Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Kinh doanh LỜI MỞ ĐẦU Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) vào tháng 11/2007. Điều này mở ra cho các doanh nghiệp trong nước cơ hội lớn để xâm nhập vào các thị trường lớn trên thế giới đồng thời cũng chịu những thách thức không nhỏ từ các doanh nghiệp nước ngoài vốn mạnh về tiềm lực, kinh nghiệm. Vì vậy vấn đề của các doanh nghiệp là làm sao tăng cường được sức cạnh tranh của sản phẩm, phấn đấu đạt chất lượng sản phẩm đẳng cấp thế giới đồng thời giảm giá thành sản phẩm. Để làm được điều đó, rất nhiều mô hình quản lý chất lượng được áp dụng ở Việt Nam như: ISO 9000, TQM, HACCP. Nhưng thực tế thì việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng trên trong các doanh nghiệp ở Việt Nam vẫn chưa mang lại hiệu quả cao hay nói chính xác là sự lãng phí, bất ổn trong quản lý chất lượng sản phẩm, quy trình, hệ thống vẫn còn tồn tại. Vậy thì phải áp dụng công cụ, phương pháp quản lý chất lượng nào để có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao tính cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam sau hội nhập. Phương pháp 6 Sigma chính là một trong số những công cụ, phương pháp quản lý chất lượng mang lại hiệu quả cao. 6 Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng như ISO 9000, hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu những khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Đối với đa số các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xướng chất lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra. Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội là công ty cơ khí hàng đầu tại Việt Nam. Sau khi Việt Nam gia nhập WTO cũng giống như các công ty khác trong nước, Công ty Cơ khí Hà Nội có những cơ Vũ Tuấn Thành QTCL 45 Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Kinh doanh hội lớn trên thị trường trong nước và ngoài nước nhưng cũng phải chịu những cạnh tranh gay gắt từ các công ty nước ngoài. Qua quá trình thực tập tại Công ty, em nhận thấy phương pháp 6 Sigma là phương pháp phù hợp, cần thiết nên triển khai áp dụng tại Công ty. Chính vì vậy em đã chọn đề tài: “Triển khai áp dụng phương pháp 6 Sigma ở Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội” để làm bài khoá luận tốt nhiệp của mình. Nội dung của bài khoá luận tốt nghiệp này gồm 2 phần : Phần 1. Tổng quan về 6 Sigma và sự cần thiết áp dụng 6 Sigma tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội; Phần 2. Các giải pháp triển khai và triển khai hiệu quả chương trình 6 Sigma tại Công ty Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội. Vũ Tuấn Thành QTCL 45 Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Kinh doanh NỘI DUNG CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ 6 SIGMA VÀ SỰ CẦN THIẾT ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI 1.1. Tổng quan về 6 sigma 6 Sigma là một hệ phương pháp cải tiển quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động trong quy trình sản xuất kinh doanh. Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm 1 Sigma 690.000,0 69,0000% 2 Sigma 308.000,0 30,8000% 3 Sigma 66.800,0 6,6800% 4 Sigma 6.210,0 0,6210% 5 Sigma 230,0 0,0230% 6 Sigma 3,4 0,00034% Phương pháp tính hệ số Sigma: Phương pháp 6 Sigma chính thức ra đời và được áp dụng đầu tiên tại công ty Motorola. Với những thành công trong quá trình triển khai 6 Sigma tại Motorola đã tạo ra một cuộc cách mạng thật sự trong việc hướng tới mục tiêu chất lượng ngày càng cao tại Mỹ. Sau đó có hàng trăm công ty trên thế giới triển khai áp dụng 6 Sigma tiêu biểu như: GE, Allied Signal, Kodak, Ford, GE,… họ đã biến 6 Sigma trở thành một công cụ đắc lực giúp tiết kiệm chi phí, nâng cao sự thoả mãn của khách hàng,… Biểu đồ 1.1. So sánh giữa 2 quá trình đạt mức 3 sigma và 6 sigma Vũ Tuấn Thành QTCL 45 Số khuyết tật * 1.000.000 DPMO = Số khả năng gây lỗi Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Kinh doanh 6 Sigma có thể triển khai áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau, với mọi quy mô khác nhau. Hiện nay trên thế giới có hàng nghìn doanh nghiệp áp dụng 6 Sigma thành công, trong tổng số các doanh nghiệp áp dụng 6 Sigma thì có 49,3% doanh nghiệp chuyên về sản xuất, 38,2% doanh nghiệp chuyên về dịch vụ, 12,5% doanh nghiệp chuyên về các lĩnh vực khác. (1) Mục đích chính của 6 Sigma là chứng minh sự cải tiến quá trình có thể đạt được bằng cách sử dụng các phương pháp, công cụ thống kê để xác định nguyên nhân, nguồn gốc của vấn đề chất lượng và loại trừ các sai lỗi bằng cách giảm sự dao động trong các quá trình sản xuất kinh doanh. Chương trình 6 Sigma được thực hiện dựa trên các nguyên tắc: định hướng và tập trung vào khách hàng, sự cam kết của lãnh đạo cấp cao, quyết định dựa trên thực tế, cải tiến liên tục, thiết lập các mục tiêu rất cao và chỉ rõ lợi nhuận mang lại. (1) Theo báo cáo chương trình khảo sát của Công ty Nghiên cứu thị trường DynCorp Vũ Tuấn Thành QTCL 45 LSL 6 Sigma 2 3 4 5 6 7 8 9 1210 16151413111 USL 3 Sigma Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Kinh doanh Lợi ích của việc triển khai áp dụng 6 Sigma là: chi phí sản xuất giảm, chi phí quản lý giảm, sự hài lòng của khách hàng gia tăng, thời gian chu trình giảm, giao hàng đúng hẹn, dễ dàng hơn cho việc mở rộng sản xuất, kỳ vọng cao hơn và những thay đổi tích cực trong văn hoá doanh nghiệp. Nội dung của phương pháp 6 Sigma thể hiện qua tiến trình DMAIC. Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến quy trình, sau khi xác định được những quy trình hoạt động kém hiệu quả, ta sẽ áp dụng phương pháp DMAIC vào quy trình đó. DMAIC gồm 5 giai đoạn là: Define (Xác định): Có 3 việc cần làm trong giai đoạn này là lập bản báo cáo, xác định các yêu cầu của khách hàng, và sơ đồ quy trình; mục tiêu của giai đoạn này là làm rõ vấn đề được giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu của dự án. Các mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những vấn đề then chốt, liên kết với chiến lược, chiến lược kinh doanh của tổ chức và các yêu cầu của khách hàng; Measure (Đo lường): Trong giai đoạn này có 2 bước chính là thiết lập một kế hoạch thu thập thông tin và thực hiện kế hoạch thu thập thông tin đó. Giai đoạn này là một giai đoạn không quá khó khăn để thực hiện, nhằm hiểu tường tận mức độ thực hiện trong hiện tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất để đánh giá khả năng hiện thời và bắt đầu tiến hành đo lường. Các hệ thống đo lường nên hữu dụng, có liên quan đến việc xác định và đo lường nguồn tạo ra dao động; Analyze (Phân tích): Có 3 bước cần làm trong giai đoạn phân tích là: phân tích dữ liệu (data analysis), phân tích quy trình (process analysis) và phân tích nguồn gốc (root cause analysis). Đây được coi là giai đoạn quan trọng nhất trong phương pháp DMAIC. Các thông số thu được trong giai đoạn đo lường được phân tích để các giả thuyết về căn nguyên của dao động trong các thông số được tạo lập và tiến hành kiểm chứng