Đang tải... (xem toàn văn)
160 Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu giai đọan 2006-2015
1 MỤC LỤC Mở đầu Chương : Cơ sở lý luận quản trị chiến lược 1.1 Khái niệm vai trò phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh 1.2 Quá trình quản trị chiến lược Toùm tắt chương Chương : Phân tích hoạt động kinh doanh Ngân hàng TMCP Châu 2.1 Giới thiệu tổng quát ACB 10 2.1.1 Quaù trình hình thành phát triển ACB 10 2.1.2 Kết hoạt động kinh doanh ACB giai đoạn 2000-200513 2.2 Phân tích hoạt động kinh doanh ACB 14 2.2.1 Phân tích môi trường hoạt động ACB 14 2.2.1.1 Cơ hội 14 2.2.1.2 Thách thức 17 2.2.1.3 Ma traän đánh giá yếu tố môi trường 19 2.2.1.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh 20 2.2.2 Phaân tích nội 22 2.2.2.1 Điểm mạnh 22 2.2.2.2 Điểm yeáu 24 2.2.2.3 Ma trận đánh giá nội 28 Keát luận chương 29 Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển ACB giai đoạn 2006-2015 30 3.1 Mục tiêu phát triển ACB giai đoạn 2006-2015 30 3.1.1 Mục tiêu tổng quát 30 3.1.2 Mục tiêu phát triển cụ thể ACB giai đoạn 2006-2015 30 3.2 Xây dựng lựa chọn chiến lược phát triển ACB giai đoạn 2006-2015 3.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 32 3.2.2 Chiến lược phát triển thị trường 33 3.2.3 Chiến lược phát triển SPDV 33 3.2.4 Chiến lược khác biệt hoá SPDV 33 3.2.5 Chiến lược mở rộng kênh phân phối 34 3.2.6 Chiến lược phát triển lực tài 34 3.2.7 Chiến lược hoàn thiện công nghệ 34 3.2.8 Chiến lược tăng cường hoạt động marketing 34 3.2.9 Chiến lược nâng cao lực quản lý chất lượng nguồn nhân lực34 3.3 Các giải pháp thực chiến lược 39 3.3.1 Giải pháp phát triển vốn 39 3.3.1.1 Tăng vốn từ nội 39 3.3.1.2 Tăng vốn từ bên 40 3.3.2 Giaûi pháp mở rộng mạng lưới hoạt động 42 3.3.2.1 Mở rộng mạng lưới hoạt động 43 3.3.2.2 Taêng cường mở điểm giao dịch siêu thị 44 3.3.2.3 Mở thêm Quầy dịch vụ ngân hàng 44 3.3.2.4 Thiết lập hệ thống ATM 44 3.3.2.5 Mua lại ngân hàng khác 45 3.3.3 Tiếp tục đầu tư phát triển công nghệ 45 3.3.4 Đẩy mạnh khác biệt hoá đa dạng hoá SPDV 46 3.3.4.1 Thực dịch vụ quản lý thu chi tiền mặt 47 3.3.4.2 Triển khai sản phẩm dịch vụ ủy thác 48 3.3.5 Hoàn thiện sách marketing 48 3.3.5.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh 48 3.3.5.2 Khuyếch trương phát triển thương hiệu ACB 49 3.3.6 Nâng cao lực quản trị rủi ro 51 3.3.7 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ACB 52 3.4 Kiến nghị 53 3.4.1 Đối với Nhà nước 53 3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 54 Kết luận chương 55 Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Khủng hoảng tài Đông Á 1997-1998 gần khủng hoảng tài Nam Mỹ 2001-2002 làm rung chuyển toàn cầu lần khẳng định vai trò đặc biệt ngân hàng kinh tế toàn cầu hoá Đóng cửa ngân hàng hệ thống ngân hàng suy yếu, không làm rối loạn kinh tế nước, mà nhanh chóng lan tỏa bệnh truyền nhiễm Mặc dù, kinh tế Việt Nam chưa thật hội nhập vào kinh tế khu vực, di chứng khủng hoảng tài Đông để lại cho hệ thống ngân hàng Việt Nam, đến tiếp tục phải giải Xu hướng hội nhập trình khách quan, thời gian hội nhập gần Để hội nhập thành công đòi hỏi ngân hàng Việt Nam phải nhanh chóng nâng cao lực cạnh tranh Hiện hệ thống MHTM Việt Nam gồm ngân hàng quốc doanh, 25 ngân hàng cổ phần đô thị, 12 ngân hàng cổ phần nông thôn, ngân hàng liên doanh, 28 chi nhánh ngân hàng nước Chắc chắn rằng, với lộ trình nới lỏng tự hoá ngân hàng cho ngân hàng nước mức độ cạnh tranh ngân hàng ngày khốc liệt Như vậy, thực tế đặt cho NHTM Việt Nam phải tận dụng cho hội trình hội nhập, nhanh chóng chuẩn bị tạo lập hành trang để đối phó với thách thức trình Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam, ACB phải xây dựng chiến lược kinh doanh 10 