Đang tải... (xem toàn văn)
Hệ thống kế hoạch của một tổ chức có thể được pphaan loại theo một số tiêu thức khác nhau:I.Theo thời gian thực hiện kế hoạch:1.Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên.Là sự cụ thể hóa chiến lược, phương hướng phát triển của tổ chức.Xác định những chỉ tiêu cơ bản, những lĩnh vực cần thiết phải ưu tiên hoạt động, những chính xác cụ thể.Chức năng: Phân phối các nguồn lực tài chính nhằm đảm bảo hoạt động cho các tổ chức và xác định phương hướng sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức trong quá trình hoạt động. Nó có thể bao hàm các chính sách linh hoạt phù hợp với những thay đổi của tổ chức và sự biến động của môi trường.2.Kế hoạch trung hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm.Là sự cụ thể hóa chiến lược, chính sách, mục tiêu của tổ chức.Có tính chất thực hành, duy trì tính chất cân đối giữa các yếu tố, các nguồn lực hoạt động trong tổ chức.3.Kế hoạch ngắn hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ dưới 1 năm.Đảm bảo sự thực hiện tuần tự các nhiệm vụ của kế hoach dài hạn và trung hạnCó tính chất pháp luật và được phân công cụ thể như là kế hoạch 5 năm.Là công cụ để điều chỉnh các nhiệm vụ hàng năm của kế hoạch 5 năm.II.Theo cấp kế hoạch:
Câu 1: Hệ thống kế hoạch của một tổ chức? Câu 2: Các công cụ lập kế hoạch chiến lược? Câu 3: Lập một dự án nào đó mà anh (chị) quan tâm trong thời gian tới? Câu 1: Hệ thống kế hoạch của một tổ chức? Hệ thống kế hoạch của một tổ chức có thể được pphaan loại theo một số tiêu thức khác nhau: I. Theo thời gian thực hiện kế hoạch: 1. Kế hoạch dài hạn: - Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên. - Là sự cụ thể hóa chiến lược, phương hướng phát triển của tổ chức. - Xác định những chỉ tiêu cơ bản, những lĩnh vực cần thiết phải ưu tiên hoạt động, những chính xác cụ thể. - Chức năng: Phân phối các nguồn lực tài chính nhằm đảm bảo hoạt động cho các tổ chức và xác định phương hướng sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức trong quá trình hoạt động. Nó có thể bao hàm các chính sách linh hoạt phù hợp với những thay đổi của tổ chức và sự biến động của môi trường. 2. Kế hoạch trung hạn: - Là kế hoạch cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm. - Là sự cụ thể hóa chiến lược, chính sách, mục tiêu của tổ chức. - Có tính chất thực hành, duy trì tính chất cân đối giữa các yếu tố, các nguồn lực hoạt động trong tổ chức. 3. Kế hoạch ngắn hạn: - Là kế hoạch cho thời kỳ dưới 1 năm. - Đảm bảo sự thực hiện tuần tự các nhiệm vụ của kế hoach dài hạn và trung hạn - Có tính chất pháp luật và được phân công cụ thể như là kế hoạch 5 năm. - Là công cụ để điều chỉnh các nhiệm vụ hàng năm của kế hoạch 5 năm. II. Theo cấp kế hoạch: Gồm 2 loại là: kế hoạch chiến lược, kế hoạch tác nghiệp. 1. Kế hoạch chiến lược: Là kế hoach quy mô lớn, xác định các mục tiêu tổng thể và các giải pháp cơ bản, định hướng dài hạn cho hoạt động của tổ chức. Bao gồm 3 cấp độ: a. Chiến lược cấp tổ chức: Do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm định hướng hoạt động của toàn tổ chức, trả lời cho các câu hỏi: - Tổ chức hoạt động trong những lĩnh vực nào? - Phân bổ nguồn lực trong tổ chức (giữa các lĩnh vực) như thế nào? - Mục tiêu và kỳ vọng trong từng lĩnh vực là gì? Các chiến lược cấp tổ chức cơ bản: - Chiến lược phân đoạn - Chiến lược tiếp quản và sát nhập - Chiến lược liên minh b. Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực: chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một ngành của tổ chức nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và hợp tác của ngành/lĩnh vực. Chiến lược cấp ngành trả lời các câu hỏi: - Trong ngành (lĩnh vực) này, tổ chức sẽ đưa ra sản phẩm/dịch vụ gì? 2 - Các sản phẩm/dịch vụ này hướng tới đối tượng khách hàng nào? - Các nguồn lực phân bổ trong ngành (lĩnh vực) này ntn? (giữa các SP/DV) - Lĩnh vực này có vị thế như thế nào trong môi trường? Các chiến lược cấp ngành cơ bản: - Chiến lược đi đầu về giá - Chiến lược đi đầu về chất lượng - Chiến lược đi đầu về sự khác biệt - Chiến lược tiêu điểm c. Chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược của tổ chức đặt ra trong từng lĩnh vực hoạt động của tổ chức nhằm nâng cao năng lực cho các chức năng hoạt động của một tổ chức và tối đa hóa năng suất sử dụng nguồn lực của tổ chức. Đó là sự cụ thể hóa chiến lược cấp ngành và liên quan tới việc quản lý các hoạt động chức năng. Các chiến lược cấp chức năng thường dùng: o Chiến lược marketing o Chiến lược tài chính o Chiến lược nguồn nhân lực o Chiến lược sản xuất o Chiến lược nghiên cứu và phát triển, 2. Kế hoạch tác nghiệp: Là các kế hoạch chi tiết, cụ thể hóa cho các kế hoạch chiến lược. Bao gồm: a. Kế hoạch tác nghiệp đơn dụng: Là những kế hoạch tác nghiệp cho những hoạt động không lặp đi lặp lại, được lập rồi hủy bỏ sau khi những mục tiêu cụ thể đã đạt được. Các loại kế hoạch chiến lược tác nghiệp đơn dụng thông dụng: o Chương trình o Dự án o Kế hoạch ngân sách b. Kế hoạch tác nghiệp thường trực: Là các kế hoạch tác nghiệp cho hoạt động thường xuyên lặp lại, mô tả những cách tiếp cận đã được chuẩn hóa để giải quyết các tình huống lặp lại hoặc có thể dự đoán trước. Các loại kế hoạch chiến lược thường trực chính bao gồm: o Chính sách o Thủ tục o Quy tắc III. Theo hình thức thể hiện: 1. Chiến lược: là tổng thể các quan điểm, tư tưởng, các giải pháp và công cụ để thực hiện các mục tiêu tổng thể của tổ chức. 3 2. Chính sách: là quan điểm, phương hướng, cách thức chung để ra quyết định trong phạm vi nào đó của tổ chức. VD: Chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chính sách tạo động lực 3. Thủ tục: là hướng dẫn chuỗi hành động theo thời gian. Đó là loại hình kế hoạch thiết lập phương pháp cần thiết cho việc điều hành hoạt động. VD: Thủ tục nhập kho, thủ tục thanh toán tiền công tác phí, 4. Quy tắc: là loại hình kế hoạch giải thích rõ việc được làm – không được làm. VD: Sản phẩm chỉ nhập kho khi kích thước sai lệch dưới 0,5 cm. 5. Chương trình: là tổng thể các chính sách, các thủ tục, các quy tắc, các công việc cần thực hiện, các nguồn lực thực hiện theo không gian và thời gian. VD: Chương trình bồi dưỡng kỹ năng tiếp dân cho các cán bộ cấp xã của Tỉnh Hải Dương năm 2012. 