Đang tải... (xem toàn văn)
PHẦN I: LÝ THUYẾT TRIẾT LÝ 3P VÀ MÔ HÌNH 8S A. TRIẾT LÝ 3P Theo giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm Tiến sĩ chuyên ngành Xã hội học kinh tế, hiện đang giảng dạy tại trường Quản trị doanh nghiệp Brussels, Bỉ (United Bussiness InstitueBressels) đã trình bày về triết lý 3P đó là: Profit: Lợi nhuận Product: Sản phẩm, dịch vụ People: Người làm ra sản phẩm, người bán, người mua… Chính những quan niệm khác nhau về ý nghĩa, vai trò của 3 yếu tố này, thể hiện qua việc sắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu tố, sẽ dẫn đến những thái độ, cung cách ứng xử khác nhau trong kinh doanh. Xếp ba chữ P theo các thứ tự ưu tiên dựa trên các quan niệm về kinh doanh khác nhau, sẽ có ba quan niệm khác nhau: I. Quan niệm một Profit (lợi nhuận) Product (sản phẩm) People (con người) Theo quan niệm một, đặt lợi nhuận lên làm mục đích hàng đầu, tối thượng. Được xếp vào hàng thứ và hạng cuối trong giá trị của doanh nghiệp, sản phẩm và con người chỉ là những phương tiện để doanh nghiệp đạt mục đích của mình, và đạt ở mục đích tối đa càng tốt. Với quan niệm này, doanh nghiệp có thể làm ra và bán buôn bất cứ loại hàng gì và hành xử với con người bất kể thế nào. Nói chung, đây là tư duy của thời mà ngành kinh tế chính trị học gọi là buổi tích lũy sơ khai của tư bản chủ nghĩa, lúc mà kinh tế thị trường còn hoang dại, khi mà luật pháp nhà nước còn chưa đầy đủ và nhân phẩm con người chưa được coi trọng. Quan niệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật, không tạo ra khách hàng trung thành và hậu quả là không thể tồn tại lâu dài. II. Quan niệm hai Product (sản phẩm) Profit (lợi nhuận) People (con người) Lý do cơ bản để quan niệm hai hình thành và phổ biến: đó là sự thiếu co giãn của thị trường và sự xuất hiện ngày càng nhiều doanh nghiệp trên thị trường làm cung trở nên dần dần lớn hơn cầu. Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp không thể bán buôn bất cứ mặt hàng gì để có lời như trước nữa mà phải chọn lọc và chú trọng đến chất lượng sản phẩmdịch vụ được đưa ra trên thị trường mà sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nhưng con người vẫn chiếm vị trí cuối cùng trong các thang giá trị của quan niệm hai nên việc sử dụng con người vẫn mang tính chất như là phương tiện để phục vụ kinh tế tư bản và thị trường. III. Quan niệm ba People (con người) Product (sản phẩm) Profit (lợi nhuận) Quan niệm ba bắt đầu phổ biến khi các cuộc khủng hoảng kinh tế xuất phát từ những khủng hoảng năng lượng, làm lộ rõ những yếu kém của các trào lưu tư tưởng nòng cốt của quan niệm hai: Năng suất lao động, dù có tổ chức phân công theo kiểu khoa học gì đi nữa, không những là không tăng mà còn giảm việc kích cầu cũng như tăng lương ở các doanh nghiệp chỉ làm thâm thủng ngân sách của nhà nước và làm mất tính cạnh tranh của doanh nghiệp khi mà tình hình thất nghiệp ngày càng tăng trong bối cảnh suy thoái kinh tế và chất lượng sản phẩm làm ra ngày càng giảm. Quan niệm ba không phải là không còn nhắm lợi nhuận nhưng đã nhận ra được một điều cơ bản, đó là: lợi nhuận là điều tất yếu mà doanh nghiệp có khi biết phục vụ con người tốt nhất bằng cách mang đến cho nó những giá trị gia tăng cao nhất như nó đòi hỏi với những sản phẩmdịch vụ có các chất lượng hợp theo những yêu cầu của nó. Và để việc phục vụ thị trường và khách hàng được tối ưu nhất thì doanh nghiệp cũng phải biết đối xử với đội ngũ lao động và cán bộ của doanh nghiệp một cách thích hợp nhất để hiệu năng và hiệu suất của công việc đạt mức cao nhất. So với quan niêm một và hai thì quan niệm ba đã tiến bộ hơn rất nhiều, đã biết đặt vị thế của con người lên hàng đầu trong các bậc thang giá trị của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp nhất thiết phải định vị rõ ràng vai trò của con người trong hoạt động của mình trước khi đi vào tính chất của tổ chức và vận hành cơ cấu. Cho nên cũng có thể nói, lịch sử phát triển kinh tế song hành với sự phát triển thể chế pháp luật và quan niệm tôn trọng con người. Cần nói thêm là khi đặt yếu tố con người lên hàng đầu trong kinh doanh, thực ra cũng không đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều. Cốt yếu là vấn đề quan hệ đối xử. Tổ chức dịch vụ tốt, chăm sóc cho khách hàng, đối xử tử tế với nhân viên, người lao động là việc chẳng tốn kém nhiều so với cái lợi lớn mà nó mang lại như đã nói ở trên. Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệch mấy thì lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản phẩm mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Chẳng hạn, trong bộ phận nghiên cứu thị trường ở các công ty, tập đoàn lớn không chỉ có các chuyên viên kinh doanh, tiếp thị mà còn có cả các chuyên viên về tâm lý học, xã hội học, nhân chủng học, mỹ học... Chính họ sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu sâu hơn về hành vi tiêu dùng, về đặc điểm tâm lý, tín ngưỡng, môi trường, xã hội... của khách hàng ở thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập. Con người, sản phẩm, lợi nhuận là một vòng gắn kết với nhau, nhưng yếu tố con người phải được đặt lên hàng đầu trong kinh doanh để phát triển bền vững. Cũng không thể xem xét 3P một cách độc lập mà 3P và 8S nằm trong quan hệ đan xen, tổng thể với các yếu tố mô hình khác khi xem xét mô hình tổ chức và chiến lược. B. MÔ HÌNH 8S Thực chất mô hình 8S được giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm phát triển từ 7 yếu tố cơ bản của tổ chức doanh nghiệp nằm trong “Mô hình 7S” của McKinsey. Trước tiên chúng ta tìm hiểu về mô hình 7S. Lịch sử hình thành: Cuối những năm 70 thế kỷ XX xuất hiện những nhân tố mới trong tư duy quản lý, nó giải đáp về nguyên nhân sự thành công của doanh nghiệp. Hai chuyên gia tư vấn của McKinsey Co. là Tom Peters và Robert Waterman đã nghiên cứu một nhóm công ty hàng đầu tại Mỹ như là: Kodak, HP, IBM, Procter Gamble, 3M và v.v. Năm 1982 họ xuất bản quyển sách với tiêu đề “In Search of Excellence“ bao gồm bảy yếu tố. Do bảy yếu tố trong tiếng Anh được viết bắt đầu từ chữ cái S, vì vậy mô hình tìm ra được đặt tên là mô hình 7S. Mô hình này dựa trên quan điểm rằng doanh nghiệp không chỉ là một mô hình tổ chức, hơn thế nó được đặc trưng bởi bảy yếu tố. Bảy yếu tố thành công được phân chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu tố cứng. Mọi doanh nghiệp đều có cả thảy bảy yếu tố nhưng chúng tồn tại ở các dạng khác nhau. Kết luận then chốt của mô hình này là: Những côn
PHẦN I: LÝ THUYẾT TRIẾT LÝ 3P VÀ MÔ HÌNH 8S A. TRIẾT LÝ 3P Theo giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm - Tiến sĩ chuyên ngành Xã hội học kinh tế, hiện đang giảng dạy tại trường Quản trị doanh nghiệp Brussels, Bỉ (United Bussiness Institue-Bressels) đã trình bày về triết lý 3P đó là: Profit: Lợi nhuận Product: Sản phẩm, dịch vụ People: Người làm ra sản phẩm, người bán, người mua… Chính những quan niệm khác nhau về ý nghĩa, vai trò của 3 yếu tố này, thể hiện qua việc sắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu tố, sẽ dẫn đến những thái độ, cung cách ứng xử khác nhau trong kinh doanh. Xếp ba chữ P theo các thứ tự ưu tiên dựa trên các quan niệm về kinh doanh khác nhau, sẽ có ba quan niệm khác nhau: I. Quan niệm một Profit (lợi nhuận) ∅ Product (sản phẩm) ∅ People (con người) Theo quan niệm một, đặt lợi nhuận lên làm mục đích hàng đầu, tối thượng. Được xếp vào hàng thứ và hạng cuối trong giá trị của doanh nghiệp, sản phẩm và con người chỉ là những phương tiện để doanh nghiệp đạt mục đích của mình, và đạt ở mục đích tối đa càng tốt. Với quan niệm này, doanh nghiệp có thể làm ra và bán buôn bất cứ loại hàng gì và hành xử với con người bất kể thế nào. Nói chung, đây là tư duy của thời mà ngành kinh tế chính trị học gọi là buổi tích lũy sơ khai của tư bản chủ nghĩa, lúc mà kinh tế thị trường còn hoang dại, khi mà luật pháp nhà nước còn chưa đầy đủ và nhân phẩm con người chưa được coi trọng. Quan niệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật, không tạo ra khách hàng trung thành và hậu quả là không thể tồn tại lâu dài. II. Quan niệm hai Product (sản phẩm) ∅ Profit (lợi nhuận) ∅ People (con người) Lý do cơ bản để quan niệm hai hình thành và phổ biến: đó là sự thiếu co giãn của thị trường và sự xuất hiện ngày càng nhiều doanh nghiệp trên thị trường làm cung trở nên dần dần lớn hơn cầu. Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp không thể bán buôn bất cứ mặt hàng gì để có lời như trước nữa mà phải chọn lọc và chú trọng đến chất lượng sản phẩm/dịch vụ được đưa ra trên thị trường mà sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nhưng con người vẫn chiếm vị trí cuối cùng trong các thang giá trị của quan niệm hai nên việc sử dụng con người vẫn mang tính chất như là phương tiện để phục vụ kinh tế tư bản và thị trường. III. Quan niệm ba People (con người) ∅ Product (sản phẩm) ∅ Profit (lợi nhuận) Quan niệm ba bắt đầu phổ biến khi các cuộc khủng hoảng kinh tế xuất phát từ những khủng hoảng năng lượng, làm lộ rõ những yếu kém của các trào lưu tư tưởng nòng cốt của quan niệm hai: Năng suất lao động, dù có tổ chức phân công theo kiểu khoa học gì đi nữa, không những là không tăng mà còn giảm việc kích cầu cũng như tăng lương ở các doanh nghiệp chỉ làm thâm thủng ngân sách của nhà nước và làm mất tính cạnh tranh của doanh nghiệp khi mà tình hình thất nghiệp ngày càng tăng trong bối cảnh suy thoái kinh tế và chất lượng sản