sau đó. Chính ở giai đoạn Vũ Tuấn Thành QTCL 45 Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Kinh doanh này, các vấn đề về kinh doanh thực tế sẽ được lượng hoá chuyển sang các vấn đề trên sổ sách thống kê; Improve (Cải tiến): giai đoạn này tập trung phát triển các giải pháp nhằm loại trừ các nguyên nhân của dao động, kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp. Nếu việc phân tích tìm hiểu nguyên nhân gốc được thực hiện một cách cẩn thận ở giai đoạn trên thì việc cải tiến một quy trình sẽ diễn ra nhanh chóng, dễ dàng và đạt hiệu quả cao. Có 2 bước trong giai đoạn này là tạo ra một giải pháp và bước thứ hai là thực hiện giải pháp đó. Control (Kiểm soát): Có 2 bước chính trong việc quản lý là xác định phương pháp kỹ thuật dùng trong việc quản lý, tạo lập một kế hoạch nhận hồi âm. Mục tiêu là thiết lập các thông số đo lường chuẩn để duy trì các kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần bao gồm các vấn đề của hệ thống đo lường. Trong quá trình triển khai 6 Sigma, các công cụ chuyên dụng gồm: biểu đồ Pareto, sơ đồ xương cá, phân tích tác động và hình thức sai lỗi FMEA, ngôi nhà chất lượng QFD,… 6 Sigma có nhiều điểm tương đồng so với TQM như: đều định hướng và tập trung vào khách hàng, cải tiến liên tục, ra quyết định dựa trên dữ liệu thực tế và lợi ích mang lại tuỳ thuộc vào tính hiệu quả của công tác triển khai. Nhưng sự khác biệt chính giữa 6 Sigma và TQM là 6 Sigma tập trung vào việc ưu tiên giải quyết những vấn đề cụ thể được lựa chọn theo mức độ ưu tiên có tính chiến lược của doanh nghiệp và những vấn đề đang gây nên những khuyết tật nổi trội hơn, trong khi đó thì TQM lại bao quát hơn cho tất cả các quy trình kinh doanh của doanh nghiệp. Khác biệt kế tiếp là 6 Sigma định hướng áp dụng các đề xuất chất lượng trong phạm vi liên phòng ban có nghĩa là nó tập trung vào mọi phòng ban có liên quan đến một quy trình kinh doanh cụ thể vốn đang là đề tài của dự án 6 Sigma trong khi TQM lại mang tính phòng ban. Và 6 Sigma cung cấp nhiều phương pháp hơn trong quá trình Vũ Tuấn Thành QTCL 45 Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Kinh doanh triển khai và có cấu trúc vững chắc hơn, thì TQM lại cung cấp ít phương pháp hơn. 1.2. Giới thiệu chung và các đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội Tên giao dịch: Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội Tên giao dịch tiếng Anh: Ha Noi Mechanical Limited Company ( HAMECO) Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất chế tạo máy móc, thiết bị, công cụ cơ khí Địa chỉ liên lạc: 74 Đường Nguyễn Trãi - Quận Thanh Xuân - Hà Nội Điện thoại: (844) 8584416 - 8584354 – 8584475 Fax: (844) 8583268 Tài khoản ngân hàng: 710A-00006 tại Ngân hàng Công thương quận Đống Đa - Hà Nội Website: http://www.hameco.com.vn/ Email: hameco@hn.vnn.vn 1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội 1.2.1.1. Quá trình hình thành: Tiền thân của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội ngày nay là Nhà máy Cơ khí Hà Nội. Để thực hiện công cuộc công nghiệp hoá xã hội chủ nghĩa ( trong đó ưu tiên phát triển công nghiệp nặng ), ngày 02-11-1955 Đảng và Chính phủ đã ra quyết định xây dựng một xí nghiệp cơ khí hiện đại do Liên Xô viện trợ, được khởi công xây dựng từ tháng 12-1955 trên khu đất rộng 51 nghìn m² thuộc xã Nhân Chính nay thuộc quận Thanh Xuân Hà Nội và chính thức đi vào sản xuất ngày 12-4-1958, lấy tên là Nhà máy Cơ khí Hà Nội. Khi mới đi vào hoạt động Nhà máy có 582 cán bộ công nhân viên trong đó có 200 người chuyển từ bộ đội sang, được tổ chức thành 6 phân xưởng và 9 phòng ban. Vũ Tuấn Thành QTCL 45 Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Kinh doanh Trải qua gần 49 năm xây dựng và phát triển, với vị trị là làm nòng cốt cho ngành công nghiệp chế tạo máy công cụ cung cấp cho tất cả các ngành kinh tế. Công ty đã luôn luôn nỗ lực, cố gắng vượt qua những khó khăn, thử thách để hoàn thành được nhiệm vụ của mình. 1.2.1.2. Các giai đoạn phát triển: Giai đoạn 1958 – 1965 Nhiệm vụ sản xuất chính của Nhà máy Cơ khí Hà Nội lúc này là sản xuất và chế tạo các máy cắt gọt kim loại với sản lượng từ 900 – 1000 cái/năm. Nhà máy mới đi vào hoạt động nên còn gặp rất nhiều khó khăn như: trình độ tổ chức quản lý còn non kém, tay nghề của công nhân chưa cao, kinh nghiệm thực tế chưa nhiều nên việc sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn. Được sự giúp đỡ của các chuyên gia Liên Xô cùng sự nỗ lực, tinh thần hăng say lao động của tập thể cán bộ công nhân viên cho nên Nhà máy đã hoàn thành kế hoạch 3 năm, tiếp đến là kế hoạch 5 năm lần thứ nhất ( 1961-1965). Năm 1965, Nhà máy đã có sự tiến bộ rõ rệt so với năm 1958. Giá trị tổng sản lượng tăng 8 lần, sản phẩm chính là máy công cụ tăng 122% so với kế hoạch. Giai đoạn 1966 - 1975 Là giai đoạn cả nước tiến hành thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ 2 ( 1966-1970) trong hoàn cảnh đế quốc Mỹ tiến hành chiến lược chiến tranh phá hoại ở miền Bắc. Trong điều kiện đó nhiệm vụ của Nhà máy là “vừa sản xuất, vừa chiến đấu” nhằm chống chiến tranh phá hoại của Mỹ. Nhà máy đã phải sơ tán đến 30 địa điểm khác nhau nhưng Nhà máy vẫn hoàn thành nhiệm vụ đề ra là sản xuất máy công cụ K125, B665, T630, EV250… và sản xuất bơm xăng, ống phóng hỏa tiễn C36 phục vụ cho kháng chiến. Giai đoạn 1976 – 1985 Sau giải phóng miền Nam thống nhất đất nước, nhiệm vụ của Nhà máy lúc này là khôi phục sản xuất, cùng cả nước xây dựng chủ nghĩa xã hội. Năm Vũ Tuấn Thành QTCL 45 Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Kinh doanh 1978, năm bản lề của kế hoạch 5 năm lần thứ 3, Nhà máy đã đạt được giá trị tổng sản lượng tăng 11,67%, giá trị sản phẩm chủ yếu tăng 16,47%. Nhà máy liên tục thực hiện thắng lợi các kế hoạch 5 năm ( 1975-1980,1980-1985). Đầu năm 1980, Nhà máy đổi tên thành Nhà máy chế tạo công cụ số 1. Trong giai đoạn này Nhà máy đã được tặng thưởng nhiều huân chương và được phong tặng danh hiệu đơn vị anh hùng. Giai đoạn 1986-1989 Đảng ta đã xóa bỏ cơ chế quản lý tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Với việc chuyển sang cơ chế mới, buộc ban lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên phải có những bước đi vững chắc đồng thời phải uyển chuyển sáng tạo. Mặc dù gặp nhiều khó khăn nhưng toàn thể cán bộ công nhân viên đã nêu cao tinh thần đoàn kết, vượt khó để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của Bộ Cơ khí giao cho. Với thành tích đó Nhà máy đã được Nhà nước tặng thưởng huân chương độc lập hạng hai. Giai đoạn 1990 – 1994 Là giai đoạn hết sức khó khăn đối với Nhà máy vì: sự chuyển đổi sang cơ chế quản lý mới, tình hình cạnh tranh gay gắt trên thị trường, máy móc thiết bị lạc hậu, sản phẩm manh mún đơn chiếc, không đảm bảo chất lượng. Nhưng đúng vào lúc khó khăn đó, Nhà máy đã tìm ra cho mình những giải pháp và bước đi đúng hướng, dần dần vượt qua khó khăn và phát triển đi lên. Năm 1994 là năm đầu tiên kể từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, Nhà