Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên PHẦN II MÔ TẢ VỀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP I QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1 Thực trạng lao động Tổng số lao động trong công ty có sự thay đổi, cụ thể là: năm 2011 là 130 người tăng 10 người so với năm 2010 Năm 2012, tổng số lao động là 145 người tăng 15 người so với năm 2011 Đi sâu vào phân tích ta thấy: *Xét theo vai trò của lao động Lao động trực tiếp của công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động, số lao dộng trực tiếp có sự gia tăng qua các năm Năm 2011 tăng 6 người so với năm 2010.Năm 2012 tổng số lao động trực tiếp là 105 người so với năm 2011 tăng 13 người Là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với chức năng sản xuất là chủ yếu thì số lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn là rất hợp lý Số lao động gián tiếp của công ty tập trung ở các bộ phận chức năng tuy chiếm tỷ trọng nhỏ nhưng cũng có sự gia tăng qua từng năm Cụ thể năm 2011 so với năm2010 thì số người lao động gián tiếp tăng 4 người Năm 2012, số lao động giấn tiếp là 40 người chiếm 25% tổng số lao động , so với năm 2011 thì số lao động gián tiếp tăng 2 người *Xét theo trình độ nhân sự Nói chung trình độ đại học và trung cấp của công ty chiếm tỷ trọng tương đối cao Những nhân sự có trình độ đại học và trung cấp thường làm ở các bộ phận lãnh đạo từ lãnh đạo cấp cao đến lãnh đạo cấp cơ sở Như đã nói ở trên đây là một doanh nghiệp với chức năng chính là sản xuất cho nên tỷ lệ công nhân có kỹ thuật có tay nghề tương đối cao Vì công nhân là những người trực tiếp sản xuất ra những sản phẩm để công ty bán trên thị trường SV: Nguyễn Thị Hạnh 1 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên Do xác định được mục tiêu như vậy cho nên số lao động có trình độ đại học và trung cấp của công ty có tăng qua từng năm nhưng Riêng về công nhân kỹ thuật có tay nghề lại tăng đều qua các năm, năm 2010 là 68 người, năm 2011 là 74 người và năm 2012 là 85 người Ngoài ra công ty còn có thêm lực lượng lao động phổ thông, lực lượng lao động này thường chiếm tỷ lệ lao động nhỏ trong tổng số nhân viên, thường là các công nhân thử việc… *Xét theo giới tính Nói chung lao động nam chiếm tỷ trọng lớn 75.9% vào năm 2012 Đây là đặc điểm của nghành in ống nói chung Lao động nam chủ yếu tập chung ở các phân xưởng như: phân xưởng đột, phân xưởng cơ khí, phân xưởng mạ, phân xưởng lắp giáp Còn lao động nữ trong công ty chiếm tỷ trọng nhỏ hơn: 25% vào năm 1998, 25.4% vào năm 1999 và 24.1% vào năm 2000 Lao động nữ của công ty chủ yếu tập trung ở các phòng ban: phòng tổng hợp, phòng kinh doanh, phòng kế toán *Xét theo hình thức tuyển dụng nhân sự Số lao động theo biên chế và số lao động theo hợp đồng ngắn hạn có sự thay đổi qua từng năm Cụ thể là số lao động trong biên chế luôn chiếm tỷ trọng lớn và gia tăng qua từng năm Năm 2011 so với năm 2010 tỷ lệ lao động trong biên chế tăng 10 người Sang năm2012 cũng có thêm 10 người vào bên chế so với năm 2011 Về số lao động theo hợp đồng ngắn hạn thì không thay đổi trong 2 năm 2009 và 2010 Năm 2011 số lượng lao động hợp đồng ngắn hạn tăng 5 người so với năm 2010 SV: Nguyễn Thị Hạnh 2 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên 2 Công tác tuyển dụng Trong doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động Vì thế cho nên công tác tuyển dụng nhân sự trong công ty luôn được ban lãnh đạo quan tâm a Nguồn tuyển dụng • Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau: - Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc - Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thự hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Bởi vì họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó SV: Nguyễn Thị Hạnh 3 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên - Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau: - Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới - Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết *) Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp Ưu điểm: - Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp - Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao Nhược điểm : Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các SV: Nguyễn Thị Hạnh 4 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên trường Đại học và một số hình thức khác Công tác tuyển dụng nhân sự của công ty trải qua các bước sau: Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng nhân sự Đây là công việc của phòng tổng hợp Phòng tổng hợp quản lý tình hình nhân sự nói chung của công ty, của từng phòng ban và đơn vị cụ thể Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của công ty và tình hình của từng bộ phận giám đốc công ty sẽ là ngươì ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới cho công ty Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của sản xuất kinh