Đang tải... (xem toàn văn)
DANH SÁCH NHÓM VÀ ĐÁNH GIÁ STT Họ và tên Đánh giá 1 Nguyễn Thị Nam Giao 1010 2 Hoàng Phương Nam 1010 3 Lê Ngọc Nhung 1010 4 Phạm Minh Quân 1010 5 Hồ Văn Phú Thành 1010 6 Nguyễn Hữu Phú Thiện 1010 MỤC LỤC I. TÌNH HUỐNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL: 3 II. TRẢ LỜI CÂU HỎI TÌNH HUỐNG: 6 1. Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ là gì? Những bất lợi tiềm năng là gì? 6 2. Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập hơn là tự mình sản xuất (Dell chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện vào máy tính)? 9 3. Thay thế hàng tồn kho với thông tin đã mang lại kết quả gì cho cấu trúc chi phí và lợi nhuận của Dell? 13 4. Bạn có nghĩ rằng mô hình của Dell có thể bị bắt chước bởi các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác và các nhà sản xuất trong những ngành công nghiệp khác không? 15 5. Những nhân tố nào khiến cho các công ty máy tính khác gặp khó khăn trong việc bắt chước mô hình của Dell? 18 6. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế nào? 23 7. Những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell? Làm thế nào để giảm bớt các rủi ro đó? 25 I. TÌNH HUỐNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL: Michael Dell thành lập Dell vào năm 1984 khi ông còn là một sinh viên chưa tốt nghiệp tại đại học Texas. Hai thập niên sau, Dell đã phát triển thành một trong những công ty máy tính lớn nhất thế giới, với thị phần dẫn đầu trong ngành máy tính cá nhân và kinh doanh máy chủ. Trong năm tài chính 2004, năm mà hầu hết các công ty máy tính thua lỗ do sự sụt giảm toàn cầu về nhu cầu máy tính cá nhân, doanh thu của Dell vẫn tăng vọt từ 6 tỷ USD lên 41 tỷ USD, lợi nhuận đạt 3,5 tỷ USD và thị phần toàn cầu tăng 2%. Xấp xỉ 13 doanh số bán hàng của Dell là ở bên ngoài nước Mỹ. Dell tin rằng phần lớn thành tích ấn tượng đạt được trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt là nhờ có được một cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành. Cấu trúc chi phí này là một phần kết quả của chiến lược quản trị chuỗi cung ứng và sản xuất toàn cầu của Dell. Dell có những địa điểm sản xuất ở Brazil, Ireland, Malaysia và Trung Quốc, bên cạnh ba địa điểm sản xuất ở Mỹ (địa điểm thứ tư đang xây dựng). Địa điểm được lựa chọn do có chi phí nhân công thấp, năng suất cao của lực lượng lao động địa phương, và sự gần gũi với các thị trường khu vực quan trọng. Dell thích sản xuất ở gần những thị trường khu vực để cắt giảm chi phí vận chuyển và tăng tốc độ phân phối tới khách hàng (Dell vẫn sản xuất máy tính ở Mỹ bởi vì lực lượng lao động Mỹ có năng suất cao và Mỹ là thị trường lớn nhất của công ty). Bên cạnh việc sản xuất, hầu hết các hoạt động hỗ trợ khách hàng của Dell được thực hiện bên ngoài nước Mỹ với một trung tâm chính ở Bangalore, Ấn Độ (khách hàng ở Mỹ khi gọi tới trung tâm hỗ trợ khách hàng của Dell sẽ được kết nối tới một đại lý dịch vụ ở Ấn Độ). Ấn Độ được chọn không chỉ bởi tỉ lệ lương thấp mà còn vì sự sẵn có của lực lượng lao động biết nói tiếng Anh và được đào tạo. Tuy nhiên, di chuyển việc hỗ trợ khách hàng ra nước ngoài không phải lúc