Bài giảng Quản trị chiêu thị Khoa Kinh tế - Trường CĐ LT-TP Nguyễn Kim Nguyên Trang 65 Chương 10: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU KHIỂN CHƯƠNG TRÌNH CHIÊU THỊ 1. MỤC ĐÍCH CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU KHIỂN Các mục đích của một hệ thống đánh giá và điều khiển là: (1) Xác định điều đã, đang và sẽ xảy ra trong suốt quá trình thực hiện chiến dịch. (2) Đo lường chất lượng của các hoạt động đã thực hiện. (3) Xác định các tiến trình hành động phù hợp. Các đánh giá kết quả đúng đắn thường xuất phát từ việc đo lường kết quả đúng đắn. Do đó yêu cầu đầu tiên của một hệ thống đánh giá là phải mô tả được một cách xác thực các hoạt động xảy ra do kết quả của nỗ lực chiêu thị. Hệ thống có mục đích là kiểm soát kết quả thực hiện và phản ánh chính xác những gì đã, đang và sẽ diễn ra trên thị do ảnh hưởng của nỗ lực chiêu thị của công ty. Hệ thống đánh giá cũng phải đo lượng chất lượng của kết quả đang được theo dõi. Mặc dù các mô tả những gì đang diễn ra có thể giúp ích được cho quản trị viên, nhưng báo cáo về các đóng góp của kết quả này trong việc đạt đến mục tiêu chiêu thị của công ty thì hữu ích hơn nhiều. Hệ thống đánh giá phải kết luận về giá trị của kết quả thực hiện chiêu thị. Các hoạt động điều khiển sẽ theo sau các đánh giá kết quả. Cứ có một đánh giá về kết quả của nỗ lực chiêu thị thì phải có một hành động tương ứng với đánh giá đó. Như cúng ta sẽ thấy trong phần cuối của chương này, các hoạt động điều khiển có thể là từ không làm gì cả vì kết quả tố cho đên phải xem xét lại toàn bộ kế hoạch chiêu thị. Vì vậy mục đích cơ bản của hệ thống kiểm soát là cung cấp các tín hiệu cho các hành động cần thiết để đảm bảo rằng chương trình chiêu thi đang đi đúng hướng. 2. CÁC ĐẶC TRƯNG CỦA MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU KHIỂN HIỆU QUẢ Sau khi đã biết các nhiệm vụ của hệ thống đánh giá và điều khiển thì các yếu tố nào sẽ giúp thực hiện các nhiệm vụ một cách thành công? Một hệ thống tốt có những đặc trưng sau:  Phải kết hợp các mục tiêu chiêu thị vào trong các thủ tục đánh giá và điều khiển.  Phải đo lường các yếu tố thực hiện có vai trò quan trọng đối với sự thành bại của chương trình.  Phải có khả năng tự khởi đầu hành động điều khiển thích hợp hay đưa ra các chỉ dẫn về tính chất của hành động này. 2.1 Hiểu rõ các mục tiêu của chương trình Các báo cáo nói rằng kết quả thực hiện là tốt hay xấu là các tuyên bố mang tính so sánh. Tức là chúng ta phải có một tiêu chuẩn so sánh đối với kết quả này. Các tiêu chuẩn để đánh giá chương trình là các mục tiêu (như phần thị phần tăng lên, thay đổi thái độ hay tăng cường nhận thức thương hiệu của khách hàng…) được thiết lập trước khi thực hiện kế hoạch này. Các mục tiêu được xác định đúng đắn là những kết quả hợp lý mà người quản lý mong đợi từ nỗ lực chiêu thị. Vì vậy, trong khi đánh giá kết quả thực hiện của chiến chiêu thị, các kết quả nàu phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn đã được chỉ rõ trong phần mục tiêu của chương trình. Một hệ thống đánh giá