6. Ngân sách: là bản tường trình các kết quả mong muốn được biểu thị bằng con số. IV. Theo mức độ cụ thể: 1. Kế hoạch cụ thể: Là những kế hoạch với những mục tiêu đã được xác định rõ ràng. 2. Kế hoạch định hướng: Là những kế hoạch có tính linh hoạt đưa ra những hướng chỉ đạo chung. Câu 2. Các công cụ lập kế hoạch chiến lược? I. Mô hình phân tích môi trường bên ngoài. Một số mô hình và công cụ thường được sử dụng là: Phân tích PEST, mô hình "năm lực lượng cạnh tranh" của Michael Porter. 4 1. Mô hình PEST: - Mô hình PEST được dùng để phân tích môi trường vĩ mô, bao gồm các yếu tố: môi trường thể chế, chính trị (Political), môi trường kinh tế (Economic), môi trường văn hóa xã hội (Sociological) và môi trường công nghệ (Technological) trong đó tổ chức đang hoạt động. - Mô hình PEST hiện nay đã được mở rộng thành mô hình PESTL hay STEEPLE và ngày càng trở thành một công cụ không thể thiếu được khi phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức. 2. Mô hình "năm lực lượng cạnh tranh" của Michael Porter: - Mô hình "năm lực lượng cạnh tranh" của Michael Porter được nêu ra vào năm 1979 để đánh giá năng lực cạnh tranh và vị trí của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó. - Mô hình này được xây dựng trên giả thiết là có 5 lực lượng môi trường ngành sẽ xác định mức độ cạnh tranh và tính hấp dẫn của một ngành/lĩnh vực; mô hình sẽ giúp chúng ta hiểu vị trí cạnh tranh hiện tại của tổ chức và vị trí mà tổ chức mong muốn đạt tới trong tương lai. - Có thể sử dụng mô hình này để phân tích cho từng ngành (lĩnh vực) của tổ chức, vì sự cạnh tranh của tổ chức trong từng ngành diễn ra tương tự nhau. Áp lực cạnh tranh của 1 ngành (lĩnh vực) phụ thuộc: o Khả năng thương lượng (quyền lực) của nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho tổ chức được đánh giá bởi việc các nhà cung cấp có khả năng "ép" giá dễ đến đâu. Điều này được quyết định bởi các yếu tố như số lượng các nhà cung cấp, tính khác biệt của các sản phẩm/dịch vụ mà họ cung cấp, quy mô và sức mạnh cả nhà cung cấp, chi phí vận chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác, o Khả năng thương lượng (quyền lực) của khách hàng được đánh giá bởi việc khách hàng có khả năng gây áp lực tới tổ chức hay giảm giá sản phẩm/dịch vụ mà tổ chức cung cấp dễ đến đâu. Điều này được quyết định bởi số lượng khách hàng, tầm quan trọng của từng khách hàng đối với tổ chức, chi phí để một khách hàng chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác, o Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành/lĩnh vực trên nhiều phương diện sẽ là một lược lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Yếu tố quyết định chính là số lượng và năng lực của các đối thủ cạnh tranh; nếu trong một ngành/lĩnh vực có nhiều đối thủ cạnh tranh cung cấp các sản phẩm, dịch vụ giống nhau thì mức hấp dẫn của ngành/dịch vụ đó sẽ giảm đi. o Mối đe dọa từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh. o Mối đe dọa từ các đối thủ mới luôn là một yếu tố đáng quan tâm. Nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối 5 thủ "nặng ký" mới. Ngành hấp dẫn sẽ thu hút nhiều đối thủ tiềm năng, đòi hỏi tổ chức cần có rào cản mạnh mẽ và vững chắc cho việc gia nhập ngành, ví dụ như lợi thế về quy mô, bằng sáng chế, đòi hỏi vốn lớn hoặc chính sách hỗ trợ của nhà nước, II. Mô hình phân tích môi trường bên trong. 