doanh Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự, công ty sẽ đề ra các têu cầu tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng nhân sự Đó là các yêu cầu về: trình độ chuyên môn, về tay nghề người lao động, về kinh nghiệm, về sức khoẻ… Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự Công ty thường thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự bằng cách - Quảng cáo trên báo, đài, tivi - Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động - Thông báo tại doanh nghiệp - Dán bảng thông báo ở trụ sở cơ quan của công ty và thông báo trong nội bộ công ty Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Sau khi nghiên cứu nhu cầu tuyển dụng nhân sự, phòng tổng hợp sẽ tiến hành việc thu nhận hồ sơ, sau đó là nghiên cứu hồ sơ và các ứng cử viên Việc nghiên cứu hồ sơ để loại bỏ các ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn yêu cầu mà công ty đã đề ra theo công việc cần tuyển Việc nghiên cứu thu nhận hồ sơ được các cán bộ công nhân viên trong phòng tổng hợp thực hiện với tinh thần trách nhiệm cao, vì xác định đây là một nhiêm vụ rất quan trọng, giúp công ty giảm được chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các giai đoạn tiếp theo SV: Nguyễn Thị Hạnh 5 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên Bước 4: Thi tay nghề và phỏng vấn Công ty chỉ tiến hành phỏng vấn với các ứng cử viên được tuyển dụng cho công việc ở các phòng ban chức năng, giám đốc sẽ là người trực tiếp phỏng vấn các ứng cử viên đó Thi tay nghề được áp dụng cho việc tuyển dụng các công nhân ở các phân xưởng Bài thi tay nghề do phòng kỹ thuật sản xuất ra đề và chấm điểm Việc thi tay nghề được giám sát bởi các cán bộ trong phòng kỹ thuật sản xuất, kết quả bài thi sẽ phản ánh về trình độ tay nghề của mỗi công nhân Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ Sau khi vượt qua được các vòng thi tay nghề và phỏng vấn, những người còn lại sẽ phải đi khám sức khoẻ, nếu ai đủ sức khoẻ thì sẽ được nhận vào làm việc Bước 6: Thử việc Số nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt mọi công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với công ty, ngược lại nến ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc trình độ chuyên môn quá kém so với yêu cầu của công việc thì sẽ bị sa thải Nói chung do thực hiện khá tốt các bước trên nên công ty hầu như không phải sa thải ai sau khi tuyển dụng Bước 7: Ra quyết định Người ra quyết định cuối cùng là giám đốc công ty, sau khi các ứng cử viên hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động chính thức Hợp đồng lao động sẽ được ký kết chính thức giữa giám đốc công ty và người lao động 3 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty Để sử dụng lao động một cách có hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự SV: Nguyễn Thị Hạnh 6 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên phát triển của khoa học kỹ thuật thì mỗi công ty phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự Nhận thức đúng đắn được vấn đề này công ty việt nam dong yun plate making miền bắc đã có một số sự quan tâm nhất định tới công tác này a đào tạo nhân sự trong công ty Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá trình sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong công ty là nhằm khắc phục các tồn tại nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động chuyên môn có chất lượng cao, xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực Trong quá trình đào tạo mỗi một cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng đến công việc Do xác định được như vậy nên công ty thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nhân sự nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người công nhân *Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật được công ty tiến hành đều đặn hàng năm cho các công nhân kỹ thuật bậc cao và cho các lao động phổ thông SV: Nguyễn Thị Hạnh 7 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên Bậc thợ trong sản xuất của công ty Bậc thợ Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Bậc 1 20 15 5 Bậc 2 12 15 17 Bậc 3 9 9 13 Bậc 4 10 11 10 Bậc 5 9 9 16 Bậc 6 8 15 24 Nhìn vào biểu trên ta thấy: bậc thợ của công nhân trong công ty có sự gia tăng đáng kể về chất lượng, cụ thể như sau: -Thợ bậc 1: năm 2010 là 20 người, năm 2011 là 15 người đến năm 2012 là 5 người Sự giảm đáng kể này chứng tỏ rằng tay nghề chuyên môn của người lao động ngày càng được nâng cao, số thợ bậc 1 là bậc thấp nhất ngày càng giảm, số bậc thợ cao hơn ngày càng tăng -Thợ bậc 2: số người có bậc thợ 2 của công ty cũng có sự giảm sút qua 3 năm nhưng với số lượng không lớn -Thợ bậc 3: năm 2011 số thợ bậc 3 của công ty không đổi so với năm 1998, nhưng sang năm 2012 số thợ bậc 3 tăng 4 người so với năm 2011 -Thợ bậc 4 và 5: là mức bậc thợ tương đối cao trong công ty và cũng có một số sự thay đổi đáng kể qua từng năm Giải thích lý do giảm sút thợ bậc 4 và 5 trưởng