mà không tính đến các kết quả chủ định hau mong muốn một cách đầy đủ thì dễ bị công kích về các đóng góp cho lợi ích của tổ chức. Những hiểu lầm về các mục tiêu của chương trình có thể dẫn đên ược lượng quá lố những thành công hay bỏ qua các thiếu sót nghiêm trọng. Hãy thử xem một tình huống trong đó các mục tiêu của chương trình không được diễn đạt một chính xác và do đó bị hiểu sai và giải thích sai. Chẳng hạn như, mục tiêu của chương tình được phát biể là “ tăng thị phần”. Nếu không có định nghĩa rõ ràng nào về tăng như thề nào thì ta khó mà biết được mức độ thực hiện nào thực sự là hoàn thành hay không hoàn thành. 2.2 Chú ý đo lường kết quả quan trọng Theo dõi tất cả các kết quả trên thị trường là không khả thi về mặt kinh tế. Hầu hết các yếu tố sẽ không ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của chương trình chiêu thị. Một hệ thống Bài giảng Quản trị chiêu thị Khoa Kinh tế - Trường CĐ LT-TP Nguyễn Kim Nguyên Trang 66 đánh giá hiệu quả sẽ sử dụng nhân lực và tài lực một cách hiệu quả hơn bằng cách chỉ tập trung vào những yếu tố có liên quan đến chương trình chiêu thị thay vì chú ý hết tất cả các yếu tố không đáng kể. Việc xây dựng các thước đo đánh giá kết quả thích hợp không phải là một công việc đơn giản. Quản trị viên phải mất khà nhiều suy nghĩ để xây dựng được những thước đo phù hợp. 2.3 Nhanh chóng hành động điều khiển Một hệ thống điều khiển tốt sẽ giảm thiểu được đến mức thấp nhất một lượng thời gian giữa việc phân tích tình huống và thực hiện hành động thích hợp. Bởi vì càng nhiều thời gian trôi qua giữa thời điểm nhận ra một tình huống hay vấn đề tồn tại và thời điểm thực hiện hành động thích hợp thì tổn thất càng lớn. Càng chậm tận dụng cơ hội thì công ty càng mất đi những lợi ích mà công ty có thể thu được. Ngược lại, nếu vấn đề tồn tại làm cho công ty trực tiếp hay gián tiếp tổn thất thì càng nhiều thời gian trôi qua trước khi sửa chữa đúng đắn thì càng gây nhiều tổn thất. Như chúng ta sẽ thấy trong phần sau, có nhiều loại hành động điều khiển khác nhau. Để bảo đảm cho chương trình chiêu thị đạt hiệu quả, chuổi hành động đúng đắn phải được thực thi. 3. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ Hệ thống đánh giá điều khiển là một quy trình. Quy trình này bao gồm nhiều giai đoạn hoạt động có thể xảy ra tuần tự hay đồng thời. Một hệ thống đánh giá và điều khiển không chỉ là tổng của nhiều hoạt động độc lập mà là một tập hợp các hoạt động có liên quan đến với nhau, phụ thuộc lẫn nhau.  Xác định mức độ của toàn bộ nỗ lực và từng nỗ lực riêng biệt của các thành phần của chương trình.  Lựa chọn các thước đo kết quả thích hợp.  Thiết lập các tiêu chuẩn phù hợp.  So sánh các kết quả thực hiện với các tiêu chuẩn.  