BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TÔ MINH THÚY XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2014 Cơng trình hoàn thành ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM Phản biện 1: TS NGUYỄN PHÚC NGUYÊN Phản biện 2: TS LÂM MINH CHÂU Luận văn bảo vệ Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp Đại học Đà Nẵng vào ngày 27 tháng 03 năm 2014 Có thể tìm hiểu luận văn tại: Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong xu hướng khu vực hoá tồn cầu hố kinh tế, doanh nghiệp quốc gia phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày phức tạp, biến động liên tục có khả xuất nhiều biến cố bất ngờ có hội lẫn nguy Vì nhà quản trị ln phải tìm giải pháp để giúp doanh nghiệp thích nghi với điều kiện môi trường, giữ lợi cạnh tranh đạt hiệu lâu dài Chiến lược đóng vai trò quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp Một vai trò qua trọng chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động đối phó hạn chế rủi ro, đồng thời tận dụng hội phát huy lợi cạnh tranh Với gần 40 năm kinh nghiệm lĩnh vực khí xây dựng, Cơng ty cổ phần Lilama7 cần có chiến lược đúng, hoạch định cách khoa học để vừa phát huy nội lực, giữ vững thương hiệu Lilama, đồng thời khai thác hội, sử dụng hiệu nguồn lực nâng cao khả cạnh tranh hội nhập kinh tế khu vực toàn cầu, vấn đề cấp thiết lý luận thực tiến toàn hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Với mong muốn đóng góp vào phát triển bền vững Công ty, chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược Công ty cổ phần Lilama7” để nghiên cứu luận văn tốt nghiệp cao học Mục tiêu nghiên cứu Làm rõ lý luận chiến lược, trọng chiến lược cấp cơng ty; đánh giá thực trạng tình hình xây dựng chiến lược Công ty cổ phần Lilama7; xây dựng chiến lược Công ty cổ phần Lilama7 đề xuất số giải pháp chủ yếu thực chiến lược Đối tượng phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu tình hình kinh doanh thực trạng cơng tác hoạch định chiến lược Công ty từ sau cổ phần hoá (2007) đến 2013 hoạch định chiến lược cho thời kỳ 2014-2018 * Câu hỏi nghiên cứu Lựa chọn cách tiếp cận khái niệm chiến lược công ty nào? Công ty cổ phần Lilama7 hoạt động dựa chiến lược nào? Trong tương lai, để dành lợi cạnh tranh lâu dài Công ty cổ phần Lilama7 cần có hoạt động kinh doanh nào? Và Công ty quản lý phối hợp hoạt động kinh doanh nào? Phương pháp nghiên cứu Chương 1: Được thực sở phương pháp nghiên cứu Chủ nghĩa vật biện chứng, kết hợp logic lịch sử Chương 2: Sử dụng phương pháp thống kê, tổng hợp số liệu, kết hợp logic lịch sử Chương 3: Sử dụng phương pháp kết hợp lý luận với thực tiễn, thống kê dự báo, lấy ý kiến chuyên gia * Ý nghĩa khoa học thực tiến đề tài • Luận văn hệ thống hóa vấn đề lý luận liên quan đến xây dựng chiến lược tổ chức • Trên sở nghiên cứu, tiếp cận xây dựng chiến lược cách khoa học Công ty cổ phần Lilama7, luận văn giúp cho nhà quản trị Cơng ty có nhìn rõ doanh nghiệp quan điểm chiến lược, tránh tình trạng kinh doanh theo phong trào, cảm tính Đồng thời luận văn đề xuất chiến lược phát triển công ty theo hướng hiệu bền vững thời gian tới Cấu trúc luận văn: Ngoài Phần mở đầu Phần kết luận luận văn chia làm chương sau: Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược công ty Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược Công ty cổ phần Lilama7 Chương 3: Xây dựng chiến Công ty cổ phần Lilama7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm chiến lược quản trị chiến lược a Khái niệm chiến lược Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh thông qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan b Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược định quản trị hành động xác định hiệu suất dài hạn doanh nghiệp 1.1.2 Hệ thống chiến lược tổ chức a Chiến lược cấp chức Các chiến lược cấp chức khai thác sâu cách thức tạo lợi cạnh tranh theo khối lợi Nó hướng đến cải thiện hiệu lực hoạt động phạm vi doanh nghiệp như: Chiến