MỤC LỤC MỤC LỤC 1 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 3 DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH 3 MỞ ĐẦU 4 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5 I. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5 II. NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5 2.1.Cơ sở khoa học của Quản trị nguồn nhân lực 5 2.1.Các yếu tố ảnh hưởng tới Quản trị nguồn nhân lực 7 III. NGUYÊN TẮC VÀ CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 10 3.1. Nguyên tắc 10 3.2. Chức năng 11 IV. TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 15 CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH TM DV SÀN DIỄN 18 I. THÔNG TIN VỀ CÔNG TY 18 II. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 19 2.1. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 21 2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ( 2009 – 2011 ) 25 III. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTSD 27 3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM – DV Sàn Diễn 27 3.2.Những nguyên tắc và chức năng Quản trị nguồn nhân lực đã được Công ty TNHH TM DV Sàn Diễn áp dụng 30 3.3.Nhận xét và đánh giá 38 CHƯƠNG III MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CTSD 40 1 I. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 40 II. PHÂN TÍCH CÁC GIẢI PHÁP 40 2.1. Cải thiện mối quan hệ trong công việc giữa các phòng ban với nhau 40 2.2. Xây dựng lại chương trình đào tạo nhân viên 41 2.3. Xây dựng hệ thống tuyển dụng 43 2.4. Nghiên cứu áp dụng bảng đánh giá công việc KPI 44 III. LỰA CHỌN GIẢI PHÁP 44 KẾT LUẬN 46 2 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DN Doanh nghiệp CTSD Công ty TNHH TM – DV Sàn Diễn TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH HÌNH Hình 2-1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của CTSD. Hình 2-2. Tình hình hoạt động kinh doanh CTSD 2009-2011 Hình 2-3. Trình độ học vấn nhân viên khối văn phòng của CTSD Hình 2.4. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực tại CTSD BẢNG Bảng 2-1 Tình hình hoạt động kinh doanh CTSD (2009 – 2011) 3 MỞ ĐẦU Như chúng ta đã biết, quản trị nguồn nhân lực là một trong những hoạt động hết sức cần thiết và vô cùng quan trọng trong việc phát triển của một doanh nghiệp. Đặc biệt, điều này càng có ý nghĩa quan trọng hơn đối với những doanh nghiệp nhỏ và mới thành lập và công ty TNHH TM-DV Sàn Diễn là một trong số những công ty nhỏ và mới thành lập đó (thành lập năm 2007 với 10 nhân viên). Với tốc độ phát triển hiện tại, công tác ổn định nhân sự cũng như các hoạt động khác trong quản trị nguồn nhân lực là vô cùng cấp thiết đối với CTSD. Đó là lý do người viết chọn đề tài “Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Sàn Diễn” làm chuyên đề tốt nghiệp cho mình. Vì thời gian nghiên cứu cũng như kiến thức và kinh nghiệm có giới hạn, người viết chỉ tập trung phân tích các vấn đề trong các phạm vi sau: • Thời gian: số liệu 2007 – 2011. • Không gian: thành phố Hồ Chí Minh. Để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này, người viết sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp khảo sát thực tế; sử dụng dữ liệu sơ cấp kết hợp thứ cấp do CTSD cung cấp. Sau đó, người viết tiến hành phân tích nhằm giải quyết vấn đề. Cấu trúc đề tài gồm 3 chương trình bày các nội dung sau: • Chương 1. Cơ sở lý luận: Các cơ sở lý luận mà người viết sử dụng để giải quyết vấn đề. • Chương 2. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của CTSD. Phần này người viết sẽ giới thiệu về CTSD, phân tích thực trạng cũng như nhận xét hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại công ty. • Chương 3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại CTSD. Từ những phân tích, nhận xét được trình bày ở chương 2, người viết sẽ đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại CTSD. Trong quá trình viết đề tài, người viết sẽ không tránh khỏi những sai sót nhất định, rất mong nhận được những đóng góp ý kiến từ giảng viên, công ty cũng như các bạn. 4 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC I. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) có nhiều khái niệm để tiếp cận. Tùy mỗi góc độ mà các nhà quản trị có nhận định riêng về quản trị nguồn nhân lực. Theo chức năng của quản trị có thể nói quản trị nguồn nhân lực là hoạch định, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động tuyển dụng, thu hút, sử dụng, duy trì và phát triển nhân viên trong mỗi doanh nghiệp. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng biết rằng nguồn nhân lực là nhân tố chính mang lại lợi nhuận, là một nguồn lực vô tận và là nhân tố mang tính chiến lược, quyết định sự tồn vong của doanh nghiệp đó. Với tầm quan trọng như vậy, việc quản trị nguồn nhân lực cần làm chính là tạo ra “những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của doanh nghiệp trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu cá nhân” II. NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 2.1. Cơ sở khoa học của Quản trị nguồn nhân lực Quá trình phát triển khoa học quản trị nguồn nhân lực có thể được chia thành 4 giai đoạn: quản trị kiểu hội nghề thủ công; quản trị trị theo khoa học; quan hệ con người và khoa học doanh nghiệp. 2.1.1. Hệ thống hội nghề thủ công Đây là hình thức xuất hiện từ rất sớm mà tiêu biểu là ở Ai Cập và Babylon, trong đó việc huấn luyện kỹ năng thủ công của người công nhân được chú trọng để họ thực hiện các nhiệm vụ của mình. Trong thế kỷ 13, huấn luyện nghề thủ công trở nên phổ biến ở Bắc Âu. Các doanh nghiệp phường hội nghề thủ công được kiểm soát bởi các tay thợ nghề cao và các ứng viên sẽ được kết nạp sau một thời gian huấn luyện nghề. Hệ thống hội nghề thủ công thích hợp cho nền kinh tế hộ gia đình. 2.1.2. Quản trị theo khoa học Cuộc cách mạng công nghiệp và sản xuất khối lượng lớn vào thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20 kết thúc thời kỳ của hội nghề thủ công. Sự phát triển của sản xuất khối lượng lớn dẫn đến việc doanh nghiệp công việc theo hai hướng chính. Thứ nhất, các công tác 5 được phân chia thành các đơn vị đơn giản để có thể thực hiện bởi các công nhân không lành nghề. Thứ hai, đội ngũ điều hành sản xuất được phân cấp thành các giám sát viên và các nhà quản trị. Sản xuất khối lượng lớn là cơ sở cho phát triển các hệ thống sản xuất theo dây chuyền và cách tiếp cận theo khoa học trong phân tích công việc thành những thành tố liên hệ nhau. Trong suốt hàng chục năm sau 1910, các nguyên tắc quản trị theo khoa học được ứng dụng rộng rãi ở Mỹ. Tiêu biểu là kỹ sư người Mỹ Frederick Winslow Taylor (1856-1915) khi ông khởi xướng cách tiếp cận mới cho quản trị nhân lực. Các nguyên tắc của ông dựa trên giả thiết người lao động mong muốn được sử dụng hiệu quả và động lực đến từ vật chất. Tuy nhiên, lý luận đó ngày càng sai lầm khi xuất hiện nhiều quan điểm, lý luận về những động lực khác của người lao động. Sự phê phán trường phái Taylor vẫn tiếp diễn, nhưng vẫn còn nhiều cơ sở cho thấy những nguyên tắc quản lý cơ bản vẫn còn áp dụng đến nay, như hệ thống đánh giá thành tích và khuyến khích người lao động vẫn còn áp dụng các ý tưởng của Taylor. 2.1.3. Quan hệ con người Những hiểu biết đầu tiên về yếu tố xã hội của sản xuất khối lượng lớn được khám phá bằng các thí nghiệm của những nhà xã hội học nổi tiếng người Mỹ như Elton Mayo (1880-1949) và Fritz Roethlisberger (1898-1974) từ năm 1924 đến 1932 ở nhà máy Western Electric’s Hawthorn tại Chicago. “Thuyết động viên” của họ cho rằng: năng suất lao động vẫn có thể tăng lên từng ngày ngay cả khi điều kiện làm việc không tốt nếu biết quan tâm đến con người. Từ đây, các chức năng, nhiệm vụ của quản trị nhân lực trở nên đa dạng hơn từ một loạt vấn đề như: an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo… Quản trị nhân lực thời điểm này chú trọng các yếu tố về phong cách lãnh đạo, nhân viên thoải mái, không khí làm việc tập thể để nâng cao năng suất lao động. 2.1.4. Khoa học doanh nghiệp Từ những trở ngại trong cách tiếp cận theo quan hệ con người, các nghiên cứu chuyển hướng từ các môn khoa học hành vi như tâm lý học, khoa học chính trị, xã hội học sang khoa học về doanh nghiệp. Cách tiếp cận khoa học doanh nghiệp tập trung chủ yếu vào yếu tố doanh nghiệp và ít chú trọng yếu tố cá nhân. Quản trị nguồn nhân lực hiện nay phát triển theo hướng kết hợp thành tựu của những trường phái trước và 6 các nghiên cứu hiện tại về khoa học hành vi. Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao động như “chi phí” của doanh nghiệp. Ngày nay, các nhà quản trị ngày càng xem người lao động như tài sản của doanh nghiệp. Vì vậy, họ muốn đầu tư nguồn lao động với mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai. Có thể nói quản trị nguồn nhân lực ở thời điểm này vừa là khoa học và cũng vừa là nghệ thuật. Là khoa học vì nó sử dụng các nghiên cứu khoa học để tìm hiểu về con người, từ đó đúc kết lại các nguyên tắc khoa học đó trong việc quản lý con người. Nhưng con người không phải là máy móc để tuân theo tất cả mọi mệnh lệnh mà không có phản ứng. Quản trị nguồn nhân lực cần phải linh hoạt, khéo léo, lúc cương lúc nhu. Nó đòi hỏi người lãnh đạo phải thật sâu sắc về con người và có nhiều trải nghiệm. Ngay cả khi gặp thất bại trong các quyết định đến con người nếu được nhìn nhận, rút kinh nghiệm cũng giúp người lãnh đạo tránh những sai lầm tương tự. 2.1. Các yếu tố ảnh hưởng tới Quản trị nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực là một trong những chức năng quan trọng nhất trong một doanh nghiệp. Và tất nhiên, có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề quản lý nguồn nhân lực của mộ doanh nghiệp như: nhân tố môi trường bên ngoài, các nhân tố doanh nghiệp và lãnh đạo, các nhân tố thuộc về người lao động. 2.1.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài gồm các yếu tố như: tình hình kinh tế - xã hội của đất nước, pháp luật, khoa học - công nghệ, tỷ lệ thất nghiệp Môi trường bên ngoài đang thay đổi rất nhanh và thậm chí thay đổi nhanh hơn nữa khi Việt Nam gia nhập Doanh nghiệp Thương mại Thế giới (WTO). Mỗi doanh nghiệp đều có luật chơi riêng, đặt biệt là các doanh nghiệp mang tầm Quốc tế thì luật lệ càng khắt khe hơn nhiều. Nếu muốn tham gia phải tuân thủ luật chơi và phải thay đổi để được chấp nhận. Các quy định của WTO rất khắc nghiệt, tham gia WTO đồng nghĩa với việc mở cửa tự do thị trường Việt Nam. Do Việt Nam mới gia nhập nên WTO ưu ái một số lĩnh vực cho phép nhà nước bảo hộ. Đến năm 2020 thì Việt Nam phải là thị trường mở hoàn toàn, các doanh nghiệp trong nước sẽ phải cạnh tranh song phẳng với các doanh nghiệp nước ngoài. Kể từ bây giờ, nếu các doanh nghiệp Việt Nam không đẩy mạnh đầu tư, chiêu mộ nhân tài sẽ sớm rơi vào khủng hoảng. Không cần đến 2020, hiện nay quá 7 trình toàn cầu hóa và tự do hóa thương