Thực hiện hành động thích hợp. 3.1 Đo lường nỗ lực chiêu thị 3.1.1 Đo lương nỗ lực chiêu thị bằng chi tiêu Một cách thông thường để đo lường nỗ lực là lượng chỉ tiêu, việc đo lường này khá đơn giản nếu công ty ghi chép một cách đầy đủ các khoản chi phí. Một thuận lợi khi sử dụng đơn vị tiền tệ để đo lường nỗ lực là đồng tiền là một đơn vị đo lường chuẩn hóa có khả năng tổng hợp và nó giúp cho việc so sánh các mức độ nỗ lựa giữa các thành phần chiêu thị khác nhau. Ví dụ, nếu chi 100 triệu đồng cho quảng cáo và 200 triệu đồng cho bán hàng trực tiếp, chúng ta có thể nói rằng mức độ nỗ lực thông tin giao tiếp mặt đối mặt nhiều bằng hai lần mức độ thông tin giao tiếp qua các phương tiện gián tiếp. Nhược điểm chính của việc sử dụng cách đo lường mức độ bằng tiền là trong thực tế một đồng chi cho lĩnh vực chiêu thị này không mua những tài nguyên cho thông tin giao tiếp bằng chi một đồng cho lĩnh vực chiêu thị khác. Những gì chúng ta thu được khi chi cho quảng cáo 100 triệu đồng sẽ khác với những gì chúng ta chi cho bán hàng trực tiếp 100 triệu đồng. Như chúng ta đã biết, các đặc trưng thông tin và thuyết phục của các thành phần chiêu thị khá khác nhau. Ngân sách cho phương tiện gián tiếp là dùng để mua thời gian và không gian trong khi chi tiêu cho bán hàng trực tiếp là cho lao động hoặc nâng cao chất lượng của lao động. Do vậy mà đo lường nỗ lực bằng tiền có thể sẽ không đúng đắn vì tính không đồng nhất của các tài nguyên thông tin giao tiếp. 3.1.2 Đo lường nỗ lực chiêu thị bằng các hoạt động phương tiện. Hoạt động thông tin giao tiếp có thể là một thước đo nỗ lực thông tin tốt hơn là chi tiêu. Khi nói đến hoạt động là chúng ta nói đến loại công việc được thực hiện, loại dịch vụ được sử dụng, và lượng công việc hay dịch vụ này. Bài giảng Quản trị chiêu thị Khoa Kinh tế - Trường CĐ LT-TP Nguyễn Kim Nguyên Trang 67 Mặc dù cách đo lường nỗ lực chiêu thị bằng các hoạt động có không phản ánh đầy đủ nỗ lực thông tin giao tiếp (ví dụ như chỉ thị cho các đại diện bán hàng khu vực dành nhiều thời gian hơn cho một sản phẩm thì điều này không có nghĩa là chất lượng của nỗ lực bán hàng là đúng mức), dĩ nhiên cách này vẫn tốt hơn là chỉ sử dụng cách đo lường bằng tiền. Các xác định bằng hoạt động này giúp cho quản trị viên biết mọi người sử dụng lượng chi tiêu cho chiêu thị như thế nào. Nhược điểm chủ yếu của cách đo lường nỗ lực chiêu thị bằng cách hoạt động cụ thể đối với các phương tiện nằm ở chỗ việc so sánh mức độ các công việc đối với các phương tiện khác nhau rất khó khăn, có thể không thực hiện được. 3.1.3 Sử dụng nhiều thước đo nỗ lực Bởi vì mỗi cách đo lường nỗ lực đều có ưu và nhược điểm riêng, nên ít khi người ta mô tả nỗ lực chiêu thị bằng một phương pháp. Thông thường, quản trị viên sử dụng nhiều thước đo cùng một lúc. Ví dụ như, phạm vi công tác của một nhân viên bán hàng có thể gồm cả các cuộc viếng thăm giúp đỡ các khách hàng đã muc hàng của công ty cũng như các khách hàng triển vọng. Nếu không sử dụng nhiều thước đo hoạt động cùng một lúc thì quản trị viên có thể đánh giá thấp mức độ nỗ lực của nhân viên bán hàng. Quản trị viên có thể đo lường nỗ lực khuyến mãi bằng cách phối hợp nhiều thước đo như : chi tiêu cho quảng cáo hợp tác và số đại lý tham gia, hay là số tiền chi tiêu cho trưng bày tại điểm bán và số lượng cửa hàng tham gia hoạt động này. Những phối hợp này tạo ra các thước