Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 20.DOC

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 20

Lời nói đầu

Hội nhập kinh tế quốc tế đang mở ra cơ hội to lớn cho nền kinh tế cũng nh các doanh nghiệp ở nớc ta Song cũng đặt ra các thách thức không nhỏ Đó là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt về mọi phơng diện mà yếu tố đợc quan tâm hàng đầu trong nền kinh tế tri thức là chất lợng đội ngũ lao động Vì vậy công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực cần phải đợc coi trọng, nh báo cáo chính

trị của BCHTW Đảng đã khẳng định '' phát triển giáo dục và đào tạo là mộttrong những động lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp CNH - HĐH, là điềukiện để phát huy nguồn lực con ngời - yếu tố cơ bản phát triển xã hội, tăngtrởng kinh tế và bền vững ''

Công ty 20 là một doanh nghiệp Nhà nớc, trực thuộc Tổng Cục Hậu Cần -Bộ Quốc Phòng, trong thời gian qua các cấp lãnh đạo đã chú trọng phát triển đội ngũ lao động của mình, đã đạt đợc các kết quả khả quan Song cũng còn hạn chế, bất cập nh nhận thức cha đầy đủ về các hình thức đào tạo, cha đầu t thoả đáng cho Trung tâm đào tạo của công ty Bên cạnh đó, biến động lao động lớn đã ảnh hởng không nhỏ tới hiệu quả công tác đào tạo - phát triển tại Công ty Vì

vậy qua thời gian thực tập em đã quyết định chọn đề tài ''Một số giải phápnhằm hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại Công ty20'' với mục đích đa ra một số ý kiến giúp công ty hoàn thiện công tác đào tạo

-phát triển của mình, góp phần duy trì và -phát triển vốn nhân lực của công ty, chuẩn bị cho công ty thực hiện thắng lợi các kế hoạch và phát triển vững mạnh trong thời gian tới.

Bằng các phơng pháp phỏng vấn, thu thập tài liệu, quan sát và tiến hành phân tích, so sánh, đánh giá, em đã thực hiện đề tài với kết cấu nh sau:

Phần 1: Lý luận chung về công tác đào tạo - phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp

Trình bày các khía cạnh của công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực và trình tự tiến hành nh thế nào để đạt đợc kết quả cao, với chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra là thấp nhất

Phần 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo - phát triển nguồnnhân lực tại Công ty 20.

Phần này sẽ đi vào phân tích các mặt hoạt động sản xuất - kinh doanh, đặc biệt là thực trạng công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực của công ty trong những năm vừa qua, để thấy đợc các u - nhợc điểm trong công tác đào tạo - phát triển của công ty, làm cơ sở cho việc đa ra các biện pháp hoàn thiện

Phần 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo - pháttriển nguồn nhân lực tại Công ty 20

Từ các cơ sở có đợc ở Phần 2 và căn cứ vào mục tiêu – phơng hớng phát triển của công ty trong thời gian tới em đã đa ra một số giải pháp giúp công ty

hoàn thiện công tác đào tạo – phát triển của mình.

Em xin đợc gửi lời cảm ơn chân thành tới Giảng viên - Tiến sỹ PhạmThúy Hơng, Giảng viên - Thạc sỹ Đỗ Xuân Trờng và Công ty 20 đã tiếp

nhận em vào thực tập, chỉ bảo, hớng dẫn cũng nh tạo điều kiện cung cấp các số liệu giúp em thực hiện tốt luận văn tốt nghiệp này.

Phần 1: Lý luận chung về đào tạo - Phát triển nguồn Nhân lực trong Doanh nghiệp

I Bản chất và vai trò của Đào tạo - Phát triển

1 Khái niệm

Để làm cơ sở cho công tác nghiên cứu cần hiểu và làm rõ một số khái niệm sau:

Nguồn nhân lực của xã hội là tất cả những ngời có thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố thể lực và trí lực của con ng ời có thể đóng góp cho xã hội.

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả các lao động thuộc phạm vi quản lý của doanh nghiệp, mà doanh nghiệp có thể huy động để thực hiện quá trình sản xuất - kinh doanh của mình

Từ đó đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đợc hiểu là tổng thể các hoạt động đào tạo - giáo dục - phát triển liên quan đến công việc, con ngời và tổ chức.

Đào tạo - phát triển trong doanh nghiệp là quá trình học tập, nhằm trang bị cho ngời lao động những kiến thức nhất định về chuyên môn nghiệp vụ để họ có thể đảm nhiệm đợc một công việc nhất định trong doanh nghiệp

Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình học tập nhằm mở ra cho ngời lao động những công việc mới dựa trên cơ sở định hớng tơng lai của tổ chức.

Giáo dục là quá trình học tập nhằm cung cấp cho ngời lao động những kiến thức cơ bản chung để họ có thể sử dụng vào các lĩnh vực khác nhau, giúp họ có thể chuyển đến công việc mới trong thời gian nhất định.

Đào tạo trong doanh nghiệp bao gồm:

Đào tạo mới: Là quá trình học tập để trang bị cho ngời lao động kiến thức về một nghề mới, đợc áp dụng đối với những ngời mới đợc tuyển vào doanh nghiệp mà cha biết nghề

Đào tạo lại: Đợc thực hiện đối với những ngời đã biết nghề song vì lý do nào đó nghề của họ không còn phù hợp nữa, đợc áp dụng đối với những ngời đ-ợc chuyển đi làm công việc mới.

Đào tạo nâng cao trình độ lành nghề nhằm bồi dỡng cho ngời lao động kiến thức và kinh nghiệm ở mức cao hơn, để đáp ứng công việc ngày càng phức tạp hơn và pháp triển nghề nghiệp bản thân, đợc áp dụng để đào tạo nâng bậc, nâng lơng.

2 Mục đích đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm các mục đích chủ yếu sau:

1.Tăng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và các nguồn lực liên quan Đây là mục đích chính của đào tạo - phát triển Nó trực tiếp giúp ngời lao động thực hiện công việc tốt hơn, giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lợng sản phẩm Thông qua nâng cao trình độ của đội ngũ lao động sẽ giúp doanh nghiệp quản lý và sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực khác: tài lực, vật lực, khoa học - công nghệ

2 Đảm bảo tính thích ứng của tổ chức trớc sự thay đổi của môi trờng Trong xu thế hội nhập, đứng trớc sự thay đổi mạnh mẽ của hệ thống các môi tr-ờng thì đào tạo - phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có đợc cơ cấu tổ chức hợp lý, tránh tình trạng quản lý lỗi thời, thích ứng đợc sự thay đổi về chính sách của Nhà nớc, bắt kịp sự thay đổi của khoa học công nghệ và biến động mau lẹ của môi trờng kinh doanh, tạo ra sự năng động của tổ chức.

3.Tăng cờng sự bền vững của tổ chức: đào tạo - phát triển giúp giải quyết các vấn đề về tổ chức và nhân sự, bởi đào tạo - phát triển giúp ngời lao động thoả mãn hơn với công việc, vừa đảm bảo nâng cao đời sống vật chất và tinh thần vừa có ý nghĩa củng cố niềm tin và lòng trung thành của ngời lao động đối với doanh nghiệp, giảm bớt các mâu thuẫn và xung đột trong tổ chức Xây dựng đợc bầu không khí tâm lí lao động tích cực và đoàn kết.

4.Tăng cờng sự cạnh tranh của tổ chức: Ngày nay không chỉ đặt ra các vấn đề về sản phẩm , thị trờng và khoa học công nghệ mà quan trọng là chất l-ợng đội ngũ lao động của tổ chức Thông qua đào tạo - phát triển nguồn nhân lực một cách đúng đắn doanh nghiệp sẽ có trong tay một đội ngũ lao động vừa giỏi về chuyên môn nghiệp vụ vừa năng động trong cạnh tranh và trung thành với tổ chức, là nền tảng cơ bản cho sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

3 Lý do của đào tạo - phát triển trong doanh nghiệp.

Thông thờng đào tạo – phát triển đợc tiến hành vì các lý do sau:

Thứ nhất: Vì có sự thiếu hụt về lao động trong tổ chức do việc mở rộng

quy mô sản xuất hàng năm

Thứ hai: Do có sự thay đổi của doanh nghiệp trong mục tiêu, cơ cấu tổ

chức và sự thay đổi của môi trờng đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện hoạt động đào tạo - phát triển

Thứ ba: Do đòi hỏi về phát triển nghề nghiệp và khả năng của ngời lao

động ngày một nhiều hơn và ở mức độ cao hơn

4 Tác dụng và ý nghĩa của đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp

Thực hiện công tác đào tạo - phát triển sẽ có tác động hữu dụng đối với quá trình sản xuất - kinh doanh và sự phát triển của doanh nghiệp ở các mặt:

- Tăng cờng tính chủ động, giảm bớt sự giám sát trong quá trình thực

hiện công việc của ngời lao động.

- Tăng cờng sự ổn định của tổ chức do có đợc đội ngũ lao động thay thế, kế cận khi xảy ra thiếu hụt, giúp doanh nghiệp đối phó đợc các khó khăn đặt ra trong quá trình sản xuất - kinh doanh

- Giảm bớt tai nạn lao động do ngời lao động có đợc nhận thức cao hơn về công việc: quy trình công nghệ, vận hành máy móc thiết bị, nội quy, quy chế lao động.

5 Các nguyên tắc của đào tạo - phát triển

Đào tạo - phát triển thờng đợc thực hiện trên các nguyên tắc sau:

1 Mỗi ngời đều có năng lực, khả năng phát triển và phấn đấu thờng xuyên vì sự phát triển của doanh nghiệp và bản thân.

2 Mỗi cá nhân đều có giá trị sáng tạo, đều có thể đóng góp cho doanh nghiệp những lợi ích nhất định Do vậy tổ chức cần phát huy tối đa sức mạnh của mỗi cá nhân ngời lao động.

3 Hài hoà mục tiêu, lợi ích giữa doanh nghiệp và ngời lao động Quán triệt tốt nguyên tắc này sẽ đảm bảo cho công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn.

4 Đào tạo - phát triển nguồn nhân lực là hoạt động đầu t sinh lời lớn Đầu t cho đào tạo - phát triển một cách đúng đắn sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển vững mạnh

II Các phơng pháp đào tạo - phát triển nguồn nhân lực

Có rất nhiều các phơng pháp đào tạo - phát triển đợc sử dụng trong doanh nghiệp Sự đa dạng của các phơng pháp phụ thuộc vào lĩnh vực, loại hình sản xuất - kinh doanh và triết lý quản trị của các cấp lãnh đạo trong tổ chức Các ph-ơng pháp đều nhằm mục đích nâng cao trình độ cho ngời lao động Mỗi phph-ơng pháp có cách thực hiện khác nhau, có các u - nhợc điểm khác nhau, phù hợp với từng loại đối tợng, trong từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể Song tựu chung lại có thể chia làm hai loại phơng pháp là các phơng pháp đào tạo - phát triển trong công việc và đào tạo - phát triển ngoài công việc.

1 Đào tạo trong công việc

Đây là hình thức đào tạo đợc tiến hành ngay tại nơi làm việc và trong quá trình thực hiện công việc Đào tạo trong công việc đợc thực hiện bằng cách phân công theo kế hoạch đào tạo giữa ngời giáo viên hoặc ngời lao động có trình độ lành nghề cao với những ngời lao động có trình độ lành nghề thấp hơn.

1.1 Các phơng pháp đào tạo - phát triển trong công việc.

1.1.1.Phơng pháp hớng dẫn kèm, cặp tại chỗ.

Hớng dẫn, kèm cặp tại chỗ đợc áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật và lao động quản lý trong doanh nghiệp Phơng pháp này đợc tiến hành bằng

cách: trong quá trình đào tạo ngời học sẽ quan sát, ghi chép và thực hiện công việc theo cách ngời hớng dẫn đã chỉ bảo.

* Đối với công nhân kỹ thuật, quá trình đào tạo đợc tiến hành nh sau: - Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc

- Thực hiện mẫu công việc

- Để công nhân thực hiện thử công việc

- Kiểm tra chất lợng sản phẩm, nhận xét, đánh giá và chỉ cho công nhân cánh làm tốt hơn.

- Để công nhân tự thực hiện công việc cho đến khi thành thạo và đạt đợc các tiêu chuẩn về số lợng và chất lợng sản phẩm.

* Đối với cán bộ quản lý: Học viên sẽ chịu sự hớng dẫn trực tiếp của ngời đảm nhiệm vị trí mà họ sẽ thay thế trong tơng lai Ngời hớng dẫn có trách nhiệm h-ớng dẫn cho học viên cách thức giải quyết công việc, các mối quan hệ trong phạm vi trách nhiệm Điều này giúp các quản trị gia giảm bớt khối lợng công việc của mình, đồng thời giúp tổ chức có đủ nhân sự thay thế khi cần thiết.

Để đảm bảo cho phơng pháp đợc thực hiện có hiệu quả thì ngời hớng dẫn không chỉ giỏi về chuyên môn - nghiệp vụ mà còn phải có nhiệt tâm truyền nghề, muốn chia sẻ thông tin với cấp dới, phải xây dựng đợc mối quan hệ tốt dựa trên sự thân ái, giúp đỡ và lòng tin tởng.

1.1.2.Phơng pháp đào tạo học nghề.

Phơng pháp đào tạo học nghề đợc áp dụng với công nhân sản xuất cha biết nghề, đợc tiến hành bằng cách: ngời học việc đợc học về lý thuyết sau đó đ-ợc thực hành ngay tại nơi làm việc, phơng pháp này thích hợp với các nghề thủ công hay các nghề đòi hỏi sự khéo léo, tỉ mỉ nh may, dệt, cơ khí Ngời học việc có thể nhận đợc tiền công bồi dỡng trong thời gian đào tạo Ngời hớng dẫn là các công nhân lành nghề hay thợ cơ khí đã nghỉ hu, họ có thể đợc phân công kèm một ngời hoặc một số ngời theo nhóm.

1.1.3 Phơng pháp luân chuyển công việc

Phơng pháp này đợc áp dụng chủ yếu đối với cán bộ quản lý, đợc tiến hành bằng cách học viên đợc luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác nhằm cung cấp cho họ kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn toàn diện hơn về quá trình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp Điều này giúp học viên ra quyết định tốt hơn, tránh tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau Đồng thời phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của bản thân từ đó có kế hoạch phát triển phù hợp Mặt khác giúp doanh nghiệp dễ dàng bố trí, điều động nhân viên một cách linh hoạt, nâng cao hiệu quả phối hợp giữa các bộ phận, ngoài ra giảm nhàm chán và tăng cờng hng phấn trong công việc cho ngời lao động.

1.2 Ưu nhợc điểm của đào tạo - phát triển trong công việc1.2.1 Ưu điểm của đào tạo - phát triển trong công việc

- Đào tạo trong công việc đợc tiến hành khá đơn giản, học viên đợc đào tạo tốt về mặt thực hành, kinh nghiệm làm việc cụ thể do đó có thể làm ngay đ-ợc các công việc thực tế, tạo ra sản phẩm trong quá trình học nghề, giảm đđ-ợc chi phí đào tạo.

- Chi phí đầu t cho đào tạo không cao do trong quá trình đào tạo có thể sử dụng ngay máy móc thiết bị, nhà xởng của đơn vị để giảng dạy, lại không đòi hỏi đội ngũ giáo viên chuyên biệt

- Dễ dàng đánh giá kết quả đào tạo, nhanh chóng có thông tin phản hồi, giúp học viên mau trởng thành trong công việc

Ngoài ra Đào tạo- Phát triển trong công việc giúp doanh nghiệp dễ kiểm soát nội dung chơng trình dạy và học

1.2.2 Nhợc điểm của đào tạo - phát triển trong công việc

- Việc đào tạo có thể gây ảnh hởng trực tiếp tới quá trình sản xuất, tiến độ thực hiện các đơn hàng.

- Chơng trình đào tạo có thể không bài bản , không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo quy trình công nghệ nên ngời học không có đợc kiến thức một cách hệ thống Ngoài ra, học viên có thể học cả thói quen xấu của ngời hớng dẫn.

- Trong quá trình đào tạo nếu ngời hớng dẫn không có thái độ truyền nghề vô t do tâm lý sợ chiếm chỗ sẽ làm giảm hiệu quả của đào tạo.

2 Đào tạo ngoài công việc

Đây là hình thức mà việc đào tạo đợc tiến hành tách rời khỏi quá trình

Trình tự tiến hành: Trớc hết ngời học đợc học lý thuyết tập trung ở trên lớp sau đó đợc thực hành tại các phân xởng chuyên dụng Việc giảng dạy do các chuyên gia hoặc công nhân lành nghề đảm nhiệm.

2.1.2 Phơng pháp đào tạo tại các trờng chính quy

Theo phơng pháp doanh nghiệp có thể cử ngời đi học tại các trờng đại học, cao đẳng hay các cơ sở dạy nghề Đó có thể là các chơng trình học tại chức, văn bằng hai, cao học, các lớp bồi dỡng chuyên môn nghiệp vụ, các lớp đào tạo công nhân kỹ thuật

Việc đào tạo theo phơng pháp mang tính hệ thống cao, ngời học đợc trang

bị tốt về mặt lý thuyết nhng có thể kém về mặt thực hành.

2.1.3 Trò chơi kinh doanh

Trò chơi kinh doanh là phơng pháp sử dụng các tình huống tơng tự trong thực tế sản xuất kinh doanh để nâng cao năng lực quản trị, ra quyết định của các học viên Lớp học đợc chia thành các nhóm, mỗi ngời trong nhóm đóng vai các nhà quản lý lãnh đạo trong doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trờng.

Các tình huống kinh doanh đợc lập trình sẵn nên do đó kết quả ra quyết định của các nhóm đợc vi tính xử lý nên các học viên có thể thấy ngay hiệu quả của các quyết định đợc đa ra.

2.1.4 Phơng pháp mô hình ứng xử

Đợc áp dụng với cán bộ quản lý, giám sát nhằm huấn luyện cách thức điều khiển, quản lý nhân viên hay huấn luyện về kỹ năng giao tiếp, loại bỏ các thói quen xấu

Phơng pháp này đợc tiến hành cho học viên quan sát các tình huống xử thế của các nhà quản trị đã đợc ghi lại bằng băng hình Đây là các tình huống điển hình trong doanh nghiệp nên các học viên có thể rút ra kinh nghiệm cho mình, áp dụng vào các tình huống thực tế trong công việc hằng ngày.

2.1.5 Phơng pháp hội nghị, hội thảo.

Phơng pháp này tổ chức lớp học nh các hội nghị hội thảo cho phép các học viên trình bày quan điểm của mình, thảo luận với nhau để giải quyết một vấn đề nào đó đợc đa ra từ trớc Phơng pháp này nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, tổ chức, ra quyết định, giao tiếp, thuyết phục và làm việc nhóm.

2.1.6 Bài tập tình huống

Đợc áp dụng với các cấp quản trị Học viên đợc trao bản mô tả về các tình huống và các vấn đề tổ chức quản lý đã xảy ra trong doanh nghiệp hay các doanh nghiệp khác tơng tự Sau đó học viên phân tích, giải quyết theo các ph-ơng án Từ đây học viên có thể làm quen với cách phân tích cách giải quyết vấn đề thực tiễn trong công việc.

2.1.7.Phơng pháp đóng vai

Phơng pháp này đợc tiến hành bằng cách phân chia cho mỗi ngời trong nhóm một vai cụ thể trong một tình huống khó khăn nào đó mà ngời nhập vai phải cân nhắc giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể, giữa tình và lý trong việc ra quyết định trong mối quan hệ tơng tác với các nhân vật khác trong nhóm Ví dụ các vai trong tình huống giữa nhân viên với Trởng phòng nhân sự, đại diện Công đoàn và ngời lao động tranh luận về việc giải quyết vấn đề về Bảo Hiểm Xã Hội cho ngời lao động hay cho ngời lao động nghỉ việc Các học viên đợc

luân phiên đóng các vai từ đó giúp học viên nâng cao khả năng giải quyết tình huống, đạo đức nghề nghiệp và hoàn thiện nhân cách.

2.1.8.Phơng pháp đào tạo có sự trợ giúp của máy tính

Đối tợng đào tạo chủ yếu là cán bộ quản lý có khả năng sử dụng tốt máy vi tính Học viên học ngay trên máy vi tính dựa vào các phần mềm đã đợc lập trình sẵn bao gồm các câu hỏi sự kiện vấn đề cần giải quyết cho phép ngời đọc trả lời câu hỏi, sau đó cung cấp thông tin phản hồi giúp ngời học có thể kiểm tra bổ sung kiến thức của mình.

Ngoài ra còn có các phơng pháp đào tạo khác nh phơng pháp dụng cụ mô phỏng hay đào tạo từ xa có sự trợ giúp của dụng cụ nghe nhìn

2.2 Ưu - nhợc điểm của đào tạo - phát triển ngoài công việc

2.2.1 Ưu điểm của đào tạo - phát triển ngoài công việc

Việc đào tạo mang tính hệ thống và trang bị đợc nhiều kiến thức,tạo điều kiện cho ngời học có t duy mới, quan điểm mới tạo cơ sở cho sự sáng tạo Ngời học đợc mở rộng quan hệ giao tiếp và tầm nhìn Đồng thời không bị chi phối bởi môi trờng làm việc, có nhiều cơ hội tiếp xúc với các dịch vụ đào tạo có chất lợng cao.

2.2.2 Nhợc điểm của đào tạo - phát triển ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc đòi hỏi chi phí cao cả về thời gian và tiền bạc Ngời học có thể đợc dạy thiên về lý thuyết mà yếu về thực hành

Mặt khác, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc kiểm soát về nội dung và chất lợng chơng trình đào tạo.

III Các yếu tố ảnh hởng tới đào tạo - phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp

Doanh nghiệp đợc hình thành trên cơ sở liên kết các cá nhân ngời lao động hoạt động vì mục tiêu chung của tổ chức trong môi trờng nhất định Do đó việc đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chịu ảnh hởng của nhiều yếu tố:

1 Các yếu tố thuộc môi trờng bên ngoài

Trớc hết là các chính sách về đào tạo nghề cho ngời lao động trong xã hội Đây là yếu tố ảnh hởng lâu dài tới công tác đào tạo - phát triển của doanh nghiệp Nếu công tác đào tạo nghề trong xã hội đợc chú trọng, ngời lao động có đủ năng lực để thực hiện tốt công việc của doanh nghiệp, có nghĩa là chất l ợng đầu vào nguồn nhân lực cao, sẽ giảm bớt dợc nhu cầu đào tạo của đội ngũ lao

động trong doanh nghiệp

Bên cạnh đó các chính sách của địa phơng cũng có ảnh hởng lớn Ví dụ, khi doanh nghiệp ký hợp lao động đối với những ngời cha biết nghề tại địa ph-ơng thì sẽ nhận đợc một khoản kinh phí hỗ trợ đào tạo từ ngân sách địa phph-ơng để đào tạo những ngời này Ngoài ra còn có các yếu tố về khoa học kỹ thuật công nghệ, môi trờng tự nhiên, văn hoá cũng ảnh hởng tới đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

2 Các yếu tố thuộc doanh nghiệp

Quy mô cơ cấu lực lợng lao động (đặc biệt cơ cấu về trình độ) sẽ ảnh h-ởng trực tiếp tới số lợng lao động cần đợc đào tạo hàng năm của doanh nghiệp theo hớng số lợng lao động càng đông, trình độ lành nghề càng thấp thì khối l-ợng công việc về đào tạo nguồn nhân lực đặt ra càng lớn.

Sự thay đổi về sản phẩm và thị trờng trong mục tiêu của doanh nghiệp cũng nh sự thay đổi, cải tiến về công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp phải đào tạo mới hay đào tạo lại Bên cạnh đó việc thay đổi về vị trí, chức vụ công việc của ngời lao động trong việc điều động lao động giữa các bộ phận hay đề bạt, thăng tiến cán bộ cũng đặt ra vấn đề về đào tạo để ngời lao động có đủ các kiến thức, kỹ năng đáp ứng đợc yêu cầu của công việc mới.

Các chính sách về đào tạo - phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp thực sự coi đào tạo - phát triển là hoạt động quan trọng, là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển vốn nhân lực của tổ chức thì công tác đào tạo - phát triển sẽ đợc doanh nghiệp quan tâm chú trọng thực hiện Các chính sách lúc này có vai trò mở đờng, định hớng, thúc đẩy công tác đào tạo -phát triển trong doanh nghiệp

3 Các yếu tố thuộc bản thân ngời lao động

Về phía ngời lao động, các yếu tố gây ảnh hởng tới công tác đào tạo -phát triển trong doanh nghiệp bao gồm: trình độ, nguyện vọng, giới tính, tuổi tác, thành tích, tiềm năng

Trong doanh nghiệp, những ngời có trình độ thấp sẽ đợc đào tạo nâng cao tay nghề hay năng lực quản trị, những ngời có chí tiến thủ muốn thăng tiến trong nghề nghiệp sẽ có nhiều cơ hội đợc doanh nghiệp quan tâm đào tạo, những ngời có tiềm năng, thành tích cao sẽ đợc doanh nghiệp cân nhắc trong kế hoạch đào tạo - phát triển của mình.

IV Quy trình đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp

Đào tạo -phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một quá trình đ-ợc thực hiện một cách thờng xuyên, liên tục để đảm bảo cho sự tồn tại vững chắc của doanh nghiệp Để có đợc hiệu quả cao nhất, công tác đào tạo - phát triển phải đợc tiến hành theo một trình tự cụ thể, khoa học và logic Mỗi doanh nghiệp có thể tự xây dựng cho mình một tiến trình đào tạo riêng tuỳ thuộc vào tình hình cụ thể ở mỗi doanh nghiệp (đội ngũ cán bộ quản lý chuyên trách, quy mô lực lợng lao động, nguồn kinh phí, đặc điểm sản xuất kinh doanh ) và triết lý quản trị của nhà lãnh đạo Song nhìn chung một tiến trình đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đợc tiến hành theo sơ đồ sau:

Hình 1 Tiến trình đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp

Cụ thể các bớc đợc tiến hành nh sau:

1 Xác định nhu cầu đào tạo - phát triển

1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo - phát triển

Xây dựng các mục tiêu đào tạo - phát triển

Lựa chọn các đối t ợng đào tạo - phát triển

Xây dựng ch ơng trình đào tạo - phát triển

Lựa chọn giáo viên giảng dạy

Dự tính chi phí đào tạo - phát triển

Đánh giá hiệu quả đào tạo - phát triển Lựa chọn các ph ơng pháp đào tạo - phát triển

Xác định nhu cầu đào tạo - phát triển Môi tr ờng bên trong

Môi tr ờng bên ngoài

Xác định nhu cầu đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình phân tích , đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng nh những biến động của môi trờng để thấy đợc phải đào tạo số lợng ngời là bao nhiêu, chất lợng nh thế nào để đáp ứng đợc nhu cầu của công việc trong doanh nghiệp đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định.

Việc xác định nhu cầu đào tạo - phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng, nó ảnh hởng đến việc thực hiện các bớc tiếp theo, quyết định trớc nhất hiệu quả và tính đúng đắn của công tác đào tạo Do đó việc xác định nhu cầu đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp phải đợc thực hiện một cách khoa học và đạt đợc mức độ chính xác nhất có thể đợc, vì chi phí cho công tác đào tạo là có hạn mặt khác đào tạo là để đáp ứng nhân lực cho việc thực hiện thắng lợi các mục tiêu của tổ chức đồng thời thoả mãn nhu cầu phát triển của ngời lao động.

Nhu cầu đào tạo đợc đặt ra khi xuất hiện các dấu hiệu: sự giảm sút kết quả thực hiện công việc, sự phàn nàn của khách hàng, sự lu chuyển lao động lớn, tai nạn lao động tăng, do đổi mới công nghệ, do yêu cầu sản xuất – kinh doanh

Để đảm bảo chính xác cho việc xác định nhu cầu đào tạo cần tiến hành các phân tích sau:

1.1.1 Phân tích mục tiêu của doanh nghiệp

Mục đích phân tích nhằm trả lời câu hỏi: các mục tiêu của doanh nghiệp đã đạt đợc đến đâu trên các mặt về tổ chức (bao gồm các tiêu thức nh: năng suất chất lợng thực hiện công việc, cơ cấu lao động, mức độ biến động lao động ); chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận (số lợng bao nhiêu, chức vụ gì, cách thức tuyển chọn ); môi trờng Công ty (các giá trị văn hoá tinh thần ) từ đó giúp các nhà quản trị xác định phải chuẩn bị cho đội ngũ lao của doanh nghiệp nh thế nào để đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp.

1.1.2 Phân tích yêu cầu của công việc

Phân tích tác nghiệp nhằm xác định các yêu cầu của công việc đối với ng-ời thực hiện từ đó xây dựng bản yêu cầu thực hiện công việc đối với ngng-ời lao động Loại phân tích này đặc biệt phù hợp trong việc xác định nhu cầu đào tạo nhân lực mới đối với các doanh nghiệp mới thành lập hay trong tổ chức xuất hiện công việc mới

1.1.3 Phân tích năng lực ngời lao động

Phân tích nhân viên nhằm xác định khả năng đáp ứng của ngời lao động đối với việc thực hiện công việc (bao gồm năng lực và đặc tính cá nhân); thực chất là phân tích điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực qua hồ sơ nhân sự, đánh giá thực hiện công việc để tìm ra sự thiếu hụt nhân lực trong tổ chức, cụ thể là ở bộ phận nào về mặt gì từ đó xác định ai là ngời đợc đào tạo,và những

kiến thức kỹ năng nào sẽ đợc chú trọng trong quá trình đào tạo - phát triển.

1.2 Các phơng pháp xác định nhu cầu đào tạo

Việc xác định nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp có thể đợc thực hiện bằng các phơng pháp sau:

1.2.1 Phơng pháp tổng hợp trực tiếp

Theo phơng pháp này nhu cầu đào tạo nhân lực của toàn doanh nghiệp là kết quả của sự tổng hợp nhu cầu đào tạo của các bộ phận, phân xởng cấu thành dựa trên kết quả của phân tích công việc, kết quả tình hình thực hiện công việc và sự thay đổi của cơ cấu tổ chức.

Phơng pháp này tuy phức tạp song có tính chính xác cao Nó đặc biệt phù hợp đối với việc xác định nhu cầu đào tạo về quản lao động lý Bằng phơng pháp này doanh nghiệp có thể đánh giá đợc năng lực thực hiện của các quản trị gia từ đó tiến hành các hoạt động đào tạo nếu cần thiết, đồng thời có thể dự trù đợc lao động thay thế đối với các vị trí chức danh dựa theo sơ đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức

1.2.2 Phơng pháp phân tích tính toán

Các phơng pháp phân tích tính toán chủ yếu dùng để áp dụng xác định nhu cầu đào tạo của công nhân kỹ thuật do có các chỉ tiêu đợc lợng hoá một cách rõ ràng.

* Phơng pháp 1

Việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên tổng khối lợng công việc (cần thiết) theo kế hoạch của doanh nghiệp và mức phục vụ của ngời lao động của

m : Số máy một công nhân phục vụ K: Số ca làm việc của máy móc thiết bị.

Nc : Nhu cầu công nhân ký thuật thuộc một nghề nào đó trong doanh nghiệp ở kỳ báo cáo.

S1: Số công nhân kỹ thuật thực tế của nghề nào đó trong doanh nghiệp ở kỳ báo cáo.

Im: Chỉ số số lợng thiết bị thuộc loại nào đó để hoàn thành kế hoạch sản xuất đã định kỳ kế hoạch.

Ik: Chỉ số hệ số ca làm việc bình quân của thiết bị kỳ kế hoạch.

Iw: Chỉ số năng suất lao động của công nhân kỹ thuật thuộc nghề nào đó kỳ kế hoạch.

Sau khi đã xác định đợc nhu cầu công nhân cần có theo nghề ở kỳ kế hoạch nhu cầu đào tạo sẽ đợc xác định theo công thức:

Nhu cầu tăng bổ sung = nhu cầu cần có – số hiện có + nhu cầu thay thế

Nhu cầu thay thế bao gồm những ngời sẽ nghỉ hu, mất sức lao động, nghỉ việc, chuyển công tác

Bớc tiếp theo là xác định nhu cầu tuyển sinh thực tế do trong quá trình đào tạo học viên bị rớt hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp :

Nhu cầu tuyển sinh đào tạo thực tế = nhu cầu đào tạo /(1-% rơi rớt trong đào tạo)

2 Xây dựng các mục tiêu đào tạo - phát triển

Thực chất của xây dựng các mục tiêu đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là xác định các kết quả cần đạt đợc sau đào tạo Do đó, các mục tiêu đặt ra cần lu ý các yêu cầu :

Các mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể gắn với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên các chỉ tiêu về lợi nhuận, doanh thu, thị trờng, cơ cấu tổ chức mà doanh nghiệp đa ra.

Các mục tiêu đợc đa ra phải phục vụ cho việc đánh giá quá trình đào tạo -phát triển

Phải gắn trực tiếp với nhu cầu đào tạo Bao gồm các khía cạnh nh : loại kỹ năng cần đào tạo và trình độ có đợc sau đào tạo thời gian đào tạo là bao lâu, số lợng ngời đợc đào tạo và cơ cấu lao động đào tạo

3 Lựa chọn đối tợng đào tạo

Do nguồn kinh phí phục vụ đào tạo có giới hạn và để đảm bảo cho công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao nhất, doanh nghiệp cần tiến hành lựa chọn các đối tợng đào tạo hợp lý dựa trên các yếu tố: trình độ,

nguyện vọng, tuổi tác, tiềm năng

Thực chất của việc xác định đối tợng đào tạo là trả lời câu hỏi: “Ai sẽ đợc đào tạo?” xuất phát từ lý do việc đào tạo phải xây dựng và duy trì đợc một lực l-ợng lao động đáp ứng đợc các mục tiêu, sử dụng đồng tiền của tổ chức có hiệu quả nhất đồng thời tạo động lực cho ngời lao động.

4 Lựa chọn phơng pháp đào tạo - phát triển

Các phơng pháp đào tạo - phát triển nguồn nhân lực rất đa dạng song doanh nghiệp phải tiến hành lựa chọn phơng pháp đào tạo phù hợp nhất để bảo đảm rằng việc đào tạo sẽ cung cấp tốt nhất những kỹ năng cần thiết cho ngời lao động, nằm trong khả năng chi trả của doanh nghiệp, đồng thời phải đảm bảo yêu cầu về mặt thời gian (giảm thiểu chi phí cơ hội có thể).

Doanh nghiệp có thể chọn phơng pháp đào tạo trong công việc hay đào tạo ngoài công việc nhng dù là nhóm phơng pháp nào thì đều có thẻ áp dụng trong ba trờng hợp:

- Đào tạo kỹ năng cho công nhân mới.

- Dạy kỹ năng mới cho tất cả ngời lao động trong tổ chức (đào tạo nâng cao) - Dạy toàn bộ một nghề cho ngời lao động.

5 Xây dựng chơng trình đào tạo - phát triển

Chơng trình đào tạo - phát triển nguồn nhân lực là tổ chức bao gồm các nội dung về các môn học: học môn gì, số lợng môn là bao nhiêu; lợng thời gian biên chế cho từng môn; thứ tự học các môn.

Việc xây dựng chơng trình đào tạo - phát triển sẽ có ảnh hởng trực tiếp và mạnh mẽ tới chất lợng và hiệu quả đào tạo Đồng thời chơng trình đào tạo còn cho phép doanh nghiệp có thể kiểm soát một cách tốt nhất nội dung đào tạo -phát triển mặt khác tạo cơ sở cho việc chọn lựa đội ngũ giáo viên giảng dạy và chuẩn bị về cơ sở vật chất kỹ thuật cho công tác đào tạo.

6 Lựa chọn giáo viên giảng dạy

Doanh nghiệp cần phải lựa chọn đợc những giáo viên vừa giỏi về chuyên môn kỹ thuật, vừa có kỹ năng s phạm để có thể truyền đạt đầy đủ, chính xác, dễ hiểu nội dung các kiến thức, kỹ năng cần bổ sung cho ngời lao động

Đội ngũ giáo viên có thể đợc doanh nghiệp lựa chọn từ nguồn bên trong hoặc bên ngoài tổ chức.

* Nguồn trong tổ chức:

Đội ngũ giáo viên thuộc nguồn này bao gồm các chuyên gia đào tạo của tổ chức, những ngời quản lý, những công nhân lành nghề, có thâm niên công tác hay các quản trị gia của doanh nghiệp.

Chọn lựa giáo viên từ nguồn này có các u điểm nh tiết kiệm chi phí cho tổ chức, dễ dàng kiểm soát, giám sát nội dung chơng trình và xây dựng đợc bầu

không khí làm việc nhóm, củng cố mối quan hệ trong tổ chức.

Song cũng tồn tại những nhợc điểm là khả năng truyền đạt của giáo viên không cao, dây chuyền sản xuất có thể thiếu thợ lành nghề, gây ảnh hởng tới chất lợng sản xuất

Mặt khác ngời đợc đào tạo cũng nh doanh nghiệp có thể không biết đến những kinh nghiệm sản xuất, quản lý bên ngoài doanh nghiệp.

* Nguồn bên ngoài tổ chức:

Đó là những chuyên gia, giảng viên của các trờng, viện, trung tâm đào tạo hay các chuyên gia của các doanh nghiệp bạn.

Ưu điểm của nguồn bên ngoài là doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn giáo viên, ngời hớng dẫn mang tính chuyên môn cao Mặt khác việc đào tạo không làm gián đoạn công việc của lao động trong doanh nghiệp (phần lớn là những ngời có trình độ lành nghề hay năng suất lao động cao).

Song việc lựa chọn nguồn này có nhợc điểm là chi phí cho đào tạo cao Để cho ngời giáo viên có thể thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, doanh nghiệp cần tập huấn cho họ một số nội dung nh: mục tiêu đào tạo của tổ chức, đặc điểm của đối tợng đào tạo, một số thông tin của tổ chức nh mục tiêu tổ chức, chính sách đào tạo để họ có thể dễ dàng tiếp cận đối t ợng và thực hiện tốt hơn mục tiêu về đào tạo của tổ chức.

7 Tính toán chi phí cho đào tạo - phát triển

Một trong những nội dung quan trọng để đảm bảo cho công việc đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đợc thực hiện đó chính là các chi phí đầu t cho đào tạo mà doanh nghiệp bỏ ra Do đó việc dự tính chi phí cho đạo tạo và phát triển một cách chính xác sẽ giúp doanh nghiệp chủ động kiểm soát về mặt tài chính trong việc đầu t phát triển nguồn nhân lực và tạo cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả của đầu t.

Chi phí thực tế cho đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các chi phí về tài chính và chi phí cơ hội.

Nhóm chi phí cơ hội bao gồm những công việc mà ngời đi học và ngời dạy không làm đợc khi tham gia vào quá trình đào tạo Nhng chi phí cơ hội khó xác định và lợng hoá, do đó doanh nghiệp thờng chỉ tính toán đối với các chi phí tài chính bao gồm các chi phí cho ngời học (nh trợ cấp, học phí, học bổng ); chi phí cho ngời dạy (tiền công trả cho ngời dạy, ); chi phí cho các phơng tiện dạy và học (phòng ốc, máy móc, băng đĩa, ); các chi phí cho quản lý và chi phí phụ khác.

Việc quyết định đào tạo hay không chủ yếu căn cứ vào các chi phí về mặt tài chính song trong nhiều trờng hợp cần xem xét tới các chi phí cơ hội, việc đánh giá các chi phí cơ hội trong trờng hợp này chủ yếu dựa trên kinh nghiệm của các nhà quản trị.

8 Đánh giá hiệu quả đạo tạo - phát triển nguồn nhân lực

Đánh giá hiệu quả đạo tạo và phát triển giúp doanh nghiệp thấy đợc tổ chức đã đạt đợc gì sau quá trình đào tạo Bao gồm việc xem xét các khía cạnh:

+ Đánh giá xem mục tiêu của tổ chức đạt đợc đến đâu

+ Điểm mạnh - điểm yếu của chơng trình đào tạo, từ đó giúp tổ chức xây dựng các chơng trình dào tạo sau tốt hơn

+ Đánh giá hiệu quả kinh tế của đào tạo

Việc đánh giá dựa vào các thông tin lấy từ các nguồn nh đánh giá kết quả đào tạo thông qua bài kiểm tra, bài thi và tiến hành quan sát trực tiếp quá trình làm việc của ngời đợc đào tạo

8.1 Các phơng pháp định tính - so sánh

8.1.1 Phơng pháp so sánh

Doanh nghiệp có thể so sánh việc thực hiện công việc, thái độ hành vi, số tai nạn, biến động lao động trớc và sau đào tạo đối với một nhóm (hay một cá nhân) hay giữa hai nhóm (hay hai cá nhân) một nhóm đợc đào tạo và nhóm kia không đợc đào tạo Từ đó đánh giá các tiến bộ giữa ngời đợc đào tạo và ngời không đợc đào tạo, cho thấy mức độ chênh lệch này là lớn hay nhỏ; ảnh hởng nhiều hay ít tới quá trình thực hiện công việc Sau đó bằng phân tích so sánh giữa (kết quả thực hiện công việc) các lợi ích thu đợc và chi phí đầu t cho đào tạo sẽ cho thấy mức độ hiệu quả của đào tạo - phát triển

8.1.2 Đánh giá thay đổi của nhân viên và tổ chức

Phơng pháp này gần giống với phơng pháp ở trên song ở đây là đánh giá chủ yếu về mặt định tính những chuyển biến của ngời lao động và của tổ chức sau khi thực hiện hoạt động đào tạo phát triển.

Đối với cá nhân ngời lao động có thể xem xét chuyển biến ở các mặt: sự thoả mãn trong nghề, chất lợng thực hiện công việc (xu hớng tốt không); sự hợp tác

Đối với tổ chức cần xem xét sự thay đổi về: bầu không khí tâm lý trong tập thể (mức độ năng động, hăng say trong lao động ); năng lực cạnh tranh và vị thế của tổ chức trên thị trờng

Tiếp theo là đánh giá các chuyển biến, tiến bộ đạt đợc Nếu có chuyển biến thì biến chuyển đó có đáng kể hay không, mức độ ảnh hởng của đào tạo là lớn hay nhỏ

Nếu không có tiến bộ hoặc tiến bộ đó không đáng kể thì phải tìm các nguyên nhân dẫn đến tình trạng này Có thể nguyên nhân xuất phát từ xác định nhu cầu không đúng, hay phơng pháp và chơng trình không phù hợp Qua đó doanh nghiệp rút ra cho mình những kinh nghiệm trong việc đào tạo phát triển để nâng cao hiệu quả cho các chơng trình đào tạo sau

8.2 Các phơng pháp định lợng hiệu quả đào tạo

Đào tạo cũng là hoạt động đầu t do đó doanh nghiệp cần phải xác định việc đầu t có mang lại lợi nhuận (lợi ích) cho doanh nghiệp hay không lợi nhuận ấy là lớn hay nhỏ so với các hoạt động đầu t vào lĩnh vực khác để từ đó doanh nghiệp đi đến quyết định có nên thực hiện đào tạo phát triển nguồn nhân lực không.

Đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lợng thực chất là việc so sánh phân tích tổng hợp các chi phí và lợi ích do đào tạo mang lại.

Doanh nghiệp có thể sử dụng hai chỉ tiêu Giá trị dòng hiện tại (NPV) và Tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR)

8.2.1 Phơng pháp giá trị ròng hiện tại - NPV (Net Present Value)

Nội dung:

Xác định tất cả các chi phí (chi phí ban đầu và chi phí phát sinh) để thực

hiện đào tạo phát triển từ năm gốc i: 

Trong đó: Co là chi phí ban đầu

Ci là chi phí phát sinh trong năm thứ i Bi là lợi ích do đào tạo mang lại năm thứ i

r là lãi suất chiết khấu

n là số năm thực hiện đào tạo

Khi NPV > 0 có nghĩa là doanh nghiệp nên thực hiện đào tạo phát triển và NPV càng lớn càng tốt.

Phơng pháp này rất khoa học song trong thực tế việc lợng hóa đợc đầy đủ các lợi ích do đào tạo phát triển mang lại là không dễ dàng

8.2.2 Phơng pháp hệ số hoàn vốn nội bộ – IRR (internal return rate) IRR (internal return rate)

Hệ số hoàn vốn nội bộ cho biết lãi suất cao nhất mà doanh nghiệp có thể

Ngoài ra doanh nghiệp có thể sử dụng các chỉ tiêu về năng suất lao động theo doanh thu, lợi nhuận hay chi phí đào tạo bình quân qua các năm để đánh giá hiệu quả của đào tạo – phát triển.

Ví dụ Công ty thực hiện đào tạo cho 10 công nhân kỹ thuật để vận hành máy móc theo công nghệ mới trong 2 năm với chi phí hàng năm là 10 triệu đồng, và lợi ích đầu t thu đợc do tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản phẩm sai lỗi mà công ty dự tính đợc mỗi năm là 5 triệu, nếu lấy lãi suất r1 = 10%/ năm thì ta có các chỉ tiêu NPV và IRR đợc tính nh sau: Ta thấy NPV > 0, công ty nên thực hiện đầu t cho đào tạo trong hợp này Khi lấy r1 = 10%/ năm thì NPV1 = 13,24 triệu đồng

Nếu lấy r2 = 40 %/ năm thì tính tơng tự đợc NPV2 = - 0,41 triệu đồng

Vậy trong trờng hợp này, lãi suất cao nhất mà công ty có thể chấp nhận khi đầu t cho đào tạo là 39%

V Sự cần thiết phải đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp

Trong doanh nghiệp, đào tạo - phát triển giữ vai trò quan trọng trong việc xây dựng, duy trì và phát huy vốn nhân lực của tổ chức Đặc biệt trong thời đại bùng nổ khoa học công nghệ và hội nhập quốc tế, khi mà chất lợng nguồn nhân lực đã trở thành lợi thế cạnh tranh thì đào tạo - phát triển càng phải đ ợc chú trọng

Đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mang các ý nghĩa sau:

* Đối với ngời lao động : Đào tạo - phát triển giúp ngời lao động nâng cao trình độ lành nghề của bản thân , điều này đảm bảo cho ngời lao động nâng cao thu nhập cải thiện đời sống vật chất - tinh thần, nâng cao nấc thang nghề nghiệp

* Đối với doanh nghiệp: Giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì đợc một lực lợng lao động giỏi, đáp ứng đợc yêu cầu của công việc trong doanh nghiệp * Đối với xã hội : Đào tạo - phát triển góp phần nâng cao chất lợng lực lợng lao động xã hội, tăng cờng vốn nhân lực của quốc gia

Phần 2 : Phân tích thực trạng công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực tại Công ty 20

I Những đặc điểm của công ty 20 có ảnh hởng đến công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực

1 quá trình hình thành và phát triển của công ty 20

Công ty 20 là một doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc Tổng Cục Hậu Cần (TCHC) - Bộ Quốc Phòng ( BQP )

Trụ sở chính tại: Phờng Phơng Liệt, Quận Thanh Xuân, Thành phố Hà Nội Điện thoại: 8643381

Fax: 8448461028

Công ty 20 đợc thành lập theo quyết định số 462/QĐ - QP ngày 04/08/1993 của Bộ Quốc phòng và quyết định số 1119/ĐM-DN ngày13/03/1996 của văn phòng Chính phủ; với nhiệm vụ là sản xuất các sản phẩm quốc phòng chủ yếu là hàng dệt may theo kế hoạch của TCHC - BQP, đồng thời sản xuất kinh doanh các mặt hàng dệt may phục vụ nhu cầu trong nớc và xuất khẩu; kinh doanh các sản phẩm vật t, thiết bị phục vụ sản xuất các mặt hàng thuộc ngành dệt và may của Công ty

Trong 47 năm xây dựng và trởng thành, Công ty 20 đã liên tục phấn đấu hoàn thành suất sắc các nhiệm vụ đợc giao đóng góp xứng đáng cho sự thành công của cách mạng Việt Nam trong thời chiến cũng nh công cuộc xây dựng bảo vệ Tổ quốc thời bình Quá trình đó có thể đợc khái quát thành các chặng đ-ờng sau:

* Giai đoạn1 (từ 1957-1962): Sự ra đời và phát triển của ''Xởng mayđo hàng kỹ'' - tiền thân của Xí nghiệp may 20.

Sau chiến thắng Điện Biên Phủ, miền Bắc tiến lên xây dựng CNXH, miền Nam tiếp tục công cuộc kháng chiến chống Mỹ, thống nhất đất nớc Lúc này nhu cầu về trang phục cho cán bộ - chiến sỹ đã có bớc phát triển mới Đứng trớc tình hình đó, Bộ Quốc Phòng đã có quyết định thành lập ''Xởng may đo hàng kỹ'' với nhiệm vụ: may đo quân trang phục vụ cán bộ trung -cao cấp trong toàn quân Ngày 18/02/1957, tại phòng làm việc của tên chủ nhà máy Da Thuỵ Khuê thuộc quận Ba Đình - Hà Nội, ''Xởng may đo hàng kỹ'', gọi tắt là X20, đợc thành lập Với lực lợng lao động và cơ sở vật chất kỹ thuật hạn chế: chỉ có 36 lao động, 22 máy móc thiết bị các loại, tổ chức thành 5 tổ sản xuất, một nhóm kỹ thuật may đo và một tổ hậu cần hành chính song xởng đã hoàn thành tốt các nhiệm vụ đợc giao, từng bớc phát triển cả về chất và lợng, tạo nền tảng vững chắc cho sự ra đời của Xí nghiệp may 20 sau này.

* Giai đoạn 2 (từ 1963 đến 1992): Sự ra đời của Xí nghiệp may 20 -tiền thân của Công ty 20

Tháng 12/1962, Công ty 20 chính thức đợc công nhận là một xí nghiệp quốc phòng với nhiệm vụ mới là ngoài nhiệm vụ may đo cho các cán bộ trung và cao cấp, đảm bảo kế hoạch dệt đột xuất, xí nghiệp bắt đầu tổ chức các dây chuyền sản xuất hàng loạt và tổ chức mạng lới may gia công ngoài xí nghiệp.

Trong những năm 1963-1972, vừa phải sơ tán vừa phải thực hiện sản xuất trong tình trạng hết sức khó khăn song xí nghiệp thực sự trởng thành về mọi mặt Để đảm bảo thực hiện tốt hơn khối lợng công việc ngày càng tăng về số l-ợng và chất ll-ợng, cơ sở vật chất kỹ thuật đợc đầu t thêm, cơ khí hoá đợc đẩy mạnh, xây dựng mạng lới gia công ngoài xí nghiệp với 30 hợp tác xã may mặc ở miền Bắc.

Sau thắng lợi 1975, xí nghiệp đã xác định hớng đi trong thời kỳ mới Kết thúc năm 1975, xí nghiệp đạt giá trị sản lợng 812.874 bộ quy chuẩn - cao nhất kể từ ngày thành lập.

Trong 5 năm từ 1975-1979, Xí nghiệp 20 đã có bớc đi ban đầu chuẩn bị đi sâu vào hạch toán kinh tế kinh doanh XHCN Đến đầu năm 1980, xí nghiệp đã có hơn 1000 ngời, có 20 Chi bộ với 200 đảng viên: 11 công đoàn bộ phận; 2 liên chi, 14 chi đoàn TNCS Hồ Chí Minh Xí nghiệp đã từng bớc mở rộng sản xuất và thị trờng hớng ra xuất khẩu (thành lập thêm một phân xởng làm hàng xuất khẩu) Đến đây hoạt động sản xuất của xí nghiệp đã đi vào giai đoạn mới.

Vào cuối năm 1987, mặc dù hàng quân trang giảm mạnh song xí nghiệp đã chủ động khai thác thị trờng Liên Xô, đảm bảo đợc công ăn việc làm và thu nhập cho ngời lao động, hoàn thành tốt kế hoạch TCHC giao Bằng chất lợng và mẫu mã sản phẩm, xí nghiệp đã chinh phục đợc các bạn hàng nớc ngoài và xí nghiệp đã đợc chấp nhận là thành viên của Cofectimex vào năm 1988 và tham gia chơng trình 19/5 về làm hàng gia công xuất khẩu cho bạn hàng Liên Xô Bằng những nỗ lực phấn đấu và thành quả mà Xí nghiệp đạt đợc, đến năm 1989, Xí nghiệp đợc Nhà nớc trao tặng danh hiệu Anh hùng lao động (Quyết định số 317/KT- HĐNN)

Sang những năm đầu của thập kỷ 90, ở Đông Âu và Liên Xô có những biến động lớn về chính trị nên hiệp định 19/5 với Liên Xô chỉ còn thực hiện đến 05/1991, mặt khác tình hình đất nớc có những thay đổi, quân đội có những điều chỉnh về quân số nên nhu cầu hàng Quốc phòng giảm mạnh xuống 50% rồi 15% thậm chí 7,5% Song nhờ có đờng lối chỉ đạo đúng đắn công ty thực hiện một loạt các điều chỉnh; tinh giảm biên chế, tổ chức lại bộ máy quản lý, rà soát

lại hệ thống mức kỹ thuật, tăng cờng hoạt động marketing, Kết hợp với sự giúp đỡ của các đơn vị bạn, xí nghiệp đã có các bạn hàng mới: Hồng Kông, Đài Loan, Nam Triều Tiên, từng bớc tháo gỡ khó khăn và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trờng.

Ngày 12/02/1992, Bộ Quốc phòng ra quyết định chuyển Xí nghiệp may 20 thành Công ty may 20, đánh dấu mốc son vàng trong lịch sử phát triển công ty.

* Giai đoạn 3 (từ năm 1993 đến nay): Công ty 20 trong thời kỳ đổimới

Tiếp nối truyền thống vẻ vang, Công ty đã mạnh dạn đầu t nhiều loại máy móc thiết bị, tuyển thêm lao động, mở rộng sản xuất sang các lĩnh vực: dệt, nhuộm, thực hiện đa dạng hoá ngành nghề Do đó, ngày 17/03/1998, Bộ Quốc phòng đã có quyết định số 03/09/1998/QĐ-QP đổi tên Công ty may 20 thành Công ty 20 và bổ sung thêm ngành nghề sản xuất mới: sản xuất kinh doanh hàng dệt - nhuộm, kinh doanh vật t thiết bị, nguyên vật liệu hoá chất, phục vụ ngành dệt - nhuộm.

Tổng kết năm 2001, Công ty đạt doanh thu kỷ lục, 528 tỷ đồng, tăng 19,27% so kế hoạch, lợi nhuận đạt 16 tỷ đồng, thu nhập bình quân đầu ngời là 1.050.000đ/tháng, toàn công ty có 50 tập thể và 400 cá nhân đợc khen thởng.

Với tình hình đó, ngày 02/11/2001, Công ty lần thứ hai đợc Nhà nớc phong tặng danh hiệu Anh hùng lao động.

Hơn 40 năm xây dựng và trởng thành, Công ty 20 đã là công ty đa ngành nghề, có hơn 4000 lao động với gần 5000 thiết bị dệt may, có cơ cấu tổ chức hợp lý, đã khẳng định đợc vị trí và uy tín trong ngành dệt may Việt Nam xứng đáng là đơn vị Anh hùng trong thời kỳ đổi mới.

2 cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của Công ty 202.1 Cơ cấu tổ chức Công ty 20

Bớc sang năm 2004, theo quyết định của chủ nhiệm TCHC, Công ty 20 đã có những thay đổi về cơ cấu tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả quản lý trong thời kỳ đổi mới:

- Sáp nhập xí nghiệp may 2, xí nghiệp may 3 thành xí nghiệp may 3 mới - Sáp nhập xí nghiệp may 4, xí nghiệp may 6 thành xí nghiệp may 2 mới - Thành lập trung tâm mẫu mốt thời trang.

- Đổi tên xí nghiệp may Bình Minh thành xí nghiệp may 6

- Đổi tên xí nghiệp may 199 thành xí nghiệp may 4 - Đổi tên xí nghiệp 20 B thành xí nghiệp may 8 - Đổi tên xí nghiệp may 20 C thành xí nghiệp may 9 - Điều chuyển xởng may dệt kim về xí nghiệp may 5

- Giải tán ban kho thuộc phòng Kế hoạch – IRR (internal return rate) Tổ chức sản xuất.

Trong thời gian qua, Công ty 20 liên tục có các điều chỉnh nhằm hoàn thiện về cơ cấu tổ, chức đảm bảo cho công tác quản lý ngày một hiệu quả hơn Hiện tại, công ty đã có đợc một cơ cấu tổ chức khá hợp lý bao gồm Ban Giám đốc ( 1 Giám đốc và 3 Phó Giám đốc ), 7 phòng - ban chức năng, 1 Trung tâm đào tạo nghề, 1 Trung tâm nghiên cứu mẫu mốt - thời trang, 1 trờng Mầm non, 1 chi nhánh phía Nam và 10 xí nghiệp thành viên đợc tổ chức theo sơ đồ sau:

Hình 2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty 20

2.2 Nhiệm vụ của công ty 20

+ Thực hiện sản xuất kinh doanh phục vụ Quốc phòng, phục vụ nhu cầu trong nớc và xuất khẩu các mặt hàng dệt, may,

+ Nghiên cứu xây dựng kế hoạch đầu t, chiến lợc phát triển công ty về ngành nghề, sản phẩm, thị trờng, thiết bị công nghệ, con ngời, cơ cấu tổ chức, quản lý, phù hợp với qui định của Tổng cục Hậu cần - Bộ Quốc phòng và pháp luật của Nhà nớc.

+ Giáo dục chính trị, t tởng, phát triển tổ chức đoàn thể cho cán bộ, Đảng viên, công nhân viên.

+ Quản lý, sử dụng hiệu quả vốn đợc giao theo chế độ quản lý tài chính của Nhà nớc và quy định của Bộ Quốc phòng.

+ Đảm bảo chăm lo đời sống về vật chất và tinh thần cho lực lợng lao động của Công ty theo luật lao động, quy định của quân đội.

+ Thực hiện các nghĩa vụ với Nhà nớc, bảo vệ môi trờng, giữ gìn an ninh trật tự tại nơi công ty đóng quân.

3 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận - phòng ban

a) Ban giám đốc công ty: Bao gồm gồm giám đốc và ba phó giám đốc, có chức năng nhiệm vụ cụ thể nh sau:

* Giám đốc công ty: do cơ quan cấp trên bổ nhiệm là ngời đại diện cho pháp luật của công ty Chịu trách nhiệm trớc TCHC - Bộ Quốc phòng trớc pháp luật và cấp uỷ về các hoạt động của công ty Đợc quyết định mọi hoạt động của công ty theo kế hoạch đợc cấp trên phê duyệt vànghị quyết của đại hội công nhân viên chức hàng năm.

* Các phó giám đốc: chịu trách nhiệm trớc giám đốc công ty, trớc cấp trên và pháp luật về mọi hoạt động của mình trong việc thực hiện công tác đợc phân quyền và uỷ quyền.

Công ty có 3 phó giám đốc: phó giám đốc kinh doanh, phó giám đốc kỹ thuật- công nghệ, phó giám đốc chính trị.

Phó Giám đốc kinh doanh giúp giám đốc điều hành các hoạt động kinh doanh của đơn vị HIện nay đang thực hiện kiêm chức Giám đốc xí nghiệp 7, trực tiếp chỉ đạo phòng kế toán và phòng kinh doanh xuất nhập khẩu

Phó Giám đốc kỹ thuật – công nghệ giúp Giám đốc điều hành trong công tác tổ chức sản xuất và toàn bộ công tác kỹ thuật – chất lợng của công ty Trực tiếp chỉ đạo phòng Kế hoạch – Tổ chức sản xuất và phòng Kỹ thuật - Công nghệ

Phó Giám đốc chính trị giúp Giám đốc điều hành công tác Đảng, công tác chính trị trong đơn vị, trực tiếp chỉ đạo phòng chính trị và văn phòng

b) Phòng Kế hoạch – IRR (internal return rate) Tổ chức sản xuất: là cơ quan tham mu tổng hợp cho giám đốc công ty về mọi mặt trong đó chịu trách nhiệm về các công tác kế

hoạch hóa, tổ chức sản xuất Nghiên cứu xây dựng và đề xuất các phơng án tiền lơng, tiền thởng hoặc lợi nhuận chung toàn công ty Hớng dẫn kiểm tra việc thực hiện chế độ ngời lao động, tình hình phân phối tiền lơng, tiền thởng của các đơn vị thành viên chức năng đợc phân công Tổ chức thực hiện công tác tuyển dụng, đào tạo nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên theo kế hoạch, đảm bảo cân đối lực lợng lao động trong biên chế.

c) Phòng Tài chính – Kế toán: là cơ quan tham mu cho giám đốc về công tác tổ chức kế toán, để kiểm tra theo dõi mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong công ty Lập kế hoạch tổ chức, cân đối nguồn vốn để đảm bảo mọi nhu cầu về vốn phục vụ sản xuất kinh doanh

d) Phòng Xuất - Nhập khẩu: giúp giám đốc Công ty xác định phơng h-ớng mục tiêu kinh doanh - xuất nhập khẩu và dịch vụ, tham mu cho giám đốc Công ty trong công tác giao dịch đối ngoại; nghiên cứu các chiến lợc kinh doanh-xuất nhập khẩu, trực tiếp thực hiện các chiến lợc kinh doanh theo kế hoạch Nghiên cứu và thực hiện các văn bản pháp luật theo qui định của Nhà n-ớc và Bộ Quốc phòng

e) Phòng Kỹ thuật - Công nghệ: là cơ quan tham mu cho giám đốc công ty về công tác nghiên cứu, quản lý khoa học công nghệ, chất lợng sản phẩm, quản lý máy móc thiết bị, an toàn vệ sinh lao động

f) Phòng Chính trị: là cơ quan đảm nhiệm công tác Đảng, công tác chính trị ở công ty, giúp giám đốc thực hiện công tác tuyên huấn, xây dựng Đảng, công tác cán bộ chính sách, công tác đoàn thể

g) Văn phòng: giúp giám đốc Công ty thực hiện các chế độ hành chính văn th bảo mật, đảm bảo trật tự an toàn trong Công ty, đảm bảo an toàn thiết bị làm việc, phục vụ ăn ca nớc uống, trong toàn Công ty

h) Trung tâm đào tạo: có nhiệm vụ đào tạo thợ kỹ thuật bậc cao cho các đơn vị may toàn quân theo kế hoạch của TCHC - BQP giao và chơng trình đào tạo nghề theo kế hoạch bổ sung lao động hàng năm của Công ty

i) Ban kiểm toán nội bộ: có chức năng kiểm tra, xác nhận đánh giá về chất lợng và độ tin cậy của thông tin kinh tế, tài chính, về bảo vệ độ an toàn tài sản của Công ty, về chấp hành chế độ chính sách của Nhà nớc cũng nh các nghị quyết, cũng nh quyết định của ban giám đốc Công ty.

k) Trờng mầm non: có nhiệm vụ nuôi dạy tốt các cháu là con em của cán bộ công nhân viên trong Công ty theo chơng trình qui định của Sở giáo dục.

m) Trung tâm mẫu mốt - thời trang: có nhiệm vụ nghiên cứu mẫu mốt, chế thử các sản phẩm, phụ trách điều hành hoạt động của mạng lới các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của Công ty

l) Chi nhánh phía nam: có nhiệm vụ nghiên cứu thị trờng phía nam để mở rộng mạng lới phân phối, chủ động tìm kiếm các đối tác theo chỉ đạo của công ty, khai thác thị trờng nguyên vật liệu phía nam

n) Các xí nghiệp thành viên: chịu sự chỉ huy trực tiếp của Công ty trên tất cả các lĩnh vực và có quyền chủ động tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh trong phạm vi đợc phân công.

Trong mỗi xí nghiệp thành viên của công ty có một giám đốc lãnh đạo trực tiếp, dới giám đốc là các phó giám đốc và phòng nghiệp vụ, các phân xởng và các tổ sản xuất.

4 Đặc điểm về sản phẩm và quy trình công nghệ

4.1 Đặc điểm về sản phẩm

Công ty 20 là một doanh nghiệp Nhà nớc đa ngành nghề, vì vậy sản phẩm của Công ty hiện nay rất phong phú và đa dạng Ngoài các sản phẩm phục vụ Quốc phòng còn có các sản phẩm là hàng kinh tế nội địa và hàng kinh tế xuất khẩu Bên cạnh các sản phẩm may là chủ lực nh bộ đại lễ phục, quân phục sỹ quan, quân phục chiến sỹ, sơ mi, jacket, lễ phục, đồng phục các loại, còn có các sản phẩm về dệt nh dệt vải, dệt kim, dệt nhãn, và các sản phẩm thuộc ngành cơ khí nh quân hiệu, cúc, chốt cấp hiệu, gạch cấp hiệu màu vàng, cành tùng kép màu vàng, Ngoài hoạt động sản xuất công nghiệp, công ty còn thực hiện các hoạt động kinh doanh thơng mại nh mua bán các loại sợi, các loại vải, các loại sản phẩm may mặc Trong những năm gần đây do Công ty thực hiện đẩy mạnh các hoạt động sản xuất, gia công hàng xuất khẩu, cũng nh hàng kinh tế nội địa dẫn đến tỷ trọng hàng quốc phòng giảm thể hiện qua bảng sau: 2003, về tốc độ tăng thì sản xuất công nghiệp hàng năm tăng mạnh hơn so với thơng mại Nếu xét theo đối tợng phục vụ thì hàng kinh tế hàng năm chiếm tỷ trọng lớn trong tổng giá trị sản xuất, năm 2003 đạt 57,58%; năm 2002 là

54,19% và năm 2001 là 51,59%, hàng kinh tế cũng có tốc độ tăng trởng cao hơn hàng quốc phòng 21,51% so với 5,92% và 5,9% so 5,7% Điều này hoàn toàn dễ hiểu do nhu cầu hàng quốc phòng tơng đối ổn định, còn tiềm năng về hàng

* May đơn chiếc áp dụng cho may đo quần áo cán bộ quân đội theo quy định của Bộ Quốc Phòng nh đại lễ phục sỹ quan

Hình 3: Sơ đồ quy trình may đơn chiếc

Số lợng sản phẩm hàng may đo đơn chiếc không nhiều song đòi hỏi sự khác biệt ở quy cách, kiểu dáng và kích cỡ từng ngời.

* May hàng loạt đợc áp dụng cho may quân phục theo cỡ số và may cho thị tr-ờng nội địa và xuất khẩu.

Hình 4: Sơ đồ quy trình công nghệ may hàng loạt.

Bao gồm dệt bít tất, dệt khăn và dệt vải

Hình 5: Sơ đồ quy trình công nghệ dệt bít tất

Hình 6: Sơ đồ quy trình công nghệ dệt khăn

Sản phẩm dệt vải của công ty gồm các loại: Vải Gabadin, vải kaki, vải phin

vải katê, vải mộc

Kiểm tra vải mộc

Hình 7: Sơ đồ quy trình công nghệ dệt vải

5 Đặc điểm về nguyên vật liệu và máy móc thiết bị5.1 Đặc điểm về nguyên vật liệu

Do sự đa dạng về sản phẩm nên kéo theo sự đa dạng về nguyên vật liệu đầu vào nh: Sợi, vải, chỉ, cúc, khoá Các loại nguyên vật liệu này có thể là do công ty hoặc các đơn vị thành viên tổ chức khai thác theo uỷ quyền hoặc tiếp nhận của khách gia công đặt hàng theo hợp đồng kinh tế và một phần do công ty tự có

Bảng 3: Bảng tổng hợp nguyên vật liệu chính công ty 20

1 Vải các loạiMét (K80)6.910.0006.952.0006.957.000Công ty 28, Khách hàng2 Sợi các loạiKg1.315.0001.320.0001.323.480Nha Trang, Hà Nam 3 Chỉ các loạiCuộn (5000m)48.11548.95349.103Total Phong Phú 4.Khoá các loạiCái45.00053.00055.000Nhậpngoại, Khách hàng

5 Cúc các loạiCái9.118.0009.215.0009.228.000Nhập ngoại, tự có

Nguồn: Phòng KH- TCSX

Qua bảng số liệu ta thấy khối lợng nguyên vật liệu đợc sử dụng tăng lên qua các năm, song khối lợng nguyên vật liệu tăng lên qua các năm là không ổn định điều này là tuỳ thuộc vào khối lợng các mặt hàng đợc thực hiện trong kỳ Ví dụ nh năm 2002 so với năm 2001 nhu cầu về vải tăng 42.000 mét, về sợi tăng 5.000 kg nhng năm 2003 so với năm 2002 nhu cầu về vải chỉ tăng có 5.000

mét , và về sợi tăng là 3.408 kg.

Trong bảng thống kê là 5 loại nguyên vật liệu chính, trong đó mỗi loại bao gồm nhiều chủng loại khác nhau, bên cạnh đó còn có các loại phụ liệu khác Do đó cũng đặt ra vấn đề về nguồn cung cấp là khá phức tạp; mặt khác việc giao nhận, bảo quản, kiểm kê cũng cần đợc quan tâm xem xét.

5.2 Đặc điểm về máy móc thiết bị

Công ty 20 là doanh nghiệp đa ngành nghề có quy mô lớn với nhiều chủng loại sản phẩm phong phú, điều này sẽ quy định tính đa dạng của máy móc thiết bị Mặt khác để đáp ứng nhu cầu sản xuất ngày càng lớn, sự cạnh tranh trên thơng trờng ngày càng quyết liệt, đòi hỏi sản phẩm phải có chất lợng cao, đồng thời phải phong phú về chủng loại, đa dạng về mẫu mã ý thức đợc điều đó, trong những năm vừa qua công ty đã từng bớc thanh lý những máy móc cũ, lạc hậu, nhập mới các máy móc thiết bị hiện đại của Nhật, Đức Với sự đầu t đúng hớng đến nay công ty đã có lợng máy móc thiết bị đủ để thực hiện quy mô sản xuất cỡ lớn, trong đó có nhiều máy móc thiết bị hiện đại nh: Máy Jaki, Juki điện tử, máy 2 kim di động, máy vắt gấu, máy bổ túi, máy dán chống thấm nhiều loại trong số đó có giá trị cao nh: máy Epmex trên 450 triệu đồng/ bộ, là hơi 90 triệu đồng/bộ, máy thùa Reec 213 triệu đồng/bộ

Nhìn chung số lợng máy móc thiết bị của công ty tuy nhiều song còn thiếu đồng bộ trong một số dây chuyền công nghệ, thiếu cân đối khi thừa, khi thiếu theo từng mặt hàng, mã hàng Điều này một phần là do đặc thù của sản xuất mang tính thời vụ - số lợng đơn hàng trong từng thời kỳ không ổn định

Bảng 2: Bảng thống kê máy móc - thiết bị của công ty năm 2004

hậu và xử lý kịp thời số máy móc kém chất lợng để đảm bảo hiệu quả sản xuất, chất lợng sản phẩm, đồng thời làm tốt công tác bảo quản đối với số máy móc thiết bị cha đợc sử dụng.

6 Đặc điểm về lao động

Trải qua 47 năm xây dựng và phát triển, Công ty 20 hiện nay có lực lợng lao động quy mô lớn, và chất lợng ngày càng đợc cải thiện rõ rệt Do đặc thù là một doanh nghiệp may Quân đội, Công ty 20 trớc đây thờng tiếp nhận lao động do tổng cục hậu cần phân bổ nên về chất lợng nguồn nhân lực của công ty còn hạn chế Nhng từ khi thực hiện chế độ hợp đồng lao động, công ty đợc phép tuyển dụng ngời tuỳ theo yêu cầu của công việc, đồng thời công tác đào tạo và phát triển cũng đợc chú trọng nên chất lợng đội ngũ lao động đã đợc cải thiện

Qua bảng thống kê cho thấy tỷ trọng lao động trực tiếp chiếm phầm lớn trong lực lợng lao động của công ty và có xu hớng tăng lên qua các năm (chiếm 76.8% năm 2001, 84.98% năm 2002, 86.62% năm 2003), phần trăm lao động gián tiếp có xu hớng giảm đi từ 16.01% năm 2001 xuống 13.18% năm 2003, chủ yếu là do xu hớng giảm của tỷ trọng lao động quản lý trong cơ cấu tổng lao động Điều này phản ánh hiệu quả quản lý của công ty qua các năm tăng lên, giúp công ty giảm bớt chi phí quản lý, có điều kiện để hạ thấp giá thành, tăng

sức cạnh tranh của sản phẩm trên thơng trờng

Do đặc thù của ngành dệt - may là công việc đòi hỏi sự tỉ mỉ, khéo léo nên trong cơ cấu đội ngũ lao động của công ty, lao động nữ chiếm phần lớn (trên 80%) Với kết cấu lao động nh vậy, công ty cũng gặp phải những khó khăn nh biến động lao động trong kỳ do có nhiều lao động nghỉ theo chế độ ốm đau, thai sản ,và đòi hỏi công ty phải có chi phí cao hơn để giải quyết chế độ cho ngời lao động ở khía cạnh này

Về mặt trình độ, tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng trở lên còn thấp Về trình độ lành nghề của công nhân của công ty có lao động bình quân bậc thợ đối với ngành may là 3,6/8 và đối với ngành dệt là 3,5/6 Do công ty 20 là doanh Nhà nớc phục vụ cho quốc phòng nên trong lực lợng lao động có một bộ phận là sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp đợc tuyển dụng theo quyết định điều chuyển của TCHC – IRR (internal return rate) BQP

Bên cạnh đó, lực lợng lao động của công ty có cơ cấu về tuổi đời tơng đối trẻ (bình quân tuổi đời của lao động trong công ty là 30 tuổi), điều này phản ánh đa số lao động trong công ty đang ở độ sung sức, có tiềm năng, có thể phục vụ lâu dài trong doanh nghiệp

Nhìn chung đội ngũ lao động hiện tại của công ty đã đáp ứng đợc yêu cầu về sản xuất kinh doanh Trong thời gian tới công ty cần tiếp tục quan tâm nâng cao trình độ nghiệp vụ quản lý cho cán bộ, trình độ lành nghề cho công nhân để có thể đáp ứng tốt yêu cầu, khối lợng công việc đặt ra trong tình hình mới.

7 Đặc điểm về thị trờng và đối thủ cạnh tranh7.1 Thị trờng nội địa

Do nhiệm vụ chính của công ty 20 là sản xuất phục vụ hàng quân trang cho Quốc phòng nên thị trờng hàng Quốc phòng quan trọng và ổn định nhất Nhu cầu về sản phẩm may - dệt phục vụ cán bộ chiến sỹ hàng năm tơng đối ổn định đã giúp công ty chủ động trong lập kế hoạch sản xuất, thực hiện chuyên môn hoá cao, giảm chi phí, tăng lợi nhuận.

Bên cạnh đó, ở thị trờng nội địa công ty còn sản xuất các mặt hàng theo đơn đặt hàng của các cơ quan, đơn vị nh: Thuế vụ, hải quan, công an, đờng sắt Tuy mảng thị trờng này không lớn nhng góp phần củng cố và mở rộng thị trờng nội địa của công ty.

Ngoài ra công ty còn sản xuất phục vụ tiêu dùng của ngời dân nh các loại áo sơ mi - quần thờng phục các loại, áo Jacket , hàng dệt kim nh bít tất, khăn mặt Đây là thị trờng lớn, song thị phần của công ty còn hạn chế Trong thời gian tới công ty nên có kế hoạch sản xuất các mặt hàng theo cơ cấu phù hợp, các chính sách giá cả, phân phối hợp lý nhằm chinh phục ngời tiêu dùng trong nớc.

Bảng 5 Một số sản phẩm chủ yếu của Công ty 20

Tên sản phẩmĐơn vị tínhNăm 2002Năm 2003

Từ năm 1994, công ty đợc quyền xuất khẩu trực tiếp với nớc ngoài vì vậy cho đến nay công ty không chỉ thực hiện gia công xuất khẩu cho các hãng nh: Poongshin, Kanemaste, Plexcon, Panpacific, EnterB mà còn thực hiện xuất khẩu trực tiếp (áo Jacket ) Bằng giá cả và chất lợng sản phẩm, công ty đã chinh phục đợc nhiều bạn hàng nớc ngoài, đến nay công ty có số bạn hàng lên đến 12 nớc: Khối EU (Pháp, Đức, Thụy sỹ, Tây Ban Nha, Hà Lan ), Nhật Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông, Canada Tuy vậy thị trờng nớc ngoài của côn ty còn nhiều hạn chế, bấp bênh do phụ thuộc vào đơn đặt hàng của các đối tác nớc ngoài Trong năm 2003 trị giá gia công xuất khẩu của công ty đạt 1.775.309 USD, trong đó giá trị FOB trực tiếp mới chỉ đạt 336.320 USD Nh vậy công ty cần phải đẩy mạnh hơn nữa việc khai thác thị trờng nớc ngoài, từng bớc xây dựng thơng hiệu của mình, khẳng định vị thế và đẳng cấp sản phẩm trên thị tr-ờng trong nớc và quốc tế.

7.3 Các đối thủ cạnh tranh của Công ty 20 trên thị trờng

Do nhu cầu hàng dệt - may trên thị trờng là rất lớn và ngày càng tăng cả về số lợng và chất lợng, mẫu mã đồng thời dệt - may đợc coi là ngành mũi nhọn trong việc phát triển kinh tế đất nớc do đó trong thời gian gần đây trên thị trờng ngoài các đối thủ truyền thống còn có sự cạnh tranh của hàng loạt các công ty mới thành lập.

Xét về thành phần kinh tế, thì các Công ty 20, Công ty May 10, May Chiến Thắng, May Thăng Long đang là các đối thủ trực tiếp của nhau trên thị trờng song mỗi công ty đều có các thế mạnh khác nhau, ví dụ nh May 10 có u thế trong việc sản xuất các mặt hàng áo sơ mi, quần âu phục vụ tiêu dùng trong nớc và xuất khẩu May Thăng Long lại có thế mạnh về sản xuất hàng Jacket, áo ấm, áo phông, quần bò Đồng thời các công ty này trong thời gian qua (nh May 10, Nam Thăng Long, Đức Giang đã ) đã tập trung vào xây dựng thơng hiệu và uy tín trên thị trờng, có chính sách xúc tiến thơng mại, khuyếch trơng

hợp lý nên đợc ngời tiêu dùng biết đến nhiều hơn Song về cơ sở vật chất, kỹ thuật, công nghệ còn cha đợc hiện đại so với tầm phát triển của toàn ngành Vì vậy công ty 20 cần nhận rõ các yếu điểm này để có chiến lợc cạnh tranh hợp lý Bên cạnh đó, thành phần kinh tế ngoài quốc doanh đang phát triển rất mạnh đó là các doanh nghiệp t nhân, công ty liên doanh, doanh nghiệp 100% vốn nớc ngoài nh công ty Huy Hoàng, Legamex, Xí nghiệp May Cộng Hoà Liên Bang Đức ở Hà Nội, công ty May Hàn Quốc ở Tân Bình – Thành phố Hồ Chí Minh Các công ty này có đội ngũ lao động giỏi, công nghệ - máy móc hiện đại, hiệu quả công tác quản lý cao… cũng là các đối thủ đáng gờm trên thị cũng là các đối thủ đáng gờm trên thị trờng Hơn nữa đứng trớc xu thế hội nhập, toàn cầu hoá sự đe doạ về cạnh tranh của các hãng sản xuất nớc ngoài càng gia tăng, đặc biệt là khi Việt Nam tham gia AFTA và gia nhập WTO Các sản phẩm của Trung Quốc, Thái Lan, các nớc trong nhóm ASEAN, Hàn Quốc với giá cả hợp lý, mẫu mã phong phú, kiểu dáng đẹp, ngoài ra còn có hàng của Mỹ, Tây Âu đang đặt ra sức ép đối với công ty về chinh phục thị trờng ngay trên '' sân nhà''.

