Đang tải... (xem toàn văn)
TIỂU LUẬN MÔN TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CÔNG VIỆC CỦA LÃNH ĐẠO CÔNG VIỆC CỦA LÃNH ĐẠO Cấp dưới cần sự cảm thông, kiên quyết và các giải pháp từ sếp của mình. Nhưng đó chỉ là giữ trẻ. Các nhà lãnh đạo hay đưa ra các vấn đề khó và bỏ qua các tiện nghi. Khi đó, họ quản lý kết quả lo lắng Tác giả Ronald A. Heifetz và Donald L. Laurie Đôi lúc một bài báo viết nhanh và đổi hướng nghĩ theo lệ thường về một vấn đề không đổi nhưng bên trong thay đổi. Đó là ranh giới mỏng manh giữa Ronald Heifetz và Donald Laurie, xuất bản vào tháng giêng năm 1997. Các tác giả không chỉ giới thiệu quan điểm mới của sự thay đổi thích ứng – một kiểu thay đổi diễn ra khi con người và các tổ chức bị tác động điều chỉnh để phù hợp với môi trường thay đổi toàn diện – chúng thách thức các quan điểm cũ của mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên. Các nhà lãnh đạo là các nhà chăn cừu, suy nghĩ theo tập quán, bảo vệ len của họ bởi khắc nghiệt xung quanh. Không những thế, theo các tác giả, các nhà lãnh đạo thực sự quan tâm nhân viên của họ biểu lộ cho họ biết những khó khăn trong điều kiện và nhu cầu tạo nên sự phản hồi. Thay vì mang đến cho nhân viên cam kết không đúng rằng những điều tốt của họ là quá đủ, các nhà lãnh đạo đòi hỏi nhân viên vượt qua chính bản thân mình. Và hơn thế nữa là sự trôi chảy thông qua xung đột, các nhà lãnh đạo thúc đẩy tranh luận ra vấn đề. Tính thẳng thắng được họ khuyến khích các nhà lãnh đạo thể hiện, các tác giả không che giấu cái giá của xúc cảm về sự thay đổi thích ứng. Một vài người giống như cảm thấy người lãnh đạo khuyấy động sự lo lắng và phát hiện xung đột. Nhưng các nhà lãnh đạo trau dồi cảm xúc chịu đựng sớm học được cách mà họ có thể đạt được khi họ tối đa hóa sự hài lòng của nhân viên thay vì phải nỗ lực. Để sống sót, Jack Pritchard đã phải thay đổi cuộc đời mình. Ba lần phẫu thuật tim nhân tạo và thuốc men hỗ trợ, bác sĩ phẫu thuật tim nói với anh ta như thế, nhưng không có kỹ thuật lắp ghép nào có thể giải thoát Pritchard khỏi trách nhiệm bản thân cho việc thay đổi thói quen hàng ngày. Ông ta đã phải ngưng hút thuốc, cải thiện chế độ ăn kiên, năng tập thể dục và dành thời gian thư giãn, luôn nhớ hít thở sâu mỗi ngày. Bác sĩ của Pritchard có thể cung cấp kỹ thuật chuyên môn và thao tác hỗ trợ, nhưng chỉ có Pritchard mới có thể thích ứng với các thói quen thâm căn của mình để cải thiện tình trạng sức khỏe. Bác sĩ đối mặt với vai trò quản lý động viên người bệnh thay đổi hành vi. Jack Pritchard thì đối mặt với các việc làm phù hợp với các tính toán mà những thay đổi đặc biệt sẽ dẫn tới và làm thế nào để kết hợp chúng lại trong cuộc sống hàng ngày. Các công ty ngày nay đối mặt với những thách thức tương tự, chúng đe dọa Pritchard và bác sĩ ông ta. Họ đối mặt với những thay đổi thích ứng. Sự thay đổi của xã hội, thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và công nghệ trên thế giới thúc đẩy các tổ chức xác định rõ giá trị của họ, phát triển chiến lược mới và học cách điều hành mới. Thường những việc khó khăn cho các nhà lãnh đạo trong thay đổi ảnh hưởng kêu gọi mọi người trong tổ chức hành động thích ứng.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH TIỂU LUẬN MƠN TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Đề tài: CÔNG VIỆC CỦA LÃNH ĐẠO GVHD : TS Nguyễn Hữu Lam HVTH : Nhóm Lớp : Quản Trị Kinh Doanh ngày - Khóa 18 Tp Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2009 trang DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM LỚP QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÀY KHÓA 18 STT Họ tên Đặng Đức Nguyên Ghi Trần Hữu Hạnh MSHV Trần Thanh Xuân trang CÔNG VIỆC CỦA LÃNH ĐẠO Cấp cần cảm thông, kiên giải pháp từ sếp Nhưng giữ trẻ Các nhà lãnh đạo hay đưa vấn đề khó bỏ qua tiện nghi Khi đó, họ quản lý kết lo lắng Tác giả Ronald A Heifetz Donald L Laurie Đôi lúc báo viết nhanh đổi hướng nghĩ theo lệ thường vấn đề không đổi bên thay đổi Đó ranh giới mỏng manh Ronald Heifetz Donald Laurie, xuất vào tháng giêng năm 1997 Các tác giả không giới thiệu quan điểm thay đổi thích ứng – kiểu thay đổi diễn người tổ chức bị tác động điều chỉnh để phù hợp với mơi trường thay đổi tồn diện – chúng thách thức quan điểm cũ mối quan hệ nhà lãnh đạo nhân viên Các nhà lãnh đạo nhà chăn cừu, suy nghĩ theo tập quán, bảo vệ len họ khắc nghiệt xung quanh Không thế, theo tác giả, nhà lãnh đạo thực quan tâm nhân viên họ biểu lộ cho họ biết khó khăn điều kiện nhu cầu tạo nên phản hồi Thay mang đến cho nhân viên cam kết không điều tốt họ đủ, nhà lãnh đạo đòi hỏi nhân viên vượt qua thân Và trôi chảy thông qua xung đột, nhà lãnh đạo thúc đẩy tranh luận vấn đề Tính thẳng thắng họ khuyến khích nhà lãnh đạo thể hiện, tác giả không che giấu giá xúc cảm thay đổi thích ứng Một vài người giống cảm thấy người lãnh đạo khuyấy động lo lắng phát xung đột Nhưng nhà lãnh đạo trau dồi cảm