Phát hiện lãnh đạo đích thực (phần 2) Biết rõ cái tôi của mình, thực hành các nguyên tắc và giá trị cốt l õi đồng thời cân bằng động cơ bên ngoài và bên trong là m ột số cách để phát hiện ra việc lãnh đạo đích thực. Quan điểm do Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean, Diana Mayer đưa ra trong bài vi ết đăng trên Havard Business Review số tháng 4/2007. Biết cái tôi đích thực của mình Khi 75 thành viên của Hội đồng tư vấn doanh nghiệp được đề nghị giới thiệu khả năng quan trọng nhất để phát triển các nhà lãnh đ ạo, câu trả lời của họ gần như đồng lòng với nhau, đó là việc tự nhận thức. Nhiều nhà lãnh đạo, đặc biệt là những người mới bắt đầu sự nghiệp, đang cố gắng hết sức để tự tạo dựng chính họ trong thế giới mà họ có ít thời gian cho việc tự khám phá. Họ cố gắng để giành được thành công trong các cách thừa nhận hữu hình của thế giới bên ngoài - tiền bạc, danh vọng, quyền lực, địa vị hoặc giá chứng khoán cao. Thường thì sự tiến triển của họ khuyến khích họ trở nên thành công trong nghề nghiệp trong một thời gian, nhưng họ không thể duy tr ì thành công đó. Khi họ già, họ có thể tìm thấy điều gì đó còn thiếu hụt trong cuộc sống của họ và nhận ra họ đang ngăn lại việc trở thành người mà họ muốn trở thành lại. Biết cái tôi đích thực đòi hỏi sự can đảm và trung thực để cởi mở và kiểm tra kinh nghiệm của họ. Khi họ làm như v ậy, các nhà lãnh đạo trở nên nhân văn hơn và sẵn sàng để có thể bị tổn thương. Trong số những người chúng tôi phỏng vấn, David Pottruck, cựu CEO của Charles Schwab có một trong những hành trình kiên định nhất tiến tới việc tự nhận thức. Sau khi hoàn thành bằng MBA ở Wharton và ph ần việc với Citygroup, ông tham gia Charles Schwab với vai trò là trưởng bộ phận tiếp thị, chuyển từ New York tới San Francisco. Là một nhân viên làm việc vô cùng chăm chỉ, Pottruck không thể hiểu tại sao đồng nghiệp mới của mình phẫn nộ với thời gian làm việc rất nhiều giờ mà ông bỏ ra và tỏ ra công kích các kết quả. "Tôi nghĩ thành tích của tôi có thể tự nói lên tất cả". Ông nói. "Tôi chưa từng nghĩ rằng công sức mà mình bỏ ra có thể hăm doạ hoặc chống đối những người khác, bởi vì, tôi nghĩ tôi đang cố gắng để giúp công ty". Pottruck bị sốc khi ông chủ nói với ông rằng: "Dave, đồng nghiệp của cậu không tin tưởng cậu". Ông nhớ lại: "Lời nhận xét đó giống như một nhát dao đâm vào trái tim tôi. Tôi đang bị phủ nhận. Tôi không nhìn th ấy mình như người khác nhìn mình. Tôi trở thành một kẻ gây ra xích mích, nhưng tôi không biết người khác xem tôi là kẻ tư lợi như thế nào. Ở đâu đó trong các giá trị cốt lõi bên trong của tôi, lời nhận xét vọng lại như một sự thật". Pottruck nhận ra rằng ông không thể thành công trừ khi ông nhận dạng và vượt qua những "điểm mù" của mình. Sự phủ nhận có thể là bức rào lớn nhất mà các nhà lãnh đạo đối mặt trong việc trở nên tự nhận thức. Tất cả họ đều có bản ngã mà cần được đánh thức, nỗi sợ hãi cần được giảm bớt. Các nhà lãnh đạo đích thực nhận ra rằng họ phải sẵn sàng lắng nghe các nhận xét phản hồi - đặc biệt loại phản hồi mà mình không muốn nghe. Chỉ sau lần li hôn thứ hai, cuối cùng Pottruck mới thừa nhận rằng ông vẫn có những "điểm mù" lớn. "Sau khi cuộc hôn nhân thứ hai của tôi tan vỡ, tôi nghĩ tôi có vấn đề trong việc chọn vợ". Sau đó tôi tìm một nhà tư vấn, người đó đã đưa ra những sự thật phũ phàng: "Tin tốt lành là ông không có vấn đề về việc chọn vợ, nhưng tin xấu là ông có vấn đề về hành vi của một người chồng". Pottruck sau đó đã nỗ lực thay đổi: "Tôi giống như