năm tới, giai đoạn khó khăn ngân hàng Việt Nam Việt Nam hội nhập kinh tế giới Là cán quản lý ACB, tâm đắc với vấn đề nên chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn 20062015” Mục tiêu nghiên cứu: - Nghiên cứu hệ thống hoá lý luận quản trị chiến lược, làm sở để xây dựng chiến lược cho ACB - Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động, môi trường kinh doanh ACB, từ phân tích lựa chọn phương án chiến lược phù hợp cho phát triển ACB 10 năm tới - Xây dựng giải pháp thực chiến lược lựa chọn Đối tượng phạm vi nghiên cứu: - Nghiên cứu vấn đề lý luận quản trị chiến lược - Nghiên cứu thực trạng hoạt động ACB Trên sở đó, xây dựng chiến lược phát triển cho ACB 10 năm tới Phương pháp nghiên cứu: Chủ yếu dựa vào kiến thức môn học kinh tế như: quản trị chiến lược, lý thuyết tài tiền tệ, quản trị marketing, quản trị nhân sự, quản trị tài vận dụng hiểu biết thực tế Việc phân tích số liệu theo phương pháp vật lịch sử thống kê mô tả dựa vào số liệu thống kê, số liệu báo cáo Ngân hàng Nhà nước Ngân hàng thương mại Chương CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH 1.1 Khái niệm vai trò chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực mục tiêu doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch cách cụ thể làm để đạt mục tiêu nhiệm vụ vô số chương trình hỗ trợ, chiến lược chức khác Chiến lược kinh doanh – liên quan tới việc làm doanh nghiệp cạnh tranh thành công thị trường cụ thể Nó liên quan đến định chiến lược việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi cạnh tranh so với đối thủ, khai thác tạo hội mới… Cho đến nay, có nhiều khái niệm khác chiến lược kinh doanh tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau: - Theo Fred R.David: “Chiến lược kinh doanh khoa học nghệ thuật khoa học thiết lập, thực đánh giá định liên quan nhiều chức cho phép tổ chức đạt mục tiêu đề ra” - Theo tác giả Garry D Smith, Danny R Arold Bobby R Bizzell: “Hoạch định chiến lược trình nghiên cứu môi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực định nhằm đạt mục tiêu môi trường tương lai” 1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ hội đe dọa kinh doanh, từ đưa sách phát triển phù hợp nhằm đạt mục tiêu đề Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng cách hiệu nguồn lực có doanh nghiệp phân bổ chúng cách hợp lý Thứ ba, chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị dự báo số bất trắc, rủi ro xảy trong tương lai, từ dựa tiềm lực doanh nghiệp để chủ động đối phó với tình bất trắc Thứ tư, chiến lược kinh doanh phối hợp phận doanh nghiệp cách tốt nhất; giúp thành viên phát huy tính động, sáng tạo để đạt mục tiêu chung 1.2 Quá trình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn tạo thành chu trình khép kín Cụ thể : - Giai đoạn hình thành chiến lược: Là trình thực điều tra, nghiên cứu để xác định mặt mạnh mặt yếu bên hội nguy bên ngoài, đề mục tiêu dài hạn xây dựng lựa chọn chiến lược thay - Giai đoạn triển khai chiến lược: Là trình triển khai mục tiêu chiến lược vào hoạt động doanh nghiệp - Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược: Là trình kiểm tra yếu tố, đo lường đánh giá kết quả, từ điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường Với phạm vi nghiên cứu đề tài, luận văn tập trung sâu vào giai đoạn hình thành chiến lược Giai đoạn bao gồm bước sau : • Bước 1: Nghiên cứu môi trường Các yếu tố môi trường có tác động to lớn chúng ảnh hưởng đến toàn bước trình quản trị chiến lược Chiến lược đưa phải hoạch định sở điều kiện môi trường doanh nghiệp, môi trường doanh nghiệp bao gồm yếu tố, lực lượng, thể chế tồn bên doanh nghiệp mà nhà quản trị khó không kiểm soát chúng lại ảnh hưởng đến kết hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Môi trường doanh nghiệp bao gồm môi trường vó mô môi trường vi mô - Nghiên cứu môi trường vó mô : Là trình nghiên cứu yếu tố như: kinh tế, trị, văn hoá, xã hội, dân tộc, luật pháp, địa lý, kỹ thuật, công nghệ sách Nhà nước…… - Nghiên cứu môi trường vi mô: Là trình nghiên cứu yếu tố như: đối thủ cạnh tranh, người tiêu dùng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, đơn vị sát nhập hay rút lui khỏi ngành Phân tích môi trường vó mô vi mô cho thấy hội mối đe dọa mà doanh nghiệp phải gặp phải để từ xây dựng chiến lược nhằm tận dụng hội né tránh làm giảm ảnh hưởng mối đe dọa Sau phân tích yếu tố riêng biệt môi trường vó mô, nhiệm vụ nhà quản trị chiến lược đưa kết luận chung yếu tố chủ yếu đem lại hội bất trắc môi trường, theo Fred R David cần xây dựng Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE): Ma trận cho phép tóm tắt đánh giá môi trường bên doanh nghiệp Đây ma trận thành phần thiếu xây dựng chiến lược Bất kể số hội chủ yếu mối đe doạ bao gồm ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao mà tổ chức có thấp Tổng số điểm quan trọng trung bình 2,5 Tổng số điểm quan trọng cho thấy tổ chức phản ứng tốt với hội mối đe dọa môi trường họ Nói cách khác, chiến lược công ty tận dụng có hiệu hội có tối thiểu hoá ảnh hưởng tiêu cực có mối đe doạ bên Tổng số điểm cho thấy chiến lược mà công ty đề không tận dụng hội tránh mối đe dọa bên Một phần quan trọng bước xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Trong tất yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp ảnh hưởng cạnh tranh thường xem quan trọng Ma trận hình ảnh cạnh tranh mở rộng ma trận đánh giá yếu tố bên trường hợp mức độ quan trọng, phân loại tổng điểm quan trọng có ý nghóa Tổng số điểm đánh giá đối thủ cạnh tranh đem so sánh với doanh nghiệp mẫu Các yếu tố liệt kê ma trận bao gồm: thị phần, khả cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành khách hàng 10 Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo chiến lược doanh nghiệp ứng phó với nhân tố đối thủ cạnh tranh: mức độ quan trọng với tốt nhất; mức trung bình; mức trung bình • Bước 2: Phân tích nội Là trình phân tích hoạt động bên doanh nghiệp mà nhà quản trị biết chủ động kiểm soát được, thông qua phân tích cho thấy điểm mạnh điểm yếu kinh doanh doanh nghiệp để xây dựng chiến lược nhằm phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu Việc phân tích môi trường đòi hỏi phải thu thập, xử lý thông tin : hoạt động sản xuất, hoạt động quản trị, hoạt động tài chính, nhân sự, nghiên cứu phát triển, tiếp thị hệ thống thông tin doanh nghiệp Bước cuối việc thực phân tích nội xây dựng Ma trận đánh giá yếu tố nội (IFE): Nó công cụ dùng để tóm tắt đánh giá điểm mạnh điểm yếu phận kinh doanh chức cung cấp sở để xác định đánh giá mối quan hệ phận Số điểm quan trọng ma trận phân loại từ thấp cao số điểm trung bình 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu nội số điểm cao 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh nội • Bước 3: Xác định mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu doanh nghiệp xác định kết mà doanh nghiệp muốn đạt sau số năm định 49 - Ưu tiên mở rộng mạng lưới vùng kinh tế trọng điểm, địa phương có tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh Tiếp đến mở rộng tỉnh, thành phố lân cận - Khi mở chi nhánh địa phương ( tỉnh, thành phố), qui mô chi nhánh phải đủ lớn để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng Tiếp đến mở thêm chi nhánh qui mô nhỏ hơn, phòng giao dịch, điểm giao dịch địa phương Số lượng tuỳ thuộc vào tiềm thị trường hiệu hoạt động chi nhánh hữu địa phương 3.3.2.2 Tăng cường mở điểm giao dịch siêu thị Trong năm gần