1. Mô hình phân tích chuỗi giá trị của M.Porter. Đây là công cụ phân tích quan trọng để tìm hiểu các hoạt động bên trong một tổ chức sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào. Phân tích chuỗi giá trị dựa trên nguyên lý là các tổ chức tồn tại nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng của mình. Có 3 bước để thực hiện phân tích chuỗi giá trị cho một tổ chức: o Phân chia các hoạt động của một tổ chức thành các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ. o Phân tách chi phí cho từng hoạt động. Thông tin chi phí cho các hoạt động sẽ giúp các nhà quản lý có cái nhìn thấu đáo vầ năng lực nội tại của tổ chức. o Xác định các hoạt động cơ bản tạo ra sự hài lòng của khách hàng và thành công của tổ chức. Các hoạt động chính bao gồm: o Hậu cần hướng vào, ví dụ: mua và dự trữ nguyên liệu, chuẩn bị nhà xưởng, máy móc thiết bị, nhiên liệu cho quá trình sản xuất o Sản xuất. o Hậu cần hướng ra, ví dụ: đóng gói, dán nhãn hiệu cho sản phẩm, lưu kho thành phẩm, o Marketing. o Bán hang. o Dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động bổ trợ: o Xây dựng cơ sở hạ tầng. o Quản lý nguồn nhân lực . o Phát triển công nghệ. o Quản lý hệ thống thông tin. 2. Phân tích SWOT: - SWOT là phương pháp tiếp cận phân tích chiến lược, do các tác giả là giảng viên của trường đại học Harvard - Hoa Kì sáng lập ra và được áp dụng từ những năm 1920. - Hai cấu thành chính của SWOT là phân tích bên ngoài và phân tích bên trong. a. Phân tích bên ngoài: phân tích những cơ hội (Opportunities) và đe dọa (Threats) từ môi trường bên ngoài trên các yếu tố: - Tăng trưởng/suy thoái của nền kinh tế 6 - Sự thay đổi các chính sách: VD: gia nhập WTO, chính sách lãi suất, tỷ giá; quy định về lương tối thiểu; quy định điều kiện làm việc,… - Sự thay đổi (lớn mạnh/phá sản) của các đối thủ cạnh tranh chính - Gợi ý các giải pháp chiến lược để khai thác điểm mạnh, tận dụng các cơ hội; hạn chế những điểm yếu và đối phó với đe dọa/thách thức b. Phân tích bên trong: - Phân tích điểm mạnh (Strengths) và điểm yếu (Weaknesses) trên các yếu tố: tài chính, công nghệ, trình độ quản lý, tay nghề người lao động, uy tín- thương hiệu, văn hóa tổ chức,… - Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các mối đe dọa ra sao hay biết được các điểm yếu có thể hạn chế ra sao trong việc nắm bắt cơ hội và tạo ra sự khó khăn như thế nào trong việc chống đỡ được các mối đe dọa. III. Mô hình và công cụ phân tích các lựa chọn chiến lược. 1. Ma trận BCG. - Mô hình phân tích danh mục hoạt động/đầu tư của nhóm tư vấn Boston là phân tích tập hợp các ngành của một tổ chức chủ yếu trên 2 giác độ là tăng trưởng và mức thị phần của ngành đó trong môi trường hoạt động của nó. Ngành Ngôi sao (Star) - Mang lại nhiều LN - Cần nhiều vốn đ.tư để duy trì thị phần và đáp ứng tốc độ tăng trưởng t.trường cao Thị phần tương đối Tốc độ tăng trưởng thị trường Cao Thấp Ngành Bò sữa(Cash Cow) - Ko cần nhiều vốn để duy trì vị thế - Mang lại nhiều LN - Có thể trong tương lai ko tốt Ngành Bỏ đi (Dogs) - Cần phải đầu tư hoặc dần bỏ đi sang ngành khác Ngành Nghi vấn (question mark) - Cần nhiều vốn đầu tư - Rủi ro cao - Có tiềm năng, cơ hội trong t.lai Thấp Cao a. Ở ô Ngôi sao (Stars): Với các đặc trưng chủ yếu: 7 Ma trận BCG - Phần chiếm lĩnh thị trường cao và