1 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG: THIẾT KẾ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN HCS (Biên dịch và chỉnh sửa từ tài liệu của Moore, C., Rowe, B.J., and Widener, S.K. (2001). HCS: Designing a Balanced Scorecard in a Knowledge-Based Firm. Issues in Accounting Education, Vol 16/4, 569-601) 1. TÓM TẮT NỘI DUNG BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - Công ty HCS là công ty cung cấp dịch vụ về hệ thống thông tin - Hàm lượng giá trị tăng thêm từ trí thức tăng nhanh so với giá trị vật chất - Chiến lược kinh doanh của HCS là gắn kết quan hệ với khách hàng - Nguồn lực để HCS có thể đạt được mục tiêu chiến lược đó là nhân lực - Phát triển BSC trong một công ty cung cấp dịch vụ về hệ thống thông tin 2. MỤC TIÊU CỦA BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - Lựa chọn những thước đo hoạt động sử dụng trong bảng cân bằng điểm - Hiểu về các thước đo tài chính và phi tài chính - Phát triển hệ thống báo cáo đánh giá thông qua bảng cân bằng điểm 3. YÊU CẦU CỦA BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - Yêu cầu 1 và 2 giúp sinh viên có kỹ năng đọc va thu thập thông tin, hiểu được sự gắn kết giữa chiến lược của công ty với các thước đo tài chính và phi tài chính. - Yêu cầu 3 đòi hỏi sinh viên phải vận dụng lý thuyết vào thực tiễn 2 - Yêu cầu 4 đòi hỏi sinh viên phải vận dụng tư duy logic để nhận định liệu sự thay đổi về môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến chiến lược, qua đó hệ thống thước đo đánh giá hoạt động có thể thay đổi. GIỚI THIỆU Minh đóng máy tính và nhìn ra cửa sổ, ánh nắng mặt trời nhạt dần và biến mất dần sau ngọn núi. Anh chầm chậm nhâm nhi tách cà phê và suy ngẫm một lần nữa về công việc trong ngày. Minh đã đạt được mục tiêu mà anh đã đặt ra cách đây sáu năm khi anh mới bắt đầu điều hành công ty tư vấn HCS. Hiện nay, công ty đã trở thành một công ty hàng đầu ở thành phố Hồ Chí Minh chuyên cung cấp các dịch vụ thiết kế và phát triển phần mềm ứng dụng, dịch vụ kỹ thuật tích hợp hệ thống, thiết kế, lắp đặt và quản trị mạng Trong những năm qua, Minh đã phát triển được một đội ngũ nhân viên có năng lực, độc lập và chuyên nghiệp chuyên cung cấp dịch vụ thoả mãn những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc phát triển một mối quan hệ tốt với khách hàng đã được xem là một thành công và là thế mạnh của HCS. Vì vậy, sự thành công của công ty phụ thuộc vào mối quan hệ nội bộ trong doanh nghiệp giữa các nhân viên với nhau cũng như mối quan hệ bên ngoài với khách hàng. Bên cạnh đó, Minh và các đồng sự cũng đã xây dựng một môi trường làm việc năng động với sự chia sẻ kiến thức và hợp tác, qua đó tạo điều kiện cho nhân viên có thể học hỏi và phát triển năng lực của mình. Hiện nay, HCS đang tăng trưởng và phát triển với tốc độ rất cao. Minh thở dài và tự hỏi rằng: “Liệu vẫn có thể phát triển mà không phải hi sinh những gì mà công ty đã cố gắng gây dựng? Làm sao vẫn có thể phát triển mạnh đồng thời vẫn giữ gìn được nét văn hoá tổ chức” Vấn đề mà Minh đang suy nghĩ đó là làm sao để bảo vệ môi trường làm việc năng động và hợp tác của HCS trong khi số lượng khách hàng và nhân viên ngày càng tăng mạnh. Khi quy mô của HCS còn nhỏ, Kinh có thể đánh giá từng nhân viên thông qua việc giám sát cá nhân và những thành quả tài chính liên quan. Tuy nhiên, khi số lượng nhân viên tăng, Minh khó