BÀI TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC Ths. PHẠM VĂN NAM Bài 1 : Công ty QUANPAL có 6 đơn vò kinh doanh chiến lược, các số liệu kinh doanh được thống kê như sau : Đơn Vò Doanh Số Doanh Số 3 Đơn Vò Dẫn Đầu Số Đối Phần Còn Lại Của thò 1997 1998 Thủ Trường A 104 120 240 200 200 9 980 B 70 80 115 100 80 7 300 C 193 200 500 450 380 5 720 D 122 140 140 117 100 12 900 E 288 320 320 320 250 8 1200 F 445 480 480 240 180 6 600 Dùng ma trận BCG phân tích và xây dựng chiến lược mới cho công ty QUANPAL. Bài 2 : Công ty X có 5 đơn vò Kinh doanh Chiến lược (SBU), từ kết quả kinh doanh trong năm 2000, các nhà phân tích chiến lược đã đưa ra một bảng đánh giá như sau: YẾU TỐ ĐƠN VỊ A ĐƠN VỊ B ĐƠN VỊ C ĐƠN VỊ D ĐƠN VỊ E TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ Vò thế cạnh tranh • Phần phân chia thò trường 0.2 3 0.15 2 0.1 3 0.15 2 0.25 4 • Giá cả sản phẩm 0.05 3 0.1 3 0.1 2 0.1 2 0.1 3 • Chất lượng sản phẩm 0.15 3 0.2 3 0.15 3 0.2 2 0.2 4 • Danh tiếng nhãn hiệu 0.1 4 0.2 1 0.1 4 0.1 3 0.1 4 • Mạng lưới phân phối 0.1 4 0.05 2 0.1 3 0.1 2 0.05 5 • Sức sản xuất 0.05 3 0.05 2 0.05 3 0.05 3 0.1 3 • Chi phí đơn vò sản phẩm 0.1 4 0.1 1 0.05 4 0.1 2 0.05 4 • Hiệu quả bán hàng 0.1 4 0.05 3 0.15 2 0.05 3 0.05 3 • Cung cấp nguyên liệu 0.1 4 0.05 2 0.1 4 0.1 2 0.05 4 • Nghiên cứu phát triển 0.05 5 0.05 2 0.1 3 0.05 3 0.05 5 1 1 1 1 1 Tính hấp dẫn cuả thò trường • Độ lớn cuả thò trường 0.25 5 0.2 4 0.25 4 0.1 2 0.2 4 • Tốc độ tăng trưởng 0.2 4 0.1 4 0.2 3 0.25 2 0.15 2 • Lề lợi nhuận 0.1 5 0.2 3 0.15 4 0.2 1 0.15 2 • Cường độ cạnh tranh 0.15 4 0.2 5 0.1 4 0.2 3 0.2 3 • Đòi hỏi về kỹ thuật 0.1 4 0.1 5 0.1 3 0.1 4 0.15 3 • Yếu tố xã hội 0.15 4 0.1 3 0.1 2 0.1 3 0.05 3 • Tác động cuả nhà nước 0.05 4 0.1 4 0.1 3 0.05 4 0.1 3 1 1 1 1 1 Bài Tập Chiến Lược 1 Phạm Văn Nam Thiết lập ma trận GE và phân tích chiến lược cho Công ty. Bài 3 : Công ty X là một tổng công ty hoạt động trong ngành nhựa, gồm có 5 công ty con sản xuất các sản phẩm nhựa dân dụng khác nhau. Thời gian trước năm 1999 phần lớn sản phẩm chủ yếu cuả các công ty con đều xuất sang thò trường Campuchia với phương thức các doanh nghiệp Campuchia sẽ cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu (nhựa PVC …) và nhận bao tiêu sản phẩm. Tuy nhiên trong thời gian gần đây, thò trường Campuchia có sự biến động lớn, các đối thủ cạnh tranh từ Thái lan, Trung quốc và ngay ở Campuchia đã gia tăng cạnh tranh và đã có những thành công trong việc chiếm lónh thò trường làm cho công ty X mất đi một phần quan trọng thò trường vốn có và phải quay về thò trường trong nước. Để thực hiện sự trở lại thò trường trong nước, Tổng công ty đã liên kết với một công ty thương mại chuẩn bò mở một siêu thò có qui mô khá lớn tại thành phố Hồ Chí Minh. Đồng thời tiến hành điều chỉnh cơ cấu đầu tư trong Tổng công ty. Được biết số liệu kinh doanh trên thò trường nội điạ trong năm vưà qua cuả các công ty con cho bởi bảng sau : Công ty Doanh số Doanh số các đơn vò dẫn đầu % tăng trưởng A 20 30 28 24 16 B 40 80 60 50 8 C 10 60 50 40 4 D 20 20 10 8 6 E 40 80 70 60 12 Hãy dùng kỹ thuật BCG để đề ra chiến lược điều chỉnh cơ cấu đầu tư hợp lý cho tổng công ty X trong giai đoạn kinh doanh tới. Bài 4 : TỪ CÔNG VIÊN NƯỚC ĐẾN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT Nghiên cứu sáng tạo đề tìm ra cái mới luôn là ý tưởng phấn đấu cuả anh chàng họ DƯƠNG – người lấy tên mình đặt cho doanh nghiệp sản xuất đồ chơi cái tên NGỌC THẠCH. Sang thế kỷ mới, bước đột phá lớn nhất cuả công ty là chế tạo đồ chơi cho các công viên nước. Đây là đơn vò đầu tiên tại Việt nam thực hiện hoàn chỉnh qui trình thiết kế, chế tạo và lắp đặt công trình công viên nước bằng composite. Từ sản phẩm đầu tiên là công viên nước tỉnh Gia lai (gồm các loại hình trò chơi như: máng trượt, hồ tạo sóng, cano đạp nước, phao đụng, đu quay bạch tuộc …), công ty NGỌC THẠCH đang nhân rộng mô hình này tại công viên nước tỉnh Bình dương, đồng thời