nào cũng “xuôi chèo mát mái”. Sự khác biệt về giọng nói và văn hóa giữa người gọi ở Mỹ và nhân viên người Ấn Độ đã dẫn đến việc không thể tiếp thu tốt những phàn nàn từ khách hàng. Theo sau việc khai trương trung tâm hỗ trợ ở Bangalore vào năm 2001, năm 2004 Dell đã di chuyển vài hoạt động hỗ trợ của công ty cho những khách hàng tổ chức lớn về Mỹ. Hoạt động hỗ trợ của Dell cho các khách hàng bán lẻ vẫn đặt ở Bangalore và ban quản lý của Dell cam kết tiếp tục duy trì hoạt động của trung tâm hỗ trợ tại Ấn Độ này. Việc cung cấp của Dell cũng mang tính toàn cầu. Dell có khoảng 200 nhà cung cấp, hơn một nửa là ở bên ngoài nước Mỹ. Ba mươi nhà cung cấp chiếm khoảng 75% tổng thu mua của Dell. Hơn 50% nhà cung cấp chính là ở châu Á. Từ lúc khởi đầu, mô hình kinh doanh của Dell đã dựa trên việc bán hàng trực tiếp cho khách hàng, bỏ qua các nhà bán sỉ và bán lẻ. Ý tưởng ban đầu nằm ở chỗ bằng việc cắt giảm khâu phân phối giữa, Dell có thể cung cấp máy tính cho khách hàng với giá rẻ hơn. Lúc đầu, việc bán hàng trực tiếp đã đạt được thành công thông qua điện thoại và thư tín, nhưng từ giữa thập niên 1990, đa số các giao dịch của Dell được thực hiện qua Internet, và tới năm 2004, 85% giao dịch được thực hiện qua kênh này. Bán hàng qua mạng đã cho phép Dell cung cấp cho khách hàng khả năng tùy chỉnh đơn đặt hàng của họ, phối trộn và làm phù hợp các linh kiện như bộ vi xử lí, bộ nhớ, màn hình, ổ đĩa cứng, ổ đĩa CD và DVD, bàn phím và chuột để tạo thành một hệ thống phù hợp nhất với những đòi hỏi riêng biệt của họ. Trong khi khả năng tùy chỉnh sản phẩm, khi kết hợp với giá thấp, đã tạo nên sự hấp dẫn của Dell với khách hàng, sức mạnh thật sự của mô hình
BÀI TẬP NHÓM MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TÌNH HUỐNG 9: LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL GVHD : TS. NGUYỄN HÙNG PHONG LỚP : QTKD – ĐÊM3 - K22 NHÓM : 03 1/ Nguyễn Thị Nam Giao 2/ Hoàng Phương Nam 3/ Lê Ngọc Nhung 4/ Phạm Minh Quân 5/ Hồ Văn Phú Thành 6/Nguyễn Hữu Phú Thiện TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TP.HCM, 12/2013 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 DANH SÁCH NHÓM VÀ ĐÁNH GIÁ STT Họ và tên Đánh giá 1 Nguyễn Thị Nam Giao 10/10 2 Hoàng Phương Nam 10/10 3 Lê Ngọc Nhung 10/10 4 Phạm Minh Quân 10/10 5 Hồ Văn Phú Thành 10/10 6 Nguyễn Hữu Phú Thiện 10/10 2 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 MỤC LỤC I. TÌNH HUỐNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL: 4 II. TRẢ LỜI CÂU HỎI TÌNH HUỐNG: 7 1. Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ là gì? Những bất lợi tiềm năng là gì? 7 2. Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập hơn là tự mình sản xuất (Dell chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện vào máy tính)? 10 3. Thay thế hàng tồn kho với thông tin đã mang lại kết quả gì cho cấu trúc chi phí và lợi nhuận của Dell? 13 4. Bạn có nghĩ rằng mô hình của Dell có thể bị bắt chước bởi các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác và các nhà sản xuất trong những ngành công nghiệp khác không? 15 5. Những nhân tố nào khiến cho các công ty máy tính khác gặp khó khăn trong việc bắt chước mô hình của Dell? 18 6. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế nào? 23 7. Những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell? Làm thế nào để giảm bớt các rủi ro đó? 26 III. TÀI LIỆU THAM KHẢO: 28 3 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 I. TÌNH HUỐNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL: Michael Dell thành lập Dell vào năm 1984 khi ông còn là một sinh viên chưa tốt nghiệp tại đại học Texas. Hai thập niên sau, Dell đã phát triển thành một trong những công ty máy tính lớn nhất thế giới, với thị phần dẫn đầu trong ngành máy tính cá nhân và kinh doanh máy chủ. Trong năm tài chính 2004, năm mà hầu hết các công ty máy tính thua lỗ do sự sụt giảm toàn cầu về nhu cầu máy tính cá nhân, doanh thu của Dell vẫn tăng vọt từ 6 tỷ USD lên 41 tỷ USD, lợi nhuận đạt 3,5 tỷ USD và thị phần toàn cầu tăng 2%. Xấp xỉ 1/3 doanh số bán hàng của Dell là ở bên ngoài nước Mỹ. Dell tin rằng phần lớn thành tích ấn tượng đạt được trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt là nhờ có được một cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành. Cấu trúc chi phí này là một phần kết quả của chiến lược quản trị chuỗi cung ứng và sản xuất toàn cầu của Dell. Dell có những địa điểm sản xuất ở Brazil, Ireland, Malaysia và Trung Quốc, bên cạnh ba địa điểm sản xuất ở Mỹ (địa điểm thứ tư đang xây dựng). Địa điểm được lựa chọn do có chi phí nhân công thấp, năng suất cao của lực lượng lao động địa phương, và sự gần gũi với các thị trường khu vực quan trọng. Dell thích sản xuất ở gần những thị trường khu vực để cắt giảm chi phí vận chuyển và tăng tốc độ phân phối tới khách hàng (Dell vẫn sản xuất máy tính ở Mỹ bởi vì lực lượng lao động Mỹ có năng suất cao và Mỹ là thị trường lớn nhất của công ty). Bên cạnh việc sản xuất, hầu hết các hoạt động hỗ trợ khách hàng của Dell được thực hiện bên ngoài nước Mỹ với một trung tâm chính ở Bangalore, Ấn Độ (khách hàng ở Mỹ khi gọi tới trung tâm hỗ trợ khách hàng của Dell sẽ được kết nối tới một đại lý dịch vụ ở Ấn Độ). Ấn Độ được chọn không chỉ bởi tỉ lệ lương thấp mà còn vì sự sẵn có của lực lượng lao động biết nói tiếng Anh và được đào tạo. Tuy nhiên, di chuyển việc hỗ trợ khách hàng ra nước ngoài không phải lúc nào cũng “xuôi chèo mát mái”. Sự khác biệt về giọng nói và văn hóa giữa người gọi ở Mỹ và nhân viên người Ấn Độ đã dẫn đến việc không thể tiếp thu tốt những phàn nàn từ khách hàng. Theo sau việc khai trương trung tâm hỗ trợ ở Bangalore vào năm 2001, năm 2004 Dell đã di chuyển vài hoạt động hỗ trợ của công ty cho những khách hàng tổ chức lớn về Mỹ. Hoạt động hỗ trợ của Dell cho các khách hàng bán lẻ 4 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 vẫn đặt ở Bangalore và ban quản lý của Dell cam kết tiếp tục duy trì hoạt động của trung tâm hỗ trợ tại Ấn Độ này. Việc cung cấp của Dell cũng mang tính toàn cầu. Dell có khoảng 200 nhà cung cấp, hơn một nửa là ở bên ngoài nước Mỹ. Ba mươi nhà cung cấp chiếm khoảng 75% tổng thu mua của Dell. Hơn 50% nhà cung cấp chính là ở châu Á. Từ lúc khởi đầu, mô hình kinh doanh của Dell đã dựa trên việc bán hàng trực tiếp cho khách