có thể thực hiện được điều này. Hiện nay, tài sản trí tuệ của HCS (năng lực của đội ngũ nhân viên) đã được xem như là lợi thế cạnh tranh của công ty. Minh phải tìm kiếm những thước đo đánh giá thành quả hoạt động để thúc đẩy quy trình hoạt động kinh doanh của công ty nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh. Anh đang cần một số trả lời. Minh nhớ lại cuộc nói chuyện gần đây với Quang, trưởng bộ phận kế toán quản trị của công ty. Họ đã trao đổi về vấn đề phát triển của công ty và có được những ý tưởng hay về 3 thước đo đánh giá hoạt động, đặc biệt là những công cụ quản lý nhằm định hướng cho những hoạt động của công ty hướng đến mục tiêu chiến lược dựa trên sức mạnh của tài sản trí tuệ của mình. Với kinh nghiệm và kiến thức của mình, Quang đã mạnh dạn đề nghị Minh xem xét thực hiện một hệ thống bảng cân bằng điểm (BSC). Quang giải thích rằng bảng cân bằng điểm có thể kết nối chiến lược của công ty với những hoạt động hàng ngày của nhân viên thông qua những thước đo hoạt động, qua đó nhà quản lý có thể đánh giá được mức độ đóng góp của nhân viên vào sự thành công của công ty. Sau cuộc trao đổi, Quang đã gửi email cho Minh và cho biết BSC đã được vận dụng ở một số công ty trong ngành. Trong những ngày sau đó, Minh đã xem xét những thông tin mà Quang cung cấp và rất ấn tượng về BSC, một công cụ quản lý mới này. BSC có thể chỉ là những gì mà HCS cần để duy trì sự phát triển đồng thời vẫn giữ vững văn hoá của tổ chức. Đặt bút xuống bàn, Minh nhấp một ngụm cà phê và nhấc mấy điện thoại. “Alô, Quang hả? Tôi có việc bàn với anh một phút được không?” SỰ PHÁT TRIỂN CỦA HCS Minh sáng lập ra HCS từ năm 1993. Bằng cấp của Minh đạt được là bằng kỹ sư công nghệ thông tin ở Đại học Stanford, Mỹ. Công ty HCS của Minh cung cấp cho những nhà máy sản xuất những dịch vụ liên quan đến công nghệ thông tin bao gồm: hệ thống thông tin kế toán, hệ thống hỗ trở sản xuất, hệ thống hàng tồn kho, hệ thống tính lương, Minh nhận thấy rằng với xu hướng của các công ty khách hàng hiện nay là thu hẹp về quy mô hoạt động. Lý do là các công ty đã nhìn nhận và xem xét lại những giá trị cốt lõi của mình, tập trung vào các hoạt động tạo ra giá trị và giảm bớt dần các hoạt động khác. Với kinh nghiệm của một nhà quản lý công nghệ thông tin, Minh thấy rằng số lượng nhân viên về IT trong các công ty khách hàng hiện nay là không đầy đủ và không thể đáp ứng được nhu cầu xử lý thông tin trong những mùa cao điểm. Trong hoàn cảnh này, những công ty khách hàng thiếu hụt nhân viên sẽ phải tính đến một số giải pháp sau: thuê nhân viên hợp đồng thời vụ, nhờ một công ty khác thực hiện dịch vụ cho mình, hay tuyển thêm nhân viên công nghệ thông tin. Minh nhận ra rằng một thị trường vững mạnh chỉ tồn tại với công ty có khả năng cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách trực tiếp mà không cần phải thực hiện toàn bộ quy trình xử lý thông tin cho khách hàng. Minh cho rằng công ty HCS hiện nay vừa mang tính chất của một công ty dịch vụ mang tính thời vụ vừa mang tính chất của một công ty tư vấn hàng đầu về công nghệ thông tin. Sau khi phân tích sự cạnh tranh trên thị trường, Minh quyết định HCS phải đi theo chiến lược gắn chặt mối quan hệ với khách hàng; chiến lược này là tập trung vào việc xây dựng 4 mối quan hệ lâu dài với khách hàng, nâng cao lòng trung thành của khách hàng bằng cách phát triển thêm