cũng đã vươn ra thò trường nước ngoài bằng việc xuất cho Thụy sỹ các loại thú trang trí cho sân chơi bằng composite. Chưa dừng lại ở loại hình kinh doanh này, anh DƯƠNG NGỌC THẠCH lại một lần nữa thử sức mình trong sản xuất nước uống tinh khiết đóng chai nhãn hiệu MOONWA. Từ sản phẩm này, anh đang có kế hoạch hợp tác với các nhà khoa học sản xuất loại nước uống làm chậm quá trình lão hoá cuả cơ thể. Bài Tập Chiến Lược 2 Phạm Văn Nam NAM PHƯƠNG (báo Khoa học Phổ thông số Xuân Tân tỵ 2001) 1. Chiến lược cuả công ty NGỌC THẠCH trước đây và hiện nay là những chiến lược gì? giải thích. 2. Theo anh (chò) việc sản xuất nước tinh khiến đóng chai cuả công ty có mạo hiểm không? Với tư cách là chuyên gia chiến lược anh chò sẽ đưa ra những ý kiến gì cho công ty nếu được hỏi ý kiến ? Bài 5 : Xí nghiệp Liên hiệp Sản xuất Rau quả X được thành lập năm 1978, với chức năng là sản xuất các sản phẩm rau quả xuất khẩu. Sản phẩm của xí nghiệp gồm các sản phẩm đông lạnh, và các sản phẩm đóng hộp, nước ép trái cây cô đặc. Trực thuộc xí nghiệp liên hiệp có hai nông trường chuyên canh thơm và một nhà máy với 3 dây chuyền công nghệ (dây chuyền sản xuất các sản phẩm đông lạnh, dây chuyền sản phẩm đóng hộp, dây chuyền nước quả cô đặc). Một số đặc điểm cơ bản của xí nghiệp như sau: • Hoạt động cung ứng nguyên liệu: Nguồn nguyên liệu thơm do hai nông trường trực thuộc sản xuất ra đáp ứng đủ yêu cầu sản xuất của nhà máy mà không phải mua thêm từ bên ngoài, những loại trái cây nguyên liệu khác như chôm chôm, nhãn, vải, ổi, trái điều, chuối, xí nghiệp phải mua từ các hộ nông dân trong vùng hoặc từ vùng khác. • Các sản phẩm đông lạnh, và đóng hộp được sản xuất theo đơn đặt hàng của các công ty xuất khẩu chuyên ngành, gần như không tiêu thụ nội đòa. Như vậy khách hàng ở đây là các khách hàng trung gian, không phải là khách hàng tiêu dùng cuối cùng. • Các sản phẩm nước trái cây cô đặc, thực chất là một loại nguyên liệu cho ngành sản xuất nước trái cây, được bán trực tiếp cho khách hàng Hà lan và Thụy sỹ (họ là các nhà sản xuất nước trái cây). Phương hướng sắp tới: Xí nghiệp liên hiệp X đang có dự đònh: • Đưa sản phẩm của xí nghiệp vào tiêu thụ ngay tại thò trường nội đòa, đặc biệt là tại các thành phố lớn nhất tại Việt Nam. • Đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất nước trái cây từ nguyên liệu nước quả cô đặc, sản phẩm nước ép trái cây này sẽ được bán ở thò trường nội đòa cũng như sẽ xuất khẩu sang các nước khác. 1. Hãy cho biết tên gọi chiến lược của xí nghiệp X hiện nay là gì? sắp tới là gì? 2. Xí nghiệp X có nên hay không mở ra tất cả các nông trường sản xuất đủ các loại trái cây nhằm khép kín phía đầu vào nhằm chủ động hoàn toàn nguồn nguyên liệu cho nhà máy sản xuất hay không? (giả đònh rằng nó có đầy đủ các yếu tố nhân lực, vốn, đất đai cho việc sản xuất & canh tác các loại trái cây). 3. Trong chiến lược đầu tư vào dây chuyền công nghệ sản xuất nước ép trái cây, xí nghiệp nên xem xét những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài và bên Bài Tập Chiến Lược 3 Phạm Văn Nam trong như thế nào? Hãy xếp các yếu tố cuả môi trường bên ngoài và bên trong theo thứ tự quan trọng. Bài tập 6 : công ty Vónh Thònh có 6 đơn vò kinh doanh chiến lược SBU A : sản xuất đá hoa xây dựng SBU B : sản xuất ngói ép SBU C : sản xuất khung cưả các loại SBU D : sản xuất tấm ép trần nhà SBU E : khai thác cát đá xây dựng SBU F : sản xuất gạch bông, gạch men Doanh số của các SBU trên thò trường và mức tham gia thò trường tương đối của các SBU trên những thò trường cạnh tranh ngành của chúng như sau : SBU A B C D E F Doanh số (Tỉ đồng) 600 150 250 300 200 420 Thò phần tương đối 2 0.4 0.7 1.2 0.3 1 Các nhà phân tích chiến lược đã thiết lập được một bảng điểm của công ty như sau : YẾU TỐ SBU A SBU B SBU C SBU D SBU E SBU F TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ Vò thế cạnh tranh • Phần phân chia thò trường 0.2 4 0.2 2 0.15 2 0.2 3 0.2 1 0.2 3 • Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.15 2 0.2 2 0.15 4 0.1 1 0.15 3 • Danh tiếng nhãn hiệu 0.05 5 0.1 2 0.15 2 0.1 4 0.05 2 0.1 3 • Mạng lưới phân phối 0.1 3 0.1 2 0.1 3 0.1 3 0.2 2 0.1 3 • Sức sản xuất 0.05 4 0.05 3 0.05 3 0.05 4 0.05 3 0.05 4 • Chi phí đơn vò sản phẩm 0.1 4 0.1 2 0.05 2 0.05 5 0.1 1 0.05 4 • Hiệu quả bán hàng 0.05 5 0.1 2 0.05 2 0.05 4 0.05 3 0.1 3 • Cung cấp nguyên liệu 0.05 4 0.05 3 0.1 2 0.1 3 0.05 3 0.05 5 • Nghiên cứu phát triển 0.05 5 0.05 3 0.05 3 0.05 4 0.05 2 0.1 3 • Giá cả sản phẩm 0.2 4 0.1 2 0.1 2 0.15 3 0.15 1 0.1 3 1 1 1 1 1 1 Tính hấp dẫn cuả thò trường • Độ lớn cuả thò trường 0.2 4 0.25 5 0.2 4 0.2 5 0.25 2 0.15 4 • Tốc độ tăng trưởng 0.1 4 0.1 4 0.2 3 0.1 4 0.15 2 0.1 5 • Lề lợi nhuận 0.2 3 0.1 4 0.05 4 0.1 4 0.1 3 0.2 3 • Cường độ cạnh tranh 0.2 4 0.1 4 0.05 4 0.2 4 0.1 2 0.05 5 • Đòi hỏi về kỹ thuật 0.1 3 0.25 4 0.25 3 0.2 4 0.15 2 0.25 3 • Yếu tố xã hội 0.1 3 0.1 3 0.15 3 0.1 5 0.15 2 0.15 3 • Chu kỳ phát triển 0.1 4 0.1 4 0.1 4 0.1 5 0.1 2 0.1 4 1 1 1 1 1 1 1/ Lập ma trận GE và phân tích chiến lược cho công ty 2/ Trong 6 SBU của công ty, SBU nào bò đối thủ trong ngành của nó đeo bám quyết liệt nhất ? Bài 7 : TỔNG CÔNG TY DỆT MAY VIỆT NAM (VINATEX) Bài Tập Chiến Lược 4 Phạm Văn Nam Ngay từ năm 1986 cùng với quá trình hội nhập của kinh tế Việt Nam, ngành dệt may đã có những bước chuyển mình mạnh mẽ mặc dù phải cạnh tranh không bình đẳng với các quốc gia khác. Tốc độ phát triển trung bình trong 10 năm qua là 26%/ năm. Tuy nhiên ngành dệt may Việt Nam hiện nay đang đứng trước những đe doạ lớn. Thứ nhất, tại thò trường trong nước hàng Trung Quốc nhập lậu đang tràn lan và chưa có biện pháp kiểm soát. Thứ hai, quá trình hội nhập vào Asian làm cho hàng Việt Nam không còn được bảo hộ bằng mức thuế 50% nữa (đến năm 2005 mức thuế là <=5%), điều đó làm hàng dệt may Việt Nam phải chòu một áp lực cạnh tranh về giá gay gắt. Thứ ba, Trung Quốc sau khi gia nhập WTO đã trở thành một đối thủ lớn nhất về hàng dệt may và sẽ chiếm khoảng 50% thò phần thế giới vào năm 2005. Cơ hội chủ yếu của Việt Nam là thò trường Mỹ sau khi hiệp đònh thư thương mại Việt – Mỹ có hiệu lực, lợi thế cạnh tranh chính của Việt Nam là lao động có trình độ và giá cả hợp lý. Hiện nay tổng công ty Vinatex nói riêng và ngành dệt may nói chung có những khó khăn và yếu kém cơ bản sau : 1. Năng suất lao động trong toàn ngành còn thấp, trung bình thấp khoảng 2,5 lần so với các quốc gia cạnh tranh khác (ví dụ với Trung Quốc). Giá thành sản phẩm còn quá cao, thường cao hơn các nước khác từ 20-30%. Điều này còn do do tỉ lệ nội đòa hoá các sản phẩm xuất khẩu chỉ đạt 25%. 2. Thương hiệu của các công ty dệt may Việt Nam còn kém, điều này gây rất nhiều bất lợi trong tìm kiếm khách hàng và tạo uy tín cho sản phẩm trong cạnh tranh. Các hoạt động quảng bá và xúc tiến trên tầm mức quốc gia còn kém làm cho uy tín và độ tin cậy của khách hàng đối với các doanh nghiệp may Việt Nam còn thấp. Khả năng sử dụng các công cụ tiếp thò hiện đại (như thương mại điện tử, Internet …) còn kém. 3. Chưa có khả năng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng, việc thiết kế qui trình và hoàn thiện sản phẩm còn chậm, không có khả năng phản ứng nhanh khi có nhu cầu. 4. Chưa quen với những hệ thống tiêu chuẩn mới, nhất là những tiêu chuẩn thuộc về trách nhiệm xã hội, điều này dễ bò những rào cản mà các thò trường lớn (như EU hay Mỹ) đặt ra. 5. Những bất lợi về giá điện (cao hơn Thái lan, Indonesia ), viễn thông (cao hơn 4 lần so với các nước trong khu vực), vận tải biển (cao hơn 50% so với Thái lan, Trung quốc) và những thủ tục xuất nhập khẩu đã làm cho giá thành sản phẩm dệt may của Việt nam tăng cao. Và hiện nay ngành dệt may Việt nam đang gặp những rào cản cạnh tranh rất lớn. 1. Các thò trường chính như EU, Nhật … đang áp dụng hạn ngạch đối với Việt nam trong khi mở cửa đồi với các quốc gia khác (ví dụ không áp dụng hạn ngạch đối với campuchia). 