phòng kỹ thuật sản xuất cho biết đó là vào năm 2012 số thợ bậc 6 trong công ty có sự gia tăng đáng kể -Thợ bậc 6: là mức thợ cao nhất trong công ty để đánh giá trình độ của công nhân trong phân xưởng Năm 2010 số thợ bậc 6 là 8 người, năm SV: Nguyễn Thị Hạnh 8 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên 2011 là 15 người và năm 2012 là 24 người Giải thích có sự gia tăng đáng kể này, cán bộ công ty cho biết do phát động phong trào thi đua trong các phân xưởng về trình độ tay nghề, các công nhân thi đua học hỏi, kết quả là bậc thợ của công nhân trong công ty không ngừng được nâng cao Qua biểu bậc thợ trong sản xuất của công ty ta thấy: do có sự quan tâm thích đáng của cán bộ các cấp trong công ty, trình độ của người công nhân trong công ty ngày càng được nâng cao, số bậc thợ thấp ngày càng giảm đi và số bậc thợ cao ngày càng tăng lên *Một số hình thức đào tạo trình độ chuyên môn kỹ thuật cho công nhân của công ty -Do yêu cầu của kỹ thuật sản xuất cho nên tất cả các công nhân kỹ thuật trực tiếp sản xuất sau khi được tuyển dụng sẽ được đào tạo ít nhất 1 tháng ngay tại công ty về công nghệ sản xuất, vận hành máy móc thiết bị, an toàn lao động… -Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn -Hàng năm công ty có tổ chức thi tay nghề: Tất cả mọi người đều phải thi, ai tiến bộ sẽ được tăng bậc thợ và tăng lương *Đào tạo nâng cao năng lực quản trị Áp dụng với tất cả các cấp quản trị, từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Một số phương pháp được áp dụng để nâng cao năng lực quản trị trong công ty -Cán bộ cao cấp trong công ty được cử đi học các lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý -Cử kế toán trưởng đi học lớp kế toán trưởng và tham gia các khoá học để nắm bắt được các thay đổi trong các luật thuế của Nhà nước SV: Nguyễn Thị Hạnh 9 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên -Quản đốc các phân xưởng- các quản trị viên cấp cơ sở được cử đi học các lớp bồi dưỡng năng lực chuyên môn và năng lực quản lý do tổ chức b.Phát triển nhân sự trong công ty Trong 3 năm gần đây nói chung việc quy hoạch nhân sự và cán bộ trong công ty ít có sự thay đổi đáng kể Năm 2010 công ty có hai sự đề bạt cất nhắc: -Phó phòng tổng hợp lên trưởng phòng tổng hợp, lý do là trưởng phòng cũ về hưu -Phó phòng kinh doanh lên trưởng phòng kinh doanh, lý do là trưởng phòng cũ chuyển nơi công tác Mọi sự đề bạt cất nhắc trong nội bộ công ty đều được các cán bộ công nhân viên trong công ty ủng hộ nhiệt tình -Ngoài ra còn có một số sự cất nhắc khác trong các phân xưởng sản xuất của công ty -Trong 3 năm qua công ty đã tuyển dụng một số lao động vào các công việc khác nhau 4 hệ thống đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp SV: Nguyễn Thị Hạnh 10 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên hệ thống chất lượng, làm các thông báo, báo cáo trong các cuộc họp, trong các đợt đánh giá chất lượng nội bộ, phôtô và phân phối tài liệu Thư ký thường trực có chức năng như một điều phối viên dự án Thứ ký thường trực có thể có 01 đến 2 người d- Các thành viên Là những người tham gia xây dựng các qui định (qui trình, hướng dẫn, tiêu chuẩn ) để kiểm soát các quá trình, đồng thời sẽ là những người phổ biến, triển khai các qui định này Thành viên là các cán bộ chủ chốt tại các phòng , dây chuyền, Xí nghiệp sản xuất - kinh doanh nằm trong phạm vi triển khai của dự án Tuy nhiên, những đề xuất về thành phần và chức năng nhiệm vụ của các thành viên ban chỉ đạo có thể được điều chỉnh cho phù hợp với thực tế của đơn vị 1.2 - Bổ nhiệm Đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR) Bên cạnh quyết định thành lập Ban chỉ đạo dự án cần có thêm một quyết định về việc bổ nhiệm Đại diện Lãnh đạo về chất lượng chức năng quyền hạn của Đại diện Lãnh đạo về chất lượng như mô tả ở phần trên Hai quyết định này cần được chuyển đến các phòng, ban, đơn vị, cá nhân có liên quan để phối hợp thực hợp thực hiện 1.3- Đánh giá thực trạng Cán bộ tư vấn tiến hành tìm hiểu và xem xét điều kiện thực tế về nhà xưởng, máy móc thiết bị, hệ thống tài liệu và hoạt động quản lý đơn vị Trên cơ sở đối chiếu với các yêu cầu của Tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, bên tư vấn lập báo cáo đánh giá thực trạng trong đó đề cập đến thực trạng hệ thống quản lý chất lượng tại đơn vị và đề xuất, lên kế hoạch các công việc cần triển khai để đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn 1.4 Lập kế hoạch thực hiện Cán bộ tư vấn xây dựng một kế hoạch tổng thể xây dựng và áp dụng ISO SV: Nguyễn Thị Hạnh 68 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên 9001: 2000, kế hoạch này được chuyển cho Ban chỉ đạo ISO đơn vị xem xét góp ý và sau khi đã thống nhất, sẽ trình Thủ trưởng phê duyệt Nội dung kếhoạch sẽ đề cập đến các vấn đề chung: - Các bước xây dựng và áp dụng ISO 9000 tại đơn vị (5 bước) - Nội dung, thời gian, trách nhiệm từng bước thực hiện kế hoạch - Các nguồn