nhiều dịch vụ phục vụ nhu cầu phát sinh của khách hàng. Chiến lược này đòi hỏi quy trình xử lý kinh doanh nội bộ trong HCS phải linh hoạt đồng thời đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độ, tay nghề, và phải xây dựng được mối quan hệ gần gũi với khách hàng. Đối với HCS, việc phát triển và thực hiện hệ thống thông tin cho khách hàng một cách hữu hiệu và hiệu quả là phụ thuộc vào sự chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên trong công ty. Minh đã đề ra bốn mục tiêu chiến lược sau: (1) phát triển công ty thành một công ty cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin chuyên nghiệp và hàng đầu trong khu vực phía Nam (2) hiểu được nhu cầu của khách hàng (3) khuyến khích việc học hỏi và chia sẻ kiến thức (4) duy trì môi trường làm việc thân thiện và hợp tác để thu hút và giữ nhân viên có năng lực. HCS đã rất nỗ lực để đảm bảo rằng tất cả những hoạt động của mình đều thống nhất và hướng đến mục tiêu chung đó là gắn chặt mối quan hệ với khách hàng. Minh nhận thấy rằng trong thời điểm thuận lợi như hiện nay, khi mà nhu cầu của thị trường rất cao mà nguồn cung về dịch vụ công nghệ cao lại có hạn chế, HCS có thể thu hút những nhân viên có kinh nghiệm vào làm việc để có thể xử lý những vấn đề phức tạp trong môi trường đầy năng động. Minh hiểu những nhân viên có năng lực này có thể dễ dàng rời bỏ công ty để làm việc cho đối thủ cạnh tranh với sự đãi ngộ cao hơn. Để thành công với chiến lược gắn chặt mối quan hệ với khách hàng, Minh phải giữ chân những nhân viên giỏi. Những người này cần một môi trường làm việc năng động, hợp tác, và độc lập tự chủ từ thời điểm tiếp xúc với khách hàng đến khi hoàn tất dịch vụ cho khách hàng một cách hữu hiệu và hiệu quả. Ví dụ, một nhân viên có thể thương lượng về việc mua máy móc thiết bị từ một nhà cung cấp thứ ba, đảm bảo về giá và chất lượng theo đúng hợp đồng với khách hàng, và thực hiện việc phân tích, thiết kế, cài đặt và vận hành hệ thống cho khách hàng. Minh tin rằng chìa khoá để giữ chân nhân viên đó là môi trường làm việc và hệ thống chuỗi giá trị của công ty. Qua đó, một nhóm nhân viên chủ chốt trong công ty đã soạn lập ra một khuôn mẫu cho HCS về môi trường làm việc thông qua bảng “phương châm hoạt động” (Bảng 1) và 5 giá trị cốt lõi mà HCS phải duy trì (Bảng 2). Những giá trị cốt lõi này sẽ giúp cho HCS thực hiện được mục tiêu chiến lược của mình, cụ thể như sau: (1) Sự cân bằng, (2) Sự trung thực, (3) Phục vụ, (4) Sự uỷ quyền, (5) Sự đa dạng. 5 Mỗi giá trị cốt lõi được mô tả cùng với thái độ, quyền, và nghĩa vụ của nhân viên trong HCS. Năm giá trị cốt lõi này phải là công cụ hỗ trợ HCS giải quyết những mâu thuẫn và đưa ra quyết định đúng đắn trong những tình huống khó khăn, qua đó nhân viên có thể trở thành những người có khả năng giải quyết vấn đề. Đó là yếu tố có thể dẫn đến thành công của HCS trong chiến lược gắn kết mối quan hệ với khách hàng. SỰ PHÁT TRIỂN ĐÃ ĐEM LẠI THAY ĐỔI Khi số lượng nhân viên của HCS tăng lên đến 30 người, mọi người cho rằng các tỷ số tài chính dùng để đánh giá hoạt động không còn phù hợp với hệ thống quản lý ngày càng lớn về quy mô của HCS. Khi số lượng nhân viên là 60, Minh nhận thấy ngoài nhu cầu tuyển thêm nhà quản lý còn có nhu cầu về cơ sở hạ tầng và các hoạt động phục vụ. Theo đó, Minh có thể thực hiện việc quản lý chung và uỷ quyền cho cấp dưới điều hành hàng