xúc chịu đựng sớm học cách mà họ đạt họ tối đa hóa hài lịng nhân viên thay phải nỗ lực Để sống sót, Jack Pritchard phải thay đổi đời Ba lần phẫu thuật tim nhân tạo thuốc men hỗ trợ, bác sĩ phẫu thuật tim nói với thế, khơng có kỹ thuật lắp ghép giải thoát Pritchard khỏi trách nhiệm thân cho việc thay đổi thói quen hàng ngày Ơng ta phải ngưng hút thuốc, cải thiện chế độ ăn kiên, tập thể dục dành thời gian thư giãn, nhớ hít thở sâu ngày Bác sĩ Pritchard cung cấp kỹ thuật chun mơn thao tác hỗ trợ, có Pritchard thích ứng với thói quen thâm để cải thiện tình trạng sức khỏe Bác sĩ đối mặt với vai trò quản lý động viên người bệnh thay đổi hành vi Jack Pritchard đối mặt với việc làm phù hợp với tính tốn mà thay đổi đặc biệt dẫn tới làm để kết hợp chúng lại sống hàng ngày Các công ty ngày đối mặt với thách thức tương tự, chúng đe dọa Pritchard bác sĩ ông ta Họ đối mặt với thay đổi thích ứng Sự thay đổi xã hội, thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh công nghệ giới thúc đẩy tổ chức xác định rõ giá trị họ, phát triển chiến lược học cách điều hành Thường việc khó khăn cho nhà lãnh đạo thay đổi ảnh hưởng kêu gọi người tổ chức hành động thích ứng Việc làm thích ứng địi hỏi niềm tin sâu sắc bị thay đổi, giá trị tạo cho thành cơng trở nên liên quan, mở viễn cảnh cạnh tranh Chúng ta thấy thách thức thích ứng hàng ngày diễn cấp nơi làm việc - công ty tái cấu trúc đào tao lại, phát triển bổ sung chiến lược, hay kết hợp kinh doanh Chúng ta thấy thách thức thích ứng phận quảng cáo khó làm việc với phận vận hành, chức nhóm khơng hồn thành tốt, cấp than phiền “Chúng dường khơng thể thực hiệu quả” Vấn đề thích ứng thường vấn đề thực thi mà sẵn câu trả lời Giải pháp đểthách thức thích hợp khơng nằm Động viên tổ chức thích ứng với hành vi nhằm điều hành trí tuệ tập thể phát triển mạnh môi trường kinh doanh điều then nhân viên cấp chốt Khơng có thay đổi này, công ty ngày lao đao Quả thực, để người làm việc thích ứng mục đích lãnh đạo giới cạnh tranh Hầu hết nhà quản lý cấp cao, đưa nghệ thuật lãnh đạo không tương xứng quyền lực thực khó Tại vậy? Chúng ta thấy có lý Thứ nhất, thay đổi diễn ra, nhà điều hành phải tạm ngưng hành vi lâu đời họ: thiết lập nghệ thuật lãnh đạo khuôn khổ trang giải pháp Xu hướng hoàn toàn tự nhiên nhiều nhà quản lý đạt đến quyền chức vụ lực tốt họ việc thực trách nhiệm giải vấn đề Nhưng vấn đề trách nhiệm giải việc cơng ty đối mặt với thay đổi thích ứng phải thay đổi người Giải pháp để thích ứng thách thức khơng nằm điều hành trí tuệ tập thể nhân viên cấp, người cần phải sử dụng nguồn tài nguyên nhau, thường xuyên qua ranh giới học hỏi, đường đến giải pháp Thứ hai, thích nghi thay đổi đau khổ cho người qua Họ cần phải thực vai trị mới, mối quan hệ mới, giá trị mới, hành vi mới, cách tiếp cận để làm việc nhân viên nhiều nỗ lực hy sinh yêu cầu họ Nhưng người mong đợi học khơng phải hồn thành kỳ vọng họ cung cấp cho câu trả lời, lãnh đạo phải đặt câu hỏi cứng rắn bảo vệ người khỏi mối đe dọa từ phía, lãnh đạo cần phải cho phép họ cảm thấy thực tế để kích thích họ để thích ứng Thay định hướng người đến vai trò họ, nhà lãnh đạo phải không quan tâm họ mối quan hệ phát triển Thay tiêu trì, lãnh đạo phải thách thức "cách làm kinh doanh" Và giúp phân biệt giá trị khác khơng thay đổi từ thực tiễn lịch sử phải Dựa kinh nghiệm quản lý từ khắp nơi giới, cung cấp sáu nguyên tắc hàng đầu cho việc thích ứng: "nhận ban cơng", xác định thách thức thích ứng, điều đau khổ, trì ý xử lý kỷ luật, cho công việc trở lại với người, bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên Chúng minh họa cho nguyên tắc với ví dụ thích nghi thay đổi KPMG Hà Lan, công ty dịch vụ chuyên nghiệp Có nhìn bao qt Earvin vĩ đại Johnson's "ma thuật" hàng đầu đội bóng rổ phần từ khả để chơi tốt giữ tình hình tồn trị chơi tâm trí, ơng đứng hộp báo chí ban cơng lĩnh vực chơi Bobby Orr chơi hockey cách Cầu thủ khác khơng nhận mơ hình lớn chơi mà biểu diễn Johnson Orr nhanh chóng hiểu, họ tham gia vào trị chơi mà họ có mang Sự ý họ bị bắt chuyển động nhanh chóng, tiếp xúc thân thể, kêu la đám đông, áp lực để thực thi Trong thể thao, hầu hết người chơi khơng cho vượt qua, người thiếu khối, làm vi phạm cơng tác phịng thủ với Người chơi Johnson Orr xem việc cho phép quan sát họ để hướng dẫn hành động họ Nhà lãnh đạo kinh doanh xem mơ ban công Lãnh đạo phải thấy bối cảnh cho thay đổi tạo thay đổi Họ nên cho nhân viên cảm giác mạnh mẽ lịch sử doanh nghiệp điều tốt khứ mình, ý tưởng lực lượng thị trường nơi làm việc ngày hôm người phải có trách nhiệm việc định hình tương lai Lãnh đạo phải có khả xác định đấu tranh giá trị quyền lực, công nhận mẫu tránh làm việc, xem phản ứng nhiều chức khơng có chức khác để thay đổi Ronald A Heifetz giám đốc hợp tác trung tâm lãnh đạo công cộng trường đại học Harvard thuộc trường John F Kenedy phủ Cambrige, Massachusetts Donald L Laurie nhà sáng lập giám đốc điều