Đang tải... (xem toàn văn)
Hãng đứng đầu thị trường là hãng có thị phần lớn nhất or đứng đầu thị trường về giá hay thường xuyên đưa ra thị trường những sp mới và có thể là những hãng có mạng lưới pp và chiêu thị mạnh. Hãng dẫn đầu thị trường thường là mục tiêu để cho các ĐTCT tấn công, là hãng làm cho các ĐTCT thách thức làm theo or né tránh. Ngày nay, hành động của hãng dẫn đầu thị trường không hoàn toàn dễ dàng bởi các hãng khác luôn tìm cách thách đầu sức mạnh và cố gắng giành được lợi thế trước những điểm yếu của hãng dẫn đầu. Thực tế chứng minh rằng khi 1 sp mới được làm lại bởi 1 hãng khác thì thường hoàn hảo hơn
1 1. Đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của đối thủ cạnh tranh Khống chế: DN kiểm soát được hành vi của đối thủ cạnh tranh khác và có nhiều sự lựa chọn chiến lược khác nhau. Mạnh: DN có thể hành động độc lập không cần tính đến các hành vi, phản ứng của các đối thủ cạnh tranh khác Ưu thế: DN có thể khai thác sức mạnh và cơ hội trên mức trung bình để cải thiện vị thế của mình. Duy trì được: DN đang hoạt động ở mức đủ để kinh doanh liên tục, cùng tồn tại với DN khống chế và có cơ hội dưới mức trung bình để cải thiện vị thế. Yếu: DN hoạt động kém hiệu quả nhưng có cơ hội phát triển. DN phải thay đổi chiến lược hoặc phải rút ra khỏi ngành Không thể tồn tại: DN hoạt động không hiệu quả và hoàn toàn không có cơ hội phát triển 2. Đánh giá các kiểu phản ứng của ĐTCT: • Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: DN không phản ứng nhanh hoặc mạnh trước hành động của một đối thủ nhất định.Họ cảm thấy KH là những người trung thành,họ có thể chậm phát hiện ra biện pháp đó, họ có thể thiếu kinh phí để phản ứng.Công ty phải có gắng đánh giá lý do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh • Đối thủ cạnh tranh chọn lọc: DN chỉ phản ứng trước những kiểu tấn công nhất định.Họ có tể phản ứng khi chi phí quảng cáo tăng .Biết phản ứng của đối thủ cạnh tranh thì sẽ có hoạch định khả thi nhất • Đối thủ cạnh tranh hung dữ: DN phản ứng nhanh và mạnh đối với bất kỳ cuộc công kích nào, bất kỳ đối thủ nào.Đối thủ cạnh tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng tốt nhất là đừng nên tấn công vì người phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng • Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: DN không hề để lộ kiểu phản ứng của mình 3. Các giai đoạn trong chu kỳ sống của sp Vấn đề khá quan trọng cho các nhà quản lý là việc nhận ra sản phẩm của họ đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống, ở một thời điểm được đưa ra. Môi trường cạnh tranh và những chiến lược marketing tổng hợp thường sẽ khác nhau trong mỗi giai đoạn. Giai Đoạn Giới Thiệu - Suốt giai đoạn đầu tiên của chu kỳ sống, sản phẩm được tung vào thị trường với chương trình marketing và sự sản xuất hoàn chỉnh. Đã đi qua những bước phôi thai của việc đánh giá ý kiến, và trắc nghiệm thị trường. Sản phẩm này có thể là mới. Hoặc là, sản phẩm có thể đã được biết nhưng có một đặc điểm mới hay được thêm vào trong giai đoạn giới thiệu. Hoặc là, nó có thể được chấp nhận ở một số khúc thị trường, nhưng ở trong giai đoạn đầu của những khúc thị trường khác. - Tỷ lệ thất bại của sản phẩm trong giai đoạn này thì cao. Bởi chi phí cao, cường độ doanh số thấp, thiệt hại cao, và sự phân phối hạn chế. Theo kinh nghiệm, giai đoạn ban đầu này là giai đoạn tốn kém và rủi ro nhất. Tuy nhiên, thực tế đối với những sản phẩm mới, có rất ít sự cạnh tranh. Chương trình chiêu thị được tạo ra để kích thích nhu cầu trước tiên, và chủ yếu là nhấn mạnh loại sản phẩm. - Hướng chiến lược hoạt động marketing trong giai đoạn này: + tập trung nỗ lực bán vào nhóm khách hàng có điều kiện sẵn sang mua nhất +Động viên khuyến khích các trung gian marketing 2 +Tăng cường quảng cáo và xúc tiến bán Giai Đoạn Tăng Trưởng -Trong giai đoạn tăng trưởng, hoặc giai đoạn được thị trường chấp nhận, cả doanh số và lợi nhuận đều tăng ở tốc độ nhanh. Những đối thủ cạnh tranh tham gia vào thị trường càng đông nếu như triển vọng lợi nhuận đặc biệt hấp dẫn. Những người bán