2. Các thò trường chính đang áp dụng rào cản về mặt xã hội (tiêu chuẩn lao động) để gây khó dễ cho hàng dệt may từ các nước đang phát triển nhất là Việt nam. Bài Tập Chiến Lược 5 Phạm Văn Nam 3. Việt nam đang phải đối phó với đối thủ rất mạnh là Trung quốc (sẽ chiếm khoảng 50% thò phần thế giới vào năm 2005) và ngay với các nước Asian khi gia nhập AFTA. Vinatex phải làm gì để hội nhập trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay ? hãy nêu các giải pháp chiến lược gắn liền với chiến lược trên. Các doanh nghiệp ngành dệt Việt Nam phải vượt qua các rào cản đó bằng cách nào ? Bai 8 : Cách đây nhiều năm, thương hiệu P/S được phía nước ngồi định giá vài triệu USD đã làm "bừng tỉnh" ý thức đầu tư thương hiệu trong giới doanh nhân Việt Nam. Có người lo ngại, các thương hiệu nổi tiếng của Việt Nam sẽ dần dà bị nước ngồi “nuốt chửng”. Nhưng từ năm 2002 bắt đầu có sự “đổi ngơi”: người đi mua lại thương hiệu bây giờ là các doanh nhân Việt. Khởi xướng là một liên doanh Việt - Nhật: Vinabico - Kotobuki. Sau một thời gian hoạt động trên lĩnh vực chế biến thực phẩm, cái tên Vinabico - Kotobuki được người tiêu dùng biết đến qua các loại sản phẩm bánh trung thu, bánh kem, bánh kẹo các loại. Tuy nhiên, sau đó, Kotobuki quyết định bán lại cổ phần trong liên doanh cho phía Việt Nam. Vinabico chuyển thành cơng ty 100% vốn trong nước, với chiến lược mới và được sử dụng thương hiệu cũ trong vòng 5 năm. Trên lĩnh vực xe máy, cuối 2002, một cơng ty tư nhân đã mạnh dạn “mua” lại quyền sử dụng thương hiệu động cơ xe máy Daelim nổi tiếng của Hàn Quốc. Một thời gian sau, Cơng ty Hoa Lâm đã chứng minh sự chuyển mình bằng một hợp đồng chuyển giao cơng nghệ và độc quyền sản xuất, tiêu thụ động cơ xe máy Daelim trên thị trường Việt Nam. Mới đây, thêm một tin vui cho sự lớn mạnh của các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam, đó là chuyện Cơng ty cổ phần Kinh Đơ mua lại thương hiệu kem Wall’s của Tập đồn Unilever Việt Nam. Tổng vốn đầu tư Unilever đã bỏ ra cho việc xây dựng nhà máy, quảng bá nhãn hiệu Wall’s trong 6 năm qua tại Việt Nam là hơn 20 triệu USD. Kem Wall’s hiện có 4.000 điểm bán, chiếm 50% thị phần kem Việt Nam. Theo ơng Trần Cao Thành, Phó Giám đốc Cơng ty Kinh Đơ, chỉ riêng trên góc độ đầu tư thương hiệu, Kinh Đơ đã tiết kiệm được khá nhiều chi phí. Từ chối cho biết giá sang nhượng, nhưng ơng Thành cũng thừa nhận, cái giá Kinh Đơ phải trả cho Unilever rẻ hơn nhiều so với việc Kinh Đơ đi đầu tư mới một nhà máy kem, chưa kể còn được sử dụng lại lực lượng 130 cơng nhân giỏi nghề và được đào tạo bài bản của Unilever mà khơng mất một đồng nào phí đào tạo nhân lực. Tương tự, Giám đốc Cơng ty Hoa Lâm cũng phải đeo đuổi nhiều năm, chứng minh được mình có thực lực, có uy tín thương trường mới đạt được hợp đồng chuyển giao cơng nghệ của Tập đồn Daelim. Cái giá để độc quyền sản xuất và sử dụng thương hiệu Daelim tại thị trường Việt Nam khơng phải nhỏ, nhưng dây chuyền cơng nghệ, tay nghề cơng nhân đều do chính Daelim chuyển giao. Nhãn hiệu Dealim được nhiều người tiêu dùng biết đến, do đó, việc tiêu thụ và xây dựng thị phần dễ dàng hơn. Mua lại “thương hiệu” là con đường tắt để đi vào thị trường nhanh nhất. Song, làm cách nào để phát huy hết lợi thế của việc mua lại thương hiệu? Theo Kinh Đơ, lời giải ở chỗ chiến lược kinh doanh. Thất bại của một nhãn hiệu thường do chiến lược kinh doanh chưa hiệu quả. Khi bỏ tiền ra mua lại, người mua chắc chắn phải khảo Bài Tập Chiến Lược 6 Phạm Văn Nam sát kỹ lý do thất bại, tiềm năng thị trường và đã có bài học kinh nghiệm từ người đi trước. Cơng ty Unilever Việt Nam đã chính thức tun bố rút chân khỏi thị trường kem ăn cao cấp của Việt Nam sau khi đã đạt được thoả thuận chuyển nhượng tồn bộ nhà máy sản xuất kem Wall's của họ cho Cơng ty cổ phần Kinh Đơ. Ơng Trần Kim Thành, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc Cơng ty Kinh Đơ đã có cuộc trao đổi với báo giới xung quanh sự kiện này. - Vì