hành Lautie International, công ty tư vấn quản lý Boston – base Ông sáng lập cộng Oyster International, công ty công ty tư vấn quản lý Boston – base khác Ông tác giả “Chất xúc tác mạo hiểm” (Persueus Books 2001) Bài viết dựa phần Heifetz Lãnh đạo câu trả lời dễ (Nhà xuất Belknap Nhà xuất đại học Harvard,1994) Nếu khơng có lực để di chuyển qua lại lĩnh vực hành động ban công, để phản ánh ngày, thời điểm đến thời điểm này, nhiều phương diện, thói quen tổ chức phá hoại cơng việc thích nghi, lãnh đạo dễ dàng vơ tình trở thành tù nhân hệ thống Những động lực thay đổi thích nghi phức tạp để theo dõi, để ảnh hưởng, lãnh đạo lại lĩnh vực chơi Chúng gặp số nhà lãnh đạo, số người mà thảo luận viết này, người quản lý để dành nhiều thời gian quý báu họ ban công họ hướng dẫn tổ chức họ thông qua thay trang đổi Nếu khơng có quan điểm rằng, họ có lẽ huy động người làm công việc thích nghi Nhìn từ bên vậy, điều kiện tiên cho nguyên tắc sau năm Xác định thách thức thích hợp Khi beo đe dọa đàn tinh tinh, beo thành công việc chọn sai lệch Tinh tinh biết làm để loại mối đe dọa Nhưng người đàn ông với súng trường tự động đến gần, phản ứng thường lệ thất bại Tinh tinh có nguy tuyệt chủng tác phẩm poachers trừ họ tìm cách giải giới mối đe dọa Tương tự vậy, doanh nghiệp khơng thể tìm hiểu cách nhanh chóng để thích ứng với thách thức mới, họ có nhiều khả phải đối mặt hình thức tuyệt chủng Xem xét trường hợp tiếng British Airways Quan sát thay đổi ngành hàng khơng năm 1980, sau giám đốc điều hành Colin Marshall nhận rõ cần thiết để biến đổi biệt hiệu hãng hàng không Bloody Awful riêng thành mẫu dịch vụ khách hàng Ông hiểu điều yêu cầu khát vọng điều khác thay đổi giá trị, thực tế, mối quan hệ anh khắp công ty Một tổ chức mà người làm hài lịng ơng chủ họ có giá trị làm hài lịng khách hàng khơng trở thành "hãng hàng khơng ưa thích giới " Marshall cần tổ chức để phục vụ người, hành động tin tưởng, tôn trọng cá nhân, làm việc dựa tinh thần đồng đội Các giá trị thay đổi British Airways Mọi người phải học để cộng tác phát triển ý thức tập thể trách nhiệm hiệu suất hãng hàng không Marshall xác định thách thức cần thiết thích nghi: tạo tin tưởng tổ chức Ông nhà điều hành biết đến để làm cho "tạo tin tưởng" theo cách diển dịch Lãnh đạo Airways British, Marshall, để có đội ngũ quản lý hiểu chất mối đe dọa mà khơng khách hàng thỏa mãn: làm đại diện cho thách thức thích nghi thách thức? Chuyên gia tư vấn điều chỉnh kỹ thuật vịng thói quen bản, có người thơng qua cơng ty phải tìm hiểu cách thức khác hoạt động kinh doanh, phát triển lực mới, bắt đầu làm việc chung? Marshall nhóm ơng đặt để chẩn đoán chi tiết thách thức tổ chức Họ nhìn ba vị trí Đầu tiên, họ nghe ý tưởng quan tâm Một người lãnh đạo cần phối hợp dẫn người tổ chức - họp với đội đầu công việc.Rất thường xuyên, nhà quản lý cấp chuyến bay, hiển thị lên trung tâm 350 người đặt cao truyền đạt thứ quan trọng Họ áp đảo New York, khu hành lý, xử lý khu vực Tokyo, làm phương hướng người mà thăm sảnh hành khách họ sân bay Câu hỏi họ, có giá trị, niềm tin, thái độ, hành vi cần chịu trách nhiệm công việc phải thay đổi theo thứ tự diễn nơi thời gian tới? Những ưu tiên thay đổi, nguồn lực, quyền lực cần thiết? Hy sinh phải thực ai? Thứ hai, Marshall nhóm ơng thấy xung đột đầu mối-triệu chứng thích nghi Các xung đột chức thể hiện tượng bề vấn đề; xung đột tiềm ẩn chẩn đoán Tranh chấp vấn đề kỹ thuật, thủ tục, lịch trình, đường quyền thực tế cho xung đột tiềm ẩn giá trị tiêu Thứ ba, Marshall nhóm ơng tổ chức kiểm điểm mình, nhận họ phải đối mặt với thách thức thích ứng tổ chức Sớm chuyển đổi British Airways, giá trị cạnh tranh tiêu phát vào đội ngũ quản lý theo cách khác thường mà suy lực phần lại công ty để cộng tác chức đơn vị làm cho thương mại cần thiết Khơng có điều hành ẩn từ thực tế đội phản ánh tốt tồi tệ giá trị tiêu cơng ty, cung cấp trường hợp cho sâu sắc chất công tác thích ứng phía trước Do đó, xác định thách thức thích ứng quan trọng giá trị British Airway trở thành hãng hàng khơng u thích giới Đối với chiến lược để thành công lãnh đạo công ty cần phải hiểu mình, người họ, nguồn tiềm xung đột Marshall công nhận chiến lược phát triển địi hỏi cơng việc thích nghi trang Điều chỉnh căng thẳng Thích nghi cơng việc tạo phiền não Trước đưa người vào làm việc thách thức mà khơng có giải pháp sẵn sàng, lãnh đạo phải nhận người tìm hiểu có nhiều nhanh Đồng thời, họ phải cảm thấy cần phải thay đổi thực tế mang lại thách thức Họ hiểu cách thức họ bị căng thẳng, căng thẳng loại bỏ hoàn toàn loại bỏ động lực để thực cơng việc thích nghi Bởi nhà lãnh đạo phải công cân tinh tế việc người giảm cần thiết phải thay đổi có người ngã chống ngợp thay đổi Một nhà lãnh đạo phải đến ba nhiệm vụ để giúp trì mức độ căng thẳng Tơn trọng công việc cho phép cho mà khơng khuyến khích người vơ hiệu hóa chúng Đầu tiên, lãnh đạo phải tạo gọi mơi trường nắm giữ Để sử dụng