đo nỗ lực chiêu thị chính xác hơn. 3.2 Lựa chọn các thước đo kết quả Hiểu biết chính xác những gì đã xảy ra đối với các đối tượng cụ thể có vai trò quan trọng đối với việc đánh giá chương trình chiêu thị. Đánh giá kết quả là đánh giá các hiệu quả thông tin và hiệu quả thuyết phục. Trong các phần tiếp theo sẽ bàn về mối quan hệ giữa đánh giá hiệu quả và mục tiêu chiêu thị, và mô tả các đo lường kết quả thường sử dụng. 3.2.1 Mối quan hệ giữa đo lường kết quả và mục tiêu chiêu thị Nguyên tắc cơ bản để xác đinh phương pháp đo lường kết quả cho hệ thống đánh giá là: các mục tiêu của chương trình chiêu thị là các căn cứ để đo lường kết quả. Nếu chúng ta giả sử rằng mục tiêu xuát phát từ một sự nghiên cứu thấu đáo những gì công ty nên làm và có thể làm đươc, thì nỗ lực chiêu thị phải được thực hiện đúng những mục tiêu này. Trừ phi đã có những thay đổi căn bản trong môi trường hoạt động của chương trình chiêu thị ngoài tầm kiểm soát của những người chịu trách nhiệm thực hiện, không có lý do gì để không thực hiện các mục tiêu chiêu thị. Vì vậy, nếu thị phần là một mục tiêu đúng đắn được xác định trước cho chương trình và môi trường hoạt động không có gì thay đổi thì quản trị viên phải đo lường kết quả chiêu thị dưới dạng thị phần. 3.2.2 Các đo lường kết quả cụ thể Phân tích đối tượng: Các chương trình chiêu thị thông tin giao tiếp với đối tượng. Vấn đề cơ bản của đánh giá kết quả này là chương trình trong thực tế có tiếp cận được đối tượng mục tiêu hay không. Đây là vấn đề quan trọng đối với đo lường vì toàn bộ chiêu thị là nhằm tiếp cận đối tượng này – một nhóm liên kết khá lỏng lẻo nếu không giống như thị trường mục tiêu của kế hoạch tiếp thị chung. Đối với các chương trình quảng cáo, việc phân tích đối tượng được tiến hành theo ba đặc trưng chính: đặc trưng nhân khẩu học, đặc trưng tâm lý và các yếu tố hành vi. Chúng ta nên nhớ lại rằng các đặc trưng nhân khẩu học bao gồm các đặc tính khách quan như tuổi tác, thu nhập, nghề nghiệp và học vấn; phân tích tâm lý bao gồm mô tả tính cách, tầng lớp xã hội và lối sống của đối tượng; các yếu tố hành vi bao gồm tình trạng trung thành với nhãn hiệu, tỉ lệ sử dụng sản phẩm, những dịp mua hàng,…Các đặc tính cụ thể dùng để đánh giá đối tượng đã được tiếp cận phải đúng với các đặc tính dùng để xác định đối tượng mục tiêu. Bài giảng Quản trị chiêu thị Khoa Kinh tế - Trường CĐ LT-TP Nguyễn Kim Nguyên Trang 68 Đo lường nhận biết: Đo lường nhận biết xác định mức độ hiểu biết của đối tượng về những gì mà người bán đưa ra, về quảng cáo của người bán hay cả hai. Quản trị viên chiêu thị sẽ sử dụng cá thước đo khi muốn biết một chiến dịch quảng cáo đã tạo ra ấn tượng gì nơi đối tượng. Đo lường nhận biết thường tập trung vào việc đo lường nhận biết về sự tồn tại của sản phẩm hay nhận biết về các đặc trưng cụ thể của sản phẩm và có thể dưới một trong hai dạng: nhớ không trợ giúp và nhớ có trợ giúp. - Nhớ không trợ giúp: đo lường hiệu quả chiêu thị đã truyền những ý tưởng chủ yếu vào ý thức của đối tượng đến mức độ nào, tức là các ý tưởng được chiêu thị có xếp thứ nhất trong tâm trí của khách hàng và xuất hiện ra mà không cân nhắc. - Nhớ có trợ giúp: đo lường mức độ nhận biết bằng cách xem xét sự chú ý của đối tượng đến một lĩnh vực cụ thể. Đo lường sự hiểu biết: Sự tác động nhận biết là hiểu biết. Đo lường hiểu biết là đo lường mức độ chú ý của đối tượng đối với thông điệp chiêu thị. Đo lường thuyết phục: Đo lường thuyết phục nhằm đánh giá hay kết luận về những gì mà đối tượng rút ra từ các thông tin. Ở đây, mối quan tâm của quản trị viên chiêu thị không chỉ là đối tượng có nhận được thông tin hay không mà quản trị viên muốn biết đối tượng có ấn tượng như thế nào do kết quả của việc nhận được thông tin. Đo lường thuyết phục được phản ánh qua các đo lường thái đo và mang nhiều hình thức khác nhau. Có loại xem xét các ấn tượng về các khía cạnh khác nhau của sản phẩm, đo lường những điểm đối tượng thích về sản phẩm. Có loại lại diễn tả sở thích đối với sản phẩm bằng nhiều mức độ và nhờ đối tượng xác định mức độ thích hợp của mình. Một vấn đề chính trong việc đo lường nhận thức về sản phẩm là phương pháp này đã bỏ qua môi trường cạnh tranh của thông tin giao tiếp. Trong một số trường hợp, một đối tượng có thể thích sản phẩm được quảng cáo của công ty, nhưng cũng có thể thíc sản phẩm của một công ty khác nhiều hơn. Ở đây, chúng ta sẽ có một bức tranh đúng đắn hơn về hiệu quả của quảng cáo nếu chúng ta xem xét phản ứng của đối tượng khi họ phải lựa chọn bằng cách nêu ra các câu hỏi như: Bạn hãy xếp hạng các thương hiệu sau đây tùy theo mức độ mà bạn thích sản phẩm của chúng. Đo lường sở thích như vậy cung cấp nhiều thông tin về những điểm thích và không thích có tính chất so sánh giữa các sản phẩm cạnh tranh. Đo lường ý định: Nếu mối quan tâm đến sản phẩm của nhà tiếp thị được kích thích đủ thì đối tượng có khuynh hướng hành động. Cụ thể hơn là, nếu việc thuyết phục đối tượng đã đạt được thì đối tượng nhận thông tin sẽ có kế hoạch động theo như cách thông tin đã gợi ra. Đo lường những kết quả do thông tin này tạo ra được gọi đo lường ý định. Đo lường hành động mua: Đo lường hành động mua hàng ví dụ như doanh số là các đo lường nhằm vào các sự kiện diễn ra thực tế trên thị trường. Các đo lường này phản ánh đáp ứng của đối tượng đối với các thông tin mà hoạt động chiêu thị muốn đạt tới. Khi sử dụng các đo lường doanh số, chúng ta có thể mong chờ ràng các nỗ lực thông tin có tác động trực tiếp đối với hành động của đối tượng. Dĩ nhiên, kết luận này chỉ là một giả thiết cho tới khi các số liệu đo lường chứng minh được giả thiết này đúng. Đo lường hành động mua thường dưới ba dạng : số lượng bán, doanh số và thị phần. Đo lường số lượng bán phản ánh số lượng sản phẩm thực tế được mua tính bằng đơn vị hiện vật; đo lường doanh số báo cáo số doanh thu thực tế bằng tiên; và thị phần diễn tả kết quả bán hàng của công ty so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Đo lường số lượng và doanh số là các đo lường mang tính chất mô tả. Tức là chúng chỉ xem xét những gì do chiến dịch thông tin giao tiếp của công ty