K D Trang 13/13 NƠI SỰ LÃNH ĐẠO BẮT ĐẦU NHÓM 23 tôi nhận ra là trong mỗi tình huống khi tôi thiếu những hiểu biết về nhân viên hoặc văn hóa của công ty thì nhân viên sẽ đóng vai trò làm chủ và điều này đã thực sự giúp tôi trong việc lãnh đạo. Để đạt được sự tin tưởng của đồng nghiệp tôi đã thực hiện điều mà tôi gọi là “hiệu chỉnh tại bàn”, có nghĩa là tôi tạo ra một không khí nói chuyện thân mật, chuyên nghiệp bằng cách nói về những vấn đề quen thuộc để làm giảm bớt cảm giác e sợ của mọi người. Các vấn đề đó là nêu lên nguồn gốc của sự căng thẳng, kêu gọi sự đóng góp một cách trung thực của mọi người và ý kiến đóng góp của người có kinh nghiệm chuyên môn sẽ được mọi người công nhận như một kinh nghiệm chung. Tôi đã sử dụng hầu hết các phương pháp có chủ ý nhưng mọi người không nhận ra được, nó trở nên rõ ràng hơn cho tôi khi sử dụng những vấn đề có liên quan hoặc mọi người chỉ ra những vấn đề cho tôi thấy. Tôi đã chứng minh cho mọi người thấy được việc thay đổi cách lãnh đạo trực tiếp mà tôi đảm nhiệm, công ty sẽ có sự thay đổi tốt hơn. Những con dao, cái nĩa và muỗng Ca ngợi như tôi làm trong ngành công nghiệp thực phẩm, khái niệm “bữa ăn” là một phép ẩn dụ trong phong cách lãnh đạo mà tôi muốn thực hiện. Khi mọi người hợp lại với nhau trong bữa ăn thì họ không những được nuôi dưỡng về mặt thể chất mà còn về tinh thần nữa. Khi mặt đối mặt với nhau họ sẽ trao đổi các ý kiến, người hỏi, người trả lời và chia sẻ cho nhau những ý tưởng. Tôi chợt nhớ tới những sự hợp tác đa dạng trong những ngày đầu tiên của tôi ở Mattel. Tôi nhận ra rằng rất nhiều cuộc gặp mặt đã giúp hình thành nên sự thay đổi của công ty chúng tôi vì những lời chỉ dẫn xuất hiện trong bữa ăn. Mục tiêu của tôi khi bước chân vào Mattel là để làm cho người khác cảm thấy thoải mái đủ để họ chia sẻ những bữa ăn như thế với tôi. Tuy nhiên, để những bữa ăn đó thành công thì nó cần phải được sắp xếp thích hợp. Sau khi hoàn tất buổi nói chuyện với nhóm nghiên cứu và kết thúc bài nghiên cứu bao quát về dòng sản phẩm và công việc kinh doanh của Mattel, tôi vẫn còn 1 việc L Ớ P Đ Ê M 3 - K 1 9 - K H O A Q T K D Trang 13/13 NƠI SỰ LÃNH ĐẠO BẮT ĐẦU NHÓM 23 thiếu sót: tôi đã không để mắt đến bất kì nhân viên Mattel nào. Tôi thậm chí không nghĩ đến việc chấp nhận vị trí này cho tới khi tôi hòa nhập được với mọi người và văn hóa nơi đây. Vì vậy trước khi được tuyển, tôi tự cho mình ngồi ngang bàn với Alan Kaye, phó chủ tịch cấp cao mảng quản lý nhân sự. Những thành viên mới và ban quản trị đồng ý là tôi nên có 1 cuộc gặp riêng tư với Alan, vì vậy chúng tôi đã đi ăn sáng với nhau ở Tucson, Arizona. Như bạn có thể hình dung được, chúng tôi đều là những người nhanh nhạy. Tôi đã thận trọng bỏ công việc tốt để đầu quân cho 1 công ty đang gặp phải những vấn đề nghiêm trọng. Và tôi cảm nhận rằng Alan cũng