sao Unilever lại bán hãng kem Wall's và bên mua lại là Kinh Đơ? - Thơng tin chính thức của Unilever đưa ra là ''ngưng sản xuất kem Wall's để tập trung nỗ lực cho các hoạt động khác tại Việt Nam''. Thế nhưng, chúng tơi khơng quan tâm việc vì sao họ bán; hơn nữa trong kinh doanh, chuyện mua bán, thanh lý hay giải thể là điều bình thường. Vấn đề chính là Kinh Đơ mua lại kem Wall's nhằm mục tiêu phát triển của mình, đa dạng hố sản phẩm, nâng cao uy tín thương hiệu Kinh Đơ trên thương trường trong nước và quốc tế. Còn vì sao hai bên gặp nhau là do họ chỉ bán cho DN khơng phải là đối thủ cạnh tranh; thứ nữa DN mua phải là đơn vị có uy tín, quan tâm đến người lao động và các đối tác - Giá mua là bao nhiêu, thưa ơng? - Theo thoả thuận chung thì khơng cơng bố giá mua bán cũng như những con số cụ thể về kết quả kinh doanh của kem Wall's trước đó. - Ngồi ràng buộc trên, ơng có thể cho biết những thơng tin khác trong hợp đồng? - Nói chung, chúng tơi mua lại tồn bộ tài sản (kể cả cơng nghệ sản xuất) của hãng kem Wall's, từ nhà xưởng, thiết bị máy móc, phương tiện làm việc, văn phòng các nơi, hệ thống kho, tủ kem, xe đẩy, xe tải Tất cả nằm trong danh mục tài sản cụ thể và sẽ được bàn giao rõ ràng, đúng luật pháp. Về người lao động, tồn bộ sẽ ký hợp đồng mới với chúng tơi thời hạn ban đầu là ba năm và họ được hưởng mọi quyền lợi như cũ. Ngồi ra, Kinh Đơ được quyền sử dụng thương hiệu Wall's trong thời hạn 5 năm kể từ ngày hợp đồng có hiệu lực, sản phẩm Wall's khơng do Kinh Đơ sản xuất sẽ khơng được xuất hiện ở Việt Nam dù là nhập khẩu hay tái đầu tư sản xuất. Và trong thời hạn 5 năm này, nếu Kinh Đơ khơng sản xuất kem thì cũng khơng được bán thiết bị, cơng nghệ cho đối thủ cạnh tranh của Wall's. Sau 5 năm, nếu Wall's trở lại Việt Nam thì Kinh Đơ sẽ là đối tác ưu tiên số một trong vấn đề hợp tác sản xuất kinh doanh, nếu có. - Khi mua lại một DN của một tập đồn đa quốc gia, ơng có nghĩ trong quản lý điều hành sẽ có những khác biệt? - Trong thời gian thương thảo, chúng tơi được tham quan và giới thiệu hoạt động về nhà máy, xem báo cáo tài chính, bản kê khai tài sản Nhìn chung việc quản lý, điều hành, tác phong lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Wall's là rất khoa học, nghiêm túc; mọi người đều qua đào tạo bài bản, có trình độ cao, nhiều người sử dụng tiếng Anh lưu lốt. Đây là vốn q, là những cái hay mà Kinh Đơ thấy cần phải học hỏi. Tuy nhiên, điều quan trọng hơn đối với DN là đường lối, chiến lược kinh doanh. Thơng tin thêm về Wall's Việt Nam Nhà máy sản xuất đặt tại Củ Chi Vốn đầu tư 20 triệu USD Cơng suất là 9 triệu lít/năm Doanh số năm 2002 tăng 8% so với năm 2001 (riêng q I/2003 doanh số tăng 20%) Có mạng lưới 115 đại lý trên tồn quốc Bài Tập Chiến Lược 7 Phạm Văn Nam (Theo TBKTSG) Phân tích đường lối chiến lược của KINH ĐÔ, đánh giá những rủi ro và những cơ hội mà KINH ĐÔ có thể có khi thực hiện chiến lược này. Bài 9 : SANG THỊ TRƯỜNG LÀO Hiện nay các cơng ty dệt may Việt Nam đang đối mặt với khó khăn thiếu hạn ngạch xuất khẩu. Để giải quyết vấn đề này đã có một số cơng ty dệt may Việt Nam liên doanh với các cơng ty Lào để mở rộng thị trường vì có thể tranh thủ hạn ngạch của bạn trong khi chi phí về việc nhập khẩu vải phụ liệu vào Lào cũng xấp xỉ khi nhập vào Việt Nam nhưng giá nhân cơng lại rẻ hơn. Bài tốn hạn ngạch Hiện nay, các doanh nghiệp (DN) Việt Nam vẫn thiếu hạn ngạch xuất hàng dù rằng mới đây EU đã tăng thêm số lượng hạn ngạch của hàng may mặc Việt Nam vào EU. Tình hình thực tế cuối năm 2002 cho thấy, có nhiều DN có hợp đồng xuất hàng đi EU, có hàng hố chuẩn bị sẵn nhưng khơng xuất hàng được do khơng có hạn ngạch, và đã nảy sinh hiện tượng cò hạn ngạch làm trung gian mua bán hạn ngạch giữa các doanh nghiệp. Mỹ cũng vừa tun bố sẽ áp dụng hạn ngạch dệt may với Việt Nam, theo đó mỗi năm hàng dệt may Việt Nam xuất sang thị trường này tối đa là 1,7 tỷ USD. Hướng sang thị trường Lào Theo ơng Sahouane Sawang, Tuỳ viên kinh