loạt công việc hàng ngày. Môi trường văn hoá mang tính hỗ trợ cùng với năng lực của nhân viên cho phép HCS phát triển với mức đầu tư tối thiểu vào việc thiết kế lại bộ máy quản lý. Ngoài ra HCS cũng cần phải phát triển hệ thống thông tin kế toán, kế toán chi phí, và hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động. HCS bắt đầu tập trung vào phát triển hệ thống phân bổ chi phí và sử dụng một số thước đo đánh giá hoạt động. Dần dần HCS chuyển hệ thống kế toán từ đơn giản thành một hệ thống lớn hơn có thể đáp ứng yêu cầu quản lý ngày một cao. HCS nhận thức rằng việc phát triển chậm trễ hệ thống cơ sở hạ tầng và các hoạt động phục vụ đã làm giảm tốc độ tăng trưởng trong hơn một năm qua. Minh tin rằng việc phát triển cơ sở hạ tằng sẽ góp phần duy trì cho sự phát triển của công ty. NHỮNG THƯỚC ĐO VỀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG HCS hiện nay sử dụng một số tỷ số tài chính và một vài thước đo khác để kết nối các hoạt động hàng ngày với những mục tiêu chiến lược. Để đánh giá việc thực hiện các mục tiêu về tài chính, HCS so sánh doanh thu và chi phí hàng quý với số liệu dự toán về doanh thu, chi phí lập bởi các nhà quản lý. Sau đó, những chênh lệch trọng yếu giữa số liệu thực tế và dự toán sẽ được phân tích để tìm hiểu nguyên nhân. Bên cạnh đó, HCS cũng theo dõi tổng số giờ công được tính tiền cho khách hàng và số giờ công mà công ty thanh toán cho nhân viên với doanh thu và chi phí hàng quý. HCS cũng theo dõi một số thước đo phi tài chính khác như mức độ hài lòng của khách hàng và thái độ của nhân viên. THÁCH THỨC VỚI NHÀ QUẢN LÝ 6 HCS đang ở trong thời kỳ đổi mới. Triết lý quản lý và phong cách điều hành hơi thoáng của nhà quản lý đã đem lại một số thành công đã trở nên không còn hữu hiệu bởi vì chính sự phát triển mà nó đem lại. Hàng năm, Minh dựa vào các chỉ số tài chính, một số ít số liệu khảo sát, sự quan sát mang tính cá nhân, và đầu óc kinh doanh khá tốt của mình để điều hành HCS. Tuy nhiên, Minh đã phải công nhận rằng cần phải có một hệ thống quản lý tiên tiến hơn đối với một HCS đang phát triển mà không đánh mất những giá trị văn hoá của công ty. Minh nghĩ rằng bảng cân bằng điểm có thể là một công cụ đắc lực để gắn kết các thước đo hoạt động với những yếu tố nội tại của doanh nghiệp để giúp HCS thành công với chiến lược gắn chặt mối quan hệ với khách hàng. Minh đã phác thảo những mục tiêu chiến lược của HCS, bảng khuôn mẫu về mục đích công việc, giá trị cốt lõi, và bốn phương diện của bảng cân bằng điểm (Xem bảng 3). Mặc dù Minh có vẻ thoả mãn về BSC khi hệ thống này có thể định hướng hoạt động của công ty theo chiến lược, anh vẫn lúng túng khi lựa chọn những thước đo để đánh giá hoạt động. Minh biết rằng “những gì mà ta đo lường là những gì ta đạt được” và muốn đảm bảo rằng những thước đo này phải chứa dựng những gì mà HCS muốn đạt đến. Minh đã gọi điện cho Quang. Quang lúc này đang chờ đợi Minh đưa ra ý kiến về việc triển khai BSC, theo Quang, đã đến lúc phải hành động. YÊU CẦU 1. Căn cứ vào chiến lược của HCS, căn cứ vào bốn phương diện hoạt động của BSC hãy đề nghị ít nhất một thước đo ứng với mỗi mục tiêu chiến lược (điền vào cột thứ 2 của bảng 4). 