chuyển tới một chiến lược chiêu thị cho việc mua sản phẩm hơn là thử sản phẩm. Số thị trường tiêu thụ tăng lên, giá cả có thể đi xuống một ít. -Thực hiện các chiến lược sau: + Giữ nguyên giá hoặc giảm giá chút ít để thu hút khách hàng + Giữ nguyên hoặc tăng chi phí kích thích tiêu thụ + Tiếp tục thông tin mạnh mẽ về sản phẩm cho công chúng + Nâng cao chất lượng sản phẩm mới tạo cho nó tính chất mới, sản xuất những mẫu mã mới + Xâm nhập vào những thị trường mới, sử dụng kênh phân phối mới + Thay đổi một chút về thông điệp quảng cáo để kích cầu khách hàng Giai Đoạn Trưởng Thành -Suốt thời gian đầu của giai đoạn này, doanh số tiếp tục tăng lên, nhưng ở một tốc độ giảm dần. Trong khi doanh số đang được ổn định, thì lợi nhuận của nhà sản xuất và những nhà buôn lẻ giảm xuống. Sự cạnh tranh giá cả trở nên gay gắt hơn. Nhà sản xuất gánh vác một phần lớn hơn cho những cố gắng chiêu thị chung trong việc đấu tranh để duy trì những người bán và những sản phẩm ở trong cửa hàng của họ. Những kiểu mẫu mới được giới thiệu khi nhà chế tạo mở rộng những tuyến sản phẩm của họ, và doanh số trong thương mại trở nên đáng chú ý. -Cải biễn thị trường, tìm thị rường mới cho sản phẩm Cải biến sản phẩm, cải biến công cụ marketing Giai Đoạn Suy thoái Thật sự đối với tất cả những sản phẩm thì sự cũ đi là không thể tránh khỏi khi những sản phẩm mới bắt đầu chu kỳ sống của chúng, và sẽ thay thế cho những sản phẩm cũ. Sự kiểm soát chi phí trở nên càng quan trọng khi nhu cầu giảm xuống. Quảng cáo giảm xuống, và một số đối thủ cạnh tranh rút ra khỏi thị trường. Sản phẩm có bị diệt vong hay không, hoặc là những người bán có thể cứu sống được sản phẩm hay không, tuỳ thuộc vào khả năng quản lý của xí nghiệp. -Luôn theo dõi để phát hiện những sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái 3 Đối với từng mặt hàng phải nhanh chóng thông qua quyết định tiếp tục lưu giữ hay thải loại chúng ra khỏi danh mục sản phẩm của công ty Bảng tóm tắt các đặc điểm và chiến lược marketting tương ứng trong từng giai đoạn trong chu kỳ đời sống sản phẩm Giai đoạn Đặc điểm Các chiến lược và nổ lực Giới thiệu - Doanh thu tăng chậm, khách hàng chưa biết nhiều đến sản phẩm- Lợi nhuận là số âm, thấp- Sản phẩm mới tỷ lệ thất bại khá lớn- Cần có chi phí để hoàn thiện sản phẩm và nghiên cứu thị trường - Chuẩn bị vốn cho giai đoạn sau- Cũng cố chất lượng sản phẩm- Có thể dùng giá thâm nhập hoặc giá qua thị trường- Hệ thống phân phối vừa đủ để phân phối và giới thiệu sản phẩm- Quảng cáo mang tín thông tin có trọng điểm, người tiêu thụ, thương lái trung gian Tăng trưởng - Doanh thu tăng nhanh, lợi nhuận tăng khá- Chi phí phát hành giảm- Lợi dụng để tấn công vào thị trường mới nhằm nâng cao thị phần- Cần chi phí nghiên cứu - Cần tranh thủ kéo dài các chiến lược và nổ lực+ Nhanh chóng mở rộng thị trường+ Duy trì công dụng và chất lượng sản phẩm+ Giữ giá hoặc giảm nhẹ giá+ Mở rộng kênh phân phối mới+ Chú ý các biện pháp kích thích tiên thụ như quảng cáo chiều sâu, tặng phẩm, thưởng, hội chợ triển lãm Trưởng thành - Doanh thu tăng chậm, lợi nhuận giảm dần Hàng hóa bị ứ đọng ở một số kênh phân phối Cạnh tranh với đối thủ trở nên gay gắt Giai đoạn trưởng thành cần tranh thủ - Cải tiến, biến đổi sản phẩm, chủng loại bao bì, tăng uy tín, chất lượng sản phẩm Cố gắng giảm giá thành để có thể giảm giá mà không bị lỗ Cũng cố hệ thống phân phối trong từng thị trường mới Tăng cường quảng cáo, nhắc nhở và các mạng lưới khuyến mãi để giữ chân khách hàng. Suy thoái - Doanh thu và lợi nhuận giảm mạnh. Nếu không có biện pháp tích cực dể dẫn đến phá sản Hàng hóa bị tẩy chai không bán được Đối thủ rút khỏi thị trường. - Chuẩn bị tung sản phẩm mới thay thế Theo dõi và kiểm tra thường xuyên hệ thống phân phối, người sản xuất kịp thời đổi mới…- Có thể… chết bằng cải tiến sản phẩm mô phỏng, hạ giá, tìm thị trường mới để thu hồi vốn. 4. Các chiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm Trong phần này chúng ta sẽ khảo sát các đặc điểm chủ yếu của từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm và các chiến