lược Marketing, chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính,… b Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp kinh doanh hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm dạng cụ thể thị trường cho kinh doanh riêng nội doanh nghiệp c Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty xác định hành động mà doanh nghiệp thực nhằm giành lợi cạnh tranh cách lựa chọn, quản trị nhóm hoạt động kinh doanh khác cạnh tranh số ngành thị trường sản phẩm khác 1.2 VAI TRÒ, NHIỆM VỤ VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CẤP CƠNG TY 1.2.1 Vai trò nhiệm vụ chiến lược cấp cơng ty a Vai trị: Là định hướng phát triển cho tổ chức, tạo khuôn khổ cho việc quản lý tất ngành, đơn vị kinh doanh phận chức công ty b Nhiệm vụ: (i) Xác định lĩnh vực kinh doanh chủ chốt (ii) Định hướng phát triển tầm nhìn chiến lược (iii) Tập trung phân bổ nguồn lực (iv) Phối hợp hoạt động, chuyển đổi nguồn lực tăng cường lực cốt lõi cho phận c Nhà quản trị cấp công ty: Quản trị cấp công ty bao gồm Tổng giám đốc (CEO) nhà quản trị cao cấp khác, ban giám đốc cán cấp cơng ty Trong Tổng giám đốc nhà quản trị chiến lược cấp 1.2.2 Các loại hình chiến lược cấp cơng ty a Những loại hình chiến lược Chiến lược tập trung vào lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ: Là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung toàn ưu nguồn lực nhằm cạnh tranh mạnh mẽ phạm vi lĩnh vực kinh doanh định Chiến lược hội nhập dọc: Chiến lược cấp cơng ty theo hướng hội nhập dọc công ty sản xuất đầu vào cho (hội nhập dọc ngược chiều) phát tán đầu (hội nhập dọc xi chiêu) Chiến lược đa dạng hóa: chiến lược tăng trưởng dựa thay đổi cách công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập cặp Sản phẩm – Thị trường cho tổ chức b Nhóm loại chiến lược tái cấu trúc công ty Chiến lược liên minh, liên kết: Là chiến lược phát triển thực thỏa thuận hai hay nhiều công ty để chia sẻ rủi ro, chi phí lợi ích liên quan đến việc phát triển hội kinh doanh Chiến lược sốt xét lại danh mục cơng ty: Chiến lược giúp công ty xác định đơn vị cần tiếp tục đưa vào danh mục, đơn vị cần đưa khỏi danh mục cơng ty có nên thâm nhập vào lĩnh vực hay không Chiến lược thâm nhập: Có ba phương tiện mà cơng ty sử dụng để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới: Đầu tư từ bên trong; Mua lại; Liên doanh Chiến lược tái cấu trúc cải tổ: Là chiến lược mà qua công ty thay đổi tập hợp đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài 1.3 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CƠNG TY 1.3.1 Xác định sứ mệnh, viễn cảnh mục tiêu chủ yếu a Sứ mệnh: Bản tuyên bố sứ mệnh mệnh lệnh then chốt cách thức mà tổ chức nhìn nhận địi hỏi bên hữu quan b Viễn cảnh: Viễn cảnh thể mục đích mong muốn cao khái quát tổ chức Viễn cảnh mô tả khát vọng tổ chức họ muốn đạt tới c Các mục tiêu: Mục tiêu trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực kết cuối hành động hoạch định 1.3.2 Phân tích mơi trường bên ngồi a Phân tích mơi trường vĩ mơ Phân tích mơi trường vĩ mơ phân tích mơi trường bao trùm có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp lên hoạt động tất doanh nghiệp thông qua sáu phân đoạn: kinh tế, cơng nghệ, văn hóa xã hội, nhân học, trị - pháp luật tồn cầu hóa b Phân tích ngành cạnh tranh Phân tích mơi trường ngành cạnh tranh đánh giá cấu trúc cạnh tranh ngành, phân tích vị tổ chức đối thủ cạnh tranh chính, tính hấp dẫn ngành phương diện thu lợi nhuận trung bình, giai đoạn phát triển ngành, tác động tồn cầu hóa mơi trường ngành Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh: Theo E.Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh phạm vi ngành, là: (i) Nguy nhập đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (ii) Mức độ cạnh tranh tổ chức có ngành; (iii) Sức mạnh thương lượng người mua; (iv) Sức mạnh thương lượng người bán; (v) Đe dọa sản phẩm thay 1.3.3 Phân tích bên a Phân tích chiến lược Môi trường tổ chức thực thơng qua q trình đánh giá hai nội dung chủ yếu sau: (i) Chiến lược tổ chức thực nào? (ii) Các điểm mạnh điểm yếu tổ chức b Phân tích nguồn lực tổ chức Nguồn lực: Theo nghĩa rộng nguồn lực bao gồm yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài chính, tổ chức Các khả tiềm tàng: khả tổ chức sử dụng nguồn lực tích hợp cách có mục đích để đạt mục tiêu mong muốn c Xác định lực cốt lõi Là nguồn lực khả tổ chức sử dụng nguồn để tạo lợi cạnh tranh Năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn lợi cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, khơng thể thay 1.3.4 Thiết kế lựa chọn chiến lược a Phương pháp xây dựng chiến lược Nguồn lực cốt lõi xem tảng cho chiến lược chiến lược điều chỉnh, tổ chức xây dựng chiến lược cần sử dụng phương pháp nguồn lực cốt lõi để xây dựng chiến lược nhằm hạn chế rủi ro mang lại nhiều thành công cho tổ chức b Công cụ xây dựng chiến lược Sử dụng Ma trận phát triển khai thác lực cốt lõi để xây dựng chiến lược Theo Gary Hamel C.K.Prahalad: Cách tiếp cận có lợi hướng đến hội kinh doanh khác nhận thức lại tổ chức danh mục lực cốt lõi danh mục đơn vị kinh doanh sau xem xét cách thức phát triển lực để trì hoạt động kinh doanh thúc đẩy tạo hội kinh doanh • Điền vào chỗ trống: Giai đoạn điền vào chỗ trống thể hội cải thiện vị tổ chức thị trường cách thúc đẩy lực cốt lõi • Hàng đầu cộng 10: Các lực phải tạo lập để đảm bảo giữ nguyên vị trí người cung cấp 10 năm tới • Khơng gian trống: Vấn đề đặt làm cách để điền vào không gian trống việc bố trí lại hay kết hợp lại cách sáng tạo lực cốt lõi • Các hội to lớn: Các hội thể góc phần tư phía bên phải không chồng lên vị trị trường tổ chức, hay khả có c Xác định chiến lược công ty Dựa việc phân tích mơi trường, nguồn lực cốt lõi chiến lược xây dựng Tổ chức cần phải xây dựng cho chiến lược phù hợp nhằm tạo lợi cạnh tranh bền vững 1.3.5 Xây dựng sách hỗ trợ triển khai chiến lược a Cơ cấu tổ chức: Chiến lược thực thi thông qua cấu tổ chức, cấu tổ chức để gắn người với nhiệm vụ kết nối hoạt động người vào phận khác nhằm nâng cao hoạt động tạo giá trị thành viên tổ chức b Hệ thống kiểm soát chiến lược: Kiểm soát chiến lược q trình người quản trị giám sát việc thực tổ chức thành viên để đánh giá hoạt động xem chúng có thực cách hiệu lực hiệu hay khơng Các loại kiểm sốt bao gồm: Kiểm sốt tài chính; Kiểm sốt đầu Kiểm soát hành vi 10 đầu lĩnh vực gia cơng, chế tạo khí lắp đặt thiết bị công nghệ khu vực Miền trung Tây Ngun; Có khả nhận tổng thầu (EPC) cơng trình vừa nhỏ; Xuất lao động, tiến tới nhận thầu cơng trình nước ngồi b Xác định mục tiêu Các mục tiêu tổng quát: Tiếp tục phát huy kết đạt giá trị thương hiệu; Xây dựng Lilama7 trở thành đơn vị thành viên mạnh Lilama; Là đơn vị chế tạo khí dẫn đầu thị phần khu vực Miền trung Tây nguyên; Mở rộng thị trường nước xuất khẩu; Đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả; Tăng trưởng doanh thu hàng năm 10% Các tiêu kế hoạch đến năm 2015: Công ty phấn đấu đạt mục tiêu tăng trưởng cao, đến năm 2015: Giá trị doanh thu 250 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 10 tỷ đồng, cổ tức 12% 2.2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi a Mơi trường vĩ mơ Nhóm yếu tố kinh tế: Năm 2013, cịn gặp nhiều khó khăn, tình hình kinh tế vĩ mơ có nhiều chuyển biến tích cực Cụ thể: CPI giảm mạnh, dự báo năm 2013 khoảng 7%; Lãi suất huy động lãi suất cho vay giảm mạnh; Môi trường kinh doanh tiếp tục cải thiện; GDP năm 2013 ước tăng khoảng 5,4% Nhóm yếu tố cơng nghệ: Các dự án ngày đòi hỏi mức độ phức tạp thi cơng Vì vậy, đổi cơng nghệ, nâng cao lực máy móc thiết bị thi cơng áp lực Lilama7 Nhóm yếu tố văn hóa – xã hội: Việt Nam có vị trí trung tâm giao lưu văn hóa, kinh tế Bắc – Nam Đơng – Tây, có vị trí địa lý chiến lược đặc biệt quan trọng khu vực Đông Nam Á, lãnh thổ có bờ biển dài, có tiềm kinh tế biển to lớn Nhóm yếu tố nhân học: Việt Nam nước đông 11 dân thứ 13 Thế giới, vào khoảng 90 triệu người Cơ cấu dân số