tăng trưởng cao. - Đòi hỏi có nhiều vốn để thúc đẩy sự tăng trưởng - Ngành này chiếm lĩnh thị trường cao nên chúng đang cho ta nhiều tiền. Vì vậy, có thể nói ngành này tạo nhiều thuận lợi nhất cho doanh nghiệp. b. Ở ô Nghi vấn (Question marks): - Phần chiếm lĩnh thị trường thấp, khả năng tăng trưởng cao - Cần có một lượng tiền nhiều để thúc đẩy sự tăng trưởng và chiếm lĩnh thị trường cao trong tương lai. - Tuy nhiên, trước mắt do ngành này phần chiếm lĩnh thị trường thấp nên không tạo ra nhiều tiền cho doanh nghiệp. c. Ở ô Con bò sữa (Cash Cow): Với các đặc trưng chủ yếu: - Chiếm lĩnh thị trường cao, tăng trưởng thấp. - Doanh nghiệp gặt hái nhiều lợi nhuận (nhưng chúng không thể tăng trưởng được và có nguy cơ bão hòa) - Doanh nghiệp cần phải thận trọng, không nên đầu tư mở rộng sẽ gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong tương lai. d. Ở ô Bỏ đi (dogs): Với các đặc trưng chủ yếu: - Phần chiếm lĩnh thị trường thấp và tăng trưởng thấp. - Ngành này đang và sẽ gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp - Cần phải nhanh chóng ra khỏi thị trường này càng sớm càng tốt. Câu 3: Lập kế hoạch mua bán hoa nhân dịp 20/10/2014 8 Tình huống: 1 nhóm gồm 4 bạn sinh viên A, B, C, D lập kế hoạch tổ chức bán hoa nhân dịp 20/10/2014. Bước 1: Phân tích môi trường. I. Môi trường bên ngoài: 1. Môi trường chung: a. Về kinh tế: - Chỉ số giá tiêu dùng tháng 8/2014 tăng 0,22% so với tháng trước, tăng 1,84% so với tháng 12/2013 và tăng 4,31% so với cùng kỳ năm trước. Chỉ số giá tiêu dùng bình quân 8 tháng năm nay tăng 4,73% so với cùng kỳ năm trước, thấp hơn mức tăng 6,9% của cùng kỳ năm 2013, thể hiện sự bình ổn giá cả hàng hóa trên thị trường. - Mức sống của người dân được nâng cao, nhu cầu về tinh thần ngày càng nhiều và cần được đáp ứng đầy đủ. - Môi trường kinh doanh thuận lợi, ít biến động, nguồn hàng sản xuất sẽ ổn định. - Giá cả tương đối ổn định, cung cấp một số mặt hàng thiết yếu phục vụ hoạt động người sản xuất. b. Về thói quen, tập quán: - Vào những ngày lễ lớn, việc gửi tặng cho nhau những món quà hay những bó hoa tươi luôn thể hiện được tình cảm tốt đẹp của dân tộc ta. - Tác động bên cung: cung cấp hàng hóa dịch vụ phong phú và đa dạng hơn. - Tác động bên cầu: nhu cầu vào các dịp lễ tăng lên. c. Về môi trường tự nhiên: - Tính đến ngày 23/09/2014, đã có 3 cơn bão lớn đổ bộ vào nước ta gây ảnh hưởng tới một số vùng trồng hoa chủ lực, nguồn hoa cung ứng bị ảnh hưởng. 2. Môi trường tác nghiệp: Kế hoạch bán hoa ngày lễ như trên sẽ có những tác động như sau: a. Khách hàng: - Đối tượng khách hàng mà hoạt động hướng đến đó là: học sinh, sinh viên, cán bộ công n hân viên là nam giới… - Để đáp ứng được một cách tốt nhất những yêu cầu của khách hàng, cần tiến hành điều tra , nghiên cứu khách hàng. - Khách hàng tiềm năng: Cán bộ công nhân viên chức có vợ hoặc người yêu, có thu nhập đều đặn và có khả năng chi trả những nhu cầu về tinh thần trong các dịp lễ như 20/10. 