đang lo lắng cho cuộc gặp ông chủ tương lai của mình. Trong trường hợp này, mục tiêu “thiết lập bàn ăn” bắt buộc tôi phải sử dụng công cụ tối ưu để phát hiện nguyên nhân của sự căng thẳng và cố gắng để giảm bớt nó 1 cách hiệu quả. Khi chúng tôi bắt đầu bữa ăn, không khí khá thân thiện nhưng khá mờ nhạt và ngượng ngùng. Trọng tâm của cuộc đối thoại cuối cùng cũng xuất hiện, Alan thừa nhận với tôi là công ty chưa bao giờ đào tạo hay có chương trình phát triển nhân viên, 1 điều tôi luôn nghĩ là phải có. Tôi rất ngạc nhiên bởi sự thú nhận của anh và biết rằng, tận sâu trong suy nghĩ của anh, Alan đang tự hỏi liệu tôi có kết tội anh ta vì sự thiếu sót của chương trình đó không. “Alan”, tôi nói với giọng khuyến khích, “tôi biết là rất lạ cho cả 2 chúng ta, tôi rất muốn đây sẽ là cuộc trò chuyện vui vẻ để học được điều gì đó thật nhiều lẫn nhau. Đúng như tôi lo ngại, anh là 1 người làm về quản ký nguồn nhân lực. Điều đó có nghĩa là chúng ta cần phải hết sức chân thành, đối thoại 2 chiều về điều quan trọng nhất, đó chính là Mattel”. Nói ra được sự không thoải mái vốn có của cuộc nói chuyện, tôi thấy Alan nhẹ nhõm hơn, anh ta cảm thấy thoải mái đủ để suy nghĩ của anh ta được đem ra trao đổi một cách cởi mở. Khi hồi tưởng lại, tôi nhận ra rằng thành lập 1 cái bàn đặc biệt như vậy, tôi cũng phải sử dụng 1 công cụ khác nữa: tập trung cuộc đối thoại không chỉ vào tôi và quan điểm của tôi mà còn vào các chuyên môn của người khác nữa. Tôi đã chọn 1 chủ đề mà Alan, chứ không phải tôi là chuyên gia. Chắc chắn là tôi có quyền hỏi về những giấy tờ công ty hay dòng tiền mặt của công ty nhưng tài chính không L Ớ P Đ Ê M 3 - K 1 9 - K H O A Q T K D Trang 13/13 NƠI SỰ LÃNH ĐẠO BẮT ĐẦU NHÓM 23 phải là thế mạnh của Alan- và cũng không phải là thông tin tôi cần. Nếu cuộc đối thoại tập trung vào các con số, tôi sẽ chẳng có cơ hội nghe những câu hỏi đầy tính chỉ trích như: Alan miêu tả văn hóa hiện nay như thế nào ? Ai là những nhân vật quan trọng? Tâm trạng của họ ra sao? Alan nghĩ cái gì cần phải diễn ra? Sau khi tôi được nhận vào vị trí này, tôi đã lên máy bay và chuẩn bị một cuộc họp với 29.999 nhân viên khác. Khi tôi đến Los Angeles, tôi đã có một cơ hội để ăn cơm trưa với đội ngũ quản lý cấp cao của Mattel, và một lần nữa tôi tìm ra phương hướng cho chính mình. Tại bữa ăn tối đó, tôi đã giả định rằng hầu hết các thành viên trong nhóm đã tích cực tự hỏi về tương lai của họ ở Mattel. Mặc dù cuộc họp đã được tổ chức trong không khí thân thiện và cởi mở, nhưng nó cũng tốn rất nhiều chi phí. Cuối cùng, tôi có vẻ như nắm giữ được quyền lực của một nhóm người tài năng, những người tài năng đã điều hành công ty một cách thuận lợi trong tình cảnh thiếu vắng giám đốc điều hành. Tôi lắng nghe cẩn thận từng lời nói và cử chỉ của từng nhà quản lý khi họ nói chuyện với tôi và với nhau. Như thường lệ, tôi mời mọi người hỏi tôi những câu hỏi liên quan trực tiếp, và họ nói với tôi về những điều mà họ đã làm. Đó là trường hợp đặc biệt, khi một quản lý cấp cao đã đặt vấn đề bằng câu hỏi, “ này Bob, anh đã mang lại những gì cho công ty?”