mại đã đe dọa đến tất cả các doanh nghiệp trong mọi khối ngành kinh doanh. Và khi cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng khốc liệt, quy luật đào thải dành cho nhân viên càng gay gắt hơn nữa. Chưa kể đến vấn đề tăng trưởng kinh tế, tốc độ lạm phát ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và việc làm của người lao động. Kế tiếp là vấn đề văn hóa, chính trị, xã hội Việt Nam và những thông lệ tại công sở. Đôi lúc những vấn đề về văn hóa không nên được áp dụng cứng nhắc vào công sở. Cần phải tạo ra một môi trường làm việc có cạnh tranh công bằng, thẳng thắn giữa con người với nhau. Mở rộng ra, các doanh nghiệp sẽ ngày càng gây ảnh hưởng lớn hơn đến vấn đề chính trị qua các sản phẩm dịch vụ, việc làm họ tạo ra với xã hội. Ngược lại, môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế. Thứ ba là tỷ lệ thất nghiệp cao. Nguồn lao động của Việt Nam vốn được biết đến với các tiêu chí “lực lượng lao động trẻ trung, dồi dào và chi phí nhân công rẻ”. Nghe qua đó như là một lợi thế nhưng thật sự lực lượng lao động Việt Nam “đông nhưng không tinh”. Công nhân quá nhiều trong khi quản lý lại quá ít. Thêm nữa, sinh viên mới ra trường nhiều người không tìm được việc làm, nhưng chính họ lại không muốn làm việc cho các doanh nghiệp nhỏ. 2.1.2. Các yếu tố doanh nghiệp và lãnh đạo Nếu như các nhân tố bên ngoài hầu như là khách quan thì nhân tố doanh nghiệp và lãnh đạo chính là các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Trong khi các tập đoàn đa quốc gia hay hầu hết các doanh nghiệp lớn của Việt Nam quản trị nhân lực theo những tiêu chuẩn nhất định và tuân thủ nghiêm ngặt các tiêu chuẩn đó, các doanh nghiệp nhỏ tại Việt Nam thường mắc phải những sai lầm mà “ không cần nói ra ai cũng biết” trong việc quản trị nhân lực. Vấn đề đầu tiên đó là đa số các doanh nghiệp nhỏ do gia đình quản lý và áp dụng các kiểu quản lý theo gia đình. Việc tuyển dụng trở nên không công bằng, không dựa vào năng lực mà dựa vào mối quan hệ gia đình từ những người giữ các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp. Điều đó khiến cho nhân lực của doanh nghiệp không đảm bảo chất lượng, tốn kém vô lý. 8 Một vấn đề nữa là các doanh nghiệp nhỏ thường không quan tâm lắm đến các tiêu chuẩn về quản trị nhân lực để có thể nâng cao chất lượng nhân lực và kết quả kinh doanh. Hoạt động với quy mô nhỏ, họ luôn mong muốn đảm bảo lợi nhuận trong khi những tiêu chuẩn quốc tế nếu áp dụng thường sẽ tốn kém chi phí, đầu tư dài hạn, nhân lực không đủ tầm để thực hiện. Điều này sẽ nguy hiểm nếu các doanh nghiệp nhỏ “gặp thời” phát triển quá nhanh ngoài mong đợi. Khi đó các doanh nghiệp sẽ rất lao đao trong việc quản trị nhân lực. Tóm lại là họ không tự tin để đầu tư mạnh tay ở thời điểm nền kinh tế nhạy cảm như thế này. Tóm lại, vấn đề chính nằm ở vị trí người lãnh đạo và tầm nhìn của họ. Chỉ những người chủ doanh nghiệp mới hiểu chính họ cần gì và làm gì để phục vụ cho mục đích mà họ muốn. Ở các doanh nghiệp nhỏ, những người lãnh đạo thường ít lắng nghe hoặc ngại công khai với nhân viên những vấn đề liên quan đến cải thiện điều kiện làm việc, phương thức kinh doanh hay không tiếp nhận các ý kiến của nhân viên một cách nhiệt tình cũng như tính cách đôi khi khá bảo thủ. 2.1.3. Các yếu tố thuộc về người lao động Các doanh nghiệp nhỏ thường khó thu hút được các lao động giỏi. Chủ yếu là do mức lương, môi trường làm việc không chuyên nghiệp, khả năng thăng tiến không rõ ràng. Vì vậy, các doanh nghiệp nhỏ thường chỉ tuyển những nhân viên có năng lực bình thường, phù hợp với công việc mang tính ngắn hạn, ít đề ra