một gã đàn ông trải qua 3 lần đau tim và cuối cùng nhận ra rằng mình phải bỏ hút thuốc và giảm cân". Những ngày đó, Pottruck hạnh phúc với cuộc hôn nhân mới và lắng nghe cẩn thận khi vợ ông đưa ra những nhận xét có tính xây dựng. Ông thừa nhận rằng ông sa vào những thói quen cũ nhiều lần, đặc biệt vào các tình huống căng thẳng, nhưng hiện nay ông đã tìm ra cách để đối mặt với căng thẳng. "Tôi có đủ thành công trong cuộc sống để có nền tảng cho việc tự tôn trọng, để tôi có thể thừa nhận những lời phê bình và không phủ nhận nó. Cuối cùng tôi đã học đư ợc cách khoan dung với thất bại và thất vọng và không tự đánh gục mình". Thực hành giá trị và nguyên tắc của bạn Các giá trị hình thành cơ sở cho việc lãnh đạo đích thực có nguồn gốc từ niềm tin và sự thuyết phục, nhưng bạn sẽ không biết giá trị thực sự của bạn là gì cho đến khi chúng được kiểm tra dưới áp lực. Khá dễ dàng để liệt kê danh sách các giá trị của bạn và đ ể sống với chúng khi mọi thứ tốt đẹp. Khi thành công của bạn, công việc của bạn, hoặc thậm chí cuộc sống của bạn đang ở trạng thái cân bằng, bạn học được điều gì là quan trọng nhất, điều gì bạn chuẩn bị để hi sinh và cái giá mà bạn sẵn sàng chấp nhận. Các nguyên tắc lãnh đạo là các giá trị được chuyển thành hành động. Có một cơ sở vững chắc về các giá trị và việc kiểm tra chúng dưới lửa khuyến khích bạn phát triển các nguyên tắc bạn sẽ sử dụng trong việc lãnh đạo. Ví dụ, một giá trị như "quan tâm đến những người khác" có thể được chuyển thành nguyên tắc lãnh đạo như "tạo ra một môi trường làm việc mà mọi người cảm thấy được quý trọng các đóng góp của họ, mang lại sự an toàn và cho phép họ hoàn thiện tài năng". Hãy xem Jon Hunstman, người sáng lập và Chủ tịch của tập đoàn Huntsman. Giá trị đạo đức của ông được thử thách khi ông làm việc cho chính quyền Nixon năm 1972, ngay trước vụ Watergate. Sau một phần việc ở Bộ Y tế, giáo dục và phúc lợi xã hội (HEW), ông tiến hành một công việc dưới quyền của H.R Haldeman, nhân viên hàng đầu của Tổng th ống Nixon. Huntsman nói rằng ông phát hiện ra kinhh nghiệm của việc đưa ra mệnh lệnh từ Haldeman: "rất lẫn lộn. Tôi không được hướng tới để đưa ra mệnh lệnh, bất luận chúng có đạo đức hoặc có quyền lợi đạo đức hay không". Ông giải thích: "Chúng tôi có một số va chạm, nhiều điều mà Haldeman muốn làm có thể nghi ngờ. Một bầu không khí phi luân lí thấm vào Nhà Trắng". Một ngày, Haldeman chỉ đạo Huntsman để giúp ông đánh bẫy một nghị sĩ California, người đã phản đối sáng kiến Nhà Trắng. Nghị sĩ đó là người sở hữu một nhà máy mà được báo cáo là thuê các nhân viên không có giấy tờ gì. Để thu thập thông tin để làm cho nghị sĩ đó bối rối, Haldeman nói với rằng Huntsman hãy đưa người quản lý nhà máy của một công ty mà Huntsman sở hữu đến lén lút đặt một số nhân viên không có giấy tờ vào trong nhà máy của vị nghị sĩ kia. "Nhiều khi chúng ta phản ứng quá nhanh và thất bại trong việc nhận ra tức khắc điều gì đúng và điều gì sai", Huntsman nhớ lại. "Đây là một trong những thời điểm mà tôi đã suy nghĩ không xuyên suốt. Tôi biết một cách rõ ràng rằng nó sai, nhưng mất vài phút cho ý định đó thấm qua. Sau 15 phút, la bàn đạo đức bên trong của tôi tự nó chú ý và khuy ến khích tôi thừa nhận rằng đây không phải là điều đúng đắn. Các giá trị đi cùng với tôi từ khi còn nhỏ đóng góp vào. Khi đang nói chuyện nửa chừng với người quản lý nhà máy, tôi nói với anh ta, "Đừng làm điều này. Tôi không muốn chơi trò chơi này. Quên những điều tôi nói đi". Huntsman nói với Haldeman rằng ông ta sẽ không sử dụng nhân viên của mình theo cách này. "Tôi nói không với người có quyền lực thứ hai ở đất nước. Ông ta không đánh giá cao câu trả lời như thế, khi ông ta xem chúng như dấu hiệu của việc thiếu trung thành. Tôi có thể nói tạm biệt. Và đúng như thế. Tôi bỏ việc trong vòng 6 tháng". Cân bằng động cơ bên ngoài và bên trong Vì các nhà lãnh đạo đích thực cần duy trì mức độ động cơ cao và giữ cho cuộc sống của họ cân bằng, nên việc hiểu điều gì định hướng họ sẽ rất quan trọng. Có hai loại động cơ - bên ngoài và bên trong. Khi họ miễn cưỡng thừa nhận nó, nhiều nhà lãnh đạo bị đẩy tới để giành được bằng việc đo lường thành công của họ chống lại các tham số của thế giới bên ngoài. Họ thích sự thừa nhận đến cùng với sự thăng tiến và khen thưởng tài chính. Mặt khác, động cơ bên trong có nguồn gốc từ cảm giác về ý nghĩa cuộc sống của họ. Chúng được liên kết chặt chẽ với một câu chuyện cuộc sống và cách mọi người trình bày nó. Các ví dụ bao gồm sự phát triển cá nhân, giúp những người khác phát triển, nói về các vấn đề xã hội, tạo ra sự khác biệt trên thế giới. Điều mấu chốt là tìm sự cân bằng giữa mong ước của bạn với sự công nhận bên ngoài và đ ộng cơ bên trong mà mang lại sự hoàn thiện cho công việc của bạn. Nhiều người được phỏng vấn khuyên các nhà lãnh đạo thận trọng trong việc nắm bắt các mong đợi của xã hội, đồng nghiệp, cha mẹ Debra Dunn, người đã làm việc ở thung lũng Silicon trong nhiều thập kỷ như nhà điều hành của Hewlett-Packard, thừa nhận áp lực từ những nguồn bên ngoàil: "Con đường của việc tích luỹ các vật liệu rõ ràng là đư ợc sắp đặt. Bạn biết cách để đo lường nó. Nếu bạn không theo đuổi con đường đó, mọi người tự hỏi điều gì sai với bạn. Cách duy nhất để tránh việc bị nắm bắt trong chủ nghĩa duy vật là hiểu nơi bạn tìm thấy hạnh phúc và sự hoàn thiện". Loại bỏ sự công nhận bên ngoài với thành tích cá nhân không phải lúc nào cũng dễ dàng. Các nhà lãnh đạo hướng tới thành tích phát triển quá quen với các thành tích liên tiếp thông qua những năm đầu đời mà phải can đảm để theo đuổi các động cơ bên trong. Nhưng ở một vài đi ểm, hầu hết các nhà lãnh đạo nhận ra rằng họ cần phải đưa ra những câu hỏi khó để theo đuổi thành công thực sự có ý nghĩa. Động cơ bên trong là phù hợp với giá trị của bạn và đang hoàn thiện h ơn động cơ bên ngoài. John Thain, CEO c ủa New York Stock Exchange nói rằng: "Tôi được động viên bằng việc làm m ột công việc thực sự tốt ở bất kỳ việc gì tôi làm, nhưng tôi thích nhận tác động lên xã hội thông qua một nhóm người". Hoặc như Ann Moore, chủ tịch và CEO của Time, "Tôi đến đây 25 năm trước một cách đơn độc bởi vì tôi yêu các tạp chí và thế giới xuất bản", Moore có hàng tá lời mời làm việc sau khi tốt nghiệp nhưng đã nhận công việc được trả lương thấp nhất ở Time vì niềm đam mê với việc xuất bản. Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean, Diana Mayer Havard Business Review Nguyệt Ánh (dịch) . Phát hiện lãnh đạo đích thực (phần 2) Biết rõ cái tôi của mình, thực hành các nguyên tắc và giá trị cốt l õi đồng thời cân bằng động cơ bên ngoài và bên trong là m ột số cách để phát hiện. việc lãnh đạo đích thực. Quan điểm do Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean, Diana Mayer đưa ra trong bài vi ết đăng trên Havard Business Review số tháng 4/2007. Biết cái tôi đích thực. lớn nhất mà các nhà lãnh đạo đối mặt trong việc trở nên tự nhận thức. Tất cả họ đều có bản ngã mà cần được đánh thức, nỗi sợ hãi cần được giảm bớt. Các nhà lãnh đạo đích thực nhận ra rằng họ