lược marketing tương ứng với từng giai đoạn đó. 4 a. Giai đoạn giới thiệu Nếu xem xét hai yếu tố giá cả và cổ động thì có bốn phương án chiến lược có thể theo đuổi. Chiến lược hớt váng nhanh là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá ban đầu cao và mức độ cổ động cao. Doanh nghiệp tính giá cao để đảm bảo lãi gộp tính trên đơn vị sản phẩm ở mức cao nhất. Doanh nghiệp chi phí nhiều cho các hoạt động cổ động như quảng cáo, khuyến mãi,…để thuyết phục khách hàng về lợi ích của sản phẩm và để tăng cường tốc độ thâm nhập thị trường. Chiến lược này thường được áp dung trong những trường hợp phần lớn thị trường tiềm năng chưa biết đến sản phẩm; những người đã biết đến sản phẩm mong muốn có được sản phẩm và sẳn sàng trả giá cao để mua được sản phẩm đó; doanh nghiệp đứng trước sự cạnh tranh tiềm tàng; và khi doanh nghiệp muốn tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu. Chiến lược hớt váng chậm là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá ban đầu cao và mức độ cổ động thấp. Doanh nghiệp tin rằng giá cao sẽ tạo ra mức lãi gộp cao trên đơn vị sản phẩm , còn mức cổ động thấp sẽ giữ cho chi phí marketing ở mức thấp, và do đó sẽ hớt được nhiều lợi nhuận trên thị trường. Chiến lược này được áp dụng khi thị trường có qui mô hạn chế; phần lớn thị trường đã biết đến sản phẩm; người mua sẳ sàng trả giá cao ; và cạnh tranh tiềm tàng chưa có khả năng xẩy ra. Chiến lược thâm nhập nhanh là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức độ cổ động cao và mức giá ban đầu thấp, với hy vọng đạt được tốc độ thâm nhập nhanh và thị phần lớn nhất. Chiến lược này chỉ phù hợp khi thị trường lớn và chưa biết đến sản phẩm; hầu hết mọi người mua đều nhạy cảm đối với giá cả; thị trường tiềm ẩn khả năng cạnh tranh gay gắt; doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo qui mô và tích lũy được kinh nghiệm sản xuất. Chiến lược thâm nhập chậm là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá ban đầu thấp và mức độ cổ động thấp. Giá thấp sẽ khuyến khích khách hàng nhanh chóng chấp nhận sản phẩm, chi phí cổ động thấp nhằm đạt mức lãi ròng cao. Chiến lược này thích hợp với thị trường có nhu cầu co dãn mạnh theo giá, nhưng ít co dãn theo các yếu tố cổ động; thị trường có qui mô lớn,đã biết rõ sản phẩm; và có khả năn tranh tiềm tàng. b. Giai đoạn phát triển - Chiến lược cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng cường thêm những đặc tính mới và mẫu mã mới cho sản phẩm. - Chiến lược thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới. - Chiến lược mở rộng phạm vi phân phối hiện có và tham gia vào những kênh phân phối mới. - Chiến lược chuyển mục tiêu quảng cáo từ giới thiệu mặt hàng sang tạo niềm tin và sự ưa thích sản phẩm. - Chiến lược giảm giá đúng lúc để thu hút những khách hàng nhạy cảm với giá cả. c. Giai đoạn sung mãn Giai đoạn sung mãn có thể phân thành ba thời kỳ. Thời kỳ thứ nhất là sung mãn tăng trưởng, có tốc độ tăng trưởng doanh số bắt đầu giảm sút; không có kênh phân phối mới để tăng cường, mặc dù một số người chấp nhận muộn vẫn còn mua sản phẩm. Thời kỳ thứ hai là sung mãn ổn định, doanh số bán tính trên đầu người không thay đổi vì thị trường đã bảo hòa. Đa số những khách hàng tiềm năng đã dùng thử sản phẩm đó và mức tiêu thụ tương 5 lai phụ thuộc vào mức tăng dân số và nhu cầu thay thế. Thời kỳ thứ ba là sung mãn suy tàn, có qui mô doanh số giảm dần, khách hàng chuyển sang dùng những sản phẩm khác và những sản phẩm thay thế. - Đổi mới thị trường. Doanh nghiệp cố gắng làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm hiện có theo hai hướng: tăng số người sử dụng sản phẩm và tăng mức sử dụng của mỗi người. Tăng số người sử dụng sản phẩm có thể bằng cách tìm kiếm những khách hàng mới (tác động làm thay đổi thái độ của những người không sử dụng sản phẩm đó); thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới; hay giành lấy khách hàng cuả các đối thủ cạnh tranh. Tăng mức độ sử dụng của những khách hàng hiện có bằng cách thuyết phục họ sử dụng thường xuyên hơn; mỗi lần sử dụng với số