máy hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh và có lãi, thành công này có ý nghĩa to lớn đối với toàn thể cán bộ công nhân viên là bước đầu tự khẳng định trong điều kiện cạnh tranh thị trường. Giai đoạn từ 1995 đến nay Vũ Tuấn Thành QTCL 45 Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Kinh doanh Được sự quan tâm của Bộ Công nghiệp và Tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp, sự tổ chức quản lý của Nhà máy dần đi vào ổn định, đã từng bước chuyển đổi cơ cấu sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm thiết bị cho nhà máy đường, nhà máy giấy, các trạm trộn bê tông tự động…. Căn cứ vào tình hình, nhiệm vụ mới, ngày 30-10-1995 Bộ trưởng Bộ Công nghiệp đã ký quyết định đổi tên Nhà máy Chế tạo công cụ số 1 thành Công ty Cơ khí Hà Nội liên doanh với Nhật Bản có tên gọi là Vina Shiroki chuyên chế tạo khuôn mẫu, liên doanh này đi vào hoạt động trong năm 1996. Để mở rộng thị trường cũng như tăng sức cạnh tranh, Công ty đã cử nhiều cán bộ công nhân viên thực tập tại nước ngoài đồng thời đổi mới thiết bị công nghệ sản xuất nhằm sản xuất nhiều loại sản phẩm đáp ứng với yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Cùng với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, Công ty đã có sự thay đổi về nhận thức đánh giá đúng đắn vai trò quan trọng của quản lý chất lượng nên sau một thời gian triển khai áp dụng, tháng 1-2000 Công ty đã được cấp chứng chỉ chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 bởi Quacert. Đến ngày 28-10-2004 theo quyết định số 89/2004/QĐ-BCN, Công ty đã đổi tên thành Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội. Năm 2005, công ty đã hoàn tất các thủ tục cũng như các vấn đề tài chính liên quan đến việc giải thể liên doanh Vina- Shiroky 1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty: Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội hiện nay có chức năng nhiệm vụ là: chế tạo và cung cấp các sản phẩm cơ khí, đào tạo cán bộ công nhân ngành chế tạo máy, nghiên cứu và phát triển công nghệ. Chế tạo và cung cấp các sản phẩm cơ khí như: Vũ Tuấn Thành QTCL 45 [...]... 6 Sigma có nhiệm vụ tìm ra nguyên nhân gây ra dao động và đề xuất ra các biện pháp cải tiến quy trình Vũ Tuấn Thành QTCL 45 Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Kinh doanh CHƯƠNG 2 CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI VÀ TRIỂN KHAI HIỆU QUẢ CHƯƠNG TRÌNH 6 SIGMA TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI 2.1 Quy trình triển khai áp dụng 6 Sigma tại Công ty Cơ khí Hà Nội 2.1.1 Giai đoạn chuẩn bị Công ty. .. việc 1.5 Kinh nghiệm triển khai 6 Sigma ở một số tổ chức Sự sống còn và thành công của Motorola – công ty điện tử hàng đầu đã gắn chặt với 6 Sigma, GE – công ty áp dụng phương pháp 6 Sigma thành công nhất đã đúc kết lại kinh nghiệm để triển khai chương trình 6 Sigma thành công là : Vũ Tuấn Thành QTCL 45 Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Kinh doanh Sự thoả mãn yêu cầu của khách hàng là trách nhiệm... Công ty thành lập nhóm dự án 6 Sigma, giai đoạn này đội dự án 6 Sigma dành thời gian nghiên cứu về 6 Sigma, xem xét sự cần thiết phải triển khai 6 Sigma đối với Công ty Tổng Giám đốc sẽ là người ra quyết định chấp nhận đề xướng triển khai 6 Sigma và xác định mục tiêu, phạm vi triển khai 6 Sigma Sau đó, tiến hành việc chọn lựa, tổ chức và đào tạo nhân lực phục vụ cho việc triển khai 6 Sigma Đội 6 Sigma. .. khách hàng với tiêu chuẩn 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi; Cốt