tương tự nồi áp suất, nhà lãnh đạo cần phải điều chỉnh áp lực cách chuyển lên sức nóng cho phép số nước để thoát Nếu áp lực vượt khả nồi, nồi thổi lên.Tuy nhiên, khơng có nấu mà khơng có nhiệt độ Trong giai đoạn đầu thay đổi công ty, môi trường nắm giữ "nơi tạm thời", nhà lãnh đạo tạo điều kiện cho nhóm khác để nói chuyện với thách thức đối mặt với nó, để tập trung lại tranh luận, để làm rõ giả định đằng sau quan điểm cạnh tranh giá trị Qua thời gian, vấn đề khác chúng trở nên chín muồi Ví dụ, British Airways, chuyển đổi từ tập trung vào nội để tập trung khách hàng diễn bốn năm năm xử lý vấn đề quan trọng: xây dựng đội ngũ quản lý đáng tin cậy, giao tiếp với tổ chức phân mảnh, xác định biện pháp hiệu suất, phát triển hệ thống thông tin tinh vi Trong thời gian đó, nhân viên cấp học để xác định làm họ cần phải thay đổi Vì vậy, lãnh đạo phải có trình tự khơng gian làm việc Thứ hai, lãnh đạo có trách nhiệm đạo, bảo vệ, định hướng, quản lý xung đột, hình thành tiêu (Xem phần " (Làm việc Phù hợp cho lãnh đạo)) đầy đủ trách nhiệm quan trọng cho người quản lý tình kỹ thuật định kỳ Nhưng nhà lãnh đạo tham gia vào cơng việc thích nghi sử dụng quyền hạn để hồn thành chúng cách khác Một lãnh đạo cung cấp hướng cách xác định thách thức thích ứng tổ chức đóng khung câu hỏi quan trọng vấn đề Một nhà lãnh đạo bảo vệ người cách quản lý tốc độ thay đổi Một lãnh đạo định hướng người đến vai trò trách nhiệm cách làm rõ thực tế kinh doanh giá trị Lãnh đạo giúp phơi bày xung đột, xem động sáng tạo học tập cuối cùng, nhà lãnh đạo giúp tổ chức trì tiêu chuẩn mà phải chịu đựng thách thức cần phải thay đổi Thứ ba, lãnh đạo phải có diện; quy định có lẽ cơng việc khó khăn người lãnh đạo Áp lực để khôi phục lại trạng thái cân lớn Cũng phần tử chống lại, người chống lại người lãnh đạo, người cố gắng để trì áp lực cơng việc khó, đầy xung đột Mặc dù lãnh đạo yêu cầu hiểu biết sâu sắc đau đớn thay đổi, nỗi sợ hãi hy sinh liên quan đến điều chỉnh - địi hỏi khả giữ ổn định trì căng thẳng Nếu khơng, khỏi áp lực kích thích việc để học hỏi thay đổi bị Một nhà lãnh đạo phải có lực để chịu đựng khơng chắn tình cảm, thất vọng, đau đớn Ơng đặt câu hỏi cứng rắn mà khơng q lo lắng Nhân viên đồng nghiệp khách hàng quan sát cẩn thận dấu hiệu lời nói đến khả nhà lãnh đạo để giữ ổn định Ông cần thiết giao tiếp tự tin ơng họ giải nhiệm vụ trước mắt trang Trách nhiệm nhà lãnh đạo Thích nghi cơng việc cho nhà lãnh đạo Loại tình Quy định hay thói quen Thích nghi Hướng dẫn Tìm vấn đề cung cấp Nhận rathách thức thích giải pháp hợp, giới hạn phát biểu câu hỏi Bảo vệ Bảo vệ tổ chức từ nguy Hãy để tổ chức cảm nhận bên áp lực từ bên dãy đứng Xu hướng Vai trị rõ ràng trách Vai trò thử thách nhiệm chống lại áp lực để rõ vai trò nhanh Quản trị xung đột Phục hồi yêu cầu Đưa xung đột để tự Rút gọn tiêu chuẩn tiêu chuẩn trì Tiêu chuẩn thử thách khơng suất Trong q trình điều hịa q trình lo lắng người, nhà lãnh đạo đối mặt với nhiều trách nhiệm sử dụng quyền khác dựa vào loại tình làm việc Duy trì ý có kỷ luật Những người khác tổ chức mang lại trải nghiệm khác nhau, giả định, giá trị, niềm tin, thói quen làm việc họ Sự đa dạng có giá trị sáng tạo học tập sản phẩm khác biệt Quản lý cấp thường không muốn - đến quan điểm họ cạnh tranh chung Họ thường xuyên tránh ý đến vấn đề phiền đến họ Họ nhanh chóng khơi phục lại trạng thái cân bằng, thường xuyên với thao tác tránh làm việc Một nhà lãnh đạo phải có nhân viên để đối đầu với thương mại cứng rắn giá trị, thủ tục, điều hành phong cách, quyền lực Điều phía bên tổ chức phía trước Thật vậy, đội ngũ quản lý khơng thích nghi mơ hình hoạt động, tổ chức, suy nhược Nếu nhà quản lý cấp cao đề giải vấn đề chia rẽ, làm có người khác tổ chức thay đổi hành vi mối quan hệ họ? Theo Jan carlzon, giám đốc điều hành huyền thoại hệ thống hãng hàng khơng Scandinavian (SAS), nói với chúng tơi, "Một nhiệm vụ thú vị lãnh đạo nhận người vào đội ngũ quản lý để lắng nghe học hỏi từ khác Tổ chức tranh luận, người học cách họ đến giải pháp họ hiểu việc đảm đương với Công việc lãnh đạo để có xung đột sử dụng nguồn sáng tạo " Bởi cơng việc tránh tràn lan tổ chức, nhà lãnh đạo đến phiền nhiễu mà ngăn chặn người từ đối phó với vấn đề thích nghi Tập trung vào vấn đề kỹ thuật, ngày hôm nay, công cá nhân quan điểm họ đại diện cho tất từ công việc tránh-đang kỳ vọng tổ chức cam kết làm việc thích ứng phiền nhiễu phải xác định họ xảy mà người lấy lại tập trung trang Khi khơng có xung đột nơi đối thoại, nhà lãnh đạo bước vào đặt nhóm làm việc vấn đề Cố có để tăng cường tranh luận với câu hỏi, vấn đề thành phần họ xung đột phân cực không sâu Khi người ta lo ngại đổ lỗi cho với lực lượng bên ngồi, quản lý cao hơn, khối lượng cơng việc nặng Ví dụ, giám đốc điều hành biết sử dụng họp điều hành, tập trung vào hoạt động vấn đề kỹ thuật, hội để dạy nhóm làm để làm việc chung vấn đề thích nghi Tất nhiên, có tỷ lệ người quản lý