lượng nhiều hơn; phát hiện ra những công dụng mới và khuyến khích mọi người sử dụng sản phẩm theo nhiều cách đa dạng hơn. Những người làm marketing cũng có thể định vị lại nhãn hiệu sản phẩm nhằm thu hút một phân đoạn thị trường lớn hơn hoặc có khả năng phát triển mạnh hơn. - Đổi mới sản phẩm. Các nhà quản trị marketing cũng có thể đổi mới các thuộc tính của sản phẩm như chất lượng, đặc tính, kiểu dáng để thu hút thêm khách hàng mới và có được công dụng nhiều hơn. Chiến lược tăng cường chất lượng nhắm nâng cao hiệu năng của sản phẩm như độ bền, độ tin cậy, hương vị, tốc độ. Chiến lược này có hiệu quả chừng nào mà chất lượng còn có thể cải tiến được, người mua còn tin lời tuyên bố về chất lượng đã cải tiến và còn có nhiều người mua mong muốn có chất lượng cao hơn. Chiến lược tăng cường đặc tính nhằm tăng thêm những tính chất đặc trưng mới (như kích cỡ, trọng lượng, vật liệu chế tạo, phụ tùng kèm theo) để làm tăng thêm công dụng, sự đa dạng, mức độ an toàn hoặc sự thuận tiện của sản phẩm. Chiến lược tăng cường đặc tính của sản phẩm có khả năng tạo nên hình ảnh và tinh thần đổi mới doanh nghiệp và tranh thủ được sự trung thành của một số phân đoạn thị trường coi trọng các đặc tính đó. Tuy nhiên chiến lược này có đặc điểm là bị đôiú thủ cạnh tranh bắt chước. Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm. Việc định kỳ tung ra thị trường những sản phẩm có kiểu dáng mới được xem là cạnh tranh về hình thức sản phẩm, chứ không phải là cạnh tranh về chất lượng hay đặc tính của sản phẩm. Thực chất của chiến lược cải tiến kiểu dáng là tạo ra đặc điểm độc đáo về hình thức, cấu trúc và màu sắc bao bì để khách hàng dễ nhận biết nhằm thu hút thêm khách hàng mới đồng thời vẫn tranh thủ được những khách hàngû trung thành với nhãn hiệu sản phẩm. - Cải tiến marketing – mix. Các nhà quản trị marketing cũng có thể kích thích doanh số bằng cách cải tiến một vài yếu tố trong phối thức marketing (marketing – mix). Giá cả. Doanh nghiệp cần cân nhắc những khả năng có thể giảm giá bán để thu hút khách hàng mới và khách hàng của các hãng cạnh tranh. Đưa ra các quyết định liên quan đến giảm giá chính thức, hay giảm giá thông qua 6 cách qui định giá đặc biệt, chiết khấu theo khối lượng, định giá bao gồm cưóc phí vận chuyển hay không kèm cưóc phí vận chuyển. Kể cả khả năng có thể tăng giá để khẳng định chất lượng cao hơn. Phân phối. Doanh nghiệp cần tìm cách tranh thủ được sự hỗ trợ sản phẩm và khả năng trưng bày nhiều hơn ở các trung gian bán lẻ, hay có thể hướng sang những kênh phân phối quy mô lớn, nhất là những trung gian phân phối cực lớn, nếu kênh phân phối đó đang phát triển. Cổ động. Doanh nghiệp cần xem xét những cơ hội quảng cáo hiệu quả hơn, phân tích khả năng thay đổi nội dung và hình thức của thông điệp quảng cáo,cách thức và phương tiện truyền đạt, tần suất, thời điểm quảng cáo, cũng mức mức độ đáp ứng ngân sách quảng cáo cho những thay đổi đó. Doanh nghiệp cũng nên sử dụng những công cụ và hình thức khuyến mãi năng động hơn, như mức hoa hồng cao, điều kiện tín dụng ưu đãi hơn, giải thưởng hoặc tặng quà kèm theo,… Dịch vụ. Doanh nghiệp cũng có thể cung ứng những dịch vụ mới và chất lượng dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. Tùy theo tình trạng cụ thể của marketing – mix của mỗi doanh nghiệp mà thực hiện việc cải tiến các yếu tố cho phù hợp với những thay đổi của thị trường. Điều cần lưu ý là việc cải tiến marketing – mix rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, nhất là việc giảm giá và tăng thêm dịch vụ cho khách hàng. Chính vì thế, doanh nghiệp cần phân tích đầy đủ các yếu tố của thị trường, cấu trúc marketing – mix của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh để có những cải tiến mang tính khả thi và hiệu quả. d.Giai đoạn suy tàn Với mỗi sản phẩm đang ở giai đoạn suy tàn, các nhà quản trị phải quyết định xem nên thực hiện chiến lược marketing nào: duy trì, thu hoạch vét hay loại bỏ nó. Thứ nhất, doanh nghiệp có thể quyết định duy trì hiệu quả của nó bằng cách đầu tư thêm với hy vọng các đối thủ cạnh tranh sẽ từ bỏ ngành này. Thứ hai, doanh nghiệp có thể quyết định thu hoạch nốt sản phẩm nghĩa là cắt giảm các loại chi phí (cơ sở và thiết bị, bảo trì, R&D, quảng cáo, số lượng nhân viên bán hàng) và hy vọng rằng doanh số vẫn đứng vững trong một thời gian nữa. Nếu thành công, giải pháp này cũng làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Cuối cùng, doanh nghiệp cũng có thể loại bỏ hẳn sản phẩm ra khỏi danh mục sản phẩm của mình hay bán nó cho một doanh nghiệp khác. a) Phòng thủ vị thế: Tức là tạo ra 1 lớp vỏ bọc bên ngoài kiên cố vững chắc cho sp. Chiến lược này có nhược điểm là đây là 1 dạng Mar thiểm cận bởi hiện nay, nếu 1 công ty bị tấn công mà huy động hết nguồn lực của mình ra để xd tuyến phòng thủ quanh sp của mình có thể dẫn đến thất bại. b) Phòng thủ mạn sườn: 1 đối thủ khôn ngoan không bao giờ tấn công trực diện mà họ sẽ tìm cách tấn công vào điểm yếu của đối thủ, vì vậy công ty cần đặc biệt chú ý đến những điểm yếu của mình. Để làm được điều này, công ty phải tổ chức xd các tuyến phòng thủ ở xa, bảo vệ mặt trận xung yếu từ đó làm bàn đạp tấn công. c) Chiến lược hạ thủ trước: Thực tế cho thấy rằng phòng thủ tốt nhưng là từng đòn tấn công vào đối phương trước khi đối phương tấn công mình. d) Chiến lược hạ thủ bằng cách phản công: 1 hàng đựng dầu không thể phòng thủ 1 cách thụ động trước ĐTCT mà phải tấn công trực diện vào điểm yếu của ĐTCT. Khi thị phần bị xâm chiếm nhanh thì việc tấn công trực diện 7 là cần thiết nhưng càng có thể lộ hq bằng việc lùi bước để cho sự tấn công của đối thủ phát triển toàn diện từ đó hiểu cặn kẽ và tìm ra được điểm yếu nhất của ĐTCT, khi đó tấn công e) Chiến lược phòng thủ cơ động: là việc vươn ra thị trường mới, tạo ra căn cứ vững chắc cho tương lai để phòng thủ và làm bàn đạp tấn công. Việc mở rộng thị trường đòi hỏi công ty phải chuyển trọng tâm từ sp hiện đại sang sp đáp ứng yêu cầu chung cơ bản nhưng nếu mở rộng quá mức sẽ làm phân tán lực lượng của công ty. f) Chiến lược phòng thủ co cụm: Khi 1 hãng dẫn đầu không thể phòng thủ được all các vị trí do nguồn tài nguyên có hạn mà đối phương quấy nhiễu ở nhiều lĩnh vực thì hợp lý nhất là use chiến lược phòng thủ co cụm. Chiến lược này không có nghĩa là phòng thủ thị trường mà từ bỏ những điểm yếu, dồn tài nguyên vào những điểm mạnh, từ đó có cơ hội củng cố sức cạnh tranh trên thị trường. Các chiến lược tấn công: + Chiến lược tấn công trực diện: Đây là kiểu chiến lược mạnh mẽ nhất nhưng đòi hỏi chi phí cao nhất. Theo chiến lược này các hãng thách thức thị trường triển khai tất cả các hoạt động Marketing có thể để tấn công đối thủ. Theo chiến lược này, công ty soạn thảo một chiến lược Marketing mix đối chọi trực tiếp với chiến lược Marketing mix của đối thủ: Sản phẩm chất lượng lượng cao hơn, giá thấp hơn, phân phối rộng rãi hơn, truyền thông mạnh mẽ hơn. Chiến lược cạnh tranh này nhằm vào những chỗ mạnh của đối phương, do vậy đòi hỏi chi phí tốn kém. Do đi sau, các công ty Viễn thông mới có thể áp dụng các công nghệ mới để tạo ra các dịch vụ vượt trội về chất lượng hay giá cả để chiếm thị trường từ các công ty chủ đạo. + Chiến lược tấn công mạn sườn, đòi hỏi hãng phải tìm ra điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này nhằm tấn công vào các điểm yếu của đối thủ (công ty chủ đạo). Mục tiêu của chiến lược tấn công mạn sườn là tập trung sức mạnh để nhằm vào những chỗ yếu của công ty dẫn đầu. Muốn vậy, công ty thách thức chọn tấn công vào các khu vực địa lý hay các phân đoạn thị trường yếucủa đối phương. Công ty thách thức cũng có thể phát hiện các nhu cầu chưa được đáp ứng trên thị trường và đưa ra sản phẩm phù hợp. Ví dụ: Công ty FPT đưa ra hình thức thẻ Internet trả trước, đồng thời tổ chức kênh phân phối thẻ tốt hơn so với Công ty chủ đạo VDC nên giành được nhiều khách hàng. Ví dụ: Công ty VMS đã đưa ra hình thức thanh toán Pre-paid Card (thẻ trả trước) rất thuận tiện cho khách hàng sử dụng di động nên đã thu hút được nhiều khách hàng. + Chiến lược tấn công đường vòng, là chiến lược cạnh tranh gián tiếp tránh được sự đối đầu giữa các hãng