thực hiện được. Tự chúng không có tính chất so sánh. Nói cách khác, số liệu về số lượng bán và doanh số chỉ mô tả số tuyệt đối chứ không phải số tương đối. Nếu chúng ta chỉ quan tâm đến sự vận động của hàng hóa và doanh Bài giảng Quản trị chiêu thị Khoa Kinh tế - Trường CĐ LT-TP Nguyễn Kim Nguyên Trang 69 thu do sự vận động này đem lại thì đo lường số lượng và doanh số sẽ thích hợp. Nếu muốn so sánh kết quả bán hàng, chúng ta cần phải có các số liệu về thị phần. Các số liệu về thị phần có thể được tính một cách đơn giản bằng cách chia số lượng hàng hóa bán được của công ty cho số lượng bán của cả ngành công nghiệp. Kết quả là, phần trăm số bán của ngành do công ty nắm giữ. Thị phần phản ánh được kết quả thực hiện của công ty trong môi trường cạnh tranh. Mỗi loại đo lường trên đánh giá một hoạt động chiêu thị cụ thể. Vấn đề cơ bản là nhận ra được giá trị các đo lường khác nhau để sử dụng cách đo lường nào hay phối hợp cách đo lường như thế nào để có được những thông tin thích hợp. Sau khi xem xét chi tiết các đo lường kết quả cụ thể, bây giờ chúng ta sẽ quay trở lại phần tiếp theo của quy trình đánh giá chiêu thị: thiết lập các tiêu chuẩn để đánh giá kết quả. 3.2.3 Thiết lập các tiêu chuẩn Như chúng ta đã biết, công ty tính toán kết quả dự kiến đạt được từ mục tiêu chiêu thị. Nếu các điều kiện hoạt động thực tế tương tự như các điều kiện đã dự tính trước thì các mục tiêu là các tiêu chuẩn để đánh giá mức độ thực hiện. Khi có những thay đổi lớn bất ngờ trong các điều kiện hoạt động của công ty; chẳng hạn như tình hình kinh tế chung, các áp lực xã hội, hay các ràng buộc về luật lệ; công ty có thể phải điều chỉnh đáng kể các kết quả dự kiến từ các mục tiêu chiêu thị. 3.2.4 So sánh kết quả thực hiện được với tiêu chuẩn đặt ra Khi quản trị viên có các kết quả dự kiến và sau đó các thêm kết quả thực hiện, thì bước tiếp theo là xác định chiều hướng và độ lớn của độ lệch dự kiến và thực hiện. Tính chất của chênh lệch giúp đánh giá được kết quả thực hiện là tốt hay xấu. Dĩ nhiên là, kết quả thực hiện càng vượt quá dự kiến thì càng hoàn thành tốt mục tiêu và nhiệm vụ. Khó khăn chính trong việc đánh giá thực hiện không phải là xác định mức độ chênh lệch giữa thực hiện và dự kiến, mà là chênh lệch tới mức nào là có sự khác nhau đáng kể - chênh lệch vượt quá giới hạn chấp nhận được. Do đó, công ty cần thiết lập các nguyên tắc xác định mức đúng sai cho phép giữa dự kiến và mong đợi. Sau khi so sánh kết quả thực hiện với kết quả dự kiến, quản trị viên sẽ xác định các hành động điều khiển cần thiết. 4. ĐIỀU KHIỂN (THỰC HIỆN HÀNH ĐỘNG THÍCH HỢP) 4.1 Không hành động gì Không hành động gì có thể quyết định đúng đắn nếu không có khác biệt nào đáng kể giữa kết quả thực hiện thực tế và mục tiêu đã thiết lập. Như chúng ta đã biết, sự khác biệt giữa kết quả thực hiện so với kết quả dự kiến có thể xảy ra, do đó bất cứ chênh lệch nào xảy ra cũng phải thử nghiệm với các giới hạn chấp nhận được. Nếu chênh lệch thực tế vẫn nằm trong giới hạn cho phép thì công ty không cần phải thực hiện bất