hàng, bỏ qua các nhà bán sỉ và bán lẻ. Ý tưởng ban đầu nằm ở chỗ bằng việc cắt giảm khâu phân phối giữa, Dell có thể cung cấp máy tính cho khách hàng với giá rẻ hơn. Lúc đầu, việc bán hàng trực tiếp đã đạt được thành công thông qua điện thoại và thư tín, nhưng từ giữa thập niên 1990, đa số các giao dịch của Dell được thực hiện qua Internet, và tới năm 2004, 85% giao dịch được thực hiện qua kênh này. Bán hàng qua mạng đã cho phép Dell cung cấp cho khách hàng khả năng tùy chỉnh đơn đặt hàng của họ, phối trộn và làm phù hợp các linh kiện như bộ vi xử lí, bộ nhớ, màn hình, ổ đĩa cứng, ổ đĩa CD và DVD, bàn phím và chuột để tạo thành một hệ thống phù hợp nhất với những đòi hỏi riêng biệt của họ. Trong khi khả năng tùy chỉnh sản phẩm, khi kết hợp với giá thấp, đã tạo nên sự hấp dẫn của Dell với khách hàng, sức mạnh thật sự của mô hình kinh doanh này nằm ở cái cách mà Dell quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu để tối thiểu hóa hàng tồn kho trong vòng ba ngày trong khi lắp ráp PC cho các đơn đặt hàng của khách hàng cá nhân. Dell sử dụng Internet để báo thông tin kịp thời về số lượng đặt hàng cho nhà cung cấp của công ty. Nhà cung cấp của Dell, bất kể ở đâu, cập nhật thông tin từng phút về xu hướng nhu cầu linh kiện mà họ sản xuất, cùng với số lượng trông đợi trong 4-12 tuần tới. Các nhà cung cấp của Dell sử dụng thông tin này để điều chỉnh kế hoạch sản xuất của họ cho phù hợp, chỉ sản xuất đủ các linh kiện theo nhu cầu của Dell và vận chuyển chúng bằng các hình thức phù hợp nhất, điển hình là bằng xe tải hay chuyển phát nhanh bằng hàng không, để có thể có mặt kịp lúc sản xuất. Sự hợp tác chặt chẽ này đã được đẩy xa tới mức Dell chia sẻ dữ liệu chủ chốt cho các nhà cung cấp chính. Ví dụ, công ty Quanta của Đài Loan sản xuất máy tính xách tay cho Dell với những con chip xử lí tín hiệu số của Texas Instruments. Để hợp tác tốt hơn, Dell chuyển thông tin cho Texas Instruments bên cạnh việc chuyển 5 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 cho Quanta. Điều này cho phép Texas Intruments điều chỉnh kế hoạch của họ theo nhu cầu của Quanta dựa trên dữ liệu mà Dell đã cung cấp. Mục tiêu sau cùng của Dell là loại bỏ hoàn toàn hàng tồn kho ra khỏi chuỗi cung ứng giữa các nhà cung cấp và Dell, thay thế hàng tồn kho một cách hiệu quả bằng thông tin. Mặc dù Dell chưa đạt được mục tiêu này, công ty cũng đã cắt giảm lượng hàng tồn kho xuống mức thấp nhất trong ngành. Năm 2004, Dell chỉ tích trữ hàng tồn kho có 3 ngày so với 30, 45 thậm chí 90 ngày của các đối thủ cạnh tranh. Đây là một lợi thế đáng kể trong ngành công nghiệp máy tính, nơi mà chi phí linh kiện chiếm 75% doanh thu và mất 1% giá trị mỗi tuần do tốc độ lỗi thời nhanh chóng. Ví dụ, khi những ổ đĩa cứng nhanh hơn, dung lượng lớn hơn được giới thiệu cứ mỗi 3-6 tháng, giá trị của các ổ đĩa cứng đời cũ sẽ mất giá mạnh. Vì thế nếu Dell tồn kho mất 1 tuần và đối thủ cạnh tranh tồn kho mất 4 tuần, điều này dẫn tới lợi thế về chi phí linh kiện thấp hơn 3% cho Dell, đồng thời cũng có nghĩa lợi nhuận tăng 2%. Loại bỏ hàng tồn kho khỏi hệ thống cũng giảm mạnh nhu cầu của Dell về vốn lưu động và tăng lợi