. Tôi suy nghĩ một lúc và nhìn cô ấy chăm chú, nghe tôi nói này: "nếu Mattel quay về quỹ đạo của nó, nó sẽ là những nỗ lực của cô cũng như của tôi. Nhưng khi là giám đốc điều hành, tôi sẽ nắm giữ các hoạt động tín dụng của công ty, bởi vì đó là điều các công ty ở phố Wall đã làm. Tôi muốn cô biết rằng, tôi sẽ cố gắng để làm chuyển hướng hoạt động tín dụng của công ty và thừa nhận những đóng góp của tôi và của cả đội đã làm được”. Trong trường hợp này, tôi đã tìm cách trì hoãn với đồng nghiệp của tôi để tìm cách giải quyết. BẮT ĐẦU TỪ BỮA ĂN TRƯA Sáng hôm sau, tôi đã phải vượt qua một giới hạn khác; ngày đầu tiên làm việc, và tôi giới thiệu về mình cho toàn thể nhân viên Mattel. Tại cuộc gặp gỡ này, tôi đã thực hiện được một vài điều. Tôi đã phải trấn an mọi người rằng những ngày tốt L Ớ P Đ Ê M 3 - K 1 9 - K H O A Q T K D Trang 13/13 NƠI SỰ LÃNH ĐẠO BẮT ĐẦU NHÓM 23 hơn sẽ đến, đặt ra một tầm nhìn và sứ mạng mới cho công ty, và xây dựng năng lực của công ty để thích nghi với những biến đổi ở phía trước. Tôi cần một con tàu tàu phá băng - một câu chuyện đơn giản sẽ giúp tôi chứng minh rằng tôi là một trong số họ. Câu chuyện kể lại rằng chính bản thân nó đưa ra những hình ảnh, dấu hiệu về công ty tôi, mà đã được thực hiện ngay trước khi cuộc họp được tiến hành. Giống như mọi nhân viên mới, tôi cũng tiến hành những nghi thức đơn giản trong phòng an ninh, nơi mà tôi đã phải ngồi trên một chiếc ghế với bộ com lê và chiếc cà vạt để có một bức ảnh mang phong cách DMV. Như với tất cả những kinh nghiệm làm việc của mình, đây là một điều mơ hồ không chắc chắn, đặc biệt là kể từ khi tất cả mọi người trong phòng tôi đã được biết, mặc dù tôi chưa được giới thiệu. Các dấu hiệu, nó dửng dưng với tôi, cho tôi một cơ hội khác: một kinh nghiệm thông thường. Trùng hợp là, cuộc họp đã được tổ chức trong căn tin của nhân viên. Và Alan dẫn tôi vào, tôi thấy 700 nhân viên hoặc nhiều hơn đang ngồi ở ghế được bố trí theo phong cách nhà hát và những camera được bố trí quanh hội trường để truyền những bài phát biểu của tôi, như một điều đơn giản mà Mattel vẫn làm ở các văn phòng trên toàn thế giới. Ngay lúc đó, tôi đã tự giới thiệu mình, tôi đã lấy micro không dây, rời ra bục diễn thuyết, và đi về phía khán giả, nơi mà tôi kể câu chuyện về những đặc điểm của tôi. Trong năm phút, tôi đã làm không khí của toàn bộ quá trình trở nên vui vẻ: chiếc ghế đẩu, camera, nói “hãy cười” và chụp hình, những huy hiệu bằng nhựa. Và người bạn mới của tôi là Alan, đó tất cả các quy trình quan liêu trong công ty. Dù vậy tôi đã không hoàn toàn