trẻ, thơng minh, cần cù chịu khó, tỷ lệ dân số độ tuổi lao động cao Nhóm yếu tố trị – pháp luật: Hệ thống pháp luật Việt Nam cải thiện đáng kể, tạo điều kiện thuận lợi cho tất ngành phát triển Quan hệ song phương khu vực tồn số bất đồng; tệ nạn tham nhũng bất ổn xã hội ngày tăng cao Tuy nhiên Việt Nam đánh giá nước có ổn định CT-XH, quan hệ quốc tế rộng mở hội để phát triển kinh tế Môi trường tồn cầu hóa: Việt Nam gia nhập tổ chức kinh tế giới khu vực BTA, AFTA, WTO… Đây vừa hội vừa thách thức cho doanh nghiệp b Môi trường ngành cạnh tranh: Lilama7 kinh doanh với lĩnh vực chủ yếu là: lắp đặt thiết bị cơng nghệ; gia cơng, chế tạo khí; lắp đặt trạm đường dây tải điện; xây dựng dân dụng công nghiệp Học viên tập trung phân tích hai lĩnh vực sau: Ngành thứ nhât: Lắp đặt thiết bị cơng nghệ Mô tả chung ngành: Lắp đặt thiết bị công nghệ việc lắp đặt thiết bị tiêu chuẩn, phi tiêu chuẩn, máy móc, thiết bị, dây chuyền công nghệ phục vụ sản xuất công nghiệp Phân tích năm lực lượng cạnh tranh: Một là, Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Do tình hình kinh tế khó khăn, việc làm ít, chi phí đầu tư lớn, thời gian tích lũy lực thi cơng dài, Chính phủ cấm DNNN đầu tư ngành tạo nên rào cản không nhỏ dối thủ muốn thâm nhập lĩnh vực Hai là, Cạnh tranh đối thủ ngành: Ngồi cơng trình lớn nhận thầu từ Lilama, với phân khúc thị trường dự án vừa nhỏ Lilama7 có đối thủ điển hình Đó là: Cơng ty cổ phần Lilama 45.3 (Lilama45.3): Có trụ trở thành phố Quảng Ngãi, tỉnh Quảng Ngãi Vốn điều lệ 35 tỷ đồng 12 Tổng tài sản ngày 30/09 năm 2013 368 tỷ đồng Công ty cổ phần Cơ điện Miền Trung (CEMC): Có trụ sở thành phố Đà Nẵng Vốn điều lệ 20 tỷ đồng, tổng tài sản ngày 30/09/2013 291 tỷ đồng Ba là, Năng lực thương lượng người mua: Người mua dịch vụ lắp đặt thường người tiêu dùng cuối Lilama7 nhận thầu thông qua định thầu, đấu thầu chào hàng cạnh tranh Bốn là, Năng lực thương lượng nhà cung cấp: Thiết bị cần lắp công việc lắp đặt thường chủ đầu tư cung cấp, Công ty chịu áp lực nhà cung cấp Năm là, Các sản phẩm thay thế: Các áp lực cạnh tranh chủ yếu sản phẩm thay yếu tố chất lượng, tiến độ giá Trong điều kiện thay đổi công nghệ, thích ứng đội ngũ kỹ sư, cơng nhân áp lực Công ty Ngành thứ hai: Gia cơng, chế tạo khí Mơ tả chung ngành: Gia cơng, chế tạo khí việc gia cơng, chế tạo sản phẩm khí phục vụ cho cơng trình xây dựng dân dụng cơng nghiệp Phân tích năm lực lượng cạnh tranh: Một là, Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Với đặc điểm tương tự ngành lắp đặt thiết bị công nghệ, thời gian tới việc doanh nghiệp ngành thâm nhập vào ngành gặp rào cản lớn Hai là, Cạnh tranh đối thủ ngành: Đối thủ cạnh tranh điển hình Lilama45.3 CEMC Khả gia cơng, chế tạo khí Lilama7 vượt trội đơn vị Ba là, Năng lực thương lượng người mua: Người mua Công ty thường nhà thầu chính, chủ yếu Lilama; Đối với cơng trình vừa nhỏ, Lilama7 nhận thầu thơng qua hình thức định thầu, đấu thầu chào hàng cạnh tranh 13 Bốn là, Năng lực thương lượng nhà cung cấp: Đầu vào Lilama7 sản phẩm sẵn có, Cơng ty khơng chịu áp lực từ nhà cung cấp Năm là, Các sản phẩm thay thế: Tương tự ngành lắp đặt thiết bị công nghệ, áp lực cạnh tranh chất lượng sản phẩm, tiến độ thi công, giá dịch vụ bảo hành 2.2.3 Phân tích môi trường nội a Chiến lược Lilama7 Công ty thực chiến lược đa dạng hóa liên quan Về cơng tác lắp đặt thiết bị cơng nghệ : Đây ngành kinh doanh Lilama7 Doanh thu chiếm tỷ trọng lớn (50,84%) Hiệu kinh tế cao (lãi gộp chiếm 66,24%) Điểm mạnh: (i) Thương hiệu Lilama có Lilama7 thương hiệu tiếng khẳng định (ii) Lilama7 có khả lắp đặt hầu hết thiết bị khí cơng nghệ (iii) Có lực lượng cán kỹ sư, kỹ thuật công nhân lành nghề, nhiều năm kinh nghiệm lĩnh vực lắp đặt thiết bị Điểm yếu: (i) Chưa đủ lực để nhận thầu trọn gói cơng trình lớn, có kỹ thuật phức tạp (ii) Năng lực MMTB cịn yếu Về cơng tác gia cơng, chế tạo khí : Đem lại giá trị doanh thu lớn (chiếm 28,34%), nhiên tỷ trọng lãi gộp chiếm 18,4% Điểm