nhuận của công ty. Việc đặt hàng qua mạng và hệ thống thu mua của Dell cũng cho phép công ty đồng bộ cung và cầu tới một mức độ chỉ vài công ty khác có thể. Ví dụ, nếu Dell thấy rằng nó hết một linh kiện nào đó, chẳng hạn màn hình 17” từ Sony, nó có thể điều khiển cầu bằng cách cung cấp một mẫu màn hình 19” với giá thấp hơn cho đến khi Sony phân phối nhiều màn hình 17” hơn. Bằng những bước đi như vậy để cân bằng cung cầu, Dell có thể đáp ứng mong đợi của khách hàng. Cân bằng cung cầu cũng cho phép công ty tối thiểu hóa lượng hàng tồn kho quá mức và lỗi thời. Tồn kho quá mức và lỗi thời của Dell nằm trong khoảng 0,05-0,1% tổng chi phí nguyên vật liệu so với 2-3% của các đối thủ cạnh tranh đã mang về cho Dell một lợi thế chi phí đáng kể. 6 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 II. TRẢ LỜI CÂU HỎI TÌNH HUỐNG: 1. Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ là gì? Những bất lợi tiềm năng là gì? Những lợi thế mà Dell có được: Ngoài nước Mỹ, Dell sở hữu cơ sở sản xuất ở Brazil, Ai-len, Malaysia và Trung Quốc. Những nơi này cung cấp lao động với chi phí thấp, năng suất cao và các vị trí này thuận lợi là gần những thị trường quan trọng của Dell. Chi phí thấp là một lợi thế đáng kể giá Dell so với đối thủ cạnh tranh. Họ có thể cung cấp cùng một sản phẩm với chi phí thấp hơn. Nhiều công việc sản xuất đang được chuyển tới các nước có chi phí lao động thấp. Dell dùng lợi thế về chi phí này để cạnh tranh trong thị trường toàn cầu. Có thể dẫn đến sự gia tăng doanh số bán hàng và tăng tỷ suất lợi nhuận. Kết quả năng suất cao trong nhiều máy tính hơn sản xuất trong cùng một thời gian. Vị trí thuận tiện để nhắm mục tiêu thị trường là một lợi thế khác, bởi vì nó sẽ tạo ra chi phí vận chuyển thấp và giao hàng đặt hàng nhanh chóng. Đây được xem như lợi thế về chuỗi cung ứng, điều này sẽ giúp Dell cải thiện được chuỗi cung ứng khi Dell thiết lập các nhà máy sản xuất tại các lục địa lớn của Thế giới như Nam Mỹ, Bắc Âu hay Châu Á tạo nên mối liên kết và tương tác hiệu quả và nhanh chóng. Khi thiết lập các địa điểm sản xuất bên ngoài nước Mỹ, Dell sẽ tận dụng được những nguồn tài nguyên khan hiếm ở các khu vực khác này thay vì sử dụng nguồn lực và tài nguyên chỉ trên đất Mỹ. Khai thác và tận dụng những phân khúc thị trường mới giúp Dell phát triển doanh số, đồng thời có thể trải rộng quy mô Công ty sang các phân khúc thị trường lân cận khi lấy địa điểm sản xuất làm trung tâm phân bổ hàng hóa sang các thị trường lân cận một cách nhanh chóng. Đây là những lợi thế chiến lược của Dell trong việc hình thành nhà máy sản xuất tại các địa điểm sau : 7 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 • Bắc Mỹ - Texas, Tennessee: - Ưu đãi thuế địa phương / lực lượng lao động chi phí thấp tương đối (so với các địa điểm khác của Mỹ) / xu hướng mở rộng năng suất hiện có - Cơ sở hạ tầng giao thông tốt / cung cấp lao động chất lượng / vị trí trung tâm gần các thị trường East Coast • Nam Mỹ - Brazil: - Để tham gia vào thị trường Bắc Mỹ bằng cách tránh thuế nhập khẩu và chi phí vận chuyển - Lực lượng lao động dồi dào - Khuyến khích kinh tế để thu hút các công ty sản xuất