tế thương mại Lào, hiện có rất ít cơng ty dệt may nước ngồi đầu tư vào Lào. Số DN Việt Nam đầu tư vào đây cũng chỉ đếm trên đầu ngón tay. Sắp tới, Lào sẽ tổ chức kêu gọi đầu tư của Việt Nam vào Lào và sẽ dành một số ưu đãi đặc biệt cho các cơng ty Việt Nam như ưu đãi về thủ tục, đất đai, lao động Ơng Sahouane Sawang cho biết, hiện Lào khơng phải chịu hạn ngạch dệt may khi xuất vào EU do số lượng khơng đáng kể. Ngồi ra, hàng may mặc của Lào cũng nhận được một số ưu đãi về mặt thuế quan, do đó các DN Việt Nam có thể liên kết với phía Lào sản xuất hàng may mặc xuất khẩu sang nước thứ 3 để tận dụng ưu đãi của Lào và ưu đãi của nước nhập hàng. Ơng Lê Quốc Ân, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng cơng ty Dệt may Việt Nam, cho biết hiện có 2 cơng ty đang đầu tư vào Lào, đó là cơng ty Scavi ở quận 2, TP.HCM và một cơng ty của Đức có nhà xưởng ở Hải Dương. Thận trọng từng bước vẫn hơn Ơng Lê Quốc Ân cũng cho biết, hiện Hiệp định thương mại giữa Lào và Mỹ chưa có hiệu lực nên việc đầu tư vào Lào để xuất hàng sang Mỹ khơng thuận lợi hơn sản xuất ở Việt Nam. Nhưng EU xếp Lào vào 48 nước nghèo trên thế giới nên hàng may mặc vào EU khơng bị áp dụng hạn ngạch và về thuế thì được hưởng ưu đãi thuế quan chung (GSP). Tuy vậy, ơng cũng lưu ý các DN Bài Tập Chiến Lược 8 Phạm Văn Nam khi đầu tư vào Lào cần chú trọng đến việc vận chuyển và nhân cơng; về nhân cơng thì nhân cơng Lào năng suất lao động thấp hơn Việt Nam và DN Việt Nam phải đưa lao động kỹ thuật sang Lào. Về phưong tiện vận chuyển, vì Lào khơng có cảng nên phải đưa hàng về Việt Nam rồi xuất đi, nên theo ơng Ấn, tốt nhất nên đầu tư nhà máy sản xuất tại biên giới Lào, gần các tỉnh Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị để thuận lợi trong việc vận chuyển và nếu cần có thể đưa lao động Việt Nam sang. (Theo SGTT) Các công ty dệt may Việt nam phải làm gì để tồn tại và phát triển ? giải pháp tiến sang thò trường Lào thuộc loại chiến lược nào ? những khó khăn và thận lợi của các doanh nghiệp Dệt may Việt nam khi thực hiện sự chuyển hướng trên. Bài 10 : Bài học đắng từ cây mía ngọt Thời trước, trong tư duy kinh tế chúng ta từng quan niệm “tự lực cánh sinh”, hết sức ấu trĩ theo kiểu thế giới làm được cái gì, ta cũng phải làm cho được cái ấy, phòng nước ngồi bao vây kinh tế, khơng bán cho ta dùng (?). Thời đó, dọc con đường nhỏ dẫn vào các trường Ðại học Ngoại giao, ÐH Ngoại thương Hà Nội, có một dãy nhà mang vẻ bí ẩn, thấp thống các nhân viên mặc blu trăng, vào ra. Hỏi ra mới biết, ở đó, các nhà khoa học Việt Nam đang cố gắng nghiên cứu chế tạo transitor. Lúc đó, Pháp đã cùng Anh chế tạo thành cơng phản lực cơ dân dụng Concord với những đặc tính ưu việt nổi trội (cho đến tận bây giờ) và đang theo đuổi chương trình tên lửa đẩy Ariane. Thế nhưng Pháp lại khơng sản xuất transitor. Vậy mà tivi Thompson của Pháp lại nổi tiếng châu Âu vì Pháp có thế mạnh về thiết kế mạch cho tivi. Khi ấy, trên thế giới đã có 6 nước sản xuất transitor, trong đó có cả Liên Xơ, Hungrari và Trung Quốc, sản lượng dư ra cung ứng cho cả thế giới. Bản thân các nước này cũng phải cạnh tranh dữ dội trong việc xuất khẩu transitor. Khoảng đầu thập kỷ 80, tơi lại nghe một tin ngắn: Việt Nam đã thế tạo thành cơng transitor đầu tiên, đạt tiêu chuẩn quốc tế. Nhưng từ đó đến nay, tơi chẳng thấy một chiếc transitor Việt Nam nào có mặt trong các thiết bị điện tử dù là hàng của Việt Nam lắp. Lại nói chuyện mía đường. Từ nhiều năm nay, dưới những “chiếc ơ” thuế quan và phi thuế quan, ngành mía đường của ta thường “sống dở, chết dở”. Chỉ một đợt lơi lỏng chống bn lậu là hầu hết DN sản xuất, kinh doanh mía đường của ta đều ngạt thở. Vậy mà mấy năm nay, sau phong trào ồ ạt xây dựng nhà máy xi măng, bất kể cơng nghệ lạc hậu, tiếp đến một “nạn dịch” xây dựng nhà máy đường, bất kể khả năng cung ứng, giá thành ngun liệu cũng như giá thành sản phẩm. Ðến nay, nhìn vào các con số thống kê khơng khỏi rùng mình. Chỉ riêng