đây, hệ thống siêu thị phát triển nhanh thành phố lớn Việt Nam thói quen mua sắm siêu thị dân chúng thay việc mua sắm chợ truyền thống Lợi điểm giao dịch siêu thị là: - Chi phí đầu tư chi phí bảo vệ an toàn thấp - Thời gian hoạt động dài (gồm ngày nghỉ cuối tuần ngày lễ) - Tiếp xúc với lượng khách hàng nhiều so với chi nhánh thông thường 3.3.2.3 Mở thêm Quầy dịch vụ ngân hàng (ki-ốt dịch vụ) Ở khu vực thị trường nhu cầu dịch vụ ngân hàng không lớn, ACB nên thành lập quầy dịch vụ ngân hàng Hình thức thường có chi phí đầu tư thấp nhiều so với trụ sở chi nhánh ngân hàng Các quầy giao dịch ngân hàng nên thành lập điểm, như: siêu thị, trung tâm thương mại, sân bay, điểm du lịch, trường đại học làng đại học… 50 3.3.2.4 Thiết lập mở rộng hệ thống ATM Máy rút tiền tự động (ATM) loại thiết bị chuyên dùng công nghệ ngân hàng.Nó thực chức năng, như: hệ thống lưu trữ thông tin, két đựng tiền mặt nối mạng với ngân hàng Chức truyền thống thông dụng máy rút tiền tự động thực việc rút tiền mặt kiểm tra số dư tài khoản tiền gửi ngân hàng Máy rút tiền tự động coi trạm giao dịch ngân hàng bố trí nhiều nơi làm việc 24/24 Điều tạo thuận lợi lớn cho khách hàng tiết kiệm nguồn lực giao dịch rút tiền trả lời khách hàng thông tin liên quan đến tiền gửi Ngoài ra, trang bị máy rút tiền tự động nhằm mục đích giới thiệu hình ảnh ngân hàng cho công chúng, từ thu hút khách hàng đến với dịch vụ ngân hàng khác Xây dựng mạng lưới máy rút tiền tự động đắt đỏ, giá máy khoảng 500 triệu đồng, chưa kể chi phí lắp đặt, bảo trì, quản lý máy Vì vậy, ACB phải tính toán kỹ nơi đặt máy, thiết lập hệ thống mạng liên kết với ngân hàng khác để tiết kiệm chi phí đầu tư thoả mãn nhu cầu cao cho khách hàng 3.3.2.5 Mua lại ngân hàng khác Một hình thức phổ biến để tăng qui mô hoạt động ngân hàng giới sát nhập hợp ngân hàng Vì vậy, để phát triển qui mô hoạt động, phát triển mạng lưới, tương lai xa hơn, ACB mua lại số ngân hàng nhỏ 3.3.3 Tiếp tục đầu tư phát triển công nghệ Các thiết bị công nghệ thông tin có tuổi thọ thấp Có thiết bị sau năm không tương thích với công nghệ tiên tiến Do đó, giai đoạn 2006- 51 2015, ACB phải tiếp tục đầu tư công nghệ để triển khai sản phẩm, dịch vụ, tiện ích, như: thẻ ghi nợ, hệ thống máy rút tiền tự động ATM tiến tới dịch vụ ngân hàng điện tử, ngân hàng qua internet…Mặt khác, việc nâng cao trình độ nhân lực vận hành công nghệ phải thực sở hoàn thiện chế độ đãi nghộ hợp lý 3.3.4 Đẩy mạnh khác biệt hoá đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ Để tạo khác biệt hoá SPDV, ACB cần thực việc sau: - Tạo vượt trội việc chất lượng dịch vụ, xem việc không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ trọng tâm kế hoạch hoạt động ACB - Tiếp tục nghiên cứu phát triển SPDV hướng đến việc thiết kế SPDV cải tiến tạo đặc trưng bật ACB cần tập trung nghiên cứu tìm sản phẩm lõi Sản phẩm lõi sản phẩm có khả cạnh tranh, chiếm tỷ trọng lớn hoạt động, có khả lan toả, lôi kéo dịch vụ khác phát triển Từ chỗ xác định sản phẩm lỗi, ACB tập trung nguồn lực vào việc thực chúng - Thực quản trị chất lượng chặt chẽ - Thực hoạt động xúc tiến bán hàng hiệu Ngoài ra, xu hội nhập, ngân hàng trì dịch vụ truyền thống mà không tham gia vào dịch vụ tài làm cho ngân hàng thị trường gia tăng mức độ rủi ro Ví dụ: cho vay hoạt động truyền thống ngân hàng, nhưng, thị trường tài phát triển, doanh nghiệp lớn có lực tài mạnh thường có xu hướng vay vốn trực tiếp qua phát hành chứng khoán nợ Trong trường hợp thị phần lại ngân hàng 52 doanh nghiệp vừa nhỏ doanh nghiệp lực tài chánh mạnh Như vậy, kinh doanh đa dịch vụ tài xu hướng tất yếu trình phát triển ACB thời gian tới Đây chiến lược phát triển ngân hàng ổn định Trên sở phân tán rủi ro tạo