lực cần thiết Kế hoạch tổng thể này sau khi được đơn vị phê duyệt, sẽ là cơ sở để xây dựng các kế hoạch chi tiết cho từng bước thực hiện Ví dụ: Trong giai đoạn xây dựng văn bản sẽ có kế hoạch xây dựng văn bản, trong đó nêu rõ: Tổng số văn bản quản lý chất lượng cần xây dựng cho hệ thống, trách nhiệm và thời gian biên soạn Tương tự như vậy, các cán bộ tư vấn của Ban tư vấn sẽ từng bước xây dựng và Ban chỉ đạo ISO 9000 của đơn vị sẽthống nhất, phê duyệt các kế hoạch chi tiết: Kế hoạch triển khai áp dụng, kếhoạch đánh giá chất lượng nội bộ, kế hoạch lựa chọn tổ chức chứng nhận và tiến hành đánh giá chứng nhận 1.5- Đào tạo nhận thức chung về ISO 9000 Đào tạo nhận thức chung về Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 nhằm trang bị cho cán bộ, công nhân viên của đơn vị những kiến thức về quản lý chất lượng, về Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 và các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 từ đó họ sẽ thấy được trách nhiệm của họ trong việc tạo ra các sản phẩm có chất lượng cũng như ý thức về vai trò của họ trong hệ thống chất lượng Đối tượng tham dự không hạn chế, những bắt buộc các cán bộ trong Ban chỉ đạo ISO phải qua khoá đào tạo này Tài liệu phục vụ cho khoá đào tạo bao gồm: 1 quyển tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, 1 tài liệu tham khảo do bên tư vấn biên soạn Các tài liệu này được gửi trước để đơn vị phô tô cho mỗi học viên mỗi người 1 bộ Giai đoạn 2: Xây dựng hệ thống văn bản quản lý chất lượng: 2.1- Đào tạo xây dựng hệ thống văn bản Cán bộ tư vấn sẽ tiến hành một khoá đào tào về cách thức xây dựng hệ SV: Nguyễn Thị Hạnh 69 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên thống văn bản theo yêu cầu của tiêu chuẩn TCVN ISO 9001: 2000 cho các cán bộ trong Ban chỉ đạo ISO và những cán bộ khác là những người sẽ tham gia vào việc biên soạn hệ thống tài liệu Mục đích khoá đào tạo này nhằm cung cấp các kiến thức về cấu trúc hệ thống tài liệu, kỹ năng viết và xây dựng các loại tài liệu (chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, qui trình, hướng dẫn công việc, qui định chức năng, nhiệm vụ), cách thức quản lý (biên soạn, phân phối, thu hồi và huỷ bỏ) tài liệu của hệ thống Nội dung chi tiết của khoá đoà tạo này được nêu trong phụ lục kèm theo 2.2- Lập kế hoạch xây dựng văn bản Trên cơ sở kết quả đánh giá thực trạng tại đơn vị, các chuyên gia bên tư vấn sẽ giúp đơn vị thiết kế cấu trúc hệ thống chất lượng và xây dựng kế hoạch xây dựng văn bản của hệ thống Nội dung kế hoạch văn bản như đã nêu trong mục 1.3 2.3- Xây dựng hệ thống văn bản Căn cứ kế hoạch xây dựng văn bản đã thống nhất, các cán bộ tư vấn sẽ hướng dẫn các cán bộ liên quan trong đơn vị viết từng tài liệu theo yêu cầu tiêu chuẩn và theo thiết kế hệ thống đã được thống nhất Trước mỗi đợt làm việc khoảng 1- 3 tuần, bên tư vấn sẽ gửi chương trình làm việc cụ thể trong đó nói rõ sẽ hướng dẫn những tài liệu nào với ai, trong thời gian bao lâu dựa trên kết quả làm việc của những lần trước đó và tình hình thực tế Khi làm việc, cán bộtư vấn sẽ làm việc với từng người, hướng dẫn cụ thể từng tài liệu Sau khi hướng dẫn sẽ xác định ngày xem xét lại các tài liệu này Sau mỗi lần làm việc cán bộ tư vấn sẽ lập báo cáo bằng văn bản trình Ban chỉ đạo ISO làm cơ sở kiểm tra và đôn đốc dự án Tài liệu nào đã được xem xét, hoàn chỉnh sẽ được kiến nghị để phê duyệt và ban hành ngay, không nhất thiết phải đợi hoàn thành tát cả các tài liệu của toàn hệ thống 11 Giai đoạn 3: Triển khai áp dụng SV: Nguyễn Thị Hạnh 70 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên 3.1- Ban hành và phổ biến tài liệu Sau khi hệ thống tài liệu quản lý chất lượng của đơn vị đã được hoàn thiện và được cán bộ tư vấn và Ban chỉ đạo ISO của đơn vị nhất trí thông qua, các cán bộ có trách nhiệm viết tài liệu của đơn vị sẽ phổ biến các tài liệu này đến tất cả các cán bộ liên quan trong đơn vị Việc phổ biến có thể được tiến hành theo một trong các hình thức sau: - Phổ biến chung trong toàn đơn vị các cán bộ biên soạn tài liệu là người phổ biến, cán bộ liên quan là người tham gia - Từng phòng ban tự phổ biến cho các cán bộ, công nhân trong bộ phận mình Mục đích là đảm bảo sự thấu hiểu cần thiết ở các cấp quản lý và cá nhân liên quan về nội dung của các tài liệu 3.2- Triển khai áp dụng Ngay sau khi phổ biến, tất cả các phòng, ban, đơn vị trong đơn vị phải triển khai áp dụng theo các qui định trong hệ thống tài liệu, tương ứng với các hoạt động có liên quan trong hệ thống quản lý chất lượng của đơn vị Trong thời gian này, cán bộ tư vấn sẽ hỗ trợ, hướng dẫn đơn vị cách thức áp dụng và ghi hồ sơ chất lượng, đồng thời ghi nhận những điểm chưa hợp lý và đề xuất biện pháp giải quyết 3.3- Xem xét và cải tiến hệ thống chất lượng Trong quá trình áp dụng sẽ có xuất hiện những bất cập cần bổ sung, sửa đổi, hoặc có thể tìm ra những cách thức khác tốt hơn để tiến hành công việc một cách hiệu quả hơn, vì vậy