chiến lược dài hạn được. Những nhân viên này dễ rơi vào trạng thái thụ động, né tránh trách nhiệm và không chủ động, sáng tạo việc đưa ra ý kiến. Điều kiện làm việc cũng là yếu tố quan trọng. Điều kiện làm việc tốt (theo mức doanh nghiệp đó có thể đáp ứng được) sẽ giúp cho nhân viên phấn chấn, tinh thần làm việc cao, và nhân viên sẽ dốc hết sức để chứng tỏ năng lực. Không chỉ vậy, điều kiện làm việc tốt giúp nhân viên thoải mái, có thể mang đến những sáng kiến tuyệt vời cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào nhân viên cũng đa dạng tính cách, tinh thần làm việc. Người lãnh đạo cần phải biết cách thúc đẩy nhân viên cấp dưới để họ luôn nỗ lực làm việc, có ý chí cầu tiến. Vì đa số nhân viên khi đi làm họ có suy nghĩ làm ít hưởng nhiều (xảy ra 9 ở các nhân viên cửa hàng nhiều nhất). Ph ải biết cách khích lệ để nhân viên vượt ra những suy nghĩ đó, sẵn sàng hết mình vì công ty trước lợi ích cá nhân. Một lý do khác là nhân viên không xác định được mình đang làm cái gì, làm vì điều gì và mục đích của người lãnh đạo muốn gì ở mình. Phân công công việc rõ ràng, cụ thể, kèm theo đó là trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên trong công việc đó. Từ đó, nhân viên sẽ tập trung chuyên môn để làm và hiệu quả tất yếu sẽ cao hơn. Nhưng để đánh giá đúng, doanh nghiệp cần có những bảng đánh giá chuyên nghiệp, hợp lý và sát với những gì họ làm. Ngoài những yếu tố nêu trên còn những vấn đề từ người lao động mà các doanh nghiệp thương xuyên gặp như: những phàn nàn về chính sách lương; nguồn nhân lực dư ở vị trí này nhưng thiếu ở vị trí khác; các chi phí lao động hay chi phí quản lý không được kiểm soát hoặc không thể kiểm soát được; tỷ lệ luân chuyển lao động cao; chi tiêu quá nhiều cho hoạt động quản trị nhân lực (đào tạo, chương trình phát triển, bảo hiểm, phúc lợi,…); năng suất của nhân viên thấp; III. NGUYÊN TẮC VÀ CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3.1. Nguyên tắc Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các doanh nghiệp ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản như sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp; đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp; đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Với các mục tiêu như vậy, quản trị nguồn nhân lực được phát triển dựa theo các nguyên tắc chủ yếu sau: 10 [...]... xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động Quản trị nguồn nhân lực của CTSD được trình bày ở chương 2 và chương 3 17 CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH TM DV SÀN DIỄN I THÔNG TIN VỀ CÔNG TY • Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH TM – DV SÀN DIỄN • Tên thương hiệu: VASCARA • Sản phẩm kinh doanh: giày dép, túi xách và ví thời trang cho phái nữ • Văn phòng: 189A Cống Quỳnh –. .. nghiệp Nếu quản trị nguồn nhân lực không tốt dễ dẫn đến khả năng các nguồn lực khác của doanh nghiệp sẽ không được quản trị hiệu quả Jim Keyser đã khẳng định: các công ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của công nhân viên với công ty – nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài 15 nguyên nhân sự của mình một cách hiệu quả Hay nói cách khác... doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực gồm các chức năng sau: hoạch định nguồn nhân lực; tuyển dụng; đào tạo phát triển; đánh giá kết quả công việc; lương thưởng và các chế độ chính sách Đồng thời, Quản trị nguồn nhân lực bị sự tác động của 3 nhóm yếu tố sau: các yếu tố bên ngoài, các yếu tố doanh nghiệp và lãnh đạo, các yếu tố về người lao động Các cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực này sẽ là... triển nhân viên, khen thưởng – kỷ luật,… Từ đó, có thể phân chia quản trị nguồn nhân lực gồm các chức năng: hoạch định nguồn nhân lực; tuyển dụng; đào tạo phát triển; đánh giá kết quả công việc; lương thưởng và các chế độ chính sách 3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực Có một thực trạng là hiện nay đa số các doanh nghiệp nhỏ không có công tác hoạch định nguồn nhân lực Tuy nhiên, quản trị nguồn nhân lực nếu... gay gắt, nhiều thương hiệu thời trang liên tục được thành lập, tạo ra nhiều áp lực cạnh tranh III THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTSD 3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM – DV Sàn Diễn Hiện nay, tại Việt Nam thời trang là một trong những ngành đang phát triển rất nhanh, môi trường cạnh tranh khốc liệt do ngày càng có nhiều thương hiệu xuất hiện... năm tại doanh nghiệp 3.2 Những nguyên tắc và chức năng Quản trị nguồn nhân lực đã được Công ty TNHH TM DV Sàn Diễn áp dụng 3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là bước đầu tiên và cực kỳ quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Ngay từ năm 2011, CTSD đã hoạch định 2012 là năm đầu tư trọng điểm cho nguồn nhân lực với những mục tiêu cụ thể như sau: • Ổn định tình hình nhân sự hiện tại. .. vấn đề của quản lý suy cho cùng là quản trị con người” Quản trị nguồn nhân lực đề ra phương hướng hành động cho doanh nghiệp nhằm có được và duy trì ưu thế cạnh tranh Bằng cách xác định những vấn đề và chiến lược nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực có thể liên hệ chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp Khi đó sẽ giúp cho việc xác định, điều động và chỉ dẫn mọi hoạt động nguồn nhân lực được triển... mọi hoạt động của một doanh nghiệp sẽ không hiệu quả nếu không quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chính trong việc thành lập và giúp doanh nghiệp đó tồn tại, phát triển, tạo nên tinh thần tập thể gắn bó trong doanh nghiệp Không những vậy, quản trị nguồn nhân lực phải giải quyết được vấn đề làm sao để thu hút nhân tài cũng như tạo ra được mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp giữa các. .. nghiệp Quản trị nguồn nhân lực và chiến lược doanh nghiệp luôn gắn liền nhau để người lãnh đạo phải luôn có những định hướng chi tiết, kỹ càng 16 SƠ KẾT CHƯƠNG I Qua việc tìm hiểu về của các cơ sở lý luận về hoạt đồng Quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp, chúng ta có thể thấy rằng: Quản trị nguồn nhân lực là một trong những hoạt động vô cùng cần thiết và đóng vai trò quan trọng trong việc tồn tại. .. tục hành - chính, pháp lý, công tác lễ tân đón tiếp khách Triển khai công tác hành chính, quản trị, tổ chức mua sắm các công cụ, dụng cụ phục vụ hoạt dộng kinh doanh, triển khai các công trình sửa chữa cửa hàng, văn phòng của Công ty đúng quy định Chịu trách nhiệm quản lý, 22 mua sắm các dụng cụ hoạt động KD, văn phòng phẩm Bảo quản, thay đổi, - sửa chữa tài sản thuộc công ty Quản lý đội giao nhận, bộ . HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ( 2009 – 2011 ) 25 III. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTSD 27 3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM – DV Sàn Diễn. QUAN TRỌNG CỦA VIỆC NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 15 CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH TM DV SÀN DIỄN 18 I. THÔNG TIN VỀ CÔNG TY 18 II. LỊCH SỬ. các hoạt động khác trong quản trị nguồn nhân lực là vô cùng cấp thiết đối với CTSD. Đó là lý do người viết chọn đề tài Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công