tiền đề để nâng cao khả cạnh tranh trình hội nhập Tuy nhiên, việc đa dạng hoá dịch vụ kinh doanh phải thực thận trọng, phải thỏa mãn điều kiện sau: - Thị trường cho sản phẩm mới; - Công nghệ phục vụ cho phát triển sản phẩm mới; - Vốn nhân lực cho phát triển sản phẩm mới; Trong giai đoạn 200-2015, theo tôi, ACB nên nghiên cứu triển khai dịch vụ sau đây: 3.3.4.1 Thực dịch vụ quản lý thu - chi tiền mặt Để phát triển dịch vụ quản lý thu - chi tiền mặt, ngân hàng cần: - Tư vấn quản trị tiền mặt cho khách hàng, như: Hỗ trợ khách hàng quản lý tiền mặt theo cấu tiền mặt chứng khoán khoản cao, đồng thời, kết hợp làm dịch vụ tư vấn mua bán chứng khoán cho khách hàng Để thực nghiệp vụ này, nhân viên tác nghiệp phải hiểu sâu quản trị tiền mặt khách hàng yếu tố: Tăng tốc độ thu hồi; giảm tốc độ chi tiêu; dự báo xác định xác nhu cầu tiền mặt; đầu tư thích hợp khoản tiền nhàn rỗi, nghóa tư vấn cho khách hàng tận dụng chênh lệch thời gian thu – chi để đầu tư vào tài sản sinh lời có tính khoản cao 53 - Từ việc tư vấn quản trị tiền mặt cho khách hàng, ngân hàng thực dịch vụ tư vấn đầu tư cần cho vay bù đắp thiếu hụt ngân q Theo chúng tôi, dịch vụ nên tiến hành theo bước: Bước 1: ACB thực dịch vụ quản lý ngân q cho doanh nghiệp mức thu hộ, tư vấn cho khách hàng mở tài khoản trụ sở Cty chi nhánh, đơn vị thành viên đại lý bán hàng Cty, ACB giúp doanh nghiệp quản lý tốt dòng tiền mặt, tiết kiệm vốn, giúp cho chất lượng SPDV khác tốt Bước 2: Chuẩn bị tốt đội ngũ cán để có chuyên gia lành nghề quản trị doanh nghiệp tư vấn sâu quản trị tiền mặt cho khách hàng theo hướng sử dụng số dư tiền mặt để đầu tư sinh lợi ACB cho vay bù đắp ngân q thiếu hụt 3.3.4.2 Triển khai sản phẩm dịch vụ ủy thác Đây dịch vụ mà ngân hàng thực việc quản lý tài sản quản lý hoạt động tài cho cá nhân doanh nghiệp theo ủy thác khách hàng Ngân hàng thực thu phí sở giá trị tài sản qui mô vốn mà ngân hàng quản lý Việc phát triển dịch vụ ủy thác vừa giúp khách hàng quản lý tiền có hiệu quả, đồng thời ngân hàng có thêm nguồn thu Khi SPDV ủy thác đời, tiền khách hàng giữ tài khoản Nó ACB thay mặt khách hàng quản lý đầu tư vào lónh vực sinh lời, như: kinh doanh chứng khoán, góp phần phát triển thị trường tài 3.3.5 Hoàn thiện sách marketing: 54 3.3.5.1 Thực thường xuyên việc phân tích đối thủ cạnh tranh ACB Các sách sản phẩm, giá, phân phối khuyếch trương giao tiếp hoạt động marketing dựa khả ngân hàng phù hợp với thị trường Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh nội dung quan trọng thực trước, thường xuyên marketing Khi hoạch định chiến lược, thông tin yếu tố bên ngân hàng, đặc biệt đối thủ cạnh tranh, cần thiết Để việc phân tích đối thủ cạnh tranh đạt kết cao, theo chúng tôi, ACB cần thực nội dung sau: - Xây dựng triển khai qui định qui trình phân tích đối thủ cạnh tranh với công việc cụ thể gồm: + Xác định nguyên tắc cho việc xây dựng qui trình; + Xây dựng nội dung qui trình; + Tổ chức thử nghiệm qui trình số đối thủ cạnh tranh, thực tổng kết, đánh giá để hoàn thiện qui trình; + Tổ chức triển khai thức; + Định kỳ kiểm tra, đánh giá, hoàn thiện - Thiết lập phòng chuyên trách phân tích đối thủ cạnh tranh Phòng có nhiệm vụ giúp ban điều hành ngân hàng có định hợp lý sở đầu mối tập hợp thông tin, ý kiến đánh giá, dự báo đối thủ cạnh tranh chủ yếu - Tổ chức đào tạo cán chuyên môn lónh vực 55 3.3.5.2 Khuyếch trương phát triển thương hiệu ACB Trong xu hội nhập toàn cầu hoá, quan niệm giá trị doanh nghiệp, tài sản thay đổi nhiều Những tài sản vô “nguồn nhân lực”, “ thông tin”, “thương hiệu” trở thành ba nhóm tài sản vô quý giá, có ý nghóa định đến việc kinh doanh doanh nghiệp Đối với NHTM, tài sản ngày trở nên quan trọng đặc tính hoạt động ngân