nhận ra nó vào thời điểm đó, dấu hiệu câu chuyện được cho thấy là một biểu tượng đối phó với sự thay đổi khi tôi là đại diện. Bên cạnh việc cho các nhân viên thấy rằng tôi trở nên khiêm tốn với những lời sáo trống như thế này, nó cũng đã tập trung dấu hiệu nhận dạng mới của tôi, bước đầu tiên của tôi chuyển từ chàng trai làm trong lĩnh vực ăn uống sang lĩnh vực đồ chơi. Sau câu chuyện về những dấu hiệu, tôi thiết lập các kế hoạch quản lý để tái điều chỉnh lại công ty bằng cách xây dựng thương hiệu, cắt giảm chi phí, và phát triển L Ớ P Đ Ê M 3 - K 1 9 - K H O A Q T K D Trang 13/13 NƠI SỰ LÃNH ĐẠO BẮT ĐẦU NHÓM 23 con người. Tất nhiên, vấn đề này thu hút sự quan tâm của nhân viên nhất, và khi tôi bắt đầu đi vào giải thích ý tưởng của tôi về chương trình phát triển nhân sự, các nhân viên đã mở to mắt của họ. Tôi không biết rằng, đây là lần đầu tiên trong nhiều năm qua, rằng các giám đốc điều hành đã nói về tầm quan trọng giúp nhân viên xây dựng sự nghiệp và phần thưởng đạt được khi họ làm tốt công việc đó. Các kế hoạch được vạch ra rất cụ thể, tôi đã có một số câu hỏi. Tôi rất lấy làm ngạc nhiên, gần như tất cả đều tập trung vào cuộc sống của tôi như tên của vợ con tôi, tuổi của chúng, cách chúng tôi chuyển từ Chicago đến đây như thể nào, nơi mà chúng tôi lên kế hoạch để sống, và làm việc. Đó là những câu hỏi tự nhiên và không khí rất thân thiện mà những nhân viên này đã chào đón tôi, người lãnh đạo và là người sẽ quản lý họ. Tôi biết rằng đây là chính là những người đồng nghiệp kề cận của mình. Trong suốt cuộc gặp gỡ với những người nhân viên này, tôi đã quyết định ăn trưa cùng họ ở căn tin như mọi lần. Với tôi, căn tin là một vị trí tuyệt vời để nói đến việc cố gắng thực hiện đúng 101 cách quản lý, quản lý bằng cách vi hành (MBWA – Management By Walking Around). MBWA gửi thông điệp đến toàn thể nhân viên bày tỏ sự quan tâm đến nhân viên và công việc của họ. Tại Mattel, nơi mà nhân viên đã từ lâu cảm thấy mất đi sự gần gũi với quản lý, MBWA đã có những sự khác biệt, tôi vẫn cố gắng thường xuyên đến ăn trưa ở căn tin thay vì bữa trưa được gửi đến văn phòng của tôi. Lúc đầu tiên, các nhân viên có vẻ bối rối khi nhìn thấy tôi trong căn tin, nhưng rồi họ cũng quen với sự sự hiện diện của tôi nơi đây. Hôm nay, các nhân viên này đã hẹn gặp tôi để ăn trưa ở căn tin này, những lần khác, tôi sắp xếp ăn trưa với các phòng ban khác nhau hoặc các nhóm để nói về những điều mà họ quan tâm, và như mọi khi, tôi tìm lại được mình trong một buổi ăn trưa, nhân viên tiếp cận tôi chỉ để chào hỏi, đôi khi bỏ họ cũng không để ý đến tôi và đó là điều tốt, bởi vì nó có nghĩa là họ thực sự xem tôi như đồng nghiệp. Tôi đã thấy có nhiều hiệu ứng tích cực của ăn uống trong căn tin này. Đầu tiên, nó đã bị phá vỡ các rào cản giữa nhà quản lý và cấp dưới; một số nhà quản lý và L