cán bộ tư vấn sẽ phải luôn sát cánh cùng với các cán bộ của đơn vị tiến hành việc ghi nhận những yêu cầu sửa đổi và cải tiến nhằm làm cho hệ thống chất lượng sát với thực tế Công việc này sẽ được tiến hành liên tục cho đến lúc chứng nhận - Giai đoạn 4: Đánh giá chất lượng nội bộ 4.1- Đào tạo đánh gía chất lượng nội bộ Đánh giá chất lượng nội bộ là một yêu cầu bắt buộc của ISO 9001: 2000, SV: Nguyễn Thị Hạnh 71 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên đó là một hoạt động được tiến hành trong khuôn khổ hệ thống quản lý chất lượng nhằm suy trì và cải tiến hệ thống chất lượng Đánh giá chất lượng là một hoạt động đánh giá có những đặc thù riêng, có những kỹ thuật và phương pháp riêng và được qui định rõ trong các tiêu chuẩn ISO (ISO 9001: 2000) vì vậy, cũng theo yêu cầu của tiêu chuẩn, các cán bộ đánh giá cần phải được đào tạo Khoá đào tạo đánh giá chất lượng sẽ được tổ chức trong 2 ngày Đối tượng tham dự là các thành viên trong Ban chỉ đạo ISO đơn vị và các cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý tại các phòng ban Tổng số học viên cần thiết phải được đào tạo để trở thành các chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ cho đơn vị là từ 05 đến 10 người (tuỳ theo qui mô và phạm vi áp dụng của hệ thống) Khoá học này sẽ được tổ chức ngay sau khi phổ biến áp dụng hệ thống tài liệu Tài liệu dùng cho khoá đào tạo này bao gồm: Tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, tài liệu tham khảo do bên tư vấn biên soạn, các tài liệu này được gửi trước cho đơn vị để phô tô cho mỗi học viên 1 bộ, cuối khoá học các học viên sẽ phải làm một bài kiểm tra Chỉ những người thi đạt theo yêu cầu đối với một chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ mới được cấp chứng chỉ và có thể tham gia đánh giá chất lượng nội bộ 4.2- Đánh giá chất lượng nội bộ Sau khi đưa toàn bộ hệ thống văn bản vào áp dụng được khoảng 1 tháng và sau khi khoá đào tạo đánh giá chất lượng nội bộ có kết quả, bên tư vấn sẽphối hợp với các cán bộ đánh giá của đơn vị tiến hành đánh giá hệ thống chất lượng Việc đánh giá này sẽ phải được tiến hành từ 2 đến 4 lần trước khi chứng nhận chính thức Lần đánh giá đầu tiên cán bộ đánh giá của tư vấn sẽ tiến hành là chính, các cán bộ đánh giá của của đơn vị sẽ tham gia để thực tập cách thức đánh giá - đây cũng được xem như là một phần của quá trình đoa tạo chuyên gia đánh giá nội bộ Những lần đánh giá sau đơn vị sẽ chủ động thực hiện với sự tham gia cố vấn của các chuyên gia bên tư vấn đơn vị cần phải tổ chức nhuần nhuyễn hoạt động SV: Nguyễn Thị Hạnh 72 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên đánh giá chất lượng nội bộ để đảm bảo duy trì được hệ thống chất lượng sau này 4.3 Khắc phục sau đánh giá Cuối mỗi đợt đánh giá, đoàn đánh giá phải chỉ ra được các vấn đề còn tồn tại cần khắc phục Các bộ phận liên quan có trách nhiệm khắc phục triệt để những tồn tại này Trên cơ sở những hành động khắc phục sẽ dần dần hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng 4.4- Ban lãnh đạo đơn vị cần tiến hành xem xét định kỳ hệ thống chất lượng để đảm bảo hệ thống luôn thích hợp, thảo đáng và có hiệu lực Xem xét của lãnh đạo cần bao quát được những vấn đề sau: - Kết quả của các cuộc đánh giá chất lượng - Phản hồi của khách hàng (đối tác) - Việc triển khai các qúa trình và sự phù hợp của sản phẩm 13 - Việc thực hiện các hành động khắc phục, phòng ngừa - Các hoạt động triển khai theo nghị quyết của đợt xem xét trước - Những thay đổi có ảnh hưởng đến hệ thống chất lượng - Các kiến nghị về cải tiến Cho đến trước khi chứng nhận, đơn vị cần phải họp xem xét lãnh đạo ít nhất một lần, bao gồm đầy đủ các nội dung thích hợp nêu trên Giai đoạn 5: Chứng nhận hệ thống 5.1- Lựa chọn cơ quan chứng nhận Lựa chọn cơ quan chứng nhận được tiến hành trước khi đánh giá chứng nhận ít nhất từ 1 đến 2 tháng Lựa chọn cơ quan chứng nhận gồm thu thập các thông tin liên quan đến cơ quan chứng nhận, làm đơn xin chứng nhận, ký hợp đồng chứng nhận Bên tư vấn sẽ cung cấp các thông tin liên quan đến các cơquan chứng nhận và tư vấn để đơn vị lựa chọn cơ quan chứng nhận phù hợp, đồng thời giúp đơn vị làm thủ tục xin đăng ký chứng nhận 5.2- Đánh giá trước chứng nhận Sau khi đơn vị lựa chọn cơ quan chứng nhận, nếu cần thiết hoặc theo SV: Nguyễn Thị Hạnh 73 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên thoả thuận, cơ quan này sẽ tiến hành đánh giá trước chứng nhận tại đơn vị Buổi đánh giá này không cấp chứng chỉ, chỉ nhằm thống nhất phạm vi, nội dung đánh giá và năng lực thực tế của đơn vị (có thể gọi là đánh giá sơ bộ hay đánh giá thử) Trình tự, thủ tục và cách thức đánh giá trước chứng nhận hoàn toàn giống như đánh giá chứng nhận chính thức 5.3- Chuẩn bị đánh giá chứng nhận Bên tư vấn sẽ giúp đơn vị hoàn thành các thủ tục giấy tờ với cơ quan chứng nhận Khắc phục nốt các điểm không phù hợp được phát hiện trong đợt đánh giá trước chứng nhận Thực hiện tổng vệ sinh trong toàn đơn vị và chuẩn bị sẵn sàng để tiến hành đánh giá chính thức 5.4- Đánh giá chứng nhận Sau khi khắc phục xong những tồn tại sau đánh giá thử, đơn vị sẽ thống nhất với cơ quan chứng nhận về thời điểm đánh giá chứng nhận Đánh giá chứng nhận do cơ quan chứng nhận thực hiện Trong quá trình đánh giá chứng nhận, nếu cần thiết bên tư vấn sẽ tham gia với tư cách quan sát viên 5.5- Khắc phục sau đánh giá Bên tư vấn sẽ phối hợp với đơn vị khắc phục những sự không phù hợp được phát hiện trong đánh giá chứng nhận và lập báo cáo về kết quả thực hiện các biện pháp khắc phục để gửi tới cơ quan chứng nhận Sau khi xác nhận các kết quả khắc phục là đã có hiệu lực, cơ quan chứng nhận sẽ ra quyết định chứng nhận và cấp chứng chỉ phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 Thông thường, chứng chỉ sẽ được cấp 1 tháng sau khi đánh giá 5.6- Duy trì và cải tiến Việc xây dựng và áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2000 chỉ là vẫn đề khởi đầu, điều quan trọng nhất của hệ thống đó là duy trì và cải tiến Việc duy trì và cải tiến liên tục sẽ làm cho hệ thống được ngày càng hoàn thiện và vận hành trơn tru hơn SV: Nguyễn Thị Hạnh 74 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên 2 vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty Trong tiến trình kinh tế hội nhâp, cạnh tranh cũng như đã và đang gia nhập các tổ chức quốc tế và khu vực như APEC,AFTA, WTO Việc nâng cao chât lượng sản phẩm , hạ thấp giá thành sản xuất nâng cao năng lực cạnh tranh là vấn đề sống còn của doanh nghiệp Với chủ trương phát triển nền kinh tế thị trường nhiều thành phần có sự quản lý nhà nước theo định hướng Xã hội chủ nghĩa trong điều kiện “mở cửa” và “cạnh tranh” đòi hỏi tất cả các đơn vị sản xuất kinh doanh phải quan tâm đến hai vấn đề cực kỳ quan trọng đó là: Giá cả và chất lượng sản phẩm, hàng hoá, trong đó chất lượng sản phẩm như là một yếu tố quyết định Một số giải pháp của doanh nghiệp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp trong thị trường trong nước cũng như thị trường thế giới * Hiện đại hoá công nghệ * Nâng cao trình độ lao động * Lựa chọn hệ thống chất lượng để áp dụng * Nâng cao trình độ của đội ngũ làm công tác quản lý V QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1 Công tác hoạch định chiến lược Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đề được nêu ra trước tiên cũng là hiệu quả Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng như từng đơn vị sản xuất Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của doanh nghiệp Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó quản lý chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý SV: Nguyễn Thị Hạnh 75 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên nghĩa quyết định đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Công ty việt nam dong yun plate making miền bắc là một doanh nghiệp nhà nước có bề dầy lịch sử, hiện nay đứng trước sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của ngành Công ty cũng đang cố gắng tìm tòi sáng tạo cho mình một chiến lược phát triển kinh doanh tương đối bền vững trên cơ sở vận dụng lý luận khoa học quản trị chiến lược vào điều kiện thực tiễn của công ty nhằm tạo ra cho mình một chiến lược kinh doanh trong định hướng 5-10 năm tới hoặc dài hơn nữa Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có thể nói không thể đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất Căn cứ trên các phân tích về: Điểm mạnh - thuận lợi: Công ty nhận thấy rằng phải phát triển mạnh những sản phẩm truyền thống của công ty vì như vậy sẽ có rất nhiều lợi thế cạnh tranh do không phải chịu khấu hao nên chi phí giảm, các sản phẩm này có uy tín lớn, nhu cầu thị trường tăng mạnh và rất đa dạng, nhiều cơ hội mở rộng thị trường mới Do vậy, để có thể đáp ứng được các điều kiện trên công ty đã lựa chọn chiến lược - Phát triển chiến lược marketing - Phát triển chiến lược đa dạng hoá sản phẩm Cả hai chiến lược này đều có thể tạo được vị thế mới cho các sản phẩm truyền thống của công ty trên thị trường bằng các sản phẩm đa dạng, chất lượng tốt, mẫu mã đẹp đồng thời các chính sách marketing sẽ thu hút được nhiều khách hàng bằng các chính sách về sản phẩm giá, phân phối và khuyếch trương SV: Nguyễn Thị Hạnh 76 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên Như vậy, khi thực hiện 2 chiến lược này công ty sẽ đảm bảo 3 mục tiêu sau: - Nâng cao khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm truyền thống - Tăng mức lợi nhuận - Tăng thị phần hoặc tăng doanh thu Điểm mạnh - khó khăn Sự cạnh tranh khốc liệt, cùng với sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới đầy tiềm năng, tiếp theo là các sản phẩm nước ngoài ồ ạt nhập khẩu vào Việt Nam Khi Việt Nam chính thức gia nhập AFTA sẽ là một thách thức lớn Nếu không có các sản phẩm mới để cạnh tranh thì công ty việt nam dong yun plate makinh miền bắc sẽ đánh mất cơ hội mở rộng thị trường