BM Quản trị c hiến lược Đại học Thương Mại 1 Quản trị chiến lược Chương 5 Phân tích tình thế CL & Các CL điển hình của DN BM Quản trị c hiến lược Đại học Thương Mại 2 Chương 5 5.1) Phân tích tình thế chiến lược. 5.1.1) Ma trận tăng trưởng – thị phần BCG 5.1.2) Ma trận TOWS 5.2) Các chiến lược chung và chiến lược điển hình của DN. 5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh 5.2.2 Các chiến lược điển hình 5.3) Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể BM Quản trị c hiến lược Đại học Thương Mại 3 5.1) Phân tích tình thế chiến lược 5.1.1) Ma trận BCG  Ma trận BCG được thiết lập dựa trên 2 biến số chiến lược:  Tỷ lệ tăng trưởng của ngành KD.  Thị phần tương đối của DN thuộc ngành KD này.  Ma trận BCG đo lường:  Thông qua tỷ lệ tăng trưởng, nhu cầu tài chính (Vốn đầu tư, vốn lưu động,…) của các SBU.  Thông qua thị phần tương đối, lợi nhuận và mức độ các nguồn lực sử dụng đối với mỗi SBU. Chương 5 BM Quản trị c hiến lược Đại học Thương Mại 4 Cấu trúc ma trận BCG Mức thị phần tương đối trong ngành 1.0 0.5 0.1 Star  Lợi nhuận cao  Nhu cầu tài chính lớn Question Marks  Lợi nhuận thấp  Nhu cầu tài chính lớn Cash Cows  Lợi nhuận cao  Ít nhu cầu tài chính Dogs  Lợi nhuận cao  Ít nhu cầu tài chính + 20% 0% Tỷ lệ tăng trưởng trong ngành (%) 10% Lợi nhuận Các nguồn lực tài chính Nhu cầu tài chính + + - - Chương 5 BM Quản trị c hiến lược Đại học Thương Mại 5 Các định hướng CL dành cho ma trận BCG Chương 5 BM Quản trị c hiến lược Đại học Thương Mại 6 5.1.2) Ma trận TOWS  Ma trận TOWS: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các CL phù hợp. + Cơ hội / Thời cơ + Thách thức / Đe dọa + Điểm mạnh + Điểm yếu Chương 5 BM Quản trị c hiến lược Đại học Thương Mại 7 Các bước xây dựng ma trận TOWS:  Bước 1: Liệt kê các cơ hội.  Bước 2: Liệt kê các thách thức.  Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.  Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.  Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO).  Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO).  Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài (ST).  Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các mối thách thức bên ngoài (WT). Chương 5 BM Quản trị c hiến lược Đại học Thương Mại 8 Cấu trúc ma trận TOWS Strong Các điểm mạnh W Các điểm yếu Opportunities Các cơ hội SO: CL dựa trên các ưu thế của DN để tận dụng cơ hội WO: CL dựa trên khả năng vượt qua những điểm yếu của DN để tận dụng cơ hội Threats Các đe dọa ST: CL dựa trên các điểm mạnh của DN để tránh các nguy cơ rủi ro. WT: CL dựa trên khả năng vượt qua (hạn chế) các điểm yếu của DN để tránh các nguy cơ Chương 5 9 INTERNAL FACTORS EXTERNAL FACTORS STRENGTHS 1. experienced managers & engineers 2. large range of high-tech machines 3. professional after-sales service 4. advanced tech. in foodstuff 5. reputation & customers relations 6. R&D center 7. Brand Name WEAKNESSES 1. lack of experienced sales staffs 2. information sources & analysis 3. long-term finance 4. sales representatives in Asean. OPPORTUNITIES 1. economic integration, AFTA 2. GDP 7%, Industry growth 13,9% 3. tax reductions for capital goods 4. demand for high-quality goods 5. trend toward high-tech machines SO Strategies 1. concentrate on industrial sales 2. use brand & technology to invest 3. diversify ownership & cooperation 4. develop foodstuff processing WO Strategies 1. buy needed information 2. employ & train young sales force 3. recruit local sales rep. 4. reinvestment of net profit THREATS 1. Increasing machine tools exporters 2. illegal competition in tenders 3. corruption and bureaucracy 4. slow reimbursement of budget 5. strong competition of China,Taiwan ST Strategies 1. offer high-tech with cheaper price 2. cooperate with state trading firms 3. use tender consultants 4. sell high-quality machines from C,T 5. concentrate on main areas WT Strategies 1. emphasize on company training 2. encourage sales staff with bonus 3. use strict payment term in sales 4. hire local salesmen on job basis TOWS ANALYSIS: Case Cty TNHH SANNAM (2001) BM Quản trị c hiến lược Đại học Thương Mại 10 5.2) Các CL chung & các CL điển hình của DN 5.2.1 Các chiến lược chung (Generic Strategies) Lợi nhuận ĐT Thị phần 2 đặc điểm cơ bản :  Mức độ nhạy cảm của ngành KD với khác biệt hóa.  Tác động của tính kinh tế của quy mô Chương 5 [...]