lõi của 6 Sigma là việc sử dụng các kỹ thuật thống kê Tuy nhiên trong việc triển khai 6 Sigma không phải là phát minh ra những kỹ thuật gì mới mà chỉ áp dụng một cách linh hoạt các công cụ, kỹ thuật thống kê Việc triển khai áp dụng phương pháp 6 Sigma sẽ không mang lại hiệu quả nếu doanh nghiệp áp dụng một cách quá cứng nhắc các công. .. trình độ của nhân viên quản lý chất lượng vẫn còn hạn chế 1.4 Sự cần thiết phải áp dụng phương pháp 6 Sigma tại Công ty Trong quá trình toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế mạnh mẽ hiện nay, đã có rất nhiều công ty trong nước quan tâm, áp dụng, triển khai các phương pháp, công cụ chất lượng hiện đại, trong đó có 6 Sigma Cho nên để thực sự nâng cao khả năng cạnh tranh của mình thì Công ty không thể đứng... tầng ở nước ta còn thấp, chưa áp ứng đủ yêu cầu, tốc độ phát triển kinh tế hiện nay do vậy hàng năm có rất nhiều nhà máy được xây dựng trong đó có rất nhiều nhu cầu về các máy móc, thiết bị và phụ tùng Ngoài ra, Công ty cũng phải chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty cơ khí trong nước ( như Công ty Cơ khí Quang Trung, Minh Khai, …) và đặc biệt là từ các công ty cơ khí của Trung Quốc Vũ Tuấn Thành. .. thành viên của ban chứng nhận Đai đen và Đai xanh Các trưởng hoặc phó phòng trong Công ty sẽ được đào tạo trở thành Đai đen Đai đen chính là chuyên gia kỹ thuật 6 Sigma Công việc của Đai đen là chỉ huy, điều hành các dự án cải tiến 6 Sigma; hoàn thành thành công các dự án có tác động quan trọng và cho kết quả rõ ràng cho Công ty; thể hiện sự thành thạo các kiến thức chính yếu của Đai đen; thể hiện sự thành. .. Công ty Cơ khí Hà Nội, có thể thấy rằng việc triển khai chương trình 6 Sigma sẽ có những thuận lợi ( là doanh nghiệp sản xuất nên việc áp dụng 6 Sigma dễ dàng hơn, Công ty muốn nâng cao khả năng cạnh tranh cả ở thị trường trong nước và quốc tế vì vậy có sự ủng hộ của ban lãnh đạo trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm,…) Những thuận lợi là cơ bản, tạo điều kiện cho việc triển khai chương trình 6 Sigma. .. trị Kinh doanh Là một công ty cơ khí hàng đầu Việt Nam, mục tiêu của Công ty Cơ khí Hà Nội không chỉ là chiếm lĩnh thị trường trong nước mà còn muốn vươn ra thị trường quốc tế Vì vậy sau khi có sự chuyển đổi cơ chế kinh tế trong nước, cùng với việc vẫn duy trì quan hệ kinh doanh đối với các bạn hàng cũ ở Liên Xô cũ, Séc, công ty đã mở rộng quan hệ kinh doanh với các bạn hàng mới ở Mỹ, Italia, Đan Mạch,... như lợi nhuận cho Công ty 6 Sigma góp phần loại bỏ sai lỗi, lãng phí, tìm ra các nguồn gây dao động, xác định mục tiêu và phương pháp cải thiện các quy trình để ngăn khuyết tật và sai lỗi không xảy ra, thay vì chỉ tìm ra các giải pháp tạm thời để giải quyết vấn đề, điều mà Công ty đang gặp phải Phương pháp 6 Sigma giúp Công ty loại bỏ sự lãng phí về nguyên vật liệu và việc sử dụng công nhân kém hiệu . hình thành và phát triển của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội 1.2.1.1. Quá trình hình thành: Tiền thân của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội ngày nay là Nhà. về 6 Sigma và sự cần thiết áp dụng 6 Sigma tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội; Phần 2. Các giải pháp triển khai và triển khai hiệu quả chương trình 6 Sigma tại Công ty Công. ít phương pháp hơn. 1.2. Giới thiệu chung và các đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội Tên giao dịch: Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà