MỤC LỤC MỤC LỤC 1 LỜI MỞ ĐẦU 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN- KHUYẾN KHÍCH 4 1.1. KHÁI NIỆM, SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐỘNG VIÊN-KHUYẾN KHÍCH: 4 1.1.1. Khái niệm: 4 1.1.2. Sự cần thiết phải động viên nhân viên 4 1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN 5 1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 5 1.2.2. Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg 6 1.2.3. Thuyết ERG 7 1.2.4. Thuyết kỳ vọng/ mong đợi của Vroom: 8 1.2.5. Thuyết công bằng J. Stacy Adam 8 1.3. CÁC HÌNH THỨC KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG VIÊN: 9 1.3.1. Khuyến khích bằng vật chất 10 1.3.1.1. Tiền lương 10 1.3.1.2. Tiền thưởng 10 1.3.1.3. Phụ cấp lương và các khoản phúc lợi: 10 1.3.2. Khuyến khích tinh thần 10 1.3.2.1. Động viên thông qua thiết kế công việc 10 1.3.2.2. Động viên thông qua sự tham gia của người lao động 11 1.3.2.3. Động viên thông qua đào tạo 11 1.3.2.4. Động viên thông qua cơ hội thăng tiến 11 1.4.2.5. Động viên bằng các kỹ thuật khác: 11 CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH THIÊN HÒA 12 2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY THIÊN HÒA 12 2.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA THIÊN HÒA 12 2.2.1. Sơ đồ tổ chức 12 2.2.2. Các phòng ban 13 2.2.3. Tình hình phân bố nhân sự tại các phòng 14 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH TẠI THIÊN HÒA 16 3.1. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN BẰNG VẬT CHẤT 16 3.1.1. Tiền lương, phụ cấp lương 16 3.1.2. Tiền thưởng 17 3.1.3. Các khoản phúc lợi 18 3.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN BẰNG TINH THẦN 18 3.2.1. Cơ sở vật chất và môi trường làm việc 18 3.2.2. Thiết kế công việc và hội nhập 19 3.2.3. Thăng tiến trong công việc 20 3.2.4. Đào tạo nhân viên hoàn thiện kỹ năng, kiến thức chuyên môn : 20 3.2.5. Chế độ làm việc linh hoạt 21 3.2.6. Đánh giá năng lực thực hiện công việc 21 3.2.7. Các hình thức khuyến khích khác: được thể hiện rõ trong thỏa ước lao động: 22 CHƯƠNG 4 : MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH 23 4.1. MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHUYẾN KHÍCH BẰNG VẬT CHẤT 23 4.1.1. Hoàn thiện hệ thống tiền lương 23 1 4.1.2.Hoàn thiện hệ thống khen thưởng 24 4.1.3. Hoàn thiện hệ thống chi trả các khoản phụ cấp và các khoản phúc lợi: 25 4.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHUYẾN KHÍCH TINH THẦN 25 4.2.1. Động viên thông qua thiết kế và hội nhập công việc 25 4.2.1.1. Động viên bằng cách làm phong phú và mở rộng công việc 25 4.2.1.2. Động viên thông qua sự tham gia của nhân viên 26 4.2.2. Động viên thông qua cơ hội thăng tiến 27 4.2.3. Động viên thông qua đào tạo 27 4.2.4. Động viên thông qua tổ chức các hoạt động phong trào 28 4.2.5. Định hướng mục tiêu phát triển cho nhân viên 29 KẾT LUẬN 31 TÀI LIỆU THAM KHẢO 32 2 LỜI MỞ ĐẦU Sochiro Honda đã từng nói:”Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty”. Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc, công ty sẽ như ‘hổ mọc thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để nhân viên coi công ty như gia đình của mình và coi các kế hoạch kinh doanh của công ty như công việc của chính mình? Câu trả lời là nhà lãnh đạo cần biết cách động viên và khích lệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất. Việc khuyến khích động viên kịp thời, công bằng và liên tục sẽ góp phần làm tăng năng suất lao động, cải thiện chất lượng làm việc, thu hút và giữ chân nhân viên giỏi nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đề ra. Động lực làm việc tăng lên khi các nhu cầu được thỏa mãn, nếu không có động lực làm việc, nhân viên sẽ rời bỏ công ty khi đó công ty sẽ phải bỏ ra không ít thời gian để tuyển dụng nhân viên mới, kèm theo các hoạt động đào tạo rất tốn kém vì vậy chính sách động viên khuyến khích nhân viên thật sự là cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp hiện nay. Nhận thức tầm quan trọng của các chính sách động viên khuyến khích trong công ty. Nhóm chúng tôi đã chọn đề tài này trình bày thực trạng và đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống động viên khuyến khích nhân viên tại công ty Thiên Hoà. 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN- KHUYẾN KHÍCH 1.1. KHÁI NIỆM, SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐỘNG VIÊN-KHUYẾN KHÍCH: 1.1.1. Khái niệm: Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động viên, tuy nhiên chúng ta cũng có thể tham khảo một vài định nghĩa như sau:  Động viên là một quá trình tác động nhằm thỏa mãn nhu cầu của người khác hoặc của chính bản thân và phát huy hết động lực làm việc để đạt được mục đích của cá nhân và tổ chức (DuBrin 1995).  Động viên- khuyến khích là quá trình tạo ra sự hưng phấn, sẵn sàng thể hiện ở mức độ cao những nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân. 1.1.2. Sự cần thiết phải động viên nhân viên Việc khuyến khích động viên kịp thời, công bằng và liên tục sẽ góp phần làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng làm việc, thu hút và giữ chân nhân viên giỏi nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đã đề ra. Động viên, khuyến khích cũng đem lại lợi ích không nhỏ cho bản thân người lao động. Hoạt động này làm nâng cao mức sống cho người lao động (nếu đó là động viên khuyến khích vật chất), tạo điều kiện cho họ thấy được khả năng của họ, cho họ cảm nhận được họ là một thành viên quan trọng của tổ chức, họ được đánh giá cao, được tôn trọng và họ thật sự là người có tài. Vì vậy, vai trò của nhà quản trị là nắm bắt được nhu cầu của nhân viên để thiết lập một hệ thống động viên khuyến khích phù hợp: động viên vật chất với nhân viên có nhu cầu về vật chất, và động viên về tinh thần với nhân viên đang có nhu cầu về tinh thần, có như vậy mới tăng cường, đáp ứng được mục tiêu tổ chức, phát huy tính tích cực và sáng tạo của mỗi nhân viên. 4 1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN 1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người có thể sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng theo 5 cấp bậc như sau:  Nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ thể…  Nhu cầu an toàn: là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…  Nhu cầu xã hội: khi thỏa mãn các nhu cầu sinh học và an toàn thì lập tức sẽ sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Nhu cầu xã hội hay tình cảm lúc đó sẽ trở nên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn, được thừa nhận là thành viên của tổ chức.  Nhu cầu được tôn trọng: sau khi thỏa mãn các nhu cầu trên, chúng ta lại có nhu cầu mong muốn được tôn trọng, cảm giác tự trọng và thành đạt, có địa vị, chức danh, có quyền hạn đi kèm…  Nhu cầu tự thể hiện: mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong lĩnh vực mình có tài, là các nhu cầu như chân, hiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo… Hình 1: Sự phân cấp nhu cầu của Maslow 5 Maslow chia các nhu cầu này làm hai cấp: cấp thấp và cấp cao.  Nhu cầu cấp thấp: là nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn.  Nhu cầu cấp cao: là nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện. Sự khác biệt giữa 2 loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người. Khi nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn một phần thì nhu cầu cấp cao mới nảy sinh. Để thỏa mãn các nhu cầu cấp thấp thì dễ hơn thỏa mãn nhu cầu cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Maslow cho rằng đầu tiên, các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người- nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa. Lúc đó, các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động trong tổ chức của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu tổ chức. 1.2.2. Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg Thuyết này do F.Hezrberg đề ra vào năm 1959. Ông cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến động viên khuyến khích: + Nhân tố duy trì:  Nhân tố này thúc đẩy mức độ thỏa mãn trong công việc, đó là một môi trường làm việc vệ sinh an toàn, điều kiện làm việc, sự giám sát và giá trị vật chất nhận được. Nếu điều kiện làm việc là nghèo nàn, môi trường làm việc là không an toàn hay nếu việc giám sát là yếu kém thì sẽ dẫn đến sự không thỏa mãn và chất lượng công việc kém.  Nhân tố duy trì liên quan mật thiết đến môi trường làm việc. Một môi trường làm việc phù hợp đem đến cho người đi làm điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh 6 lý, an toàn và nhu cầu được gắn bó như trong lý thuyết của Maslow về phân cấp nhu cầu. + Nhân tố động viên: bao gồm cảm giác thành đạt, tiến bộ, sự quan tâm đến công việc, sự nhìn nhận và trách nhiệm, là những yếu tố khuyến khích thực sự. Nhóm nhân tố duy trì Nhóm nhân tố động viên Giải quyết tốt Giải quyết không tốt Giải quyết tốt Giải quyết không tốt Không bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Chưa thỏa mãn Thuyết hai nhân tố của Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với nhà lãnh đạo:  Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.  Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả. 1.2.3. Thuyết ERG Thuyết ERG do giáo sư Clayton Alderfer đưa ra. Thuyết này còn được biết đến dưới cái tên “Thuyết nhu cầu tồn tại-quan hệ-phát triển”. Mô hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này. Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này hơn thuyết của Maslow. Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:  Nhu cầu tồn tại (existence needs): nhu cầu này bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại của con người. Nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn của Maslow.  Nhu cầu giao tiếp (relatedness needs): đây là nhu cầu đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân, bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài.  Nhu cầu phát triển (Growth needs): là nhu cầu đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân. Nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng. 7 Thuyết ERG cho rằng: trong cùng một lúc, con người theo đuổi cả 3 nhu cầu chứ không phải một nhu cầu như theo thuyết Maslow. Như vậy, tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên. Khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn. 1.2.4. Thuyết kỳ vọng/ mong đợi của Vroom: Vroom cho rằng sức mạnh của động cơ phụ thuộc vào nhận thức và mong đợi của cá nhân nó bao gồm 3 yếu tố:  Giá trị phần thưởng được nhận thức bởi nhân viên.  Khả năng hoàn thành nhiệm vụ.  Khả năng lãnh được phần thưởng khi họ hoàn thành nhiệm vụ. Như vậy, mức độ thỏa mãn phần lớn phụ thuộc vào nhận thức của người lao động. Do đó, nhà quản lý phải biết tạo ra phần thưởng phù hợp với nhận thức hay mong đợi của người lao động và phải gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức. Vì vậy, nhà quản trị nên:  Tạo ra kết cục mà người lao động mong muốn.  Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt được mục tiêu của tổ chức.  Đảm bảo mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt được.  Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết.  Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau.  Đảm bảo phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết.  Đảm bảo công bằng đối với tất cả mọi người. 1.2.5. Thuyết công bằng J. Stacy Adam Thuyết này cho rằng con người muốn được đối xử công bằng. Khi họ rơi vào tình trạng đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho 8 mình, họ có xu hướng chấp nhận và chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người. Tuy nhiên, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, họ sẽ phản ứng lại, thậm chí có thể nghỉ việc. Có 2 loại công bằng: + Công bằng cá nhân: Người lao động có xu hướng so sánh những đóng góp, công sức của mình với những đãi ngộ, phần thưởng mà họ đạt được. Khi so sánh họ sẽ rơi vào 1 trong 3 trường hợp: 1- Nếu họ cho rằng phần thưởng không xứng đáng với công sức của họ thì họ sẽ bất mãn phản ứng tiêu cực, không cố gắng, không hợp tác, lên kế hoạch tìm việc khác, chấm dứt công việc. 2- Nếu họ cho rằng phần thưởng của họ tương xứng với công sức của mình thì họ sẽ duy trì năng suất như cũ. 3- Nếu họ cho rằng phần thưởng cao hơn điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn. + Công bằng xã hội Người lao động có xu hướng so sánh phần thưởng của mình với phần thưởng của người khác. Trong quá trình so sánh người lao động có xu hướng đánh giá cao công sức của mình đồng thời đánh giá cao phần thưởng của người khác. Khi đối diện với sự không công bằng này người lao động có xu hướng chấp nhận, chịu đựng, song nếu phải đối mặt lâu dài thì họ sẽ rất bất mãn. Vì vậy, thông qua thuyết công bằng này muốn đòi hỏi nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến sự nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có một nhận thức về sự công bằng. 1.3. CÁC HÌNH THỨC KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG VIÊN: Hệ thống động viên khuyến khích mà nhà quản trị dùng để đãi ngộ nhân viên nhằm thu hút và duy trì nhân viên giỏi bao gồm: khuyến khích về vật chất và khuyến khích về tinh thần. 9 1.3.1. Khuyến khích bằng vật chất 1.3.1.1. Tiền lương Tiền lương là nguồn sống chủ yếu của người lao động, là yếu tố thỏa mãn nhu cầu sinh học, là động lực giúp làm việc tốt hơn. Tiền lương kích thích người lao động nâng cao năng lực làm việc của mình, phát huy mọi khả năng vốn có để tạo ra năng suất lao động cao. Vì vậy, cách tính tiền lương phải cụ thể, rõ ràng, đảm bảo tính công bằng cá nhân và công bằng xã hội, kích thích người lao động phát huy khả năng và sáng tạo. 1.3.1.2. Tiền thưởng Tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và trong chừng mực nhất định được người sử dụng lao động sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao động, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Quy chế trả thưởng phải công khai, minh bạch, trong quy trình xét thưởng phải có sự tham gia của tập thể lao động hoặc đại diện của họ. 1.3.1.3. Phụ cấp lương và các khoản phúc lợi: Phụ cấp lương là khoản tiền lương bổ sung cho lương cấp bậc, chức vụ, lương cấp hàm khi điều kiện lao động, mức độ phức tạp của công việc và điều kiện sinh hoạt có các yếu tố không ổn định. Các khoản phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp với người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên gắn bó với doanh nghiệp. Các khoản phúc lợi hiện nay: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, thai sản, tai nạn, hưu trí, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, nghỉ phép, nghỉ lễ, trợ cấp cho những nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, quà tặng nhân dịp lễ tết… 1.3.2. Khuyến khích tinh thần 1.3.2.1. Động viên thông qua thiết kế công việc Thiết kế lại công việc là bố trí, sắp xếp hay điều chỉnh lại công việc mà người lao động đang thực hiện để cho công việc được phù hợp hơn và do vậy cũng 10 [...]... Ngoài ra công ty còn có tổ chức các hoạt động giao lưu, các buổi tiệc, đá bóng… nhằm giúp nhân viên thân thiện với nhau hơn 22 CHƯƠNG 4 : MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH 4.1 MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHUYẾN KHÍCH BẰNG VẬT CHẤT Nhận thức được yếu tố quan trọng của con người trong tổ chức là hạt nhân của cạnh tranh Các nhà quản trị tuyển chọn những nhân viên có năng lực, đào tạo và. .. cầu của nhân viên để có những biện pháp chi trả phụ cấp cho nhân viên có động lực cao trong công việc Một số giải pháp có thể thực hiện như sau : - Công ty nên có các chính sách phúc lợi về mặt tài chính: nhằm hỗ trợ về mặt tài chính cho nhân viên và gia đình của họ với các hình thức như: Phiếu chăm sóc trẻ em, tạm ứng tiền và vay của công ty, mượn xe của công ty -Công ty tổ chức một số dịch vụ giải. .. với công việc của mình Ngoài ra nhân viên còn có thể nêu ra mục tiêu trong công việc vào thời gian sắp tới và những kiến thức mà họ muốn được bổ sung hay nâng cao để thực hiện trong công việc Tuy nhiên, Công ty nên thường xuyên tổ chức việc đánh giá và giúp nhân viên tìm ra giải pháp giải quyết khó khăn trong công việc Đồng thời đưa ra hình thức, chính sách khen thưởng, đề bạt phù hợp, linh hoạt nếu nhân. .. bạt nhân viên cụ thể, rõ ràng 3.2.4 Đào tạo nhân viên hoàn thiện kỹ năng, kiến thức chuyên môn : Công ty thường xuyên có kế hoạch đào tạo kiến thức chuyên môn và xã hội cho nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển không ngừng của thị trường Khi nhân viên cảm thấy mình cần học thêm những kiến thức gì nhằm thực hiện công việc hiện tại tốt hơn, họ có thể đề xuất lên cho Ban Giám đốc xem xét và công ty. .. ngũ CBNV tại Thiên Hòa là đội ngũ đang tuổi sung sức, nhiệt huyết, ham học hỏi, đoàn kết, tinh thần và thái độ làm việc nghiêm túc, tự tin 14 Ban Giám đốc trên 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và tài chính, có mối quan hệ tốt với khách hàng trong và ngoài nước 15 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH TẠI THIÊN HÒA 3.1 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN BẰNG... của công ty căn cứ vào đó, nhân viên sẽ có mức thưởng tương xứng với kết quả tổng thể trong công việc Vào các dịp lễ tết, ngày thành lập công ty, Thiên Hòa cũng thưởng bằng tiền hoặc quà cho nhân viên nhằm tạo điều kiện cho nhân viên có những ngày nghỉ thật trọn vẹn và ý nghĩa cũng như giúp họ gắn bó hơn với công ty Nhận xét: Hiện nay với cách tính thưởng và tiền thưởng của công ty làm cho phần lớn nhân. .. giảm động cơ làm việc của nhân viên và chắc chắn điều này sẽ làm ảnh hưởng đến doanh nghiệp 23 Khi tăng lương công ty cũng cần phải quan tâm đến những nhân viên có thâm niên làm việc lâu, nhằm khuyến khích những nhân viên này gắn bó lâu dài với công ty hơn Ngoài lương cố định mà nhân viên được nhận công ty nên trả thêm phần tiền hoa hồng tính trên doanh thu đạt được mỗi tháng Nhằm kích thích nhân viên. .. làm việc Những nhân viên không ăn tại công ty sẽ được phụ cấp một khoản tiền vào cuối tháng Đây là một trong những ưu đãi mà hiện nay có thể nói là rất ít công ty dành cho nhân viên Nhận xét: Thiên Hòa hiện nay đang đáp ứng rất tốt nhu cầu về các khoản phúc lợi của nhân viên, tất cả các nhân viên đều rất hài lòng 3.2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN BẰNG TINH THẦN 3.2.1 Cơ sở vật chất và môi trường làm... nhưng trên thực tế con người thường có nhiều nhu cầu cùng một lúc Ngoài nhu cầu bằng vật chất nhà quản trị còn phải biết động viên nhân viên bằng nhiều phương pháp khác nhằm giúp nhân viên đạt kết quả cao nhất trong công việc, giúp họ phát triển được các khả năng và tự do hoàn thiện mình 4.2.1 Động viên thông qua thiết kế và hội nhập công việc 4.2.1.1 Động viên bằng cách làm phong phú và mở rộng công việc... những giải pháp đưa ra góp phần giúp công ty xây dựng một đội ngũ nhân viên giỏi và phát huy hết khả năng của mỗi nhân viên Và chính điều đó sẽ giúp Thiên Hoà trở thành một công ty thành công trong t ương lai không xa 31 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 Đề cương bài giảng Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo, TS Huỳnh Thanh Tú 2 Giáo trình Tiền lương - Tiền công, Nhà xuất bản Lao động Xã hội 2005 3 Quản trị Nguồn nhân . sách động viên khuyến khích trong công ty. Nhóm chúng tôi đã chọn đề tài này trình bày thực trạng và đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống động viên khuyến khích nhân viên tại công ty Thiên. MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHUYẾN KHÍCH BẰNG VẬT CHẤT 23 4.1.1. Hoàn thiện hệ thống tiền lương 23 1 4.1.2 .Hoàn thiện hệ thống khen thưởng 24 4.1.3. Hoàn thiện hệ thống chi trả các khoản phụ cấp và các. doanh và tài chính, có mối quan hệ tốt với khách hàng trong và ngoài nước. 15 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH TẠI THIÊN HÒA 3.1. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN BẰNG