Đứng trớc tình hình nh thế, Công ty 20 cần có nhận thức đúng đắn về điểm mạnh, điểm yếu của mình, cũng nh của các đối thủ cạnh tranh để phát huy thế mạnh, khắc phục hạn chế để có các kế hoạch sản xuất - kinh doanh và đối sách hợp lý đảm bảo tồn tại và phát triển vững chắc, từng bớc nâng cao hình ảnh, vị thế của mình trên thơng trờng.

8 Kết quả sản xuất - kinh doanh của công ty trong vài năm vừa qua

Trong những năm vừa qua nhu cầu hàng Quốc phòng tơng đối ổn định lại kết hợp với việc công ty chủ động mở rộng thị trờng, tăng cờng sản xuất đa ngành nghề, nên tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty có những bớc phát

TTChỉ tiêuNăm 2002 so với 2001Năm 2003 so với 2002Tuyệt đốiTơng đốiTuyệt đốiTơng đối các đơn hàng tơng đối ổn định, bên cạnh đó còn đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh nh mua bán sợi, vải, các sản phẩm may mặc giá trị gia tăng và lợi nhuận qua các năm đều tăng Năm 2002 giá trị gia tăng đạt 71,044 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 14,98 tỷ đồng, đến năm 2003 các con số tơng ứng là 80,437 tỷ đồng và 15,09 tỷ đồng.

Nguồn vốn của công ty cũng đợc đảm bảo, năm 2003 so với năm 2002 đã tăng mạnh từ 116.3 tỷ đồng lên 150.12 tỷ đồng

Giá trị xuất nhập khẩu trong cơ cấu tổng doanh thu cũng tăng lên đáng kể Từ kết quả sản xuất kinh doanh nh vậy, công ty đã đảm bảo về thu nhập, phúc lợi cho ngời lao động, và hoàn thành tốt các nghĩa vụ đóng góp với Nhà n-ớc

Là doanh nghiệp Nhà nớc có bề dày lịch sử, phát huy truyền thống đó, Công ty 20 trong thời gian qua đã có nhiều điều chỉnh hợp lý bằng việc chuyển đổi hợp lý cơ cấu các mặt hàng, tinh giảm biên chế, cơ cấu lại bộ máy tổ chức, nâng cao hiệu quả quản lý Máy móc thiết bị ngày càng đợc đầu t mới và nâng cao hệ số sử dụng, chú ý đến hình thành và phát triển mạng lới tiêu thụ cả trong nớc và nớc ngoài Vì vậy trong những năm vừa qua công ty làm ăn liên tục có lãi, thu nhập và mức sống của ngời lao động đợc đảm bảo.

Bớc vào năm 2004, thị trờng Dệt – may vẫn biến động và cạnh tranh gay gắt, tỷ giá ngoại tệ, giá điện, giá nguyên vật liệu không ngừng tăng, song công ty vẫn tiếp nhận và triển khai kế hoạch sản xuất các đơn hàng Quốc phòng theo đúng tốc độ, đáp ứng kịp thời yêu cầu và nhiệm vụ của Quân đội Mặt khác công ty đã khai thác đợc một số đơn hàng kinh tế xuất khẩu nên trong quý I đã đảm bảo đợc việc làm và thu nhập cho cán bộ công nhân viên, đạt đợc các kết quả sản xuất kinh doanh khá khả quan

+ Doanh thu: 87.429 tỷ đồng đạt 269% kế hoạch năm Trong đó:

- Hàng quốc phòng là 67,343 tỷ đồng, đạt 29% kế hoạch năm - Hàng kinh tế là 20,086 tỷ đồng, đạt 20% kế hoạch năm

+ Lợi nhuận trớc thuế là 3,8 tỷ đồng, đạt 25% kế hoạch năm + Nộp ngân sách 6,080 tỷ đồng, đạt 22% kế hoạch năm + Thu nhập bình quân lao động: 1084000 đồng/ngời/tháng

Vì đặc điểm của ngành dệt - may là nhu cầu tiêu dùng trong các thời kỳ không ổn định, thờng ít vào đầu năm vì vậy một số các chỉ tiêu trong quý I/2004 đạt đợc cha cao nh doanh thu của hàng kinh tế, hay thu nhập bình quân/ngời.

Trong thời gian tới, công ty cần chủ động đẩy mạnh khai thác các đơn hàng kinh tế, tránh thái độ trông chờ, dựa dẫm vào các đơn vị cấp trên, nhằm thực hiện thắng lợi các mục tiêu của công ty, không để rơi vào tình trạng trì trệ, thua lỗ nh một số doanh nghiệp Nhà nớc đã mắc phải

II Phân tích thực trạng công tác Đào tạo - phát triển tại công ty 20

1 Bộ phận phụ trách công tác đào tạo - phát triển tại Công ty 20

Là công ty có lịch sử phát triển lâu năm, với quy lớn (hơn 4000 lao động) nên công tác Đào tạo - Phát triển rất đợc coi trọng với nhiều hình thức đào tạo phong phú đợc tổ chức bởi hệ thống các phòng ban, trung tâm, khá khoa học.

1.1 Phòng Kế hoạch - Tổ chức sản xuất

Là doanh nghiệp có quy mô lớn, công ty 20 đã có bộ phận chuyên trách thực hiện các hoạt động về quản trị nhân lực của công ty thuộc biên chế của phòng Kế hoạch - Tổ chức sản xuất (KH - TCSX) với cơ cấu:

1 Trởng phòng 1 Trợ lý giám đốc 2 Phó phòng

Ban Kế hoạch - điều độ sản xuất (3 nhân viên)

Ban Tổ chức - Lao động - Tiền lơng (TC - LĐ - TL) (1 Trởng ban và 2 nhân viên)

Trong công tác đào tạo - phát triển, phòng KH - TCSX đợc quyền kiến nghị các phơng án tổ chức biên chế, bố trí sắp xếp lao động, đề nghị giám đốc điều động lực lợng lao động cho phù hợp yêu cầu sản xuất, công tác của các đơn vị trong toàn công ty Tổ chức triển khai thực hiện công tác đào tạo, bồi dỡng nâng cao tay nghề, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên theo kế hoạch, tiêu chuẩn đã đợc công ty phê duyệt Đảm bảo cân đối đủ lao động cho các đơn vị theo tổ chức biên chế Hớng dẫn và tổ chức thực hiện kế hoạch thi nâng bậc, xét nâng lơng, nâng bậc cho công nhân viên toàn công ty theo chế độ quy định.

Trong đó, Ban TC - LĐ - TC trực tiếp phụ trách thống nhất công tác đào tạo - phát triển của công ty đợc tổ chức theo sơ đồ sau:

Hình 9 Sơ đồ Ban Tổ chức - Lao động - Tiền lơng

Trởng ban trực tiếp quản lý, tổ chức điều hành nghiệp vụ của ban TC -LĐ - TL về quản lý lao động, nâng lơng, nâng bậc, chính sách BHXH, BHYT, BHLĐ, an toàn lao động.Trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ về kế hoạch đào tạo, tiếp nhận, kiểm tra hồ sơ và thủ tục tuyển dụng lao động

Nhân viên lao động - tiền lơngtham gia xây dựng định mức lao động, trực tiếp xây dựng lơng sản phẩm khối cơ quan, tổng hợp thực hiện thanh toán lơng, thu nhập toàn công ty

Nhân viên quản lý lao động trực tiếp thực hiện theo dõi nâng lơng nâng bậc , theo dõi thống kê , báo cáo quân số , tình hình sử dụng lao động, thời gian lao động, quản lý hồ sơ và thực hiện các nhiệm vụ khác đợc giao

Nhân viên lao động trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ BHXH, BHYT, BHLĐ và các nhiệm vụ khác đợc giao

1.2 Trung tâm đào tạo (TTĐT) của Công ty 20

Do công ty có lợng lao động đợc đào tạo hàng năm là rất lớn (đào tạo mới, đào tạo nâng bậc ) nên công ty đã xây dựng riêng cho mình một trung tâm đào tạo nghề và đào tạo nâng cao cho đội ngũ công nhân sản xuất của công ty.

Ra đời vào tháng 6/1992, qua 12 năm phát triển, hiện nay trung tâm đã có một cơ sở vật chất hạ tầng kỹ thuật tơng đối:

+ Hơn 1500m2 diện tích mặt bằng phục vụ Đào tạo giảng dạy

3 Giáo viên giảng dạy trình độ trung cấp 1 Kế toán viên trình độ trung cấp

1 Nhân viên sửa chữa thiết bị điện - công nhân kỹ thuật

Trung tâm đào tạo có chức năng đào tạo nghề cho lực lợng lao động các ngành dệt vải, dệt kim, may cơ khí của công ty Là cơ quan phối hợp tham gia trong công tác sát hạch tay nghề, tuyển dụng, thi nâng bậc, thi thợ giỏi hàng năm của công ty.

Trung tâm có nhiệm vụ biên soạn các giáo trình giảng dạy, đào tạo nghề dệt – may, đào tạo bồi dỡng thợ kỹ thuật bậc cao cho các đơn vị may toàn quân theo kế hoạch của TCHC - BQP giao cho công ty Đào tạo nghề theo kế hoạch bổ sung lao động hàng năm của công ty Phối hợp đào tạo, bồi dỡng tay nghề cho công nhân trực tiếp sản xuất trên các dây chuyền sản xuất, tham gia trông và chấm các đợt thi nh thi tuyển dụng, thi nâng bậc, thi thợ giỏi Quản lý trực tiếp các lớp đào tạo nghề dệt may của công ty, ngoài ra còn cung cấp các dịch vụ đào tạo nghề dệt - may.

Trong thời gian qua, Trung tâm đã thực hiện đào tạo nâng bậc và đào tạo mới cho một lực lợng lao động lớn đáp ứng vững đợc yêu cầu sản xuất - kinh doanh của công ty đặt ra.

Song theo đánh giá của Giám đốc Trung tâm đào tạo thì phần lớn các thiết bị máy móc dùng để giảng dạy đã cũ, lạc hậu (tuổi đời sử dụng hầu hết trên 10 năm) và đợc nhận từ các xí nghiệp khi không còn đợc sử dụng nữa Hiện tại công ty còn thiếu các máy móc thiết bị phục vụ đào tạo Dệt Bên cạnh đó trung tâm còn cần đợc trang bị các thiết bị quản lý và giảng dạy khác (nh máy tính )

Về lực lợng giảng dạy, công ty hiện mới có giáo viên dạy nghề may Phần lớn lực lợng này đi lên từ công nhân kỹ thuật giỏi tại các xí nghiệp nên còn hạn chế về trình độ s phạm Trung tâm cha có giáo viên đào tạo nghề dệt và cơ khí.

Đây là các mặt còn hạn chế của Trung tâm cần đợc khắc phục để nâng cao hiệu quả đào tạo và đáp ứng đợc khối lợng công việc đặt ra cho Trung tâm trong giai đoạn mới.

Ngoài phòng KH-TCSX & TTĐT, trong công ty còn có các bộ phận khác tham gia phụ trách thực hiện quá trình đào tạo - phát triển nh phòng Kỹ thuật - Công nghệ (Nghiên cứu bồi dỡng, đào tạo công nhân kỹ thuật trong toàn công ty ) phòng Chính trị (tham mu sản xuất xuất với Đảng uỷ và Giám đốc công ty về quy hoạch đào tạo, bồi dỡng, đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng nguyên tắc, chế độ của Đảng - Quân đội và hớng dẫn của cục Chính trị - TCHC) và các bộ phận cấp xí nghiệp nh phòng kỹ thuật xí nghiệp.

2 Quy trình đào tạo - phát triển tại công ty 20

Để đảm bảo cho công tác đào tạo - phát triển đạt hiệu quả cao và đợc thực hiện một cách thống nhất, Công ty 20 đã xây dựng quy trình đào tạo theo sơ đồ