2. Hãy đề xuất cách báo cáo và giám sát những thước đo mà bạn đã đề nghị bằng cách điền vào bảng 5. Đối với mỗi thước đo, hãy đưa ra định nghĩa, cách thu thập thông tin (khảo sát, phỏng vấn, dựa vào hệ thống thông tin kế toán, ), tần suất của thông tin (hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, ) và cách thức giám sát các thước đo đó (ví dụ: so sánh với ngân sách, trung bình ngành, ). 3. Hãy mô tả kế hoạch gắn kết BSC với chính sách khen thưởng và tiền lương của công ty. Bạn có nghĩ rằng Sharon có gắn kết được không? Hãy phân tích lợi ích và chi phí của việc gắn kết BSC với chính sách tiền lương và khen thưởng? 7 4. Sự phát triển của nền kinh tế tri thức có làm thay đổi xu hướng lựa chọn các thước đo hoạt động? Việc phát triển và sử dụng liên tục BSC đã chỉ ra những vấn đề về việc sử dụng các thước đo hoạt động trong công ty công nghệ cao như HCS như thế nào? 5. Một vấn đề trong việc lựa chọn những thước đo đánh giá hoạt động là các nhà quản lý của HCS không thể đánh giá được nỗ lực của họ trong việc duy trì nguồn lực chiến lược: nguồn vốn về con người. Những tài sản về trí tuệ chưa được ghi nhận này có ảnh hưởng như thế nào đến quá trình ra quyết định của các nhà quản lý. BẢNG 1 Phương châm hoạt động Dựa trên giá trị Chúng tôi tôn trọng lợi ích của những người khác có được từ những giá trị của công ty. Chúng tôi chịu trách nhiệm với nhau khi thực hiện những công việc làm tăng giá trị của công ty . Hợp tác Chúng tôi phân chia quyền hạn và chia sẻ trách nhiệm với bên ngoài Chúng tôi hướng về quyết định mang tính dân chủ hơn là độc đoán Chúng tôi làm việc có trách nhiệm đối với thành viên bên trong và khách hàng Phát triển con người và kỹ thuật Chúng tôi xây dựng môi trường học hỏi và phát triển Chúng tôi tìm kiếm khách hàng mà có thể cung cấp những cơ hội phát triển về kỹ thuật Hiệu quả về kinh tế - 8 BẢNG 2: Năm giá trị cốt lõi của HCS Giá trị cốt lõi Thái độ Quyền lợi Trách nhiệm Sự cân bằng  Thiết kế lịch làm việc linh hoạt với trong giới hạn các nguồn lực (thời gian, nhân lực, )  Hỗ trợ các thành viên khác  Thể hiện thái độ tích cực  Điềm tĩnh trong tình huống xấu nhất  Xác định được những điều kiện cân bằng riêng của cá nhân  Được tôn trọng điều kiện cân bằng của cá nhân  Xem xét đến yêu cầu của công ty  Tôn trọng và hỗ trợ các thành viên, nhóm làm việc, khách hàng Trung thực  Hành động dựa trên quan điểm và ý kiến  Trung thực và tôn trọng ý kiến của người khác  Tiếp cận bản chất của vấn đề  Chịu trách nhiệm cho hành động của mình  Đón nhận được sự trung thực trong môi trường làm việc  Nhận được phản hồi/đóng góp có ich cho bản thân  Thể hiện tính chính trực trong môi trường làm việc  Nêu ý kiến phản hồi/đóng góp cho các thành viên và công ty Phục vụ  Đặt lợi ích của công ty và khách hàng lên trên lợi ích cá nhân  Tự trọng trong công việc, thực hiện công việc chính xác với 100% nỗ lực  Hi sinh lợi ích cá nhân để cung cấp dịch vụ tạo giá trị  Hiểu và đánh giá được nhu cầu của khách hàng  Có thể đại diện cho công ty để lựa chọn khách hàng  Làm việc với người góp vốn (chủ nợ, cổ đông) để xác định yêu cầu của họ và thương lượng về những yêu cầu  Đặt vào hoàn cảnh khách hàng để đánh giá nhu cầu của họ  Thoả mãn nhu cầu của khách hàng Uỷ quyền  Phát triển năng lực cá nhân  Tham gia vào các quyết định của công ty, có trách nhiệm  Chia sẻ thông tin, kiến thức, kỹ năng, và hỗ trợ  Hành động đem lại lợi ích cho cổ đông, người cho vay  Nhận được sự hỗ trợ của các thành viên  Liên tục học hỏi  Hỗ trợ các thành viên khác Đa dạng  Tôn trọng giá