phẩm làm ra ngày càng giảm. Quan niệm ba không phải là không còn nhắm lợi nhuận nhưng đã nhận ra được một điều cơ bản, đó là: lợi nhuận là điều tất yếu mà doanh nghiệp có khi biết phục vụ con người tốt nhất bằng cách mang đến cho nó những giá trị gia tăng cao nhất như nó đòi hỏi với những sản phẩm/dịch vụ có các chất lượng hợp theo những yêu cầu của nó. Và để việc phục vụ thị trường và khách hàng được tối ưu nhất thì doanh nghiệp cũng phải biết đối xử với đội ngũ lao động và cán bộ của doanh nghiệp một cách thích hợp nhất để hiệu năng và hiệu suất của công việc đạt mức cao nhất. So với quan niêm một và hai thì quan niệm ba đã tiến bộ hơn rất nhiều, đã biết đặt vị thế của con người lên hàng đầu trong các bậc thang giá trị của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp nhất thiết phải định vị rõ ràng vai trò của con người trong hoạt động của mình trước khi đi vào tính chất của tổ chức và vận hành cơ cấu. Cho nên cũng có thể nói, lịch sử phát triển kinh tế song hành với sự phát triển thể chế pháp luật và quan niệm tôn trọng con người. Cần nói thêm là khi đặt yếu tố con người lên hàng đầu trong kinh doanh, thực ra cũng không đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều. Cốt yếu là vấn đề quan hệ đối xử. Tổ chức dịch vụ tốt, chăm sóc cho khách hàng, đối xử tử tế với nhân viên, người lao động là việc chẳng tốn kém nhiều so với cái lợi lớn mà nó mang lại như đã nói ở trên. Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệch mấy thì lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản phẩm mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Chẳng hạn, trong bộ phận nghiên cứu thị trường ở các công ty, tập đoàn lớn không chỉ có các chuyên viên kinh doanh, tiếp thị mà còn có cả các chuyên viên về tâm lý học, xã hội học, nhân chủng học, mỹ học Chính họ sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu sâu hơn về hành vi tiêu dùng, về đặc điểm tâm lý, tín ngưỡng, môi trường, xã hội của khách hàng ở thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập. Con người, sản phẩm, lợi nhuận là một vòng gắn kết với nhau, nhưng yếu tố con người phải được đặt lên hàng đầu trong kinh doanh để phát triển bền vững. Cũng không thể xem xét 3P một cách độc lập mà 3P và 8S nằm trong quan hệ đan xen, tổng thể với các yếu tố mô hình khác khi xem xét mô hình tổ chức và chiến lược. B. MÔ HÌNH 8S Thực chất mô hình 8S được giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm phát triển từ 7 yếu tố cơ bản của tổ chức doanh nghiệp nằm trong “Mô hình 7S” của McKinsey. Trước tiên chúng ta tìm hiểu về mô hình 7S. Lịch sử hình thành: Cuối những năm 70 thế kỷ XX xuất hiện những nhân tố mới trong tư duy quản lý, nó giải đáp về nguyên nhân sự thành công của doanh nghiệp. Hai chuyên gia tư vấn của McKinsey & Co. là Tom Peters và Robert Waterman đã nghiên cứu một nhóm công ty hàng đầu tại Mỹ như là: Kodak, HP, IBM, Procter & Gamble, 3M và v.v. Năm 1982 họ xuất bản quyển sách với tiêu đề “In Search of Excellence“ bao gồm bảy yếu tố. Do bảy yếu tố trong tiếng Anh được viết bắt đầu từ chữ cái S, vì vậy mô hình tìm ra được đặt tên là mô hình 7-S. Mô hình này dựa trên quan điểm rằng doanh nghiệp không chỉ là một mô hình tổ chức, hơn thế nó được đặc trưng bởi bảy yếu tố. Bảy yếu tố thành công được phân chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu tố cứng. Mọi doanh nghiệp đều có cả thảy bảy yếu tố nhưng chúng tồn tại ở các dạng khác nhau. Kết luận then chốt của mô hình này là: Những công ty sẽ thành công, nếu như tất cả các yếu tố của chúng được gây dựng phù hợp với môi trường luôn thay đổi, như là luật pháp, quy định, yêu cầu thị trường. I. Nhóm yếu tố cứng: Nhóm yếu tố cứng quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp là Cơ cấu, Chiến luợc và Hệ thống. Chúng tồn tại ở dạng có thể nắm bắt, quan sát và đo lường được. Người ta có thể đọc chúng trong báo cáo chiến lược, bản kế hoạch hay tài liệu liên quan đến xây dựng và quy trình hoạt động tổ chức v.v. a. Structure (Cơ cấu) Chức năng và liên hệ cơ bản của công ty là do chiến lược và tầm cỡ của công ty tạo thành. Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận doanh nghiệp. Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm. Hệ thống cơ cấu theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là phương thức tổ chức các công việc kết hợp với nhau. b. Strategy (Chiến lược) Tạo ra những họat động có định huớng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh. Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại. c. System (Hệ thống) System (Hệ thống) được đề cập ở đây chủ yếu là hệ thống thông tin, nghĩa là những cách tổ chức nhằm tạo điều kiện cho các cho các dòng chảy của thông tin trong nội bộ doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với thị trường được tối ưu: tất cả những tiềm lực của nhân sự (Staff), năng lực (Skill) và văn hóa (Style) tích cực trong công việc chỉ có thể được phát huy bởi một hệ thống khuyến khích việc trao đổi thông tin giữa các thành viên của doanh nghiệp. Nói cách khác, một doanh nghiệp có khả năng thích nghi dễ dàng và nhanh chóng với những đòi hỏi luôn luôn biến đổi của thị trường là một doanh nghiệp mà sự chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong nội bộ của nó không những chỉ là thông thoáng nhất mà cơ bản còn mang đến hiệu năng cao nhất vừa cho doanh nghiệp nói chung vừa cho mỗi thành viên trong nội bộ doanh nghiệp nói riêng, nghĩa là nhờ trao đổi thông tin mà năng lực, tay nghề chuyên môn và tầm nhìn của tập thể/cộng đồng cấu thành doanh nghiệp không ngừng được nâng cao. Trong chiều hướng đó, thông tin phải nhất thiết được hiểu là sự trao đổi hai chiều và sự tương tác giữa các bộ phận nhân sự của doanh nghiệp cơ bản ở ba lĩnh vực sau: • Lĩnh vực “cái gì” bao gồm tất cả những kiến thức, tri thức, công nghệ, kỹ năng, và kinh nghiệm mà doanh nghiệp có trong các hoạt động của mình. • Lĩnh vực “thế nào” bao gồm tất cả các phương thức và các đội ngũ nhân sự có chuyên môn cao để giải quyết tất cả những vấn đề mà doanh nghiệp gặp phải trong các hoạt động của mình. • Lĩnh vực “phải thế này” bao gồm tất cả các quy trình cơ bản phải làm để không chỉ đạt các chuẩn mực chất lượng cần thiết mà còn góp phần không ngừng nâng cao các chuẩn mực đó. Do việc cần thiết của việc tổ chức một hệ thống trao đổi thông tin để đạt các điều kiện trên mà chuyên ngành Knowledge Management (Quản lý tri thức), xuất hiện kể từ cuối 1991 tại Mỹ và Châu Âu, càng ngày càng được phổ biến ở nhiều doanh nghiệp. Knowledge Management dựa chủ yếu trên tiến trình CTR: • Tích lũy (Capitalize): tạo ra những kho dữ liệu để lưu tất cả những năng lực, kiến thức, tri thức, kỹ năng và kinh nghiệm có được bởi tất cả các thành viên của doanh nghiệp từ những công việc của mình. Trên cơ sở đó, tri thức mới thực sự trở thành tài sản chung của doanh nghiệp. • Chuyển giao (Transfer): tuy nhiên, cái vốn tri thức đó chỉ mang đến hiệu năng cho doanh nghiệp khi nó được sử dụng và quay vòng. Có nghĩa là kho dữ liệu không chỉ đơn thuần là kho tàng trữ mà phải là một giao tuyến (knowledge hub) tạo điều kiện cho việc chuyển giao vốn tri thức giữa các thành viên và các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. • Đổi mới (Renew): quy trình tạo ra sự vận hành của giao tuyến nói trên sẽ là diễn trình khuyến khích việc không ngừng nâng cao hiểu biết giữa các thành viên và các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp: “người biết” nhập dữ kiện vào “kho giao tuyến”, “người chưa biết” rút knowledge từ “kho giao tuyến” để giải quyết công việc,và trong quá trình đó sẽ nhập trở lại vào “kho giao tuyến” những hiểu biết của mình. ∅Tóm lại: quá trình trao đổi đó là sự tương tác trong công việc để tài sản tri thức chung ngày càng phong phú, tạo điều kiện cho hiệu năng của doanh nghiệp phát triển không ngừng và tầm nhìn của doanh nghiệp ngày càng rộng mở. Trong chiều hướng đó, vai trò của Knowledge Management trong việc xây dựng tiến trình CTR là triển khai một hệ thống quan hệ (Relationship System) mới mà ở đó quyền lực của mỗi một cá nhân hay bộ phận của doanh nghiệp không còn đến từ việc “cất giữ thông tin” để “làm tủ cho riêng mình” mà phải đến từ việc san sẻ thông tin nhanh nhất và hiệu quả nhất cho tập thể/cộng đồng của doanh nghiệp. Việc “cất giữ thông tin” khó còn chỗ đứng trong một hệ thống quản lý tri thức đòi hỏi sự đóng góp của mỗi một thành viên trong doanh nghiệp trong công việc của mình. II. Nhóm yếu tố mềm Yếu tố thành công mềm như là: Kỹ năng đặc biệt, Đội ngũ nhân viên, Phong cách quản lý, các mục tiêu chi phối và Văn hóa doanh nghiệp, thay đổi và phát triển thường xuyên trong mỗi doanh nghiệp – thông thường nó có tính chất cảm xúc, bản năng, rất khó nắm bắt hay đo lường và không thể hiện thành văn bản. Những yếu tố mềm ít chịu tác động bên ngoài vì chúng phụ thuộc bởi con người hành động. Đây là những yếu tố ẩn nhưng gây ảnh hưởng không nhỏ tới nhóm yếu tố cứng. 1. Skill (Kỹ năng) Đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanh nghiệp. Nói một cách khác: Kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt (USP - unique selling proposition), nó nâng tầm vị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc trưng doanh nghiệp của bạn là gì? 2. Staff (Đội ngũ nhân viên) Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân lực, quá trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận, gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. Mỗi nhân viên đều quan trọng. Sự phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả chung cho doanh nghiệp. Với thay đổi về thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp sẽ đặt ra những thách thức mới cho khả năng của đội ngũ nhân viên. Ví dụ: Một kỹ sư xuất chúng tại một công ty lớn hơn phát minh ra những cải tiến sản phẩm hữu ích. Công ty vui mừng đón nhận và có nhu cầu tuyển dụng chuyên gia như vậy cho việc xác lập bản quyền phát minh. 3. Style (Văn hóa doanh nghiệp) Văn hóa doanh nghiệp cấu thành bởi hai nhóm yếu tố: Văn hóa của tổ chức và Phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với nhau. Văn hóa của tổ chức là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá trình tồn tại của tổ chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp. Phong cách quản lý thể hiện rõ nét ở những gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn. Nhà quản lý phải ý thức được rằng , không chỉ có một phong cách lãnh đạo. Ví dụ: Một doanh nghiệp lâm vào tình trạnh khủng hỏang do chính sách thu hồi sản phẩm. Điều này dẫn tới việc mọi việc phải quyết định nhanh chóng. Như thế phong cách quản lý lúc này mang tính độc tài nhiều hơn là dân chủ (laissez-faire). 4. Shared Values (Giá trị chia sẻ) Là những viễn cảnh được truyền tải tới mội nhân viên trong doanh nghiệp Theo nhận định của hai Nhà kinh tế học Peters và Waterman thì những giá trị này có tầm quan trọng định hướng cho sự ổn định của sáu yếu tố còn lại và chúng chỉ chịu tác động thay đổi sau một thời gian dài. Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm đã phát triển mô hình 7S của MCKinsey lên thành “Mô hình 8S“: Tổ chức và vận hành doanh nghiệp trên nền tảng của sự chia sẻ các giá trị và mục đích chung. Ở đây, đặc biệt chú trọng phân tích chữ S khó định lượng nhất đó là ‘‘Shared Values“. Nếu hiểu theo nghĩa vật chất là tiền lương và tiền thưởng, thì điều đó không phải là khó khăn lắm trong việc tính toán: vấn đề cơ bản của tiền lương và tiền thưởng là việc công bằng: hưởng đúng theo năng lực đóng góp và hiệu quả thật sự mang lại! Có được sự công bằng đó thì mới tạo được sự bình đẳng thật sư trong kinh tế và xã hội, nghĩa là mọi người đều được đối xử như nhau trong công việc: tất cả đều phải theo cùng những tiêu chuẩn rõ ràng về năng lực có thật và hiệu quả cụ thể. Nhưng vấn đề khó khăn nhất của Values là các giá trị tinh thần của doanh nghiệp: làm thế nào để các thành viên của tổ chức cơ cấu, nếu không hãnh diện thì ít nhất cũng phải thấy rõ những ý nghĩa của công việc mình làm để có được sự động viên tinh thần ngoài những quyền lợi vật chất có được? Trả lời câu hỏi đó là tạo điều kiện cơ bản cho việc thực hiện toàn vẹn một chiến lược đặt ra, nhất là khi chiến lược ấy đời hỏi một tổ chức cơ cấu mới và lại được phát sinh từ một cơ cấu cũ muốn đổi mới để phát triển và trường tồn. ∅Tóm lại, việc chia sẻ các giá trị tinh thần của doanh nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt trong việc tổ chức và vận hành cơ cấu của doanh nghiệp. Chất keo kết dính hai chữ S quan trọng đầu tiên (Strategy và Structure) trong “Mô hình 7S” của McKinsey chính là Shared Value. Vì nếu không có sự chia sẻ các giá trị chung bởi nội bộ tập thể của doanh nghiệp để có được sự đồng lòng nhất trí trong việc thực hiện chiến lược đề ra với một cấu trúc thích hợp thì quả đúng như nhận định của Follett: “Chiến lược thì cứ hô hào và cấu trúc thì cứ vận hành như cũ!”. 5. Superordinate Goals (Mục đích chung) Theo ý ở đây, sáu chữ S cơ bản của việc tổ chức cơ cấu doanh nghiệp (Strategy/ Structure/System/Staff/Skills/Style) chỉ có thể vận hành hiệu quả khi 6 yếu tố đó được thiết lập xoay quanh cái lõi của doanh nghiệp là sự chia sẻ các giá trị (Shared Values) và những mục đích chung (Superordinate Goals) vốn là nền tảng để tạo ra bản sắc và văn hóa của doanh nghiệp mà ở đó vai trò của lãnh đạo và của bộ phận điều hành phải gánh vác những trách nhiệm không thể chối từ để thúc đẩy việc tạo dựng một tập thể/cộng dồng đầy sức sống và sự sáng tạo rất cần thiết cho doanh nghiệp trong tiến trình tham gia vào một thị trường thế giới mà sự đòi hỏi về các giá trị gia tăng ngày càng cao và càng gay gắt. Style Strategy Structure Staff Skills Shared values & Superordinate Goals System PHẦN II. PHÂN TÍCH TRIẾT LÝ 3P VÀ MÔ HÌNH 8S TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG 1. Lịch sử hình thành Tiền thân của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang là Xí nghiệp Dược phẩm 2/9, thành lập ngày 02/9/1974. Tháng 11/1975, Xí nghiệp Dược phẩm 2/9 chuyển thành Công ty Dược phẩm Tây Cửu Long, vừa sản xuất vừa cung ứng thuốc phục vụ nhân dân Tây Nam Bộ. Đến năm 1976, Công ty Dược phẩm Tây Cửu Long đổi tên thành Công ty Dược thuộc Ty Y tế tỉnh Hậu Giang. Từ năm 1976 - 1979: Công ty Dược thuộc Ty Y tế tỉnh Hậu Giang tách thành 03 đơn vị độc lập: Xí nghiệp Dược phẩm 2/9, Công ty Dược phẩm và Công ty Dược liệu. Ngày 19/9/1979, 3 đơn vị trên hợp nhất thành Xí nghiệp Liên hợp Dược Hậu Giang. Năm 1992: Xí nghiệp Liên hợp Dược Hậu Giang chuyển đổi thành DNNN Xí nghiệp Liên hợp Dược Hậu Giang và hạch toán kinh tế độc lập trực thuộc Sở Y tế TP. Cần Thơ. Ngày 02/09/2004: Xí nghiệp Liên hợp Dược Hậu Giang TP. Cần Thơ chuyển đổi mô hình hoạt động thành Công ty Cổ Phần Dược Hậu Giang và chính thức đi vào hoạt động với vốn điều lệ ban đầu là 80 tỷ đồng. 2. Sản phẩm Là đơn vị có giá trị tổng sản lượng đứng đầu trong ngành dược Việt Nam. Với phương châm: "Hướng vào khách hàng", sản phẩm của Dược Hậu Giang (DHG) không ngừng nâng cao chất lượng, mẫu mã, bao bì, đáp ứng sự tín nhiệm của khách hàng. Vì là nhà máy có hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế nên DHG luôn sử dụng nguyên phụ liệu của những nhà cung ứng đạt tiêu chuẩn GMP hoặc ISO trên thế giới. Thường xuyên tổ chức những cuộc khảo sát thị trường để nắm bắt nhu cầu thị trường và định hướng cho sản phẩm tương lai. Sản phẩm của DHG rất đa dạng, phong phú từ viên nang, viên nén, viên bao, viên sủi bọt, viên nang mềm đến hỗn dịch uống. Mạng lưới phân phối trải dài từ Lạng Sơn đến mũi Cà Mau giao dịch đến từng nhà thuốc, đại lý bán lẻ khắp địa bàn. Ngoài ra sản phẩm của DHG còn xuất khẩu sang Moldova, Ukraina, Mông Cổ, Lào, Campuchia, Hàn Quốc và đồng ý cho một số công ty độc quyền phân phối sản phẩm DHG ở các nước. Sản xuất các dạng bào chế: viên nén, nang mềm, sủi bọt, siro, thuốc nước, thuốc cream, hỗn dịch uống và các sản phẩm chiết xuất từ thiên nhiên Trên 300 sản phẩm lưu hành trên toàn quốc và được chia làm 12 nhóm: kháng sinh, nấm diệt ký sinh trùng; Hệ thần kinh; Giảm đau – hạ sốt; Mắt; Tai mũi họng – hen suyễn, sổ mũi; Tim mạch; Tiểu đường; Tiêu hóa – gan mật; Cơ xương khớp; Chăm sóc sắc đẹp; Da liễu; Vitamin và khoáng chất Nhiều sản phẩm được sản xuất lô lớn, rút ngắn chu kỳ sản xuất, tiết kiệm chi phí và nguồn vốn kinh doanh tài trợ cho hoạt động sản xuất. Quy mô sản xuất lớn, nhu cầu sử dụng nguyên liệu cao và thường xuyên thay đổi. Do đó, các phong chức năng đã chủ động nhập khẩu tồn trữ nguyên liệu ở thời điểm giá rẻ để đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất. 3. Quá trình phát triển Từ năm 1988, khi nền kinh tế cả nước chuyển sang cơ chế thị trường, Công ty vẫn còn hoạt động trong những điều kiện khó khăn: máy móc thiết bị lạc hậu, công suất thấp, sản xuất không ổn định, áp lực giải quyết việc làm gay gắt. Tổng vốn kinh doanh năm 1988 là 895 triệu đồng, Công ty chưa có khả năng tích lũy, tái sản xuất mở rộng. Doanh số bán hàng năm 1988 đạt 12.339 triệu đồng, trong đó giá trị sản phẩm do Công ty sản xuất chỉ đạt 3.181 triệu đồng (chiếm tỷ trọng 25,8% trong tổng doanh thu). Trước tình hình này, Ban lãnh đạo DHG đã thay đổi chiến lược: “giữ vững hệ thống phấn phối, đầu tư phát triển mạnh cho sản xuất, mở rộng thị trường, tăng thị phần, lấy thương hiệu và năng lực sản xuất làm nền tảng”. ∅ Kết quả của việc định hướng lại chiến lược kinh doanh đó là nhiều năm liên tiếp Công ty đạt mục tiêu tăng trưởng cao, phát triển sản phẩm, tăng thị phần, tăng khách hàng, nâng cao thu nhập người lao động, đóng góp ngày càng cao vào ngân sách Nhà nước. Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, hiện nay, DHG được công nhận là doanh nghiệp dẫn đầu ngành công nghiệp Dược Việt Nam. Sản phẩm của Công ty được người tiêu dùng bình chọn là "Hàng Việ Nam chất lượng cao” trong 10 năm liền (từ năm 1997 - 2006), đứng vào 100 thương hiệu mạnh Việt Nam do Báo Sài Gòn Tiếp thị tổ chức. Hệ thống quản lý chất lượng được chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. Nhà máy đạt các tiêu chuẩn: GMP - GLP - GSP. Phòng Kiểm nghiệm được công nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO/IEC 17025. Đây là những yếu tố cần thiết giúp DHG vững bước trên con đường hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Nhiều giải thưởng đặc biệt khác được trao cho DHG trong các cuộc bình chọn của Ủy ban Chứng khoán, SGDCK và các tổ chức có uy tín như: Cúp vàng Thương hiệu chứng khoán uy tín; Top 10 Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam, Cổ phiếu vàng, II. TRIẾT LÝ 3P TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG Văn hoá kinh doanh là một mối quan tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp hiện nay. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế vai trò của con người ngày càng được nâng cao và trở thành trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh. Từ đó đã hình thành nên một triết lý mới về phương pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Đó là triết lý 3P: People – product – profit. Ngày nay triết lý này đã được hầu hết các doanh nghiệp áp dụng để xây dựng văn hoá cho Doanh Nghiệp mình và công ty Cổ Phần Dược Hậu Giang cũng vậy. 1. People (Con người) Dược Hậu Giang xác định “con người” là nguồn vốn quí nhất để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và cho xã hội. Vì vậy, công ty luôn chú trọng xây dựng chính sách chăm sóc và thu hút lao động: trẻ hóa đội ngũ cán bộ, tạo mối liên hệ tốt với hệ thống các nhà cung ứng nhằm đảm bảo tốt nguồn nguyên liệu đầu vào, tạo ra được những sản phẩm với chất lượng tốt nhất cho xã hội. a. Đối với nhân viên trong công ty Con người trong tổ chức là một yếu tố quan trọng, việc đầu tiên phải coi trọng yếu tố con người trong tổ chức, con người sẽ quyết định văn hoá tổ chức đó, quyết định đến các yếu tố trong mô hình 8S như skill, và yếu tố con người quyết định sự phát triển của tổ chức. Lợi nhuận kiếm được cũng chính là để phục vụ con người chứ không phải phục vụ tổ chức, tồn tại của tổ chức chính là tồn tại của con người. Hiểu được vấn đề này nên ngay từ đầu DHG đã xác định rõ: Con người trong tổ chức là nguồn tài nguyên quí giá nhất của DHG. Chính vì vậy, DHG đã quyết tâm xây dựng một môi trường làm việc an toàn và lành mạnh, nơi người nhân viên có được cơ hội để phát huy tài năng. • Chính sách phát triển con người • Công ty CP DHG luôn đào tạo phát triển và bổ nhiệm đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp để các nhân viên cảm thấy tự hào về nơi mình công tác. • DHG là nơi nhân viên có thể nâng cao khả năng phát triển cá nhân và nghề nghiệp. • DHG là nơi nhân viên cảm thấy họ là người điều hành công ty. • DHG là nơi nhân viên được khen thưởng xứng đáng cho những gì họ đóng góp. • DHG là nơi để cảm nhận những thành tựu đạt được và là nơi để cân bằng công việc và cuộc sống. • Lấy chất lượng, an toàn, hiệu quả làm cam kết cao nhất. Điều Dược Hậu Giang quan tâm nhất là: • Chất lượng sản phẩm và dịch vụ phải được ưu tiên hàng đầu. • Hiệu quả kinh doanh của toàn Công ty đạt tối đa. • Môi trường làm việc tại Công ty là an toàn và lành mạnh. • Công việc của nhân viên được thực hiện một cách chuyên nghiệp. • Nhân viên tại Công ty có công việc ổn định và được cống hiến lâu dài. • Lấy tri thức, sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển. Con người là nguồn lực quí giá nhất, vì vậy Dược Hậu Giang luôn quan tâm: • Nhân viên được đào tạo chính quy, sẵn sàng chấp nhận những thử thách mới và luôn phấn đấu để đạt được những mục tiêu đầy thách thức. • Ý tưởng phải được tạo ra và chia sẻ ở mọi cấp, mọi nơi trong Công ty. • Khuyến khích tinh thần sáng tạo, cải tiến, đổi mới và hoàn thiện trong mỗi nhân viên. • Mọi Nhân viên luôn thấu hiểu sự thay đổi không bao giờ kết thúc và phải xem thay đổi là một cơ hội hay ít nhất là một thách thức hoàn toàn có thể vượt qua, nếu như chúng ta làm việc chăm chỉ, thông minh và kết hợp/phối hợp tốt. • Chính sách đãi ngộ nhân viên: • Lấy trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm phương châm hành động • DHG muốn tìm và giữ những con người phù hợp nhất trong tất cả các lĩnh vực chuyên môn và mong muốn nhân viên có được sự hài lòng về công việc họ đang làm; và vì thế, DHG liên tục phấn đấu tạo nên một môi trường làm việc tốt. • DHG muốn mỗi nhân viên hiểu rằng: dù ở vị trí công việc nào, họ đều là một phần không thể thiếu trong Công ty. • Quan tâm rèn luyện, bồi dưỡng đội ngũ kế thừa. • Thăng chức, trả công, trả thưởng dựa trên sự đánh giá công bằng năng lực và thành tích công việc của từng nhân viên, thành tích của tập thể và giá trị của thị trường. • Ngoài các đợt khen thưởng trong các dịp lễ, tết của quốc gia và kỷ niệm thành lập công ty, DHG còn có những chính sách thưởng đột xuất đối với các cá nhân và tập thể có những đóng góp nổi bật hoặc có những thành tích nổi bật trong việc triển khai thực hiện các chủ trương, chính sách của công ty; có những ý tưởng và giải pháp sáng tạo mang lại hiệu quả trong việc phát triển công ty. • Quan tâm và thực hiện trách nhiệm xã hội với đội ngũ nhân viên; đảm bảo sự cân bằng giữa sức khỏe với thành tích công việc và đời sống gia đình, sao cho nhân viên có thể chu toàn trách nhiệm đối với gia đình họ, làm việc và cống hiến lâu dài. Tất cả nhân viên của DHG đều được hưởng các trợ cấp xã hội phù hợp với luật lao động. Ngoài ra, các chế độ ăn sáng, ăn trưa, [...]