mạnh: (i) Lilama7 đầu tư Nhà máy khí chế tạo cơng suất 10.000 sản phẩm/năm trang bị số máy móc thiết bị đại (ii) Ln tạo uy tín khách hàng (iii) Đội ngũ kỹ thuật, công nhân làm việc với cường độ cao để hoàn thành nhiệm vụ theo yêu cầu dự án (iv) Lực lượng tổ trưởng, cơng nhân lành nghề có khả tốt công tác tổ chức thi công đào tạo chỗ Điểm yếu: (i) Mặc dù đầu tư MMTB phục 14 vụ công tác gia công chế tạo chưa đáp ứng yêu cầu (ii) Khả cạnh tranh giá với doanh nghiệp tư nhân cịn hạn chế Về cơng tác lắp đặt trạm đường dây tải điện : Doanh thu lãi gộp chiếm tỷ trọng thấp (tương ứng 3,47% 3,34%) Điểm mạnh: (i) Công ty có thương hiệu uy tín Chủ đầu tư dự án lắp đặt trạm biến áp, đặc biệt lắp đặt trạm 500kv (ii) Đội ngũ kỹ thuật cơng nhân có kinh nghiệm (iii) Cơng ty có sẵn máy móc, thiết bị để phục vụ thi cơng Điểm yếu: (i) Chưa có lực dự án đường dây tải điện (ii) Khó cạnh tranh với doanh nghiệp tư nhân giá Về công tác xây dựng dân dụng công nghiệp : Giá trị doanh thu lãi gộp mang lại nhỏ, Cơng ty chưa có lợi b Các nguồn lực Nguồn lực tài chính: (i) Khả tự tài trợ: Luôn Cổ đông nhà đầu tư tin tưởng (ii) Khả vay nợ: Hàng năm Lilama7 cấp hạn mức tín dụng khoảng 100 tỷ đồng Bên cạnh đó, Lilama7 ln nhận hỗ trợ vốn Lilama Nguồn lực vật chất: (i) Năng lực chế tạo thiết bị, gia công kết cấu thép: Lilama đầu tư Nhà máy chế tạo khí cơng suất 10.000 thiết bị/năm (ii) Về lực thi công xây lắp: Lilama trang bị máy móc, thiết bị, dụng cụ đảm bảo cho công tác thi công lắp đặt dự án lớn, có yêu cầu kỹ thuật cao Nguồn lực tổ chức: Lilama hoạt động theo mô hình cơng ty cổ phần Nhà nước năm cổ phần chi phối (51%) Cơ cấu tổ chức theo mơ hình trực tuyến chức Nguồn lực nhân sự: Đội ngũ lãnh đạo: người có trình độ quản trị, có nhiều năm kinh nghiệm, có tâm huyết gắn bó lâu dài với Cơng ty 15 Đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật: Có đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật với số lượng lớn, có trình độ chun mơn, có kinh nghiệm quản lý thi công Lực lượng công nhân: Là lao động qua đào tạo, có trình độ tay nghề, tính kỷ luật cao, tham gia dự án lớn Các nguồn sáng kiến: Lãnh đạo cơng ty có định nhanh, nhạy đắn quản lý điều hành Các nguồn danh tiếng: Uy tín thương hiệu Lilama7 khẳng định thị trường c.Các khả tiềm tàng: (i) Khả quản lý tầm nhìn Lãnh đạo (ii) Khả quản lý dự án (iii) Khả làm chủ kỹ thuật, công nghệ đại d Năng lực cốt lõi Công ty khả quản lý dự án Đáng giá: Khả giúp Công ty tận dụng hội nắm bắt dự án lớn phức tạp, từ đảm bảo chất lượng, tiến độ cho khách hàng, đồng thời quản lý dự án hiệu Hiếm: Khả có số cơng ty Khó bắt chước: Khả tạo từ nguồn lực kinh nghiệm Công ty tham gia dự án trọng điểm quốc gia Khơng thể thay thế: Chỉ tích hợp nguồn lực nội Công ty với kinh nghiệm đào tạo chỗ tạo khả chiến lược 2.2.4 Các chích sách hỗ trợ triển khai a Cơ cấu máy tổ chức: Theo mơ hình trực tuyến – chức Chức năng, nhiệm vụ phận quy định Điều lệ Quy chế hoạt động Công ty, bao gồm: Đại hội đồng cổ đông; Hội đồng quản trị; Ban kiểm soát; Ban tổng giám đốc điều hành; Văn phịng Cơng ty bao gồm phòng; Các đơn vị trực thuộc bao gồm: Nhà máy chế tạo khí Lilama - Đà Nẵng, 05 Đội lắp máy, 01 Đội điện, 01 Đội xây dựng, 01 Đội giới 16 b Hệ thống kiểm sốt chiến lược Kiểm sốt tài chính: Ban hành quy chế, quy định nhằm giám sát chặt chẽ khoản chi phí, doanh thu, khối lượng dở dang khoản nợ Kiểm soát đầu ra: Kiểm soát chặt chẽ chất lượng cơng trình thơng qua phận QA/QC Hệ thống QLCL ISO 9001:2008 Kiểm soát quản lý: Điều lệ tổ chức hoạt động, quy chế, quy định Công ty bao hàm nguyên tắc thủ tục để điều hành hoạt động phận chức cá nhân Kiểm sốt hành vi: Kiểm sốt thơng qua tổ chức Đảng, Đồn, Cơng đồn 2.3 ĐÁNH GIÁ SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA7 2.3.1 Các thành tựu đạt a Về thị trường: Lilama7 tham gia nhận thầu thi công hầu hết công trình lớn, trọng điểm quốc gia như: Nhà máy lọc hòa dầu Dung Quất, Nhà máy Nhiệt Điện Vũng Áng công suất 