Ớ P Đ Ê M 3 - K 1 9 - K H O A Q T K D Trang 13/13 NƠI SỰ LÃNH ĐẠO BẮT ĐẦU NHÓM 23 điều hành khác ở tầng trên của tòa nhà cũng ăn trưa tại nơi này. Thứ hai, đây cũng là một nơi tuyệt vời để thử nghiệm những ý tưởng mới. Tôi đã từng đưa ra những ý tưởng tuyêt vời của mình, và chính những đồng nghiệp của tôi đã định hình và điều chỉnh nó. Thứ ba, đó là nơi mà tôi có thể đánh giá tâm trạng chung của mọi người. Tôi tin rằng chúng ta học được nhiều từ các câu hỏi của mọi người là từ câu trả lời của tôi, và mặc dù tôi không thể ăn trưa mỗi ngày trong mỗi căn tin của Mattel trên phạm vi toàn cầu, nhưng tôi vẫn liên lạc thường xuyên với tất cả nhân viên thông qua một email với tiêu đề "tôi đang suy nghĩ những gì", trong đó chia sẻ những điều tôi đã nghĩ tới và mời nhân viên trả lời và tôi đã đọc các thư của họ. Cuối cùng, các tiệm ăn đã được chứng minh là nơi lý tưởng để vận dụng tất cả các công cụ quản lý ưa thích của tôi cùng một lúc. Cảm giác bình thường của nơi này dường như khuyến khích sự thẳng thắn, nhân ái, và sự trung thực. Tôi đang cố gắng để ủng hộ nó. Trong buổi ăn trưa, tôi có thể trì hoãn việc cho người khác bằng cách yêu cầu cho những suy nghĩ, quan sát của họ, và ý kiến, do đó cho phép họ dạy cho tôi, và tiệm ăn uống là một trong số ít các địa điểm mà tôi có cơ hội để chia sẻ những vấn đề chung, kinh nghiệm hàng ngày với nhân viên khác của Mattel: từ các bữa ăn trưa. Phong cách tại bàn ăn Vì là một CEO mới, các bữa ăn ẩn dụ và thực tế dạy cho bài học quan trọng về việc làm thế nào để phù hợp với sự khác biệt của công ty khác. Những bài học này đã sớm được tôi chuẩn bị ở nhà, khi tôi hai lần đối đầu với những giả định sai lầm của riêng của tôi về văn hóa của Mattel và một lần đã đương đầu với giả định về bản thân mình. Bài học đầu tiên của tôi diễn ra trong tháng đầu tiên tôi làm việc, tại một cuộc họp bên ngoài với quản lý cấp cao, trước khi chúng tôi bắt đầu cuộc họp hai ngày, tôi muốn thay đổi không khí làm việc và trả lời bất kỳ câu hỏi họ hỏi, vì vậy tôi đã giải thích rằng, tôi sẽ rời khỏi phòng trong khi câu hỏi được đưa ra, nó có thể được ẩn danh. Khi tôi trở lại, tôi đã nói, tôi đã sẵn sàng trả lời mọi câu hỏi. Tôi nghĩ chúng tôi sẽ hoàn thành trong nửa giờ. Vài giờ sau đó, tôi vẫn trả lời các câu hỏi trọng điểm như là, “tôi đã nghe bạn là một người quản lý dân chủ, L Ớ P Đ Ê M 3 - K 1 9 - K H O A Q T K D Trang 13/13 NƠI SỰ LÃNH ĐẠO BẮT ĐẦU NHÓM 23 người lắng nghe ý kiến của cấp thấp hơn, không có nghĩa là bạn sẽ đi xung quanh chúng tôi và đưa ra quyết định mà không cần đến chúng tôi”. Tôi thất vọng, tôi phát hiện ra rằng tôi đã hoàn toàn đánh giá thấp không chỉ sự thận trọng của họ mà còn khả năng hiểu các tình huống. Tôi cũng nhận ra rằng họ đã làm việc ở nhà nhiều như là tôi đã thực hiện tại Mattel, điều đó cho thấy rằng tôi phải