năm 2001, 33 DN mía đường trong cả nước đã thua lỗ hơn 2.100 tỷ đồng (chắc chắn còn giấu!). Hiện ngành mía đường cả nước nợ tới hạn phải trả các ngân hàng gần 510.000 tỷ đồng. Có nhiều ngun nhân dẫn đến thảm trạng trên. Bài Tập Chiến Lược 9 Phạm Văn Nam Song, ngun nhân cơ bản và trực tiếp nhất là do giá thành sản xuất (bình qn) q cao, so với các nước lân cận cũng gấp gần hai lần. Tiến trình cắt giảm thuế quan cứ đến gần. Giờ đây những “chiếc ơ” thuế quan, phi thuế quan, dù muốn hay khơng cũng phải gấp lại. Nếu ngay từ bây giờ, dù muộn, khơng có những quyết định sáng suối và táo bạo dù phải chịu những cú sốc, thì ngay mai đây, dưới “sức nặng” gay gắt của đường ngoại cạnh tranh trên cùng sân chơi, một kết cục bi thảm đối với ngành mía đường là khơng thể tránh khỏi. Ấy thế mà khơng ít địa phương vẫn chưa thức tỉnh trước viễn cảnh chẳng chút sáng sủa của ngành mía đường nước nhà. Chính phủ khơng cho phép xây dựng thêm nhà máy mới thì tỉnh "lách" bằng cách mở rộng cơng suất thiết kế nhà máy đã có. Có nhà máy được nâng cơng suất lên gấp 10 lần, ngốn mất cả nghìn tỷ đồng. Khác nào xây thêm 9 nhà máy mới! Khơng có luận chứng khả thi về vùng ngun liệu, cho nên có nhà máy, suốt cả năm chỉ chạy được xấp xỉ 10 ngày! Hiện tượng tranh giành ngun liệu gay gắt đã xảy ra. Ðể “găm” mía cho nhà máy tỉnh nhà, có nơi đã tái lập quy định lỗi thời và phạm luật – “ngăn sơng cấm chợ”, mặc dù càng sản xuất thì càng lỗ. Cứ như đà điểu rúc đầu vào cát bỏng vậy. Thế giới đang đi sâu vào phân cơng chun mơn hố sâu sắc, nhất là trong xu thế hội nhập. Muốn thành cơng thì sản xuất, kinh doanh bất cứ thứ gì cũng phải tính đến yếu tố lợi thế so sánh trên thương trường quốc tế. Muộn còn hơn khơng, bài tốn cho tương lai ngành mía đường đang đặt ra cấp thiết cho những cấp quản lý vĩ mơ Trung ương cũng như địa phương. Chỉ ở đâu cho phép sản xuất đường với giá thành xấp xỉ khu vực và thế giới thì mới nên trồng mía, làm đường, đa dạng hố và nâng cao giá trị gia tăng các sản phẩm từ đường. Nơi nào khơng thể đáp ứng u cầu đó cần “nghiến răng” đóng cửa nhà máy, tìm cách chuyển đổi cây trồng cho phù hợp với thổ nhưỡng và nhất là phải tính đến mức độ cạnh tranh trên thế giới. Ðể hy vọng giảm phần nào học phí q đắt phải trả cho những bài học kiểu “mía đường” trong tương lai. Gần 30 năm trước, ở Mỹ, người ta sản xuất đường từ ngơ theo phương pháp thuỷ phân tinh bột. Mỹ là nước có sản lượng ngơ cực lớn. Họ quyết định giá ngơ thương mại tồn cầu, bởi năng suất rất cao, cơng nghệ chế biến tiên tiến nên giá thành đường thơ từ ngộ rất thấp, chỉ 5 cent/Lb (khoảng 1.700 đ/kg). Mới đây, bản tin thơng tin thương mại của VN lại cho biết, hiện giá đường thơ New York cũng là 5 cent/Lb. Tức là chẳng hề “trượt giá” chút nào. Giá đường trắng hiện nay Ln Ðơn khoảng 208 USD/tấn (xấp xỉ 3.000 đ/kg). Thời báo Kinh tế Việt Nam Từ bài học trên rút ra được điều gì khi xây dựng chiến lược kinh doanh ? Bài 11 : THỊ TRƯỜNG XE HƠI VIỆT NAM Việt Nam hiện nay có 11 doanh nghiệp lắp ráp xe hơi (liên doanh hay 100% vốn nước ngoài) với năng lực sản xuất khoảng 150.000 xe/năm. Mặc dù số lượng các doanh Bài Tập Chiến Lược 10 Phạm Văn Nam [...]... và thò trường Mỹ Mục Bài Tập Chiến Lược 11 Phạm Văn Nam tiêu cơ bản của APLACO là tạo tốc độ tăng trưởng 20 – 25%/ năm cho đến năm 2010, tập trung vào nhóm sản phẩm nhựa công nghiệp như linh kiện nhựa cao cấp, bao bì nhựa công nghiệp … Hãy đánh giá xem chiến lược của APLACO là chiến lược gì ? Bài Tập Chiến Lược 12 Phạm Văn Nam DỆT LONG AN - “CON VOI ĐẦU ĐÀN” GỤC NGÃ Sai lầm chiến lược và thiếu quyết... bị khơng thể phát huy tác dụng với tổng trị giá lên đến 40 tỉ đồng, một khoản tiền khơng nhỏ so với thời giá ở nửa cuối thập niên 80 Tình trạng lãng phí, tự mãn trong nội bộ BGĐ Dệt Long An kéo dài đến năm 1995 mới kết thúc bằng việc Bài Tập Chiến Lược 13 Phạm Văn Nam UBND tỉnh bổ nhiệm ơng Huỳnh Văn Khánh làm tổng giám đốc thay ơng Nguyễn Văn Dánh Thiếu chiến lược cạnh