trị của các thành viên khác  Đón nhận sự khác nhu về văn hoá, kỹ năng,  Được tôn trọng  Được đánh giá cao cho những đóng góp xây dựng  Lắng nghe  Thận trọng trong lời nói và hành động 9 BẢNG 3: Mối quan hệ giữa chiến lược, những mục tiêu chiến lược, bảng khuôn mẫu về mục đích, giá trị cốt lõi, và bảng cân bằng điểm Chiến lược: Gắn kết quan hệ với khách hàng Nguồn lực về con người là nguồn lực cần thiết để thực hiện chiến lược thành công Nguồn lực chiến lược: Con người Mục tiêu chiến lược:  Phát triển công ty (tài chính)  Hiểu về khách hàng (khách hàng)  Khuyến khích chia sẻ kiến thức (xử lý kinh doanh nội bộ)  Duy trì môi trường văn hoá mở và hợp tác (học hỏi và phát triển) HCS định nghĩa bốn mục tiêu chiến lược để gắn kết quan hệ với khách hàng. Bốn mục tiêu này được kết nối với bốn phương diện hoạt động của bảng cân bằng điểm Giá trị cốt lõi:  Cân bằng (học hỏi và phát triển)  Trung thực (xử lý kinh doanh nội bộ)  Phục vụ (khách hàng)  Uỷ quyền (xử lý kinh doanh nội bộ)  Đa dạng (học hỏi và phát triển) Phương châm hoạt động:  Dựa trên giá trị  Hợp tác  Phát triển con người và kỹ thuật  Hiệu quả về kinh tế Khuôn mẫu về mục đích đưa ra những cam kết về môi trường làm việc để thu hút và sử dụng nhân lực Giá trị cốt lõi tạo nền tảng cho HCS thực hiện chiến lược của mình, mỗi giá trị cốt lõi đều gắn kết với BSC 10 BẢNG 4: Bảng cân bằng điểm Chiến lược: Gắn kết quan hệ với khách hàng – Tạo ra giá trị từ lòng trung thành của khách hàng thông qua dịch vụ đa dạng Mục tiêu chiến lược và giá trị cốt lõi Thước đo hoạt động  Tài chính 1. Phát triển công ty  Khách hàng 1. Hiểu nhu cầu của khách hàng 2. Phục vụ tốt khách hàng  Xử lý kinh doanh nội bộ 1. Chia sẻ kiến thức 2. Trung thực 3. Uỷ quyền cho nhân viên để họ có những quyết định nhằm thỏa mãn khách hàng  Học hỏi và phát triển 1. Môi trường mở và hợp tác để thu hút và giữ chân nhân viên 2. Đa dạng hoá văn hoá tổ chức (bằng cấp, kỹ năng, văn hoá ) 3. Đảm bảo nhân viên có động lực làm việc hữu hiệu và hiệu quả [...]... trình độ, năng lực, phẩm chất của nhân viên không được ghi nhận trên bảng cân đối kế toán - Báo cáo tài chính cung cấp thông tin về tài sản hữu hình và một phần tài sản vô hình được công nhận bởi hệ thống chuẩn mực kế toán hiện nay và được ghi chép vào bảng cân đối kế toán Tuy nhiên, BSC lại cho nhà quản lý thông tin về việc: “làm sao kết họp tài sản hữu hình với tất cả tài sản vô hình hiện có để giúp... và tinh thần cho nhân viên o Gắn kết mục tiêu của nhân viên với công ty - Nhược điểm: o Nhà quản lỳ có thể đưa vào những chỉ tiêu không phù hợp để chạy theo thành tích (ví dụ, số lượng mâu thuẫn đẵ giải quyết) Khi đó họ sẽ cố tình tạo ra nhiều mâu thuẫn và “xử lý” để đạt được mục tiêu trên BSC Yêu cầu 4: - Hệ thống thông tin quản lý (bao gồm hệ thống thông tin kế toán) trong thời kỳ cạnh tranh canh công. .. thực tế và kế hoạch được thực hiện đồng thời Số lượng ý kiến đóng góp của Số lượng ý kiến đóng góp đếm Số liệu được cập nhật tự động và Thảo luận trong các cuộc họp nhân viên gửi trên mạng công được hàng tuần trên mạng của liên tục ở trên mạng công ty hàng tuần Số liệu được so sánh ty công ty giữa thực tế và kế hoạch 14 (1) Thước đo hoạt động (2) Định nghĩa về thước đo (3) Cách thu thập thông tin (4)... theo Thông tin thể hiện trên các báo viên chia cho tổng số lượng nhân viên từng tháng cáo tháng Số liệu được so