với đối thủ cạnh tranh. Cách thức thể hiện của chiến lược này là đa dạng hóa sản phẩm, tham gia vào nhiều đoạn thị trường hoặc sự đầu tư nhảy vọt về công nghệ. Với các hãng đi theo, họ phải tránh sự đối đầu trực tiếp của các đối thủ cạnh tranh là các hãng dẫn đầu thị trường. Các chiến lược áp dụng phổ biến là: 8 + Chiến lược theo sát (bao vây),, theo chiến lược này các hãng đi theo cố gắng bám sát các hãng dẫn đầu càng nhiều càng tốt nhưng không tạo ra sự nghi ngờ, để ý từ các hãng dẫn đầu. + Chiến lược theo sau có khoản cách, thực hiện theo sau nhưng có một số khác biệt bằng một số sự thay đổi về thị trường, sản phẩm, phân phối, giá cả… + Chiến lược theo sau có chọn lọc, chiến lược này tập trung vào một số đoạn thị trường có khả năng thu lợi nhuận cao. -Với các hãng nép góc. Các hãng nép góc là các hãng nhỏ có vai trò lấp chỗ trống trên thị trường. Hãng theo đuổi chiến lược này phải xác định những khoảng trống có thể thoả mãn với các yêu cầu như quy mô đủ lớn và có thể đem lại lợi nhuận; có tiềm năng tăng trưởng đáng kể; các hãng cạnh tranh không biết hoặc bỏ rơi; phù hợp với khả năng của hãng. LỰA CHỌN ĐỐI THỦ ĐỂ TẤN CÔNG HAY NÉ TRÁNH:245 sgk -Chọn đối thủ mạnh hay yếu để tấn công: Hầu hết công ty chọn đối thủ yếu để tấn công. Phương án này có nhược điểm là không nâng cao được năng lực của mình, nhưng có ưu điểm là cần ít tài nguyên và ít thời gian Trong trường hợp tấn công đối thủ mạnh thì rất tốn kém, nhưng có ưu điểm là bắt kịp được trình độ tiên tiến và từ đó có thể vượt xa hơn. Mặt khác đối thủ mạnh đến đâu cũng có điểm yếu vì vậy tấn công vào điểm yếu of đối thủ mạnh thì công ty sẽ được xem là đối thủ ngang sức. ¬ Chọn đối thủ gần hay xa để tấn công : Hầu hết các công ty chọn công ty gần giống với mình nhất đồng thời tránh không phá rối họ ¬ Chọn đối thủ tốt hay xấu để tấn công: Mỗi ngành kinh doanh đều có ĐTCT tốt hay xấu. Một công ty khôn ngoan sẽ tấn công đối thủ xấu nhưng ủng hộ đối thủ tốt. ĐTCT tốt có đặc điểm là họ chơi theo đúng luật của ngành, họ giới hạn bản thân mình ở 1 phần hay 1 phạm vi của ngành, họ thúc đẩy những người khác giảm chi phí hoặc bổ sung những điểm khác biệt cho sản phẩm. Họ chấp nhận mức chung về thị phần hay lợi nhuận. Còn ĐTCT xấu thì thường vi phạm luật chơi như cố gắng mua thị phần mà không cố gắng giành thị phần. Những đối thủ này thường đầu tư vào năng lực sản xuất dư thừa, phá vỡ sự cân bằng cạnh tranh. 2. Dung hòa quan điểm cạnh tranh và quan điểm bán hàng Công ty phải luôn cảnh giác với ĐTCT, tìm cách bịt những lỗ hổng nhỏ nhất mà ĐTCT có thể tấn công. Đồng thời công ty lợi dụng những sơ hởm những yếu kém của đối thủ để tấn công. Hệ quả của điều này là công ty luôn luôn ở thế bị động, phản ứng từng việc mà ít có chiến lược tổng thể hướng tới khách hàng. - Một công ty hướng tới khách hàng, thừa nhận khách hàng là điểm xuất phát chắc chắn họ sẽ có lợi thế khi lợi dụng thời cơ xuất hiện trên thị trường. Vì vậy họ có sự phát triển trong dài hạn. Khi quan tâm tới khách hàng, công ty sẽ lựa chọn được cái cần ưu tiên, lựa chọn các mục tiêu trên cơ sở nguồn lực, khả năng và sở trường of mình. - Theo sự phát triển of khách hàng và thị trường thì các công ty cho tới nay đã trải qua 4 cách định hướng: • Lúc đầu, công ty định hướng theo sản phẩm mà không chú ý tới khách hàng cũng như ĐTCT 9 • Khi cung> cầu quá nhiều, lúc này công ty mới chú ý tới khách hàng. Còn khi cạnh tranh quá khốc liệt, cường độ cạnh tranh cao công ty mới chú ý tới ĐTCT • Cuối cùng, Ngày nay hầu hết các công ty đã dung hòa được 2 quan điểm cạnh tranh và khách hàng. TRÌNH BÀY VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ Cần phải làm cho mình khác ĐTCT 1 cách thận trọng, nghĩa là chỉ tạo ra sự khác biệt khi thỏa mãn các tiêu chuẩn sau: VỞ HỌC CÓ GHI Việc định vị cho sản phẩm có thể có hoặc không có sự tác động of người làm Marketing, không nên để cho sản phẩm of mình phó thác cho sự may rủi mà cần phải hoạch định cho sản phẩm của mình sao cho có lợi thế cạnh tranh cao nhất Có 5 cách tiếp cận định vị cho sản phẩm: • C1: Nói lên