hàng dựa vào uy tín tin tưởng ngân hàng ngân hàng, đó, vấn đề thương hiệu lên vũ khí cạnh tranh đắc lực Để việc phát triển thương hiệu chuyên nghiệp, ACB cần thực việc sau: Thứ nhất, lựa chọn phương thức xúc tiến hỗn hợp Có sáu phương thức để thực sách xúc tiến hỗn hợp nhằm xây dựng thương hiệu Đó phương thức quảng cáo, tài trợ, giao dịch cá nhân, marketing trực tiếp, tuyên truyền hoạt động ngân hàng xã hội khuyến - Phương thức quảng cáo tài trợ: tài trợ kiện có sức hút lớn với đông đảo dân chúng; thực quảng cáo phương tiện truyền thông - Phương thức giao dịch cá nhân phương thức marketing trực tiếp thường có chi phí thấp hơn, đòi hỏi trình độ kỹ giao tiếp tốt nhân viên Đây phương thức phù hợp với ACB Nó vừa tạo điều kiện xây dựng thương hiệu cho ngân hàng, vừa nâng cao chất lượng nhân sự, phát huy tính linh hoạt quan hệ giao tiếp trực tiếp khách hàng nhân viên ngân hàng Đặc biệt hạn chế theo dõi đối thủ cạnh tranh - Phương thức khuyến có hiệu cao sản phẩm ngân hàng đa dạng, phong phú đáp ứng nhu cầu khách hàng Vì vậy, phương thức 56 nên áp dụng số thời điểm định kéo dài khoảng thời gian định - Phương thức tuyên truyền hoạt động ngân hàng xã hội có hiệu lâu dài, chi phí không tốn nhiều đòi hỏi trình bền bỉ thực ngân hàng nhiều năm Do đó, ACB lựa chọn phương thức dài hạn để đầu tư Thứ hai, liên kết với tên tuổi lớn, ACB tiếp tục liên kết với thương hiệu tiếng ngành ngân hàng để tạo cộng hưởng phát triển thương hiệu Thứ ba, lựa chọn phạm vi xây dựng thương hiệu dựa chiến lược phát triển thị trường ACB 3.3.6 Nâng cao lực quản trị rủi ro ACB Kinh doanh ngân hàng hoạt động chứa đựng nhiều rủi ro nhạy cảm cao Vì vậy, quản trị rủi ro phải ACB xem trọng mục tiêu tăng trưởng nhanh Rủi ro ngân hàng bao gồm loại như: rủi ro tín dụng, rủi ro khoản, rủi ro lãi suất, rủi ro thị trường, rủi ro tỷ giá, rủi ro vốn Trong đó, rủi ro tín dụng rủi ro gây thiệt hại ảnh hưởng lớn đến hoạt động ngân hàng Do đó, để quản trị rủi ro tín dụng hiệu quả, ACB cần: Thứ nhất, ACB phải xác định chiến lược phát triển tín dụng (tùy thuộc thị trường mục tiêu, khả năng, mạnh ngân hàng mình); đưa sách cho vay khách hàng, quy trình cấp tín dụng thận trọng Thứ hai, nâng cao lực cán quản trị tác nghiệp lónh vực tín dụng Đưa sách tuyển dụng, sử dụng, đãi ngộ đề bạt thích hợp với yêu cầu trách nhiệm công việc Thường xuyên tổ chức phối hợp với ngân 57 hàng tổ chức lớp học, tập huấn, đào tạo đào tạo lại để cập nhật kiến thức ngân hàng đại Thứ ba, đưa vào sử dụng mô hình quản trị đại theo chuẩn mực quốc tế, sử dụng phần mềm đại phục vụ việc phân tích mức độ rủi ro khách hàng, định giá khoản vay, định giá tài sản chấp quản trị danh mục cho vay Thứ tư, cần hoàn thiện mô hình tổ chức quy trình cấp tín dụng (qui trình tín dụng mẫu), quản trị rủi ro đảm bảo độc lập chức bán hàng, phân tích quản trị rủi ro tín dụng Định kỳ tổ chức đánh giá lại mức độ rủi ro khoản vay, tài sản chấp… Thứ năm, phân tích tình hình khách hàng theo mô hình chất lượng trước định tín dụng Thứ sáu, định cho vay khách hàng cần dự đoán yếu tố môi trường kinh tế xã hội ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh lạm phát, trị, tỷ giá hối đoái… 3.3.7 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ACB Thứ nhất, xác định rõ ràng tiêu chí tuyên dụng nhân Để có nguồn nhân lực có chất lượng cao, ACB phải chuyên nghiệp hoá công tác tuyển dụng Đầu tiên, phải xây dựng tiêu chí tuyển dụng, cụ thể: - Đối với cấp điều hành: + Trình độ lý luận kỹ chuyên môn nghiệp vụ kinh doanh ngân hàng, kỹ quản trị điều hành, kỹ đàm phán, giao tiếp, thuyết trình, làm việc tập thể… + Hiểu biết rộng kinh tế, trị xã hội nước Nắm vững đường lối, chủ trương sách, pháp luật Việt Nam quốc tế 