dự định để tránh làm việc thích ứng Mặc dù họ muốn đạt tiến vấn đề khó khăn trực tiếp đến giá trị họ gia hạn làm rõ, người ta muốn tránh tai nạn có liên quan Cũng hàng triệu người dân Mỹ muốn giảm thâm hụt ngân sách, cách cho lên la thuế lợi ích họ cơng việc, đó, nhà quản lý xem xét cơng tác thích ứng ưu tiên gặp khó khăn hy sinh cách quen thuộc họ kinh doanh Con người cần lãnh đạo để giúp họ trì tập trung vào câu hỏi cứng rắn Xử lý kỷ luật ý tiền đề lãnh đạo Đưa công việc trở lại với người Mọi người việc tiếp cận với thông tin đặc biệt tổ chức mà đến từ điểm thuận lợi riêng Mọi người thấy nhu cầu khác hội Mọi người ý thức thay đổi sớm thị trường thường, tổ chức phát triển mạnh mang lại thơng tin để mang định chiến thuật chiến lược Khi người ta không hành động kiến thức kinh doanh đặc biệt, họ khơng thích ứng Tất q thường xuyên, người nhìn lên chuỗi lệnh, mong quản lý cấp cao để đáp ứng thách thức cho thị trường mà họ tự chịu trách nhiệm Thật vậy, lớn nhiều khơng có căng thẳng kèm với việc thích nghi làm cho phụ thuộc tệ Con người có xu hướng trở thành thụ động, nhà quản lý cấp cao người tự hào giải vấn đề có hành động định Rằng hành vi phục hồi lại trạng thái cân ngắn hạn cuối dẫn đến bất mãn thói quen tránh làm việc khiến người từ trách nhiệm, đau đớn, cần thay đổi Nhận người chịu trách nhiệm lớn không dễ dàng Không có nhiều nhân viên cấp cảm thấy thoải mái bị nói phải làm gì, nhiều nhà quản lý quen với việc điều trị cấp máy móc thiết bị địi hỏi phải kiểm soát Cho phép người dùng chủ động việc xác định giải vấn đề có nghĩa quản lý cần phải tìm hiểu để hỗ trợ khơng kiểm sốt Cơng nhân, cho phần họ, cần phải tìm hiểu để chịu trách nhiệm Jan carlzon khuyến khích trách nhiệm việc SAS tin tưởng người khác phân cấp thẩm quyền Một nhà lãnh đạo người chịu trách nhiệm nặng "chính họ phát vấn đề.", Ơng nói: " bạn khơng thể thành cơng người không mang công nhận vấn đề giải pháp họ "Cuối cùng, Carlzon tìm kiếm cam kết rộng thêm Ví dụ, hai năm SAS, Carlzon tốn 50% thời gian để giao tiếo trực tiếp họp lớn gián tiếp với cách cách tân: thông qua cửa hàng, thông qua kỳ họp động não, luyện tập, thư tín, từ rơi, bùng nổ phương tiện truyền thơng Anh ta giải thích thơng qua biểu tượng hành động khác – ví dụ, lọai lý quản trị phòng ăn đốt hàng ngàn trang giấy sổ tay năm – đưa nguyên tắc chi phối công ty Anh ta có mặt khắp nơi, gặp gỡ nghe người tổ chức Ngay viết sách, “Thời khắc tín nhiệm” (HarperCollins, 1989), giải thích giá trị, triết lý, chiến lược Như Carlzon ghi chú, “Nếu khơng đọc nó, người đọc” Một nhà lãnh đại phải phát triển tự tin Một lần nữa, Carlzon nói rằng: “Người ta không sinh với tự tin Ngay người tự tin thất bại Tự tin có từ thành cơng, kinh nghiệm, mơi trường tổ chức Vai trò quan trọng người lãnh đạo truyền dẫn tin tin đến nhân viên Họ sợ rủi ro trách nhiệm Bạn phải đem họ trở lại họ mắc lỗi” Bảo vệ tiếng nói lãnh đạo bên Một tiếng nói đưa tới tất người thiết lập tổ chức sẵn lòng thử nghiệm học hỏi Nhưng, thực tế có sáng tạo lệch lạc tiếng nói thơng thường, ngun thủy đe dọa đến đổ vỡ im lặng sống tổ chức Nhìn chung họ thăng bằng, cách dễ cho tổ chức để lấy lại thăng bằng cách trung hịa tiếng nói này, có tên nhóm làm việc "liên kết" trang Tiếng nói từ bên thường phát âm rõ ràng mong muốn Người ta nói quyền hạn thường cảm thấy e dè nhìn chung nhiều niềm say mê cho họ có động lực để nói Dĩ nhiên, việc tạo nên khó khăn cho họ để giao tiếp cách có hiệu Họ chọn sai thời gian địa điểm, thường bỏ qua kênh giao tiếp thích hợp quyền hạn Nhưng ẩn bên đó, việc xen vào cách ỏi nằm trực giác quan trọng cần để tháo gỡ xem xét Để loại thời gian không thiếu rõ ràng, dường vô lý thơng tin có giá trị làm chán nản nhà lãnh đạo có tiềm tổ chức Đó xảy với David, nhà quản lý công sản xuất lớn Anh ta nghe cấp khuyến khích người tìm kiếm vấn đề, nói chuyện mở, nhận lấy trách nhiệm Nên đưa phát biểu dự án chủ chốt CEO - phát biểu cho thấy "quá nóng để xử lý" rà soát bàn cãi qua nhiều năm Mỗi người hiểu khơng mở đề thảo luận, David biết việc xử lý với dự án làm hỏng yếu tố then chốt toàn chiến lược công ty Anh ta phát biểu trực tiếp họp với ông chủ CEO Anh ta cung cấp mô tả vấn đề rõ ràng, xuống cạnh tranh hồn hảo tóm tắt kết việc tiếp tục theo đuổi dự án CEO giận chấm dứt thảo luận củng cố mặt tích cực dự án chủ chốt Khi David ơng chủ rời khỏi phịng họp, ơng ta dập tắt suy nghĩ David: "Anh nghĩ anh thế? Với thái độ anh cho à?" Ơng ta nói bóng gió David khơng thích dự án chủ chốt CEO David khơng thực với ý tưởng Chủ đề kết thúc David chuyên gia giỏi ông chủ CEO lĩnh vực dự án, hai cấp không muốn biết, khơng muốn tìm hiểu lập luận David, khơng nhận thức hành động cách có trách nhiệm với công ty tất say mê tim Điều trở nên rõ ràng với David quan trọng để hiểu việc ông chủ tập trung vào phát biểu CEO ông chủ David tranh quan điểm người lãnh đạo cấp giết chết tiềm lãnh đạo tổ chức Anh ta rời cơng