cứ hành động sửa chữa nào cả. 4.2 Hành động sửa chữa Hành động sửa chữa hướng trực tiếp vào các phần trong chương trình chiêu thị đã không đem lại kết quả mong muốn. Hành động sửa chữa là thích hợp trong một số trường hợp như: tỉ lệ người phỏng vấn nhớ được quảng cáo của công ty rất thấp; doanh số đối với một nhóm đối tượng khách hàng cụ thể rất thấp so với dự kiến, rất ít nhà bán lẻ tham gia chương trình trợ cấp quảng cáo hợp tác so với kế hoạch; tỉ lệ đối tượng thực hiện phiếu mua hàng với giá ưu đã thấp một cách bất thường; hoặc là báo chí rất ít khi đăng các bản tin về các hoạt động của công ty do công ty gửi. Các hành động sửa chữa có thể nhắm vào hầu hết các khía cạnh của chương trình chiêu thị, từ việc đánh giá lại mục tiêu của chương trình cho đến các chi tiết cuối cùng trong giai đoạn thực hiện như vấn đề hợp đồng với nhà in để in các sách quảng cáo hay hướng dẫn các đại diện bán hàng của công ty cách thức ghi chép hay điền vào các báo cáo chào hàng. Bài giảng Quản trị chiêu thị Khoa Kinh tế - Trường CĐ LT-TP Nguyễn Kim Nguyên Trang 70 Hành động sửa chữa cần thiết trong hoàn cảnh đã phát sinh những sai lệch giữa kết quả thực hiện so với mục tiêu của chương trình. Nếu tình hình này không được chú ý kịp thời thì chênh lệch giữa kết quả thực hiền và kết quả dự kiến lại tiếp tục gia tăng. 4.3 Hành động ngăn ngừa Hành động sửa chữa là cần thiết và cách điều trị thông thường, nhưng nó không bao hàm tính chất đầy đủ của một hệ thống điều khiển. Một trong những nhiệm vụ của hệ thống điều khiển là bảo đảm rằng không có các vấn đề nghiêm trọng nào xảy ra. Các hành động ngăn ngừa không nhắm vào bất cứ khuyết điểm nào ngay trước mắt, mà mục tiêu của nó là ngăn chặn những vấn đề nghiêm trọng ngay trước khi chúng phát triển. Các hành động ngăn ngừa tí tốn kém hơn các hành động sửa chữa. Khi thực hiện hành động sửa chữa, không những phải tốn chi phí cho các hành động này mà còn phát sinh nhiều chi phí thực tế do các vấn đề gây ra, hay chi phí cơ hội dưới dạng tổn thất doanh số hay lợi nhuận. 4.4 Những điểm cần lưu ý Các hành động sửa chữa có thể nhằm vào toàn bộ chương trình hay từng thành phần cụ thể của chương trình. 4.4.1 Khi hành động sửa chữa nhắm vào toàn bộ nỗ lực Khi tiến hành đánh giá kết quả thực hiện, quản trị viên có thể kết luận là quy mô của toàn bộ nỗ lực là chưa đủ mức hay vượt quá mức cần thiết, hay là phương hướng chung của toàn bộ nỗ lực là sai. Nói chung, các hành hộng nhắm vào toàn bộ nỗ lực xuất phát từ những vấn đề tồn tại trong chiến lược chủ yếu và đòi hỏi phải có sự thay đổi đáng kể trong chiến lược chiêu thị. Có thể là, công ty phải thay đổi cách phân bổ nguồn lực hay thay đổi chủ đề cơ bản của chương trình thông tin. Dĩ nhiên, những thay đổi quan trọng trong ngân sách các cấp có thể ảnh hưởng đến những thành phần khác của tiếp thị và cả công ty bởi vì ngân sách của một bộ phần thường được xem xét trong bối cảnh nguồn lực tài chính chung của công ty. Yêu cầu về ngân sách của một bộ phận này có thể ảnh hưởng đến ngân sách của các bộ phận khác. Một