thuộc tính of sản phẩm (chất lượng và giá cả) • VD: Lioa: chất lượng ngoại giá cả nội • C2: Nói lên lợi ích of sản phẩm (Cogate: không sâu răng, thơm miệng -> đánh vào tâm lý mọi lứa tuổi) • C3: So sánh với sản phẩm cùng loại (QC Omo matic so sánh với bột giặt thường) • C4: So sánh với sản phẩm không cùng loại ( QC nước súc miêngj Listerin: thơm miệng, diệt khuẩn) • C5: Định vị người sử dụng (Xmen: người đàn ông đích thực) TRÌNH BÀY NHỮNG NGUYÊN NHÂN LÀM THẤT BẠI SẢN PHẨM MỚI. -Do thị trường mục tiêu quá nhỏ nên nhu cầu về sản phẩm nhỏ vì vậy doanh thu thấp và không đủ bù các khoản chi phí để sản xuất sản phẩm làm cho sản phẩm thất bại trên thị trường -Do sự khác biệt của sản phẩm mới dưới con mắt người tiêu dùng là không quan trọng -Do chất lượng của sản phẩm chưa đạt yêu cầu mong đợi của người tiêu dùng -Do thông tin kém, phân phối tồi, sản phẩm không đến được với người tiêu dùng -Do xác định thời điểm không đúng cách -Do thực hiện phối hợp các hoạt động Marketing không có hiệu quả PHÂN TÍCH LOẠI SẢN PHẨM. CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH VỀ CHIỀU DÀI LOẠI SẢN PHẨM? 1. Phân tích loại sản phẩm: 10 a. Phân tích doanh số: Phải phân tích tỉ lệ % doanh số bán và tỷ lệ từng sản phẩm trong tổng số loại sản phẩm với mục đích là để thấy được sự đóng góp of từng sản phẩm vào loại sản phẩm.Công cụ được dùng để phát triển là đồ thị hay lập bảng phát triển. b. Phân tích đặc điểm về từng thị trường đối với sản phẩm: Phải kiểm tra xem loại sản phẩm of mình có vị thế ntn so với sản phẩm cùng loại of ĐTCT, từ đó biết được nguy cơ hay thời cơ đối với loại sản phẩm. Biết được điều đó sẽ đưa ra được chiến lược Marketing có hiệu quả cho 1 loại sản phẩm. Để xác định vị thế cho từng loại sản phẩm có thể sử dụng các chỉ tiêu: thị phần, doanh số, chất lượng. Công cụ dùng để phân tích là bản đồ vị trí of sản phẩm. 2. Các loại quyết định về chiều dài loại sản phẩm: a. Kéo dài xuống dưới: • TH1: Khi công ty có sản phẩm dẫn đàu thị trường: thường kéo dài loại sản phẩm of mình xuống phía dưới với mục đích quảng cáo nhãn hiệu của mình với giá thấp vào lúc ban đầu • TH2: Khi công ty bị ĐTCT tấn công ở đầu trên: công ty quyết định phải tấn công ĐCTC bằng việc tấn công đầu dưới of ĐTCT • TH3: Sản phẩm đầu trên of công ty ngày càng tăng trưởng chậm (gđ bão hòa) • TH4: công ty đã xâm nhập đầu trên nhưng để tạo ra hỉnh ảnh chất lượng sẽ mở rộng chiều dài xuống phía dưới • TH5: Công ty muốn bổ sung 1 đơn vị sản phẩm ở đầu dưới để bịt lỗ hổng of thị trường, vì nếu không làm như vậy sẽ thu hút ĐTCT mới Có thể gặp rủi ro: • Sản phẩm ở đầu dưới có thể gây tổn hại cho sản phẩm ở đầu trên • Khi công ty triển khai sản phẩm ở đầu dưới có thể kích động ĐTCT phản ứng bằng cách chuyện dịch về đầu trên • Các trung gian chưa sẵn sàng, họ không đủ năng lực và sở trường kinh doanh ở đầu dưới bởi vì có thể khả năng sinh lời thấp hay làm lu mời hình ảnh của họ b. Kéo dài lên phía trên: các công ty đang kinh doanh ở đoạn dưới, đoạn giữa đang bị hấp dẫn bởi Lợi nhuận cao, mức tăng trưởng cao ở đoạn trên hoặc để khẳng định rằng mình là người sản xuất đầy đủ loại sản phẩm, họ có thể tính đến việc xâm nhập đầu trên của thị trường. Khi xâm nhập đầu trên có thể dẫn đến những rủi ro: - Các đối thủ đâu trên đã củng cố vững chắc vị trí of họ và vì vậy khi bị tấn công họ phản công bằng cách tấn công về phía dưới [...]... cơ hội vì ít phụ thuộc vào xăng hơn các cơng ty taxi khác PEST gồm các yếu tố: Political - Loại chính phủ và mức đổ ổn định của mơi trường chính trị như thế nào? 13 - Liệu chính sách của chính phủ có ảnh hưởng tới hệ thống pháp luật và các quy định về hoạt động kinh doanh và thuế khơng? - Pháp luật về việc làm - Mơi trường và pháp luật về bảo vệ người tiêu dùng - Chính sách thuế và thương mại, kiểm sốt... nào có thể chiếm tới 25% thị phần thị trường, và hoặc là họ sẽ dừng lại vụ mua bán đó hoặc đề xuất các giải pháp làm giảm bớt quyền lực thị trường Ủy ban Châu Âu có một theo dõi chung về tồn bộ thị trường Châu Âu và có thể can thiệp tương tự Chẳng hạn, khi Gaz de France