ty khơng làm trái ý lần Người lãnh đạo phải tin tưởng kinh doanh thử thách có khả thích ứng xảy đến Họ che giấu cho người mà có mâu thuẫn nội kinh doanh Những cá nhân thường tạo việc nghĩ lại người có quyền lực khơng làm Vì thế, ngun tắc ngón tay cái, nhân vật có quyền cảm thấy thơi thúc thân họ để quan tâm việc họ im lặng khác thường, họ chống cự lại Họ thúc giục lại để hồi phục cân xã hội cách mạnh mẽ, nhanh Một người quen với việc đứng bên ngồi, trì hỗn bốc đồng, yêu cầu, người thật nói điều gì? Chúng ta bỏ lỡ điều chăng? Thực khả thích ứng cơng việc KPMG Netherlands Những thành công rực rỡ KPMG Netherlands đưa ví dụ tốt việc cơng ty cam kết khả thích ứng cơng việc Năm 1994, Ruud Koedijk, chủ tịch công ty, nhận chiến lược thách thức Mặc dù kiểm toán, tư vấn đối tác công tác chuẩn bị thuế người đứng đầu ngành KPMG Netherlands có lợi nhuận cao, hội phát triển phân khúc phục vụ hạn chế Bên cạnh việc kiểm toán kinh doanh gây áp lực thị trường trở nên bão hòa, cạnh tranh thương mại tư vấn phát triển cao Koedijk biết công ty cần phải di chuyển đến khu vực có nhiều tăng trưởng lợi nhuận ông ta họ KPMG nhận họ nào? Koedijk ban lãnh đạo tự tin họ có cơng cụ để phân tích cơng tác chiến lược: phân tích xu hướng gián đoạn, hiểu lực lõi, đường đến vị trí kinh doanh họ đồ hội tiềm Họ chắn nhiều họ cam kết thực chiến lược vươn lên từ cơng việc họ Về mặt lịch sử, công ty chống lại việc thử để thay đổi, cộng chấp nhận với cách Họ thành cơng thời gian dài, họ thấy khơng có lý để học cách kinh doanh, từ cộng ngang quyền quyền tổ chức Sự đảo lộn thái độ cộng ảnh hưởng mạnh đến văn hóa tổ chức đề mộtthách thức thích hợp cho KPMG trang Koedijk thấy từ bên ngồi thay đổi cấu trúc KPMG không tự nhiên Thực sự, KPMG cộng việc thu thập mảnh đất nhỏ mà cộng vị vua Thành cơng doanh nghiệp hồn thành tích lũy từ cá nhân cộng sự, khơng có kết thống 300 đồng nghiệp hướng phía chia sẻ tham vọng Thành công đo lường cách riêng lẻ việc sinh lợi cá nhân Như cộng mơ tả “Nếu cách phía đúng, bạn người cộng tốt” Kết là, đồng không xâm phạm đến mảnh đất khác, học người khác trường hợp quý giá Bởi vì, độc lập mang giá trị cao, đối đầu xung đột không bộc lộ Nếu cộng muốn chống lại thay đổi tồn cơng ty, họ khơng giết chết ý tưởng cách trực tiếp “Nói có, làm không” cụm từ ý nghĩa Koedijk biết cảm giác tự quản cách phát triển tài KPMG Những giám đốc thưởng cấp với hai điều: không mắc lỗi đạt số thời gian làm việc cần thiết cho tuần cao Nhấn mạnh không sáng tạo đổi Những cộng tìm lỗi họ xem xét công việc cấp dưới, không cho hiểu biết làm bên Mặc dù Koedijk thấy rộng bên ngồi việc thử thách thích ứng đối mặt với tổ chức anh ta, không ủy quyền việc thay đổi hành vi ứng xử Những làm tạo điều kiện cho người khác khám phá thân họ: họ cần để thay đổi Anh ta lập tiến trình việc vận động cho diễn Để bắt đầu, Koedijk tổ chức họp có 300 cộng tập trung tham gia họ vào lịch sử KPMG, vấn đề kinh doanh thực tế, vấn đề kinh doanh họ mong muốn đối mặt Sau đưa câu hỏi làm họ hướng thay đổi công ty yêu cầu họ đưa viễn cảnh họ Bắt đầu chiến lược chủ động thông qua đối thoại lệnh, xây dựng tin cậy với cấp bậc đồng Dựa vào thật đưa tín nhiệm, Koedijk thuyết phục đồng giải phóng 100 đồng khơng phải đồng hàng ngày có trách nhiệm với công việc thách thức chiến lược Họ dành 60% thời gian họ cho gần bốn tháng làm việc Koedijk đồng nghiệp thành lập chiến lược nhóm 12 đồng cấp làm việc với 100 nhà chuyên nghiệp (gọi nhóm 100) từ nhiều trình độ kỷ luật khác Cam kết người cấp sáng kiến chiến lược quan trọng không nghe tiếp cận để bắt đầu: nhiều ý kiến người khác trước khơng có giá trị tìm kiếm người có quyền cơng ty Chia thành 14 nhiệm vụ bắt buộc, nhóm 100 làm việc khu vực: đo xu hướng tương lai gián đoạn, giữ lấy thách thức có khả thích ứng đối mặt với tổ chức, tìm lực lõi Họ tầng nhà tách biệt với nhân viên hỗ trợ họ Và họ giải phóng nguyên tắc điều lệ cổ điển Hennie Both, giám đốc truyền thông thị trường KPMG bổ nhiệm làm quản lý dự án Quản lý cần học để hỗ trợ kiểm sốt Cơng nhân, phần họ, cần học để chịu trách nhiệm Là công việc chiến lược thực hiện, lực lượng nhiệm vụ với tồn văn hóa KPMG Tại sao? Đúng không làm công việccủa họ những nguyên tắc cũ Họ làm việc tôn trọng mạnh mẽ cá nhân chi tiêu cho hiệu cơng việc nhóm, cá nhân tổ chức chặt chẽ tin có cách để thảo luận thực tế, một đơn vị hình thành rào chắn loạn chức giải vấn đề Một số lực lượng nhiệm vụ trở nên không chức thực công việc chiến lược Để tập trung tham gia vào cần để thay đổi, Both giúp lực lượng nhiệm vụ xếp văn hóa họ mong muốn ngược lại với văn hóa Họ khám phá nhiều điều chồng chéo nhỏ Mơ tả hàng đầu văn hóa là: phát triển phản đối quan điểm, yêu cầu hòan thiện tránh xung đột Những đặc trưng tiêu biểu văn hóa mong muốn là: tạo hội cho việc hịan thành ước nguyện, phát triển mơi trường chu đáo, trì mối quan hệ tin cậy với đồng nghiệp Khả ăn nói lưu lốt thiếu sót xác