... Mại 18 Chương 5 5.2.2.2) Các chiến lược tích hợp hóa  Chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh  Các chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh BM Quản trị c Đại học Thương Mại 19 Chương 5 Các dạng chiến lược tích hợp hóa Tích hợp phía trước Tích hợp... Thương Mại Chương 5 5.2.2) Các chiến lược điển hình của DN (Grand Strategies)  Các chiến lược đa dạng hóa  Các chiến lược tích hợp hóa  Các chiến lược cường độ  Các chiến lược khác BM Quản trị c Đại học Thương Mại 13 Chương 5 5.2.2.1) Các chiến lược đa dạng hóa Nền tảng cơ sở chiến lược của đa dạng hóa:  Thay đổi lĩnh vực hoạt động  Tìm kiếm năng lực cộng sinh (Synergy)  Công nghệ & Thị trường... Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu BM Quản trị c Đại học Thương Mại 25 Chương 5 Phát triển thị trường:  Giới thiệu các s/p & d/v hiện tại của DN vào các thị trường mới (địa lý)  Áp dụng trong trường hợp:  DN có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý  DN đạt được thành công trên thị trường hiện có  Các thị trường khác chưa được khai thác... khỏi các ngành KD không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của DN BM Quản trị c Đại học Thương Mại 28 Chương 5 5.2.2.4) Các loại chiến lược khác  Thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó  Phối hợp: DN theo đuổi sự kết hợp hai hoặc nhiều chiến lược cùng một lúc BM Quản trị c Đại học Thương Mại 29 Chương. .. sau Chiến lược tích hợp Tích hợp hàng ngang BM Quản trị c Đại học Thương Mại 20 Chương 5 Tích hợp phía trước:  Nhằm giành được quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các nhà bán lẻ  Thích hợp áp dụng khi:  Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của DN  Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh... nguồn lực quản lý DN mở rộng  Khi DN có công suất nhàn rỗi  Khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu BM Quản trị c Đại học Thương Mại 26 Chương 5 Phát triển sản phẩm  Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các s/p & d/v hiện tại  Đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn  Các trường hợp áp dụng:  S/p & d/v của DN đã ở vào giai đoạn “chín của chu kỳ sống... lúc BM Quản trị c Đại học Thương Mại 29 Chương 5 5.3) Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể 5. 3.1) Giai đoạn nhập dự liệu 5. 3.2) Giai đoạn kết hợp & phân tích 5. 3.3) Giai đoạn quyết định BM Quản trị c Đại học Thương Mại 30 Chương 5 5.3.1) Giai đoạn nhập dự liệu Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS) Giai đoạn 1: Nhập dữ liệu Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS) Ma trận mặt cắt cạnh... các lợi thế chủ yếu  Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới  Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có DN hiện đang sở hữu BM Quản trị c Đại học Thương Mại 23 Chương 5 5.2.2.3) Các chiến lược cường độ  Các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của DN với các sản phẩm / dịch vụ hiện thời Thâm nhập Thị trường... bớt các tuyến sản phẩm, đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm soát chi tiêu hợp lý  Tước bớt : CL bán một phần hoạt động của DN. Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư CL tiếp theo Tước bớt có thể là một phần của một CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN. .. dịch vụ mới cho các khách hàng hiện tại của DN Synergy + Complementary  Đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng trong các TH:  Nguồn thu từ các s/p hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ sung các s/p mới và không liên quan  DN ở trong ngàng có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng  Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra s/p mới cho khách hàng hiện tại  Khi các s/p mới có mô hình doanh số bán . 1 Quản trị chiến lược Chương 5 Phân tích tình thế CL & Các CL điển hình của DN BM Quản trị c hiến lược Đại học Thương Mại 2 Chương 5 5. 1) Phân tích tình thế chiến lược. 5. 1.1) Ma trận tăng. tăng trưởng – thị phần BCG 5. 1.2) Ma trận TOWS 5. 2) Các chiến lược chung và chiến lược điển hình của DN. 5. 2.1 Các chiến lược cạnh tranh 5. 2.2 Các chiến lược điển hình 5. 3) Quy trình hoạch định. hội Threats Các đe dọa ST: CL dựa trên các điểm mạnh của DN để tránh các nguy cơ rủi ro. WT: CL dựa trên khả năng vượt qua (hạn chế) các điểm yếu của DN để tránh các nguy cơ Chương 5 9 INTERNAL