1200M, nhà máy thủy điện, nhà máy xi măng, … b Về tài Kết sản xuất kinh doanh năm qua: Các tiêu doanh thu, thu nhập bình quân cán công nhân viên, nộp ngân sách tăng mạnh Chỉ tiêu lợi nhận ln khơng đạt kế hoạch Nhóm tiêu đánh giá khả toán: Về Công ty đảm bảo khả toán tổng quát, nhiên Hệ số khả tốn nhanh thấp Nhóm tiêu đánh giá tính ổn định khả tự tài trợ: Khả tự tài trợ Công ty mức độ phù hợp, đảm bảo tính ổn định an tồn đầu tư tài sản dài hạn Nhóm tiêu đánh giá hiệu sử dụng vốn khả 17 sinh lời: Tỷ suất lợi nhuận vốn thấp, chưa đạt kỳ vọng cổ đông 2.3.2 Đánh giá phù hợp chiến lược qua việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức Điểm mạnh: (i) Ln giữ vững truyền thống đồn kết Đa số CBCNV có thời gian gắn bó lâu dài tâm huyết với Công ty (ii) Thương hiệu uy tín Lilama7 khẳng định thị trường (iii) Cơng ty có sở vật chất khang trang, nhà máy chế tạo đủ điều kiện để thực công tác chế tạo thiết bị, kết cấu thép với khối lượng lớn (iv) Có đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật lành nghề Điểm yếu: (i) Quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ, chưa xứng tầm với khả vị Công ty (ii) Chưa xây dựng chiến lược phát triển hợp lý (iii) Hệ thống quản trị nhiều bất cập, chưa thực hiệu (iv) Đội ngũ cán quản lý chưa đáp ứng yêu cầu làm chủ dự án lớn Lực lượng cơng nhân có trình độ tay nghề cao cịn (v) Năng lực máy móc thiết bị cịn thiếu yếu (vi) Tình hình tài chưa thực lành mạnh Cơ hội: (i) Kinh tế giới nước dần ổn định phục hồi, thời gian tới đầu tư đẩy mạnh làm tăng hội tìm kiếm việc làm cho Cơng ty (ii) Tồn cầu hóa thâm nhập sâu rộng Việt Nam vào kinh tế giới làm thúc đẩy khả tiếp cận công nghệ mới, có hội để xuất sản phẩm khí xuất lao động (iii) Cơng ty nhận quan tâm giúp đỡ Lãnh đạo Tổng cơng ty Lilama Thách thức: (i) Tình trạng đầu tư ngành làm tăng doanh nghiệp khí, đầu tư cơng giảm làm tăng áp lực cạnh tranh (ii) Các doanh nghiệp tư nhân hoạt động lĩnh vực khí chế tạo ngày nhiều (iii) Khoa học cơng nghệ phát triển địi hỏi Công ty phải tăng đầu tư 18 CHƯƠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA7 3.1 SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG LẠI CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA7 Do môi trường bên bên ngồi ln khơng ngừng thay đổi, tạo hội thách thức Chiến lược Công ty chưa thực khai thác hết nguồn lực lực cốt lõi để mở rộng thị trường, gia tăng vị 3.2 XÁC ĐỊNH VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU 3.2.1 Viễn cảnh, sứ mệnh a Viễn cảnh: (i) Xây dựng Lilama7 đến năm 2020 trở thành đơn vị thành viên mạnh Lilama; (ii) Và đơn vị đứng đầu khu vực Miền Trung Tây Nguyên lĩnh vực chế tạo lắp đặt thiết bị cho nhà máy lọc dầu công nghiệp chế biến; (iii) Có lực đủ mạnh để SX SP khí xuất b Sứ mệnh Lilama7 phấn đấu trở thành nhà thầu mạnh Lilama tại khu vực Miền trung Tây nguyên chuyên Chế tạo lắp đặt thiết bị cho nhà máy lọc dầu công nghiệp chế biến Với slogan ”Xây dựng giá trị bền vững” Công ty hướng tới: (i) Mang lại lợi ích bền vững cho đối tác (ii) Tạo lập lợi ích bền vững cho Người lao động (iii) Tạo lập lợi ích bền vững cho Cổ đông 3.2.2 Mục tiêu a Mục tiêu tổng quát: (i) Phát huy kết đạt giá trị thương hiệu (ii) Xây dựng Lilama7 trở thành đơn vị thành viên mạnh, có trình độ cơng nghệ, quản lý đại chun mơn hóa cao (iii) Là đơn vị chế tạo khí xây dựng dẫn đầu thị phần khu vực (iv) Mở rộng thị trường 19 nước xuất khẩu, đảm bảo tăng trưởng doanh thu tối thiểu 10%/năm (v) Mục tiêu lợi nhuận: Đảm bảo lợi nhuận đạt mức khá, trả cổ tức cho Cổ đông cao lãi suất tiền gửi tiết kiệm b Mục tiêu cụ thể: Danh thu năm 2015 2020 là: 250 tỷ 500 tỷ đồng; lợi nhuận năm 2015 2020 là: 10 tỷ 20 tỷ đồng 3.3 DỰ BÁO TRIỂN VỌNG VÀ XU THẾ PHÁT TRIỂN 3.3.1 Về kinh tế: Dự báo tiêu kinh tế năm 2014 2015 là: Tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân khoảng 6%/năm Giá tiêu dùng tăng khoảng 7%/năm Kim ngạch xuất tăng bình quân 10%/năm Tổng vốn đầu tư toàn xã hội khoảng 