tiếp cận tinh thần làm việc cao của nhóm đó. Một bài học thứ hai, xảy ra vào sáu tháng nhiệm kỳ của tôi, khi tôi đã hy vọng tôi có thể điều một vài người vào một số vị trí và làm việc cùng với những người tài năng mà tôi đã làm việc với họ qua nhiều năm. Tôi đã hoàn toàn chắc chắn rằng những người này có thể làm được công việc, nhưng liệu họ có phù hợp với văn hóa của Mattel là một câu hỏi khác và nó không thuộc lĩnh vực chuyên môn của tôi. Enter Alan, người đã nói chuyện với mỗi ứng cử viên. Alan đồng ý với tôi về hai người mà tôi chọn, nhưng ông giải thích rằng người thứ ba không phải là một kết hợp tốt. Tôi đã ngạc nhiên và không đồng ý với anh ta, nhưng tôi chấp thuận quyết định của anh ta. Ngày hôm nay tôi nhận ra rằng Alan đã đúng: ứng cử viên của tôi đã không thể hiện một ưu thế của người đầu tiên. Hơn nữa, tôi đã hiểu rằng bất chấp sự tự tin của tôi vào lúc đó, thời gian sáu tháng tại Mattel là không đủ dài để hiểu nền văn hóa một cách đầy đủ. Bài học thứ ba đến với tôi khi tôi nhận ra rằng ngay cả những nguyên tắc quản lý quan trọng nhất đôi khi phải uốn cong cho tốt hơn. Một trong những nhiệm vụ đầu tiên của tôi tại Mattel là xem xét kế hoạch khích lệ hàng năm. Mặc dù nhân viên mong đợi và xứng đáng một tiền thưởng hàng năm, các chỉ tiêu doanh số bán hàng đã được đặt quá cao mà không có cách nào công ty có thể đạt được. Việc đưa ra các mục tiêu này, nó đã được rõ ràng cho thấy rằng chúng ta sẽ không thể trả ra bất cứ khoản tiền thưởng nào cho nhân viên. Điều này đặt tôi vào một vị trí khó khăn. Một mặt, triết lý của tôi không bao giờ thay đổi một khi mục tiêu tài chính đã được thiết lập. Nhưng mặt khác, tôi biết rằng nhân viên cần được thưởng, đã được hơn hai năm kể từ khi họ đã đạt được các mục tiêu một lần trước đó, và nếu họ không đạt được mục tiêu một lần nữa, họ L Ớ P Đ Ê M 3 - K 1 9 - K H O A Q T K D Trang 13/13 [...]... còn có được một bầu không khí thân thiện, “quán ăn ở đây rất tuyệt, Bob”, ông nói Tôi mỉm cười với ông và nghĩ “ ông sẽ không thể tìm được nơi tốt hơn ở đây đâu” LỚP ĐÊM 3 - K19- KHOA QTKD Trang 13/13 NƠI SỰ LÃNH ĐẠO BẮT ĐẦU NHÓM 23 10 lời khuyên cho người lãnh đạo khi chuyển ngành: Bạn sẽ làm gì khi bạn chuyển ngành, từ ngành công nghiệp mà bạn biết rõ sang ngành mà bạn chưa hề biết gì về nó? Đây... khắp thế giới, tôi luôn dựa vào sự trung thực, lòng tôn kính, và công nhận kinh nghiệm chung của nhân viên, và tôi kêu gọi tất cả các nhân tố này vào giờ ăn tại căn tin, dù xây dựng một nhóm LỚP ĐÊM 3 - K19- KHOA QTKD Trang 13/13 NƠI SỰ LÃNH ĐẠO BẮT ĐẦU NHÓM 23 ăn tối với Phó Chủ tịch cao cấp trở lên hay dùng bánh mì sandwich với nhân viên trong các căn tin Tôi tin rằng sự thành công của Mattel trong... cách nhanh chóng? Bạn sẽ làm điều đó như thế nào? LỚP ĐÊM 3 - K19- KHOA QTKD Trang 13/13 NƠI SỰ LÃNH ĐẠO BẮT ĐẦU NHÓM 