công nghệ cho khu vực - Vị trí chiến lược như là một trung tâm xuất khẩu sang các nước Nam Mỹ khác • Châu Âu / Trung Đông / Châu Phi (EMEA) Ireland: - Ban đầu được đặt do chi phí thấp và chất lượng lao động cao. Hiện nay chi phí lao động cao hơn rất nhiều nhưng lực lượng lao động vẫn còn có tay nghề cao - Thuế doanh nghiệp thấp / có thể vận chuyển sản phẩm sang châu Âu mà không phải trả thuế GTGT - Lợi ích của việc áp dụng đồng Euro của Ireland - tránh rủi ro tỷ giá ở châu Âu - Ưu đãi về thuế và hỗ trợ khác được cung cấp bởi Cơ quan Phát triển Ireland - Sự hiện diện của các nhà cung cấp như Intel và Microsoft và các nhà sản xuất hợp đồng như SCI ở Ireland • Châu Á Thái Bình Dương - Malaysia, Trung Quốc: - Vị trí trung tâm trong khu vực Châu Á Thái Bình Dương - Gần nhà cung cấp của họ 8 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 - Mức lương hợp lý - Ưu đãi của chính phủ hấp dẫn như miễn thuế - Để nắm bắt được thị trường lớn nhất ở Trung Quốc và Nhật Bản - Trực tiếp qua eo biển Đài Loan, và là nơi có nhiều nhà thiết kế, sản xuất linh kiện, máy tính, các thiết bị hỗ trợ khác của Đài loan - Để tránh thuế quan và thuế nhập khẩu của Trung Quốc - Yêu cầu bắt buộc để có sản xuất ở Trung Quốc để bán cho các cơ quan chính phủ và nhà nước Trung Quốc Những bất lợi tiềm năng: - Sự khác biệt về văn hóa có thể là một thách thức chính đối với Dell. Đó là một nhiệm vụ khó khăn để Dell hiểu về các nền văn hóa làm việc khác nhau tại các nhà máy sản xuất của họ, cần lập kế hoạch chiến lược để khai thác tối đa khả năng nhân viên khác nhau. Cần có các cách khác nhau để đào tạo khi họ có thể có cách tiếp cận, tiếp thu và học tập khác nhau . Ví dụ, người lao động Mỹ sẽ tìm hiểu một quy trình công nghệ trong vòng một tuần , còn các công nhân thuộc quốc tịch khác có thể mất một tháng cho việc ấy. - Một rủi ro khác là sự khác biệt của lòng trung thành. Mặc dù Dell đang cung cấp việc làm cho công dân của nước khác, vẫn có một cảm giác không hài lòng, và thù địch đối với các công ty từ Mỹ. Nó sẽ không cho phép nhân viên này làm việc hết mình, dẫn đến việc làm việc thiếu hiệu quả. - Và cũng có thể, nhiều địa điểm có thể tạo ra độ trễ trong dây chuyền sản xuất. Dell cần phải đi đến năm địa điểm khác nhau trên toàn thế giới và đào tạo riêng khi họ muốn thay đổi một quy trình sản xuất. Điều này sẽ gây lãng phí nhiều thời gian và nguồn lực cho Dell. Do đó, các địa điểm khác nhau sẽ tạo ra rào cản đối với chuyển giao kiến thức có hiệu quả giữa các nơi trên thế giới. Không giống như ở Mỹ, việc cung cấp điện bị gián đoạn và điểm yếu trong mạng 9 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 lưới giao thông có thể làm hỏng các đề xuất bán hàng độc đáo của Dell là cho ra sản phẩm chất lượng đúng lúc, nhanh chóng cho khách hàng. Dell có thể gặp trở ngại do chính sách và pháp luật ở các nước khác nhau. Các chính sách bảo hộ nền sản xuất trong nước, chính phủ nội tại sẽ quy định các chính sách tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa Dell và các hãng sản xuất linh kiện khác trong nước, tạo ra chính sách lợi thế cho các hãng sản xuất trong nước làm giảm vị trí của Dell ở nước sở tại hoặc áp đặt các tiêu chuẩn hóa thiết kế công nghệ làm cho việc đáp ứng của Dell khó thực hiện. Bất lợi liên quan đến vấn đề đạo đức kinh doanh, bảo vệ môi trường đòi hỏi Dell phải có những chính sách xử lý chất thải, bảo vệ môi trường ở các nước đặt cơ sở sản xuất. 2. Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập hơn là tự mình sản xuất (Dell chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện vào máy tính)? Lợi thế cạnh tranh của Dell là giá cả, sản phẩm tùy biến theo nhu cầu và thực hiện đơn hàng nhanh chóng. Dell đã đạt được tất cả những lợi thế thông qua quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả. Dell có khoảng 200 nhà cung cấp, hơn một nửa trong số đó nằm bên ngoài nước Mỹ. Trên 50% các nhà cung cấp chính của Dell là ở châu Á. Do đó Dell mua hầu hết các linh kiện của máy tính từ các nhà cung cấp bên ngoài thay vì tự sản xuất, chẳng hạn như bo mạch chủ và vi xử lý máy tính. Nhìn chung, Dell thích để giữ quyền kiểm soát các quá trình lắp ráp cấu hình cuối cùng đối với phần lớn các sản phẩm của mình. Mua các bộ phận, linh kiện riêng lẻ hoặc toàn bộ sản phẩm, từ các nhà cung cấp có thể cung cấp cho các công ty xử lý linh hoạt hơn, làm giảm cơ cấu chi phí của công ty, hỗ trợ các đơn đặt hàng từ công ty khách hàng quốc tế. Trong trường hợp của Dell, mua linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập đã cho phép thực hiện thành công mô hình kinh doanh của mình với những ưu điểm sau: 10 [...]... làm theo mô hình của Dell vì sợ rủi ro khi thay đổi 6 Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế nào? Lợi thế cạnh tranh của Dell: - Lợi thế về chi phí thấp - Lợi thế về khác biệt hóa (khách hàng tùy chọn sản phẩm) Lợi thế cạnh tranh của Dell từ những nguồn: Năm 1993 dòng tiền của Dell dưới 20 triệu USD, thu nhập ròng là âm 40 triệu USD, và thị phần của nó đã bị thu... phương thức kinh doanh trong khi vẫn tiếp tục mở rộng hơn nữa mô hình kinh doanh trực tiếp của mình Điều mà khó có đối thủ cạnh tranh nào có thể thay đổi nhanh để bắt chước theo mô hình của họ Tóm lại, một vài nhân tố khiến cho các đối thủ cạnh tranh của Dell sẽ khó bắt chước mô hình kinh doanh của mình: 22 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 - Lợi thế của người tiên phong: Dell đi tiên... đối thủ cạnh tranh của họ Chi phí duy trì ở thế cạnh tranh trong khi cung cấp một sản phẩm đặc biệt bởi vì doanh nghiệp của họ có chi phí nội bộ thấp , do đó cho thấy tính hiệu quả của "hội nhập ảo " Dell có thể đương đầu với những thách thức cạnh tranh, qua việc chứng minh được năng lực quản lý của mình Điều này cho thấy một lợi thế tương đối an toàn Đối thủ cạnh tranh chính của Dell đã Compaq , IBM,... này làm tăng thêm giá trị cho khách hàng, đồng thời cũng tăng giá trị cho Dell Cơ cấu kinh doanh của Dell là "hội nhập ảo" cho phép nó nổi trội hơn trong một lĩnh vực kinh doanh cực kỳ cạnh tranh Đó là khả năng cạnh tranh trong ngành công nghiệp là kết quả của một mô hình kinh doanh hiệu quả cao tìm ra nhiều cơ hội để làm việc hiệu quả hơn mà ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của họ Hiệu quả sản xuất... Với doanh số khá