thực cho nhóm thách thức khả thích ứng Koedij thấy đối mặt với KPMG Nói cách khác, người cần tới thay đổi cuối điều chỉnh thách thức khả thích ứng họ: KPMG thành cơng chiến lược lực lõi thông qua đa nhân tố nhiều lớp người ta không thành công lực lượng nhiệm vụ này? Với hiểu biết đó, thành viên lực lượng nhiệm vụ trở thành đặc phái viên cho nghỉ ngơi cơng ty trang 10 Ở trình độ cá nhân nữa, thành viên yêu cầu rathách thức thích hợp ta Thái độ, hành vi thói quen làm yêu cầu thay đổi đặc điểm hành động mà hay cô ta thực Ai cần để bao gồm cho thay đổi cá nhân triệt để? Họat động huấn luyện tư vấn, thành viên lực lượng nhiệm vụ hỗ trợ người khác phản hồi đồng ý Họ học để kể, để nghe để khuyên với quan tâm chân thật Tiến trình phát biểu đưa cấp độ tin cậy cách đột ngột, thành viên lực lượng nhiệm vụ bắt đầu hiểu thích nghi với hành vi họ qua ngày Họ hiểu để đưa phát biểu thích nghi phát triển ngôn ngữ với điều cần thảo luận họ cần để nâng cao khả thu thập để giải vấn đề Họ nói đàm thoại, tránh khỏi cơng việc, thu nhặt tinh thơng nhóm Họ hiểu, gọi người có hành vi loạn chức Họ bắt đầu phát triển nhu cầu văn hóa để thực chiến lược kinh doanh Bên cạnh việc phê phán phá vỡ nguyên tắc phía phát triển hiểu Kết chiến lược khó khăn biết chung việc thích ứng thử thách điều chỉnh mức độ hiểm nguy thích nghi thử thách, lực lượng mối ưu tư thường trực cho Koedijk, ban giám đốc Both Tự nhiệm vụ nhận trị giá từ 50 triệu đô nhiên công việc lo lắng Công việc chiến lược nghĩa la lên 60 triệu đô la hội nhiệm vụ rộng với hướng dẫn giới hạn; KPMG, người ta quen với nhiệm vụ có u cầu cao Cơng việc chiến lược có nghĩa trở kinh doanh nên sáng tạo Tại buổi họp sáng, thành viên ban giám đốc ngồi bàn để thử thách nhóm sáng tạo cho sang bên Những nguyên lý hành vi không mong muốn đưa trước mức độ lo lắng: Không thấy người cộng hành xử theo cách trước Người ta nhận kinh nghiệm công việc họ chuẩn bị cho thể nhiệm vụ thường lệ với người thích họ từ phận họ Tiến trình cho phép xung đột tập trung ý họ vào phát biểu gây cấn giúp họ học làm để làm việc với xung đột tính cách mang tính xây dựng Nhưng việc nghe vượt qua vài cách đây: # Trong lần căng thẳng không thường cao độ, nhóm 100 mang đến với để nói đến liên quan họ đến ban giám đốc Oprah Winfrey – kiểu họp Ban giám đốc ngồi trung tâm phòng họp đặt câu hỏi tập trung xung quanh nhóm # Nhóm đưa đồng ý để ngăn cản hành vi không mong muốn Trong trận banh cuồng nhiệt Hà Lan, tất cầu thủ trận đấu phát thẻ vàng mà trọng tài dùng để phạt người chơi Họ sử dụng thẻ để dừng lại hành vi bắt đầu cãi lại quan điểm hay cô ta mà không nghe không hiểu giả định cạnh tranh từ cầu thủ khác # Nhóm tạo biểu tượng, họ so sánh KPMG cũ hà mã vừa to vừa nặng nề, thích ngủ nhiều trở nên hăng thói quen hàng ngày bị quấy rầy Họ khao khát cá heo với đặc tính vui vẻ, ham học hỏi sẵn lòng cách hạnh phúc để có thêm nụ cười cho đồng đội Họ chí phải tham dự tình rằng: ngạc nhiên vài khách hàng gặp nhà quản lý vòng vo thơng qua văn phịng KPMG với quần sọt áo thun Bermuda # Nhóm tạo quan điểm thận trọng có niềm vui “Giờ chơi” nghĩa lái xe đạp đường dài trò chơi súng la-de trung tâm giải trí địa phương Trong lúc tự phát văn phòng KPMG, thảo luận lực người vận động tới mục tiêu phổ biến hướng nhóm bên ngồi sử dụng lực địn bẩy chung để di chuyển khối bê tơng bất động bên ngồi # Nhóm tham dự thường xun hai – ba ngày bên họp giúp kết thúc phần công việc Những hành động này, nhìn chung, thái độ hành vi thay đổi Sự ham hiểu biết giá trị phục tùng nguyên tắc Người ta không làm theo lệnh cấp phòng nữa; đối thoại thực tế làm trung hòa trật tự chiến ý tưởng Khuynh huớng cá nhân đẩy mạnh giải pháp tốt họ đưa cách để hiểu viễn cảnh khác Một khả tự tin người tổ chức khác làm việc với làm việc rõ Con người với suy nghĩ ham hiểu biết nhất, câu hỏi hay sớm trở nên kính trọng trang 11 Kết khó khăn chiến lược thích ứng thử thách, KPMG chuyển từ kiểm toán sang bảo đảm, từ tư vấn điều hành sang tầm nhìn hợp tác gọn nhẹ, từ tái xây dựng tiến trình thương mại thành khả phát triển tổ chức, từ việc dạy kỹ truyền thống khách hàng họ để tạo nên tổ chức học tập sáng tạo Lực lượng nhiệm vụ nhận trị giá từ 50 triệu đô la lên 60 triệu đô la hội kinh doanh Nhiều đồng cấp cao tin công ty bị chi phối trí lực kiểm tốn khơng bao gồm người sáng tạo ngạc nhiên tiến trình bị khóa cách có sáng tạo, mạnh mẽ, sức tưởng tượng sẵn lòng để chấp nhận rủi ro Hai câu chuyện minh họa thay đổi chủ yếu diễn công ty Chúng thấy quản lý cấp trung phát triển tự tin để tạo nên công việc kinh doanh Anh ta làm mờ hội cung cấp dịch vụ KPMG đến tổ chức thật biệt hiệu chiến lược Anh ta du lịch vòng quanh giới, thăm nhà lãnh đạo 65 tổ chức Kết đổi nghiên cứu phục vụ nguồn lực cho KPMG thâm nhập vào thị trường phát triển Hơn nữa, trình bày KPMG nguyên tắc chủ đạo thảo luận vấn đề tìm kiếm diễn đàn giới Chúng thấy người nghe nữ 28 tuổi nhiều kỹ hướng