và Suez, hai cơng ty hàng tiêu dùng có vị trí thống trị ở Pháp và Bỉ, quyết định hợp nhất vào năm 2006, Ủy ban Châu Âu đã u cầu hai cơng... 19 Vào năm 1982, hãng máy tính Compaq bắt đầu cạnh tranh với Apple và IBM Sản phẩm đầu tiên của Compaq là máy tính cá nhân đơn chiếc có tay cầm Khái niệm máy tính xách tay lúc đó vẫn còn là một điều hết sức mới mẻ và cực kỳ thành cơng * Thị trường ngách là một cố gắng nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ nhằm thoả mãn các nhu cầu của nhóm nhỏ khách hàng có nhu cầu cụ thể, riêng rẽ Bằng việc tập trung vào... chiến lược hiện tại và khơng u cầu cơng ty phải đi trinh thám vào lãnh thổ mới Phạm vi của cơng ty vẫn giữ ngun như cũ Hơn nữa thị phần lớn hơn ngụ ý quyền lực lớn hơn so với người mua và người bán (đề cập về 5 yếu tố cạnh tranh: người mua, người bán, sự gia nhập thị trường tiềm năng, những sản phẩm/dịch vụ thay thế, và sự đối đầu cạnh tranh), các nền kinh tế lớn hơn có quy mơ và lợi ích đường cong... khơng đủ năng lực và sở trường đối với sản phẩm - Sản phẩm chết Phân tích SWOT ( đối với Cơng ty TNHH Cơng nghệ cao Huy Hồng - một nhà phân phối của Viettel Mobile) Điểm mạnh: 1 2 3 4 5 Ban quản lý trẻ và năng động thường đưa ra các chương trình marketing linh hoạt Nhân viên trẻ và có trình độ Cung cấp dải số rộng mang lại cho khách hàng nhiều sự lựa chọn Dịch vụ khách hàng có chất lượng và thân thiện... hàng cung cấp các dịch vụ ngân hàng Thành cơng thường xun phụ thuộc vào thiện chí mua các năng lực thị trường và năng lực cơng nghệ mới, thường là với sự hỗ trợ của những cơng ty tư vấn thương mại điện tử và IT chun ngành Việc phát triển sản phẩm do đó điển hình cần những khoản đầu tư lớn và có rủi ro cao về thất bại dự án Rủi ro quản lý dự án Thậm chí trong phạm vi các thị trường tương đối quen thuộc,... qua sự cá biệt hóa sản phẩm, thị trường ngách và sự sáng tạo * Cá biệt hóa sản phẩm là một nỗ lực nhằm phân biệt hàng hóa và dịch vụ của một cơng ty mới với hàng hóa và dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh Khi sự cá biệt hóa thành cơng, hàng hóa và dịch vụ mới sẽ ít bị nhạy cảm đối với biến động về giá bởi chất lượng đã khiến tính duy nhất của sản phẩm có giá trị đối với khách hàng Ví dụ, một sản phẩm có... sốt thuế quan - Quy tắc của pháp luật và mức quan liêu tham nhũng - Chính phủ có tham gia các hiệp định thương mại? - Chính sách của chính phủ với nền kinh tế đất nước như thế nào? Economic - Giai đoạn của chu kỳ kinh doanh - Hiện tại và dự tốn tăng trường kinh tế, lạm phát và lãi xuất - Thất nghiệp và cung ứng lao động - Chí phí lao động - Mức thu nhập khả dụng và phân phối thu nhập - Tác động của... hơn, và đóng cửa nhà máy, cơng ty thâu tóm có thể đạt được quyền lực thị trường và tăng hiệu quả nói chung Do hình thức mua lại này làm tăng thị phần, nó có thể được hiểu là một dạng của gia tăng thị phần, nhưng ở đây động cơ căn bản là bảo vệ thị phần Mặc dù cả hai chiến lược gia tăng thị phần và bảo vệ thị phần khơng có nghĩa là những trạng thái tĩnh, những hạn chế của nó thường khiến các nhà quản. .. khả năng lớn về marketing và {2} DN phải có sự mềm dẻo cao về cơ cấu tổ chức và sản xuất Đổi mới chủ động: Được thực hiện khi môi trường chưa có gì thay đổi nhưng DN muốn tìm kiếm một mức phát triển cao hơn Để thực hiện, doanh nghiệp cần có: Nguồn vốn lớn, có bằng phát minh, sáng chế và làm chủ tốt hệ thống phân phối Chiến lược bắt chước sản phẩm Được thực hiện khi DN không dám đổi mới vì sợ rủi . đạo). Mục tiêu của chiến lược tấn công mạn sườn là tập trung sức mạnh để nhằm vào những chỗ yếu của công ty dẫn đầu. Muốn vậy, công ty thách thức chọn tấn công vào các khu vực địa lý hay các phân. dưới với mục đích quảng cáo nhãn hiệu của mình với giá thấp vào lúc ban đầu • TH2: Khi công ty bị ĐTCT tấn công ở đầu trên: công ty quyết định phải tấn công ĐCTC bằng việc tấn công đầu dưới of. hay yếu để tấn công: Hầu hết công ty chọn đối thủ yếu để tấn công. Phương án này có nhược điểm là không nâng cao được năng lực của mình, nhưng có ưu điểm là cần ít tài nguyên và ít thời gian