khiêm tốn khoảng $6 triệu trong năm 1985, Dell nhanh chóng đẩy doanh số lên gần $40 triệu vào ngay năm sau đó 14 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 - Năm 1995, giá trị cổ phiếu của Dell lên đến 100 USD/CP và năm 1997, Dell bán ra chiếc PC thứ 10 triệu - Từ năm 1996, Dell bán sản phẩm trực tuyến trên mạng Internet - Chỉ riêng trong năm 2000, doanh số bán ra của Dell. .. Bằng cách đưa vào một số nhà quản lý nhiều kinh nghiệm để tập trung vào các khía cạnh cụ thể của doanh nghiệp, Michael Dell hy vọng rằng Dell có thể trở thành một doanh nghiệp hoạt động đồng bộ , hiệu quả và thu lại lợi nhuận nhiều hơn Những cải tiến này dẫn đến Michael Dells bước đột phá khái niệm " hội nhập ảo", mà đi một bước xa hơn hội nhập 23 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 truyền... cấp Dell một tỷ suất lợi nhuận lớn hơn Như Porter Five Forces chứng minh, khi khả năng thương lượng của người mua là cao, dẫn đến gia tăng các cuộc chiến về giá cả Dell cố gắng không sa vào cái bẫy của một cuộc chiến giá bằng cách làm cho một máy tính là một sản phẩm chất 24 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 –K22 lượng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh, nhưng sát gần giá đối thủ cạnh tranh. .. rộng hoạt động kinh doanh của mình Dell triển khai hệ thống đặt hàng trực tuyến (online-order-taking) và mở các chi nhánh tại Châu Âu và Châu Á Dell bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình qua website Dell. com Chính hoạt động này tạo thế mạnh cho Dell trong cuộc cạnh tranh với các hãng khác Marketing trực tiếp là hoạt động thương mại điện tử chính của Dell, các nhóm khách hàng chính của Dell gồm có: -... trong kho của Dell Dell có những nhà hoạch định công nghệ của riêng mình Dell có lợi thế hơn hẳn bởi Dell có thể gặp trực tiếp đội ngũ kỹ thuật của mình và yêu cầu thêm thông tin hoặc biết thêm về một sự thay đổi nào đó - Những công ty có nhiều mối quan hệ với các nhà phân phối thì mối quan hệ này có thể trở thành quan hệ ràng buộc, cản trở họ theo mô hình của Dell - Thói quen trong kinh doanh của các... tranh Dell tự sản xuất ra sản phẩm của mình Vì vậy, Dell biết rõ về những sản phẩm đó hơn là những người bán hàng hiểu về hàng trong kho của anh ta Dell có những nhà hoạch định công nghệ của riêng mình Dell có lợi thế hơn hẳn bởi Dell có thể gặp trực tiếp đội ngũ kỹ thuật của mình và yêu cầu thêm thông tin hoặc biết thêm về một sự thay đổi nào đó Phương thức kinh doanh của Dell là tạo ra một cỗ máy mạnh . ro đó? 26 III. TÀI LIỆU THAM KHẢO: 28 3 Quản trị kinh doanh quốc tế Nhóm 1 QTKD Đêm 3 K22 I. TÌNH HUỐNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL: Michael Dell thành lập Dell vào năm 1984 khi ông còn là một. TẾ TÌNH HUỐNG 9: LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL GVHD : TS. NGUYỄN HÙNG PHONG LỚP : QTKD – ĐÊM3 - K22 NHÓM : 03 1/ Nguyễn Thị Nam Giao 2/ Hoàng Phương Nam 3/ Lê Ngọc Nhung 4/ Phạm Minh Quân 5/. doanh thu của Dell vẫn tăng vọt từ 6 tỷ USD lên 41 tỷ USD, lợi nhuận đạt 3, 5 tỷ USD và thị phần toàn cầu tăng 2%. Xấp xỉ 1 /3 doanh số bán hàng của Dell là ở bên ngoài nước Mỹ. Dell tin rằng