thay đổi lớn về quy mô nỗ lực chiêu thị đồng nghĩa với một điều chỉnh lớn trong ngân sách, đến lược thay đổi ngân sách đòi hỏi phải xem xét tác động chung đến toàn bộ công ty. Tất cả đều xuất phát từ ngân sách! 4.4.2 Xây dựng lại phối thức chiêu thị. Mặc dù mức độ và phương hướng của toàn bộ nỗ lực chương trình chiêu thị là chấp nhận được, nhưng đôi khi cũng cần phải có những hành động sửa chữa đối với từng thành phần cũng như đối với phối thức chiêu thị, và những điều này có thể giúp nâng cao kết quả thực hiện hơn nữa. Việc xây dựng lại phối thức chiêu thị bao gồm các hành động điều chỉnh lại mức độ và phương hướng của từng thành phần chiêu thị trong phối thức chiêu thị. Thường thì những hành động này cải thiện khả năng phối hợp của các thành phần của chương trình bằng cách xây dựng những cân bằng thích hợp hơn nữa giữa các thành phần nỗ lực. Một nghiên cứu đánh giá các thành phần của chương trình có thể cho ta biết nỗ lực bán hàng trực tiếp đang gặp phải khó khăn bởi vì các đối tượng khách hàng mục tiêu chưa quen biết với công ty và sản phẩm của công ty. Trong tình huống như vậy, chúng ta có thể phải xây dựng lại phối thức chiêu thị bằng cách tăng cường nỗ lực quảng cáo để tạo ra nhiều nhận biết về và sản phẩm nơi khách hàng tiềm năng để hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của công tác bán hàng trực tiếp và nâng cao kết quả thực hiện nói chung. 4.4.3 Xác định lại chỉ tiêu dự kiến Xác định lại chỉ tiêu dự kiến thường được thực hiện khi đã có những sự thay đổi quan trọng trong các điều kiện ban đầu khi hoạch định hoạt động chiêu thị và xây dựng các mục tiêu, hay khi có những bằng chứng rõ ràng là các chỉ tiêu dự kiến ban đầu là sai lầm, không thực tế. Tình huống ban đầu thì thường là do có sự thay đổi trong môi trường pháp luật, môi trường cạnh tranh, môi trường xã hội và môi trường kinh tế. Tình huống thứ hai thì khó xác định hơn và chỉ sáng tỏ khi khoảng cách giữa kết quả thực hiện và chỉ tiêu thực hiện liên tục kéo dài thời gian và có khi chênh lệch ngày càng lớn Bài giảng Quản trị chiêu thị Khoa Kinh tế - Trường CĐ LT-TP Nguyễn Kim Nguyên Trang 71 Khi người quản lý xác định lại các mục tiêu thì sau đó cũng xem xét nỗ lực chương trình. Do đó khi các hành động sửa chữa không hướng vào chính bản thân nỗ lực chiêu thị thì nói chung thay đổi các chỉ tiêu dự kiến có nghĩa là quản trị viên phải xây dựng lại chương trình để cho phù hợp với các dự kiến mới. . Bài giảng Quản trị chiêu thị Khoa Kinh tế - Trường CĐ LT-TP Nguyễn Kim Nguyên Trang 65 Chương 10: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU KHIỂN CHƯƠNG TRÌNH CHIÊU THỊ 1. MỤC ĐÍCH CỦA HỆ. quả trên thị trường là không khả thi về mặt kinh tế. Hầu hết các yếu tố sẽ không ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của chương trình chiêu thị. Một hệ thống Bài giảng Quản trị chiêu thị Khoa. lượng công việc hay dịch vụ này. Bài giảng Quản trị chiêu thị Khoa Kinh tế - Trường CĐ LT-TP Nguyễn Kim Nguyên Trang 67 Mặc dù cách đo lường nỗ lực chiêu thị bằng các hoạt động có không phản