... đến DHG là nhắc đến sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ tốt III MÔ HÌNH 8S CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG 1 Staff (nhân sự) Nếu rừng và biển là tài nguyên quý giá nhất của mỗi quốc gia, thì đối với Dược Hậu Giang (DHG), con người là một trong những tài sản quý báu nhất và là nền tảng tạo ra mọi thành công DHG luôn ý thức rằng công ty chỉ có thể thành công khi nhân viên đạt được mục tiêu của họ nên... trong công ty Bản sắc giúp cho mỗi người gần nhau hơn, nhận ra mình nơi đồng nghiệp của mình, thủ trưởng của mình 4 System (hệ thống) Thị phần: DHG đứng thứ 5 trong các Công ty Dược dẫn đầu và đứng thứ 4 trong các nhà sản xuất Dược Phẩm tại Việt Nam (Theo IMS 2010) Hệ thống phân phối trải rộng khắp cả nước từ Lạng Sơn đến Mũi Cà mau: 8 công ty con phân phối, 31 đại lý/ chi nhánh, 2 Hiệu thuốc và 61... việc và cống hiến lâu dài • Lấy bản sắc Dược Hậu Giang làm niềm tự hào Công ty Với DHG, đạo đức được xem là giá trị tiềm tàng bên trong, là những chỉ dẫn trong xử thế hàng ngày, là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến danh tiếng công ty, là nền tảng cho sự thành công và phát triển bền vững của công ty, thể hiện đặc điểm riêng có của đội ngũ nhân viên DHG Quan trọng hơn hết, hình ảnh DHG phụ thuộc vào cách... thương trường và niềm tin của khách hàng nên công ty có mối quan hệ tốt với các ngân hàng lớn như HSBC, Vietcombank, Vietinbank… điều này chứng minh rằng DHG có nguồn tài chính luôn minh bạch và ổn định Ngoài ra, DHG luôn hoàn thiện quy chế quản lý tài chính, kiện toàn bộ máy và công tác tổ chức kế toán, và trên hết là tuân thủ các quy định của pháp luật Vào ngày 21/12/2006 cổ phiếu Dược Hậu Giang chính... cả các lĩnh vực chuyên môn, vì thế, DHG liên tục phấn đấu tạo nên một môi trường làm việc tốt • DHG muốn mỗi nhân viên hiểu rằng: dù ở vị trí công việc nào, họ đều là một phần không thể thiếu trong Công ty • Xác định và mô tả rõ ràng vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân • Ban hành mệnh lệnh và hướng dẫn thi hành các chính sách của Công ty, nội qui làm việc, qui tắc đạo đức và các hướng dẫn khác rõ... sánh vai để cùng phát triển Công ty còn là một tổ chức có ý thức bảo vệ môi trường khi liên tục tìm cách cải thiện môi trường qua việc hiểu rõ những thách thức và cơ hội trong ngành công nghiệp Dược để hướng tới sự phát triển bền vững Luôn nâng cao tinh thần trách nhiệm thông qua việc sử dụng các công nghệ sạch và phù hợp trong lĩnh vực sản xuất dược phẩm Xem “Bản sắc Dược Hậu Giang là sức mạnh nội lực,... môi trường trong sản xuất dược phẩm, thực phẩm (GMP, GLP, GSP), DHG luôn chú trọng đến việc giữ gìn vệ sinh và công tác phòng chống cháy nổ, xử lý chất thải công nghiệp, nguồn nước theo đúng các tiêu chuẩn ngành và của Nhà nước Việt nam qui định 7 Structure (cấu trúc) • Nhân sự và chính sách công ty Nhân sự tại thời điểm 31/12/2010: Số lượng lao động tại DHG tăng dần qua các năm, tổng số lao động tại. .. bằng giữa công việc và cuộc sống b Trình độ nhân viên DHG là nơi mà đội ngũ nhân viên dày dạn kinh nghiêm cũng như tinh thần trách nhiệm cao và trên hết nhân viên luôn an tâm về tính ổn định của công việc và các phúc lợi của công ty Số lượng lao động tại DHG tăng dần qua các năm, năm 2010 tổng số lao động tại công ty là 2.485 người Trong đó, trên đại học và đại học chiếm 19%; Cao Đẳng và Trung học chiếm... thực tế, dễ thực hiện và có kiểm tra nhắc nhở • Quan tâm rèn luyện, bồi dưỡng đội ngũ kế thừa • Thăng chức, trả công, trả thưởng dựa trên sự đánh giá công bằng năng lực và thành tích công việc của từng Nhân viên, thành tích của tập thể và giá trị của thị trường • Quan tâm và thực hiện trách nhiệm xã hội với đội ngũ Nhân viên; đảm bảo sự cân bằng giữa sức khỏe với thành tích công việc và đời sống gia đình,... SGDCK và các tổ chức có uy tín như: Cúp vàng Thương hiệu chứng khoán uy tín; Top 10 Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam, Cổ phiếu vàng, Ban Quan hệ nhà đầu tư ( IR) của DHG đã được ra đời nhằm tạo thêm kênh thông tin đối thoại trực tiếp, tạo cầu nối giữa Công ty với các ông chủ của mình Giải “Báo cáo thường niên xuất sắc nhất” 2 năm liền 2008 và 2009 là minh chứng cho những nỗ lực của DHG trong công . Staff Skills Shared values & Superordinate Goals System PHẦN II. PHÂN TÍCH TRIẾT LÝ 3P VÀ MÔ HÌNH 8S TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG 1. Lịch sử. 3P một cách độc lập mà 3P và 8S nằm trong quan hệ đan xen, tổng thể với các yếu tố mô hình khác khi xem xét mô hình tổ chức và chiến lược. B. MÔ HÌNH 8S Thực chất mô hình 8S được giáo sư Tôn Thất. thâm nhập. Con người, sản phẩm, lợi nhuận là một vòng gắn kết với nhau, nhưng yếu tố con người phải được đặt lên hàng đầu trong kinh doanh để phát triển bền vững. Cũng không thể xem xét 3P một cách