tranh, sản phẩm làm ra khơng... nay, âu cũng là kết cục phải đến! Bài Tập Chiến Lược 19 Phạm Văn Nam Còn ở Seaprodex, sự lỏng lẻo trong quản lý đã dẫn đến số nợ phải thu lên đến 769 tỷ đồng, nhưng nợ phải trả là 1.325 tỷ đồng; 13 DN thành viên mất vốn do thua lỗ Nhưng khơng chỉ có Hiệp Hưng, Seaprodex, Long An… bộc lộ sự thua lỗ làm mất vốn Nhà nước; sự x xoa và bng lỏng quản lý của các cơ quan quản lý chắc chắn còn dung dưỡng nhiều... sát DN hết sức quan trọng “Nếu đơn vị chủ quản của DLA nhìn ra được vấn đề của DLA về quản lý, nhanh chóng thay ngay người lãnh đạo thì sự việc khơng đến nỗi đổ bể như bây giờ” Ơng Khu cho biết thêm về mặt quản lý ngành, Bộ Cơng nghiệp chỉ hoạch định - định hướng về sự phát triển của ngành dệt may, sau đó cụ thể hóa bằng các chiến lược hỗ trợ, còn “trách nhiệm quản lý của DLA thuộc về tỉnh Long An” Chính... Phạm Văn Phòng, cơng nhân kỹ thuật, làm việc suốt 29 năm qua, nhận định: “Nếu có một chiến lược cạnh tranh tốt thì Dệt Long An khơng có ngày cáo chung như hơm nay Nói rõ hơn, khi bước vào cơng cuộc đổi mới kinh tế, Dệt Long An có đủ điều kiện để cạnh tranh hơn cả” Như nhiều cơng nhân bám trụ khác, ơng Bài Tập Chiến Lược 14 Phạm Văn Nam Phòng cũng là người ủng hộ tích cực việc sáp nhập vào Vinatex, vì... phải quyết liệt đổi mới (1997-2000) thì cơng ty này lại thiếu chiến lược về mở rộng thị trường lẫn kế hoạch đầu tư và rõ nhất là thiếu sự đa dạng sản phẩm Hệ Bài Tập Chiến Lược 16 Phạm Văn Nam thống phân phối của DLA thời kỳ “huy hồng” lại chỉ tập trung cung ứng cho một đầu mối duy nhất Trong thời gian dài, tồn bộ đầu ra sản phẩm của DLA đều do đầu mối này nắm giữ tiêu thụ Rồi lại chính đầu mối này... củng cố nội lực, đề ra chiến lược phát triển mới, chiến lược cạnh tranh có hiệu quả Nhưng thực tế thì Dệt Long An vẫn lẩn quẩn bên cái cũ, thiếu hẳn những sản phẩm mang tính cạnh tranh đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng Cái thiếu mang tính quyết định ở Dệt Long An là khơng đầu tư trang thiết bị dệt kim để cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trong nước, khâu tiếp cập thị trường, quảng bá thương hiệu cũng... “sự phát hiện lỗ hổng và giải quyết chưa triệt để của tỉnh Long An khi phát hiện DLA đổ bệnh” cũng là ngun nhân quan trọng Bài Tập Chiến Lược 17 Phạm Văn Nam Cái chết của DLA khơng chỉ cảnh báo riêng cho tỉnh Long An mà còn cho cả ngành dệt may VN lẫn Bộ Cơng nghiệp trong cơng tác quản lý lẫn qui hoạch ngành Đây cũng là dịp cần thiết để đặc biệt lưu ý hơn đối với các DN nhà nước đã từng một thời được... khơng có giới hạn Nhiều Giám đốc còn thành lập DN riêng để đưa các Bài Tập Chiến Lược 18 Phạm Văn Nam khách hàng "sộp" của mình về làm ăn với cơng ty riêng, cạnh tranh trở lại với chính DN Nhà nước mà mình đang lãnh đạo Có những vị lãnh đạo lại coi như phúc phần của mình nên đưa người nhà vào các vị trí then chốt trong DN Điển hình ở tập đồn Seaprodex, nhiều vị trí quan trọng và then chốt đã được giao... Vì sao Cơng ty Dệt Long An lụn bại nhanh như vậy? Ơng Nguyễn Thanh Ngun, Phó Chủ tịch UBND tỉnh Long An, giải thích: ''Do năng lực quản lý của ban lãnh đạo cơng ty kém, bộ máy cồng kềnh và khơng năng động nên đã khơng thể đứng vững trong một thị trường có Bài Tập Chiến Lược 15 Phạm Văn Nam nhiều đối thủ cạnh tranh'' Ơng nói thêm, sản phẩm ngành dệt phải thay đổi rất nhanh theo thị hiếu thời trang của . công nghiệp … Hãy đánh giá xem chiến lược của APLACO là chiến lược gì ? Bài Tập Chiến Lược 12 Phạm Văn Nam DỆT LONG AN - “CON VOI ĐẦU ĐÀN” GỤC NGÃ Sai lầm chiến lược và thiếu quyết đốn trước cơ. quốc Bài Tập Chiến Lược 7 Phạm Văn Nam (Theo TBKTSG) Phân tích đường lối chiến lược của KINH ĐÔ, đánh giá những rủi ro và những cơ hội mà KINH ĐÔ có thể có khi thực hiện chiến lược này. Bài 9. giải ở chỗ chiến lược kinh doanh. Thất bại của một nhãn hiệu thường do chiến lược kinh doanh chưa hiệu quả. Khi bỏ tiền ra mua lại, người mua chắc chắn phải khảo Bài Tập Chiến Lược 6 Phạm