31 - 32% GDP.; Tiếp tục tái cấu tập đoàn tổng công ty Nhà nước Đẩy mạnh xếp, cổ phần hóa DNNN 3.3.2 Về trị – pháp luật: Hiến pháp năm 2013 có hiệu lực thi hành kể từ ngày 01 tháng 01 năm 2014 sở để tiếp tục hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng, tạo đột phá thu hút đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh 3.3.3 Về tồn cầu hóa: Cộng đồng Kinh tế ASEAN thành lập vào năm 2015, Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) mang lại hội lớn cho Việt Nam 3.3.4 Triển vọng xu phát triển lĩnh vực, ngành nghề Cơng ty cổ phần Lilama7 a Lĩnh vực lắp đặt thiết bị công nghệ: Tỷ trọng công nghiệpxây dựng GDP tăng từ 22,67% năm 1990 lên 38,63% năm 2012 Các dự án trọng điểm quốc gia đầu tư xây dựng hội để Công ty mở rộng thị trường phát triển b Lĩnh vực gia cơng, chế tạo khí: Đến năm 2020, ngành khí có thị trường lên tới 250 tỷ USD 20 c Lĩnh vực xây dựng dân dụng cơng nghiệp: Theo dự đốn, ngành xây dựng đạt tốc độ tăng trưởng kép 11,96% Lĩnh vực cơng nghiệp có cơng nghiệp xây dựng đóng góp khoảng 42% tổng GDP năm 2012, tăng 4,52% năm d Lĩnh vực lắp đặt trạm đường dây tải điện: Dự kiến đến năm 2020 nhu cầu vốn cho ngành điện khoảng 929.700 tỷ đồng Nhu cầu vốn EVN giai đoạn 2011-2015 khoảng 525.168 tỷ đồng Mới Hàng đầu cộng 10 Chiến lược khai thác lực cốt lõi thị trường CL: Đa dạng hóa liên quan Các hội to lớn Chiến lược khai thác lực cốt lõi thị trường CL: Liên minh chiến lược Hiện có Năng lực cốt lõi 3.4 XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 3.4.1 Ma trận phát triển khai thác lực cốt lõi Điền vào chỗ trống Chiến lược khai thác lực cốt lõi có thị trường CL: Tái cấu trúc Hiện có Các không gian trống Chiến lược khai thác lực cốt lõi có thị trường CL: Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ Mới Thị trường Hình 3.1: Ma trận phát triển khai thác lực cốt lõi a Điền vào chỗ trống: Là chiến lược khai thác lực có thị trường Chiến lược tái cấu trúc b Hàng đầu cộng 10: Là chiến lược nhằm tạo lập khai thác lực cốt lõi để trì vị trí cơng ty 10 năm tới Chiến lược đa dạng hóa liên quan c Khơng gian trống: Là chiến lược khai thác lực cốt lõi 21 có thị trường Chiến lược tập trung vào lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ d Các hội to lớn: Là chiến lược khai thác lực cốt lõi thị trường Chiến lược liên minh chiến lược 3.4.2 Hình thành chiến lược Chiến lược 1: Tái cấu trúc Tái cấu trúc sở hữu: Công ty giảm sở hữu vốn Nhà nước xuống 36% Tái cấu trúc tài chính: (i) Tái cấu đầu tư: Tập trung nguồn lực tài để đầu tư cho công tác lắp đặt thiết bị công nghệ lắp đặt trạm biến áp (ii) Tái cấu khoản nợ (iii) Xây dựng phương án xử lý hàng tồn kho (iv) Gia tăng giá trị tài sản cố định theo hướng tăng tỷ trọng giá trị máy móc, thiết bị phục vụ thi cơng, giảm giá trị tài sản phục vụ quản lý Chiến lược 2: Đa dạng hóa liên quan Phát triển lực cốt lõi khả làm tổng thầu EPC giúp Lilama7 có lợi cạnh tranh vượt trội so với đối thủ thị trường Chiến lược 3: Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ Lilama7 cần tập trung vào lĩnh vực gia công, chế tạo khí để khai thác thị trường kết cấu thép cho nhà xưởng, cột điện thép, cầu đường sắt, Chiến lược 4: Liên minh chiến lược Hợp tác với Nhà thầu lớn Doosan, Technip, Weier, để xuất sản phẩm nhận thầu cơng trình khu vực Asean, Trung đơng 3.5 XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ Đầu tư vào nguồn lực: (i) Khuyến khích đóng góp sáng tạo nhân viên; (ii) Đào tạo đào tạo lại cho người lao động (iii) 22 Đầu tư nâng cao lực máy móc, thiết bị thi cơng (iv) Thu hút nâng cao hiệu sử dụng vốn Nâng cấp nguồn lực: (i) Tích hợp đội ngũ điều hành, lực lượng lao động có chất lượng cao với hệ thống kiểm soát (ii) Cải tiến liên tục máy quản lý để mang lại hiệu quản trị tốt (iii) Tập trung nghiên cứu phát minh, sáng kiến, cải tiến kỹ thuật (iv) Cơ cấu lại danh mục tài sản Khai thác nguồn lực: (i) Tận dụng sáng kiến, kiểm soát rủi ro hiệu (ii) Kết nối nguồn lực