dẫn nhóm lớn hơn, đồng cấp cao nam qua ngày phức tạp việc tìm kiếm hội thích hợp với việc thực chiến lược công ty Điều xảy với năm trước Đồng cấp cao không nghe tiếng nói từ cấp Lãnh đạo giống học Nhiều nỗ lực chuyển đổi tổ chức thông qua việc kết hợp kiếm tái cấu trúc, tái xây dựng chiến lược làm việc vấp ngã lãnh đạo việc bắt u cầu vấn đề thích ứng cơng việc Họ tạo lỗi cổ điển xử lý thử thách thích ứng giống vấn đề kỹ thuật giải chun viên khó tính cấp cao Việc dính vào lỗi cơng việc thường xuyên người lãnh đạo tổ chức ngày Các nhà lãnh đạo đến gần với chiến lược kết nối với chuyên gia kỹ thuật cơng cụ họ cần để tính tốn lợi nhuận việc kết hợp tái cấu trúc, hiểu xu hướng tương lai gián đoạn, xác định hội, đồ tồn lực, xác định máy móc hỗ trợ họ hướng dẫn chiến lược Những cơng cụ kỹ thuật sẵn có tổ chức công ty tư vấn khác Tuy nhiên, nhiều trường hợp, dường chiến lược tốt không sử dụng phương tiện Và thường thất bại chẩn đoán sai: “Chúng ta có chiến lược tốt, khơng thực cách có hiệu quả” Thực tế, thân chiến lược thường cỏi có q nhiều viễn cảnh bị lờ suốt q trình Những thất bại cần phải thích nghi với cơng việc suốt q trình phát triển chiến lược triệu chứng xu hướng quản lý kỹ thuật cấp cao Các nhà quản lý thường nhận từ giải pháp đến vấn đề họ sau cố gắng thuyết phục đến vài đồng nghiệp tiến trình xây dựng tận tâm Rất thường xuyên, nhà lãnh đạo, đội ngũ họ nhà tư vấn thất bại để xác định xử lý độ lớn thích nghi thử thách yêu cầu họ, cần học yêu cầu để phát triển, hiểu, cam kết, thực chiến lược? Những xu hướng kỹ thuật giống đánh lừa việc tái xây dựng tiến trình thương mại tái cấu trúc có sáng kiến, nhà tư vấn nhà quản lý có bí làm việc để thực công việc theo khuôn khổ cách khách quan, thiết kế luồng làm việc mới, kết việc giao tiếp dẫn chứng tài liệu, xác nhận hành động thể người tổ chức Trong nhiều ví dụ, tái xây dựng giảm điểm số xem thiết kế lại tiến trình vấn đề kỹ thuật: Nhà quản lý khơng ý đến việc xác định thích nghi công việc bao gồm người làm nên thay đổi Những nhà quản lý cấp cao sai lầm đầu tư thời gian tinh thần họ việc hiểu phát biểu hướng dẫn người khác thông qua việc giải công việc Thực vậy, xây dựng thân phép ẩn dụ sai Tóm lại, khái niệm thịnh hành mà nhà lãnh đạo bao gồm có tầm nhìn người thẳng với tầm nhìn bị phá sản tiếp tục để xử lý tình thích nghi thể họ có kỹ thuật: Những người có trang 12 quyền nghĩ để tiên đóan nơi công ty hướng tới người để theo Người lãnh đạo đổi việc kết hợp biết nhiều nghệ thuật bán hàng Là viễn cảnh khám phá hiểu sai đường thương mại thành công việc tâm vào thử thách có khả thích nghi Tình thích nghi khó để định nghĩa xác định xác họ yêu cầu công việc trách nhiệm người quản lý người thông qua tổ chức Họ không chịu trách nhiệm giải từ nhà lãnh đạo; thích nghi với giải yêu cầu thành viên tổ chức có trách nhiệm việc đối mặt với tình mơ hồ Nhà lãnh đạo cần thực ngày Nó khơng thể chịu trách nhiệm thơi, trường hợp hiếm, hội lần đời Trong giới chúng ta, công việc chúng ta, đối mặt với việcthách thức thích hợp lúc Khi nhà quản lý yêu cầu để dung hòa xung đột bùng phát, người phải đối mặt vớithách thức thích hợp Khi người quản lý thấy giải pháp vấn đề ý kỹ thuật ngọai trừ thay đổi thái độ thói quen cấp – đối mặt với mộtthách thức thích hợp Khi nhân viên đến gần phía trước thấy khoảng cách mục đích tổ chức mục tiêu anh yêu cầu đạt tới, đối mặt vớithách thức thích hợp rủi ro hội lãnh đạo cấp Nhà lãnh đạo, xem ánh sáng, yêu cầu chiến lược học tập Một nhà lãnh đạo, từ phía hay phía dưới, có khơng có quyền, cam kết với người thử thách khó khăn, điều chỉnh giá trị họ, thay đổi viễn cảnh, học thói quen Đối với người có quyền lực tự kiêu hãnh khả giải vấn đề khó khăn, xem hành vi nhận thức khơng tốt Nhưng giảm gánh nặng việc biết tất câu trả lời chịu đựng tất điều lo lắng Đối với người chờ để nhận lệnh người huấn luyện “sự tưởng tượng” nhà lãnh đạo, thay đổi dường trộn lẫn thơng tin tốt thơng tin xấu u cầu thích nghi thời gian đòi hỏi nhà lãnh đạo có trách nhiệm ngồi khám phá u cầu Một người lãnh đạo với khơng câu hỏi tay ** Bài học rút cho nhóm: Từ cơng việc lãnh đạo nghiên cứu, nhóm biết cơng việc lãnh đạo nào, từ có hình thành nên công việc dự định cho công tác quản lý tầm vi mô lẫn vĩ mô phục vụ cho công việc cụ thể cho thành viên nhóm trang 13 ... địi hỏi nhà lãnh đạo có trách nhiệm ngồi khám phá u cầu Một người lãnh đạo với không câu hỏi tay ** Bài học rút cho nhóm: Từ cơng việc lãnh đạo nghiên cứu, nhóm biết công việc lãnh đạo nào, từ... làm việc vấp ngã lãnh đạo việc bắt yêu cầu vấn đề thích ứng cơng việc Họ tạo lỗi cổ điển xử lý thử thách thích ứng giống vấn đề kỹ thuật giải chun viên khó tính cấp cao Việc dính vào lỗi cơng việc. .. Vì vậy, lãnh đạo phải có trình tự không gian làm việc Thứ hai, lãnh đạo có trách nhiệm đạo, bảo vệ, định hướng, quản lý xung đột, hình thành tiêu (Xem phần " (Làm việc Phù hợp cho lãnh đạo) ) đầy