58 + Khả nghiên cứu, phát hiện, đề xuất vấn đề lónh vực chuyên môn giao - Đối với nhân viên tác nghiệp: + Trình độ lý luận kinh tế trị, kinh tế học vó mô, vi mô, tin học ngoại ngữ + Khả giải nghiệp vụ ngân hàng, độc lập, sáng tạo, chuẩn xác, pháp luật, có văn hoá + Khả phối kết hợp làm việc theo nhóm tốt Đây tiêu chí đặc thù quan trọng nhân lực ngân hàng ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung ứng Các SPDV ngân hàng thực theo qui trình Các qui trình thực tốt sở có phối hợp chặt chẽ, đồng nhân viên phận nhân viên phận trình cung ứng DVNH Thứ hai, tăng cường phối hợp chặt chẽ với trường Đại học để tìm nguồn nhân lực có chất lượng cao Thứ ba, sách đãi ngộ nhân viên hấp dẫn, xây dựng tiến trình nghề nghiệp rõ ràng để nhân viên phấn đấu Thứ tư, xây dựng Trung tâm đào tạo ACB thành trung tâm đào tạo chuyên nghiệp, chất lượng cao, phù hợp với mục tiêu tăng trưởng nhanh ACB 3.4 Kiến nghị 3.4.1 Đối với Nhà nước: Theo chúng tôi, Nhà nước nên: 59 - Tiếp tục hoàn thiện môi trường pháp lý, tạo điều kiện cho cạnh tranh an toàn bình đẳng ngân hàng - Sớm ban hành Luật giao dịch điện tử nhằm tạo sở pháp lý cho TCTD phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử Theo đó, số vấn đề đặt để giải như: Chữ ký điện tử (cơ quan cung cấp, quan giám sát); tính bảo mật an toàn; quyền trách nhiệm bên tham gia giao dịch điện tử… - Chính phủ bước phân định rõ ràng quyền hạn cấp việc hoạch định thực thi sách tiền tệ, đổi cấu tổ chức NHNN - Xem xét giảm thuế nhập thiết bị, công nghệ ứng dụng hoạt động ngân hàng, tạo điều kiện đẩy mạnh hoạt động ngân hàng, hệ thống toán 3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước: Theo chúng tôi, Ngân hàng Nhà nước cần: - Nhanh chóng đưa vào áp dụng công cụ sách gián chế thị trường thông lệ quốc tế, hạn chế tiến tới xoá bỏ việc sử dụng công cụ trực tiếp, biện pháp hành điều hành sách tiền tệ quản lý hoạt động ngân hàng - Tiếp tục xây dựng hoàn chỉnh môi trường pháp lý hoạt động bán hàng phù hợp với thông lệ chuẩn mực quốc tế Cụ thể : Không hạn chế việc tham gia góp bên nước hình thức tỷ lệ phần trăm tối đa số cổ phiếu nước nắm giữ - Sửa đổi quy chế quản lý ngoại tệ chế điều hành tỷ giá theo hướng tự hoá giao dịch vãng lai, kiểm soát có lựa chọn giao dịch tài khoản vốn, làm cho đồng tiền Việt Nam tự chuyển đổi, loại bỏ dần 60 hạn chế mua bán ngoại tệ, mở tài khoản toán ngoại tệ nước sử dụng ngoại tệ toán tiết kiệm nội địa - Xây dựng hệ thống thông tin tài đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn hiệu quả, dễ giám sát, đồng thời lập chương trình hội nhập mạng internet để cập nhật thông tin tài chính, tiền tệ giới - Tăng cường quan hệ hợp tác quốc tế nhằm khai thông quan hệ Ngân hàng tận dụng nguồn vốn, công nghệ từ nước tổ chức quốc tế, trao đổi thông tin lónh vực ngân hàng, đặc biệt đào tạo, phổ biến kiến thức kinh nghiệm hội nhập cho cán liên quan NHNN số NHTM KẾT LUẬN CHƯƠNG Giai đoạn 2006-2015 giai đoạn lề cho Ngân hàng Việt Nam nói chung ACB nói riêng Nó định tồn phát triển ACB năm sau Trên sở phân tích đánh giá yêu tố môi trường nội bộ, chương xây dựng số chiến lược phát triển cho ACB giai đoạn từ 2006 – 2015 Các chiến lược nhằm khắc phục điểm yếu, phát huy mạnh nhằm tận dụng hội, tránh khỏi mối đe dọa từ môi trường kinh doanh Để thực chiến lược, Người viết đưa số giải pháp cụ thể Tuy nhiên, để giải pháp vào thực tiễn, phải triển khai thành công việc cụ thể, xây dựng mục tiêu cho năm 61 KẾT LUẬN Dịch vụ ngân hàng dịch vụ nềân kinh tế Sự phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng có liên quan nhiều đến tăng trưởng ngành kinh tế quốc dân đời sống dân cư Hội nhập kinh tế quốc tế, có hoạt động ngân hàng xu hướng tất yếu bối