khả bên tổ chức (iii) Sử dụng tối đa lực có 3.5.1 Thiết kế cấu trúc Đối với nhân cấp cao: (i) Phân định rõ chức hoạch định, kiểm soát HĐQT chức điều hành Ban tổng giám đốc (ii) Phân định rõ chức nhiệm vụ thành viên HĐQT với chức nhiệm vụ điều hành thành viên Ban tổng giám đốc (iii) Phân công nhiệm vụ theo lĩnh vực cho thành viên Ban tổng giám đốc Thiết kế lại cấu trúc phòng ban, đơn vị trực thuộc: (i) Thành lập Ban QA/QC (ii) Thành lập Trung tâm tư vấn – thiết kế (iii) Bố trí lại đơn vị thi cơng theo khu vực (iv) Sáp nhập Đội giới thành phận Phịng quản lý máy 3.5.2 Hệ thống kiếm sốt Kiểm sốt đầu Mục tiêu nội bộ: Cơng ty cần xây dựng kế hoạch hàng năm Cụ thể: (i) Đối với cơng trình, xây dựng kế hoạch tiến độ, kế hoạch lợi nhuận (ii) Căn vào kế hoạch dự án, xây dựng kế hoạch vật tư, kế hoạch sử dụng máy móc, thiết bị (iii) Xây dựng kế hoạch doanh thu, kế hoạch thu hồi vốn (iv) Xây dựng kế hoạch tài (v) Xây dựng kế hoạch nhân lực 23 Mục tiêu chức năng: (i) Cơ sở hạ tầng: đánh giá mức độ đáp ứng cho yêu cầu phát triển Công ty (ii) Nguồn nhân lực: Đánh giá trình độ đội ngũ lãnh đạo, nhân viên; mức độ đáp ứng công việc giao (iii) Marketing: Đánh giá mức độ nhận biết thương hiệu Lilama7, uy tín khách hàng, sách giá (iv) Nghiên cứu phát triển: Đánh giá số lượng chất lượng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, giải pháp quản lý (v) Sản xuất, thi công: Đánh giá lực đơn vị thi công Mục tiêu cá nhân: (i) Xây dựng bảng mô tả công việc cho nhân viên, bảng đăng ký kế hoạch cá nhân quản lý (ii) Lập bảng phân công nhiệm vụ cho cấp quản lý (iii) Xây dựng tiêu đánh giá Kiểm sốt tài chính: Kiểm sốt giá cổ phiếu thu nhập vốn đầu tư (ROI) Kiểm soát hành vi: Chuẩn hóa hoạt động, xây dựng quy trình làm việc, bố trí nhân phù hợp để kiểm sốt quy trình Văn hóa tổ chức: (i) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp (ii) Ln có ý thức bảo vệ phát triển thương hiệu Lilama7 (iii) Xây dựng mơi trường lao động ổn định, hài hịa, tiến (iv) Xây dựng tác phong công nghiệp 24 KẾT LUẬN Trong kinh tế thị trường, nhà quản trị cần xây dựng cho doanh nghiệp chiến lược phát triển hợp lý nhằm tạo lợi cạnh tranh so với đối thủ Trên sở tảng lý thuyết, kết hợp với phân tích tình hình hoạt động kinh doanh Cơng ty cổ phần Lilama7, luận văn sâu phân tích môi trường tổ chức, nhận diện nguồn lực lực cốt lõi để xác định vấn đề quan trọng cần giải trình xấy dựng chiến lược tạo Cơng ty, từ xây dựng chiến lược phát triển cơng ty Đóng góp luận văn nhận diện lực cốt lõi, xác định lĩnh vực kinh doanh chủ đạo, định hướng phát triển lĩnh vực kinh doanh tương lai Để thực chiến lược thành công, nhà quản trị cần trọng việc thực chiến lược lựa chọn với tiến trình cụ thể bao gồm: thiết kế lại cấu trúc tổ chức, thực hệ thống kiểm sốt chiến lược Nội dung luận văn bao gồm nội dung sau: Thứ nhất: Hệ thống hóa vấn đề quản trị chiến lược xây dựng chiến lược cấp công ty Thứ hai: Phân tích đánh giá q trình xây dựng chiến lược thực chiến lược Công ty cổ phần Lilama7 Thứ ba: Xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần Lilama7 Xây dựng chiến lược lĩnh vực rộng lớn đòi hỏi người nghiên cứu phải có kiến thức tổng hợp; q trình thực đề tài khả tiếp cận số thơng tin, tài liệu cịn hạn chế; có vấn đề kết luận cịn mang tính định tính mà chắn đề tài cịn nhiều thiếu sót cần tiếp tục nghiên cứu ... trạng xây dựng chiến lược Công ty cổ phần Lilama7 Chương 3: Xây dựng chiến Công ty cổ phần Lilama7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY. .. lược xây dựng chiến lược cấp cơng ty Thứ hai: Phân tích đánh giá trình xây dựng chiến lược thực chiến lược Công ty cổ phần Lilama7 Thứ ba: Xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần Lilama7 Xây dựng... hành vi 9 CHƯƠNG THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA7 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA7 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển Cơng ty cổ phần Lilama tiền thân Xí nghiệp