sánh thừa hành giữa thực tế và kế hoạch Tỷ lệ nhân viên rời công ty Tổng số nhân viên rời nhân viên Số liệu này được tính toán lại theo Thông tin thể hiện trên các báo trong tháng chia cho tổng số nhân từng tháng cáo tháng Số liệu được so sánh viên giữa thực tế và kế hoạch, giữa công ty với... càng tăng Các công ty có xu hướng tập trung vào những giá trị vô hình Khi đó, các chỉ tiêu tài chính không còn phù hợp (ví dụ: ROI, ROA) - Đối với công ty HCS, việc thực hiện chiến lược gắn kết quan hệ với khách hàng đựa vào sự quản lý hiệu quả nhân tố con người HCS đã từ phát triển những mục tiêu chiến lược và giá trị cốt lõi của mình để xây dựng nên BSC 17 Yêu cầu 5: - Kỷ nguyên thông tin và nền kinh...BẢNG 5: Báo cáo và giám sát các thước đo hoạt động (sử dụng trong bảng cân bằng điểm) (1) Thước đo hoạt động (2) Định nghĩa về thước đo (3) Cách thu thập thông tin (4) Giám sát các thước đo 11 HƯỚNG DẪN GIẢI QUYẾT BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Yêu cầu 1: Chiến lược: Gắn kết quan hệ với khách hàng – Tạo ra giá trị từ lòng trung thành của khách hàng thông qua dịch vụ đa dạng Mục tiêu... thông tin (4) Giám sát các thước đo Mức độ đa dạng về bằng cấp Số lượng loại bằng cấp, chuyên Số liệu được thu thập từ phòng Thảo luận trong các cuộc họp nhân viên ngành và phân ngành trong công nhân sự và được cập nhật liên tục hàng quý Theo dõi liên tục xu ty khi có thay đổi về nhân sự hướng về sự đa dạng về bằng cấp Mức độ đa dạng về kỹ năng Tổng số lượng kỹ năng của nhân Số liệu được thu thập thông. .. lệch năm nay thống thông tin kế toán tài chính giữa thực tế và kế hoạch, so sánh với tỷ số trung bình ngành hay các đối thủ cạnh tranh Lãi gộp trên mỗi khách hàng Doanh số theo khách hàng trừ chi Số liệu hàng tháng thu thập từ hệ Hàng tháng phân tích rà soát để phí phát sinh tương ứng với khách thống thông tin kế toán tài chính tìm ra khách hàng có mức lãi gộp hàng đó thấp hơn so với kế hoạch, so sánh... được cập nhật liên tục Hàng tháng so sánh giữa thực tế tháng từ bộ phận bán hàng khi công ty với kế hoạch ký được hợp đồng từ khách hàng mới Doanh số từ những khách hàng Doanh số từ những khách hàng Số liệu hàng tháng thu thập từ hệ Hàng tháng phân tích chênh lệch mới mới thống thông tin kế toán tài chính giữa thực tế và kế hoạch Số lần tiếp xúc trực tiếp với Số lần gặp gỡ trực tiếp giữa nhân Số liệu này... giải quyết mâu thuẫn Thang điểm 1-10 về mức độ thuận trong công việc lợi trong công việc Tính điểm trung bình theo tất cả các hợp đồng hoàn tất trong tháng Số liệu được lấy từ mẫu bảng câu Thảo luận trong các cuộc họp hỏi phát cho nhân viên điền vào hàng tuần Số liệu được so sánh sau khi hoàn tất dịch vụ cho khách giữa thực tế và kế hoạch hàng Mức độ thoả mãn của nhân viên Thang điểm 1-10 về mức độ thoả . TẬP TÌNH HUỐNG: THIẾT KẾ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN HCS (Biên dịch và chỉnh sửa từ tài liệu của Moore, C., Rowe, B.J., and Widener, S.K. (2001). HCS: Designing a. thực hiện một hệ thống bảng cân bằng điểm (BSC). Quang giải thích rằng bảng cân bằng điểm có thể kết nối chiến lược của công ty với những hoạt động hàng ngày của nhân viên thông qua những thước. lý thông tin cho khách hàng. Minh cho rằng công ty HCS hiện nay vừa mang tính chất của một công ty dịch vụ mang tính thời vụ vừa mang tính chất của một công ty tư vấn hàng đầu về công nghệ thông