cảnh toàn cầu hoá Quá trình toàn cầu hoá đem lại nhiều lợi ích, đồng thời đặt thách thức to lớn kinh tế hệ thống Ngân hàng Việt Nam So với nhiều nước khu vực, kinh tế nước ta trình độ thấp, hệ thống tài chính- ngân hàng phải đối mặt với nhiều vấn đề gay gắt Theo nhận định chuyên gia kinh tế, Việt Nam gia nhập vào WTO, hai ngành dịch vụ chịu nhiều áp lực cạnh tranh ngân hàng hệ thống bán lẻ Do đó, giai đoạn 2006-2015 giai đoạn định cho tồn phát triển Ngân hàng thương mại Việt Nam Sau 12 năm hình thành phát triển, ACB đã đạt bước tiến vững Tuy nhiên, so sánh với ngân hàng khu vực giới, ACB ngân hàng nhỏ, thiếu kinh nghiệm quản lý ngân hàng đại Giai đoạn 2006 -2015 giai đoạn quan trọng ACB Việc xây dựng chiến lược phát triển đắn cho giai đoạn có ý nghóa định cho tồn phát triển ACB tương lai Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, luận văn tập trung vào nội dung: nêu số lý luận chiến lược kinh doanh, phân tích tình hình hoạt động ACB 62 từ tìm chiến lược phát triển ACB đến năm 2015 Căn vào chiến lược này, Người viết đề xuất số giải pháp để thực thành công chiến lược đề Các giải pháp bao gồm: giải pháp vốn; giải pháp mở rộng mạng lưới hoạt động; tiếp tục đầu tư phát triển công nghệ; nâng cao lực quản lý chất lượng nguồn nhân lực; đẩy mạnh khác biệt hoá đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ; hoàn thiện sách marketing Trong trình thực giải pháp nêu trên, thay đổi liên tục môi trường kinh doanh, ACB cần thường xuyên đánh giá, kiểm tra để có điều chỉnh thích hợp Tuy nhiên, để ACB thực thành công chiến lược giai đoạn 2006-2015, yếu tố nội lực cần hỗ trợ từ Nhà nước thông qua sách hợp lý Trên toàn nội dung luận văn với đề tài “ Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn 2006-2015” Mặc dù cố gắng, thời gian có hạn cộng với kinh nghiệm thân hạn chế nên luận văn khó tránh khỏi thiết sót, sai lầm định Rất mong nhận ý kiến đóng góp Quý Thầy, Cô, đồng nghiệp có quan tâm đến đề tài Chân thành cảm ơn 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2003), Chiến lược & sách kinh doanh, NXB Thống kê TS Hồ Diệu (2002), Quản trị ngân hàng, NXB Thống kê PGS- TS Phạm Văn Năng (chủ biên, 2003), Tự hoá tài chính& hội nhập quốc tế hệ thống Ngân hàng Việt Nam , Cục Xuất – Bộ VHTT PGS.TS Thái Bá Cần, Th.S Trần Nguyên Nam (2004), Phát triển thị trường dịch vụ tài Việt Nam tiến trình hội nhập, NXB Tài PGS-TS Vũ Thế Phú (2000), Quản Trị Marketing, NXB Đại học Quốc gia TP.Hồ Chí Minh Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), Thị trường- chiến lược- cấu, NXB TPHCM Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Boby R.Bizzell (2003), Chiến lược & sách lược kinh doanh, NXB Thống kê Fred R David (2003), Khái luận quản trị chiến lược, NXB Thống kê Peter S.Rose (2001), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Tài 10 Tạp chí khoa học đào tạo ngân hàng ( 2004, 2005) 11 Tạp chí Ngân hàng ( 2004, 2005) 12 Thời báo ngân hàng (2004, 2005) 13 Tạp chí tài tiền tệ (2004, 2005) 14 Thời báo kinh tế Sài Gòn (2003, 2004, 2005) 15 Báo cáo thường niên ngân hàng thương mại cổ phần năm 2004 ... với thách thức trình Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam, ACB phải xây dựng chiến lược kinh doanh 10 năm tới, giai đoạn khó khăn ngân hàng. .. hơn; điều chỉnh chiến lược quảng cáo khuyến mãi; phát triển chiến lược truyền thông để làm cho khách hàng tin tưởng SPDV ACB; phát triển chiến lược bán hàng 3.2.2 Chiến lược phát triển thị trường... CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN ACB GIAI ĐOẠN 2006-2015 3.1 Mục tiêu phát triển Ngân Hàng TMCP Châu giai đoạn 2006- 2015: 3.1.1 Mục tiêu tổng quát Ngân hàng Á Châu phấn đấu ngân hàng thương mại hàng đầu Việt