của mình cũng như không giữ được thị phần do các đối thủ cạnh tranh đoạt mất Do vậy, ban giám đốc công ty đã quyết định: Tiếp tục chiến lược đầu tư chiều sâu trên cơ sở vay vốn ngân hàng Vì như thế sẽ nâng cao được khả năng cạnh tranh của công ty 2.3.6.3 Điểm yếu - thuận lợi và điểm yếu - khó khăn Khó khăn lớn nhất đối với công ty việt nam dong yun plate making miền bắc là hàng năm phải trả lãi suất ngân hàng lớn, cộng với mức độ cạnh tranh khắc nghiệt nên công ty chỉ có thể khắc phục được những khó khăn này trên cơ sở thực hiện chiến lược - Đầu tư chiều sâu mua các máy móc sản xuất các sản phẩm truyền thống mà công ty đang chiếm ưu thế trên thị trường nhưng phải có giá trị vừa phải để thực hiện chiến lược bóc ngắn nuôi dài Như vậy khi thực hiện chiến lược này, công ty có khả năng lấy lợi nhuận sản phẩm này bù lãi ngân hàng, đồng thời nâng cao được khả năng cạnh tranh và giữ vững được thị phần Với 3 chiến lược trên sẽ đảm bảo cho công ty đạt được 3 mục tiêu quan trọng mà công ty đã đặt ra là: - Nâng cao khả năng cạnh tranh SV: Nguyễn Thị Hạnh 77 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên - Tăng lợi nhuận - Tăng thị phần Đồng thời công ty có thể tăng vị thế của mình trên thị trường, đuổi kịp các đối thủ cạnh tranh lớn bằng sản phẩm cao cấp và tách được nhóm các đối thủ cạnh tranh khác thông qua các sản phẩm đa dạng, chất lượng cao, mẫu mã đẹp Ra quyết định thực hiện chiến lược Sau khi xem xét, phân tích và đánh giá các chiến lược đã lựa chọn, ban giám đốc công ty việt nam dong yun đã tính đến khả thi của các chiến lược này và ra các quyết định thực hiện chiến lược giai đoạn 2013-2015 Thực hiện chiến lược đầu tư chiều sâu: Năm 2012 mua mới dây chuyền thiết bị máy móc của Hà Lan trị giá 65 tỷ VNĐ Năm 2015 dự tính mua dây chuyền thiết bị máy móc cao cấp của Đài Loan trị giá 20 tỷ VNĐ Thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm Thực hiện chiến lược marketing - Tháng 6/2012, Công ty tách phòng kế hoạch vật tư thành hai phòng chức năng: Phòng marketing và phòng kế hoạch sản xuất - Đưa ra các chính sách về sản phẩm, giá, phân phối và khuyến mại ngày càng thu hút được khách hàng - Phát triển thị trường phía Nam bằng cách đặt văn phòng đại diện tại TP.HCM và mở rộng mạng lưới các đại lý Chiến lược giá Giá là một yếu tố cơ bản, là một trong bốn biến số quan trọng trong Marketing mix mang lại thu nhập cho doanh nghiêp Đối với người tiêu dùng, giá có tác động mạnh mẽ đến chi tiêu, do đó nó thường là tiêu chuẩn quan trọng của việc mua và lựa chọn của họ Hiểu được lý do này SV: Nguyễn Thị Hạnh 78 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên nên công ty đưa ra mục tiêu tiếp cận đại đa số người tiêu dùng và chiếm lĩnh càng nhiều càng tốt về thị phần nên công ty đã thực thi chính sách giá cả một cách linh hoạt theo sự biến động của thị trường, theo chiến lược giá của đối thủ cạnh tranh và theo hướng giá ngày càng giảm * Định hướng về ổn định và mở rộng thị trường Công ty luôn quan tâm chú trọng giữ vững mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu như mục tiêu trong định hướng chiến lược phát triển của Công ty trong những năm tới đã nêu rõ: “Tăng cường công tác tiếp thị Marketing nhằm giữ và phát triển thị trường cả về bề rộng lẫn chiều sâu, từng bước tiếp cận tìm bạn hàng nước ngoài để xuất khẩu sản phẩm, - - Hà Nội là thị trường lớn nhất của Công ty, trong những năm tới tiếp tục áp dụng chiến lược phát triển thị trường và cũng cố vững chắc vị thế của Công ty trên thị trường này - Tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường về phía Nam, đặc biệt là thực hiện được mục tiêu xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trên vùng thị trường này - Thúc đẩy mạnh mẽ công tác xúc tiến thương mại đặc biệt là công tác Marketing quảng cáo trên các khu vực thị trường sẵn có và thị trường mới - Ngoài khách hàng tiềm năng trong nước, Công ty còn chú trọng hướng tới thị trường nước ngoài Từng bước tiếp cận, giới thiệu sản phẩm sang các nước, tạo đà cho việc thực hiện tốt nhiệm vụ xuất khẩu Để phát triển thị trường, Công ty dã đề ra một số biện pháp sau: + Làm tốt công tác điều tra, thu thập, nắm bắt, xử lý kịp thời, đầy đủ các thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh nhằm hoạch định chiến lược, sách lược phù hợp cho sản phẩm SV: Nguyễn Thị Hạnh 79 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên + Hoàn thiện hệ thống chế độ, chính sách về tiêu thụ, đảm bảo linh hoạt, kịp thời, phù hợp với diễn biến của thị trường Tăng cường mối quan hệ gắn bó với các đại lý để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ của Công ty + Đẩy mạnh hoạt động tiếp thị, bán hàng của cửa hàng giới thiệu sản phẩm, văn phòng đại diện TP HCM và Đà Nẵng, ưu tiên phát triển thị trường đối với mặt hàng còn dư năng lực sản xuất Để phát triển thị trường, Công ty dã đề ra một số biện pháp sau: + Làm tốt công tác điều tra, thu thập, nắm bắt, xử