9 - Khách hàng hiện có: cán bộ, đặc biệt là sinh viên đang giảng dạy tại các trường đại học kinh tế quốc dân, bách khoa, xây dựng… b. Nhà cung cấp: Yêu cầu cơ bản khi chọn một nhà cung ứng hoa, đó là phải nằm ở vị trí cách xa các trường học, công sở, khu vui chơi giải trí, có nhu cầu hợp tác với nhóm để bán lẻ sản phẩm của mình. Nguồn hoa tươi, đẹp, giá cả phù hợp để có thể lấy lãi khi bán hoa. c. Đối thủ cạnh tranh: Thị trường hoa ngày 20/10 khá nhiều và đa dạng, vì vậy việc cạnh tranh sẽ rất khốc liệt. Ngày 20/10 là ngày phụ nữ Việt Nam, nhu cầu về hoa trong dịp này là rất lớn, nhưng nguồn cung cho nhu cầu này cũng rất phong phú và đa dạng. Việc bán hoa của nhóm gặp phải một số đối thủ như sau: - Đối thủ trực tiếp, có khả năng cạnh tranh: những sinh viên cùng tuổi, kế hoạch kinh doanh cơ bản là giống với nhóm, vốn không quá nhiều và đầu tư cũng không quá cao. - Ngoài ra còn có một số các câu lạc bộ sinh viên cũng tổ chức bán hoa ngày 20/10, nhưng câu lạc bộ này có tổ chức khá chặt chẽ và đông thành viên, có quan hệ rộng, tiềm lực về tài chính khá lớn do có nhiều thành viên cũng góp vốn. - Đối thủ khó có khả năng cạnh tranh: những cửa hàng có uy tín, lâu năm, hơn về mọi mặt: kinh nghiệm, uy tín… d. Đối thủ tiềm ẩn và thay thế: - Ngoài tặng hoa, một số quà tằng khác có thể thay thế, ví dụ như: gấu bông, quà lưu niệm, bánh kẹo… - Những sản phẩm này rất nhiều và rất đa dạng, chính vì vậy, khi xem xét một kế hoạch kinh doanh hoa, ta cần chú ý tới những khả năng thay thế như vậy. - Nghiên cứu thị trường, giá cả của những mặt hàng này sẽ giúp ích rất nhiều cho việc ra quyết định kinh doanh sau này. II. Môi trường bên trong: 1. Tài chính: - Đây là kế hoạch kinh doanh theo nhóm, nhóm có 4 người và mỗi người góp 2 triệu đồng cho kế hoạch kinh doanh. Như vậy, tổng lượng tiền vốn là 8 triệu đồng. Do kinh doanh có tính chất thời vụ (chỉ làm trong thời gian ngắn vào dịp 20/10) nên vốn có tính chất quay vòng rất nhanh. 2. Marketing: 10 [...]... hàng của khách hàng Chi phí đầu vào giảm đáng kể, thấp nhất trong các phương án Do chi phí giảm đáng kể nên giá bán sẽ rất cạnh tranh, có cơ hội đạt được doanh thu tốt Tự do phát huy khả năng sáng tạo, tạo kiểu dáng Xây dựng tiêu chí đánh giá và tiến hành đánh giá: Hệ thống các tiêu chí gồm chi phí dự tính, doanh thu dự tính và mức độ an toàn : II 14 Chi phí dự tính: Lợi nhuận là một trong những mục... chức kinh doanh bán hoa Do nhóm là sinh viên nên sẽ không có nhiều tiền, tiền góp vốn đều là trích một phần từ chi tiêu trong tháng, vì vậy mức độ an toàn là một tiêu chí vô cùng quan trọng: nhóm có thể lãi không nhiều nhưng phải tránh để bị lỗ Đánh giá : Chỉ tiêu Trọng số Chi phí dự tính 2 Doanh thu dự tính 4 Mức độ an toàn 8 - Trọng số các phương án Phương án Phương án 1 Phương án 2 Phương án 3 Chi... Phương án 3 Chi phí dự tính 8 6 5 Doanh thu dự tính 3 6 8 Mức độ an toàn 10 6 3 Điểm số cho từng phương án theo các chỉ tiêu chưa tính trọng số Phương án Phương án 1 Phương án 2 Phương án 3 Chi phí dự tính 16 12 10 Doanh thu dự tính 12 24 32 Mức độ an toàn 80 48 24 Tổng điểm 108 84 66 Điểm số các phương án có tính đến các trọng số 15 Vậy ta theo phân tích định lượng ta sẽ chọn phương án 1, đây là một... như 20/10, sản phẩm kinh doanh của nhóm là hoàn toàn phù hợp với văn hóa tặng quà của người Việt Nam, nên tỷ lệ giới thiệu và bán được sản phẩm là rất cao, nếu có giá cả phù hợp 3 Nhân lực và cơ cấu tổ chức: - Nhóm có 4 thành viên, đều có chung 1 mong muốn là tham gia kinh doanh, học hỏi được các kinh nghiệm thực tế Dựa vào khoản vốn chung bỏ ra, nhóm kinh doanh sẽ hoạt động kinh doanh hoa vào dịp 20/10... thu về nhiều hơn 8 triệu, tức là kinh doanh có lãi Đây là mục tiêu kinh doanh hiệu quả Các thành viên đều có chung mục tiêu như vậy, và mục tiêu cá nhân của mỗi người sẽ là doanh số bán hàng của mình đem về được nguồn lợi nhuận Mục tiêu thứ hai của nhóm là sẽ học hỏi được các kinh nghiệm sau lần kinh doanh này, mục tiêu này là mục tiêu chắc chắn sẽ đạt được sau khi kinh doanh Đây là mục tiêu thể hiện... của kế hoạch kinh doanh Mục tiêu có thể đánh giá theo các góc nhìn khác nhau của từng thành viên nhưng 2 mục tiêu chung là giống nhau Kế hoạch kinh doanh này là theo nhóm chung nên chúng ta chỉ nên đánh giá những mục tiêu chung của nhóm Còn mục tiêu cá nhân cua từng thành viên có thể khác nhau nhưng ko khác biệt quá nhiều - - - 12 Bước 3: Xây dựng các phương án kinh doanh STT Phương án Công việc... tổ chức bán hoa - Doanh thu dự tính: khi kinh doanh doanh thu là một trong những yếu tố quan trọng nhất Doanh thu phụ thuộc nhiều vào địa điểm bán, khả năng marketing, v.v… nhưng nhìn chung có thể ước lượng được - An toàn: Không ai có thể đoán trước được tương lai cả, rủi ro khi thực hiện một trong những kế hoạch ở trên là nhóm sẽ bị thua lỗ Việc này hoàn toàn có thể xảy ra do nhóm chưa có kinh nghiệm... kinh doanh Việc phân tích và lựa chọn chiến lược nào sẽ được đề cập ở phần sau của bản kế hoạch 5 Kết luận: Ta có thể tổng kết lại thành một ma trận SWOT như sau: Điểm mạnh: Điểm yếu: - Có đủ vốn để kinh doanh - Thiếu kinh nghiệm do là lần đầu - Cơ cấu tổ chức đơn giản, có sự phối tiên tham gia kinh doanh hợp tốt giữa các thành viên - Chưa có uy tín, phải xây dựng - Các thành viên rất năng động, sáng... tươi với giá hưởng lãi tốt nhất Bó hoa và cắm hoa Tìm địa điểm bán Tính toán kĩ giá cả và hình thức marketing Bán hoặc giao hàng theo đơn đặt hàng và hường lãi Phương tiện đi lại Chi phí phát sinh Địa điểm bán Người bán cố định Người có khả năng cắm hoa và bó hoa Bước 4: Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu: I Dự báo ảnh hưởng: Phương án 1: Lấy hoa theo đơn đặt hàng Tiêu cực Chi phi mua hoa của nhóm... Phương án 2: Lấy tất cả cũng lúc, lấy theo bó có sẵn rồi bán và hưởng lãi Có thể gây hỏng cho hoa nếu thời gian bán kéo dài do điều kiện bảo quản còn hạn chế Rủi ro bị lỗ là rất cao Phải tốn nhân lực để trông hàng Tốn thêm chi phí cho địa điểm bán hàng Phương án 3: Lấy hoa tươi chưa bó, tự bó và bán trực tiếp cho khách hàng Mất nhiều thời gian chuẩn bị, tạo kiểu dáng, bó hoa,… Các thành viên thiếu kinh . điểm Phương án 1 16 12 80 10 8 Phương án 2 12 24 48 84 Phương án 3 10 32 24 66 Điểm số các phương án có tính đến các trọng số. 15 Vậy ta theo phân tích định lượng ta sẽ chọn phương án 1, đây là một. sớm càng tốt. Câu 3: Lập kế hoạch mua bán hoa nhân dịp 20 /10 /2 014 8 Tình huống: 1 nhóm gồm 4 bạn sinh viên A, B, C, D lập kế hoạch tổ chức bán hoa nhân dịp 20 /10 /2 014 . Bước 1: Phân tích môi. Môi trường bên ngoài: 1. Môi trường chung: a. Về kinh tế: - Chỉ số giá tiêu dùng tháng 8/2 014 tăng 0,22% so với tháng trước, tăng 1, 84% so với tháng 12 /2 013 và tăng 4, 31% so với cùng kỳ năm