23 9 Làm theo sự mách bảo của trái tim: bạn có thể cẩn thận viết ra những lý lẽ tán thành và phản đối khi chuyển sang một vị trí mới, nhưng cuối cùng bạn hãy để lòng mình cảm nhận và dẫn lối 10 Thật sự tận tâm: một khi bạn quyết định chuyển ngành thì hãy luôn nhìn về phía trước thay vì...NƠI SỰ LÃNH ĐẠO BẮT ĐẦU NHÓM 23 sẽ cảm thấy như thể họ đang bị trừng phạt vì họ không tạo ra được giá trị cho công ty Tôi đã đấu tranh suốt đêm để đưa ra một quyết định Tôi nên tiếp tục duy trì nguyên tắc theo đuổi suốt sự nghiệp của tôi hay nên tạo ra một ngoại lệ là hạ thấp các chỉ tiêu kinh doanh Bằng cách... Phó Chủ tịch cao cấp trở lên hay dùng bánh mì sandwich với nhân viên trong các căn tin Tôi tin rằng sự thành công của Mattel trong việc thoát khỏi những ngày đen tối là do sự cam kết mới của nhân viên cho công ty Một lần nữa, kết luận này trở nên rõ ràng hơn, không lâu trước đây, khi một thành viên trong hội đồng quản trị đã đến thăm Mattel Khi cuộc họp vào buổi sáng của chúng tôi kết thúc, ông ta hỏi... triển trong những năm qua, điều quan trọng nhất mà tôi có thể mang đến cho Mattel là một cảm giác về sự khiêm nhường và nghĩa vụ cho người khác Tôi chắc chắn có nghĩa vụ đối với khách hàng và các cổ đông của chúng tôi, nhưng tôi đặc biệt có nghĩa vụ cho những người xung quanh của chúng tôi Trong những ngày đầu, tất nhiên, đã có các vấn đề quan trọng trong kinh doanh cần phải giải quyết, không ít trong... tôi chọn cách còn lại, tôi sẽ đối diện với rủi ro có thể thấy trước được là việc mất đi lòng trung thành của nhân viên, những người tạo nên sự thành công của Mattel và tôi – tất cả đều phụ thuộc vào nhau Cuối cùng, tôi quyết định hạ chỉ tiêu kinh doanh và lần đầu tiên sau 2 năm, và nhân viên nhận được tiền thưởng Nhìn lại quá khứ, việc điều chỉnh đó là một quyết định đúng, các nhân viên nhận ra rằng... trong kinh doanh cần phải giải quyết, không ít trong số đó bao gồm việc bán tại công ty Learning, thắt chặt chi tiêu vốn, cắt giảm cổ tức, và thuyết phục cộng đồng tài chính mà Mattel đã trở lại đúng quỹ đạo kinh doanh Nhìn lại, tôi nhận ra rằng việc giải quyết các vấn đề của nhân viên cũng rất quan trọng Bây giờ tôi đã biết phải làm như thế nào để cho tất cả mọi người tại Mattel cảm thấy, nghe, và tiếp . G Đ Ạ I H Ọ C K I N H T Ế T P . H C M NƠI SỰ LÃNH ĐẠO BẮT ĐẦU NHÓM 23 NƠI SỰ LÃNH ĐẠO BẮT ĐẦU Khi mới tiếp nhận công việc của một người lãnh đạo thì mọi sự dường như trở nên khó hơn và sẽ khó. TIỂU LUẬN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO GVHD: TS. NGUYỄN HỮU LAM 2011 NƠI SỰ LÃNH ĐẠO BẮT ĐẦU (WHERE LEADERSHIP STARTS – Robert A. Eckert) Nhóm. 13/13 NƠI SỰ LÃNH ĐẠO BẮT ĐẦU NHÓM 23 con người. Tất nhiên, vấn đề này thu hút sự quan tâm của nhân viên nhất, và khi tôi bắt đầu đi vào giải thích ý tưởng của tôi về chương trình phát triển nhân sự,