lý kịp thời, đầy đủ các thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh nhằm hoạch định chiến lược, sách lược phù hợp cho sản phẩm + Hoàn thiện hệ thống chế độ, chính sách về tiêu thụ, đảm bảo linh hoạt, kịp thời, phù hợp với diễn biến của thị trường Tăng cường mối quan hệ gắn bó với các đối tác để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ của Công ty + Đẩy mạnh hoạt động tiếp thị, bán hàng của cửa hàng giới thiệu sản phẩm, văn phòng đại diện TP HCM và Đà Nẵng, ưu tiên phát triển thị trường đối với mặt hàng còn dư năng lực sản xuất 2 công tác lập kế hoạch SXKD Hiện nay, việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty được chia làm hai loại chủ yếu sau: -Kế hoạch ngắn hạn : kế hoạch tháng ,quý , nửa năm -Kế hoạch dài hạn: Kế hoạch cho từng năm tài chính “kế hoạch hằng năm” Để định hướng chiến lược phát triển lâu dài Công ty còn có kế hoạch dài hạn ,kế hoạch chiến lược kéo dài trong thời gian từ 5 đến 10 năm Hằng năm, Công ty sẽ nhận quyết định giao kế hoạch sản xuất kinh doanh do Tổng Công ty gửi xuống sau khi Tổng Công ty đã nhận được bản báo cáo thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch năm trước của Công ty SV: Nguyễn Thị Hạnh 80 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên -Chỉ tiêu chính thức : Là các chỉ tiêu sản xuất như giá trị sản xuất công nghiệp Và các chỉ tiêu hiệu quả như lợi nhuận , các khoản nộp Ngân sách… -Chỉ tiêu hướng dẫn : Là các chỉ tiêu như Kim ngạch xuất khẩu , nhập khẩu , số lượng các sản phẩm sản xuất chủ yếu -Chỉ tiêu thi đua : Là chỉ tiêu Tỷ suất lợi nhuận/ Vốn kinh doanh Trong nền kinh tế thị trường ,doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh thì phải lấy thị trường là trung tâm cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, thị trường chính là nơi quyết định sản xuất cái gì ? Sản xuất như thế nào ? Sản xuất cho ai ? Do vậy nghiên cứu thị trường là công việc cần thiết đầu tiên đối với bất cứ doanh nghiệp nào trong quá trình kinh doanh Một doanh nghiệp không thể khai thác hết tiềm năng của mình cũng như không thoả mãn tốt được nhu cầu của khách hàng nếu không có được đầy đủ các thông tin chính xác về thị trường Vì vậy nghiên cứu thị trường khâu quan trọng đầu tiên làm cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty trong điều kiện nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay.Thông qua việc nghiên cứu thị trường Công ty sẽ nắm được những thông tin về giá cả , tình hình cung cầu sản phẩm mà Công ty sản xuất để đề ra những phương án chiến lược và lập kế hoạch kinh doanh cho Công ty.Và Công ty viêt nam dong yun plate making miền bắc cũng phải tuân thủ qui luật này nếu muốn tồn tại và phát triển Hằng năm công ty thường tiến hành nghiên cứu thị trường trước để làm căn cứ cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm Cụ thể là hằng năm Công ty đều phải xem xét tác động của cả yếu tố chủ quan và khách quan như dự báo tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam SV: Nguyễn Thị Hạnh 81 Lớp QT3A3 Trưòng đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp GVHD: Hoàng Thị Chuyên K ẾT LU ẬN Qua quá trình được thực tập tại Công ty TNHH Việt Nam Dong Yun Plate Making Miền Bắc, em đã được tìm hiểu về cơ cấu bộ máy tổ chức và đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty Quan trọng hơn nữa, em đã được tìm hiểu về tình hình tài sản, nguồn vốn, tình hình tài chính cũng như công tác kiểm tra kiểm soát tài chính của công ty Qua đó em nhận thấy Công ty TNHH Việt Nam Dong Yun Plate Making Miền Bắc đã tổ chức công tác tài chính có hiệu quả và phù hợp đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty Đồng thời công ty cũng thực hiện tốt công tác kiểm tra kiểm soát tài chính trong nội bộ công ty theo đúng quy định của bé tài chính và thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ về thuế phí và lệ phí cho cơ quan quản lý Nhà Nước Qua “Báo cáo thực tập tốt nghiệp” trên đây em xin chân thành cảm ơn s ự hướng dẫn tận tình của cô giáo Nguyễn Thanh Huyền cùng các cô bác anh chị trong Công ty TNHH Việt Nam Dong Yun Plate Making Miền Bắc đã giúp em hoàn thành bài “Báo cáo thực tập tốt nghiệp” này Em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, tháng 10 năm 2007 Sinh viên SV: Nguyễn Thị Hạnh 82 Lớp QT3A3 ... (lần) 1,2 6 2012 2,5 0% Chênh lệch 2011/ 2010 2012 /2011 (2.27%) ( 0,3 3%) 1,3 7 2010 5,1 0% Năm 2011 2,8 3% 1,7 1 0,1 1 0,3 4 5,3 1% 7,2 2% (1.89%) 1.91% III QUẢN TRỊ MAKETING 1 .Công tác truyền thông ,quảng... tiếp: bán hàng trực tuyến qua internet Quảng cáo: quảng cáo báo ch? ?, quảng cáo truyền hình Quảng cáo Quảng cáo cơng cụ marketing, quảng cáo tiếp cận kinh doanh, phương tiện để đạt tới mục tiêu chiến... nhanh, sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng, chi phí sản xuất Cơng ty có đột biến, mang tính ổn định b .Phân loại chi phí sản xuất Công ty Hiện Công ty việt nam dong yun plate making miền bắc chi