Lãnh đạo nhân tài (phần 1) Làm cách nào để bạn lãnh đạo những người không muốn bị lãnh đạo và họ thậm chí có thể thông minh hơn bạn? Hai tác giả Rob Goffee và Gareth Jones đã chỉ ra cách lãnh đạo những người như thế. Franz Humer, CEO và Chủ tịch tập đoàn dược phẩm khổng lồ của Thuỵ Sĩ Roche, biết rằng tìm ra những ý tưởng tốt là điều khó khăn. Ông nhận xét “Trong bản nghiên cứu kinh doanh của tôi, kinh tế tăng theo quy mô không tồn tại. Xét trên phạm vi toàn cầu, chúng ta đã sử dụng 4 tỉ USD mỗi năm vào hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường. Theo nghiên cứu, không có nền kinh tế tăng theo quy mô, mà ch ỉ có nền kinh tế dựa trên những ý tưởng.” Theo Humer, lợi thế so sánh của số lượng ngày càng lớn các công ty nằm ở khả năng tạo ra một nền kinh tế không phải theo định hướng hiệu quả chi phí mà theo định hướng của những ý tưởng và công nghệ tri thức. Trong thực tế, điều này có nghĩa là người lãnh đạo phải tạo ra một môi trường thích hợp để những người tài năng có thể phát triển. Những người này là một số ít nhân viên có ý tưởng, kiến thức và kỹ năng, do đó họ có tiềm năng tạo ra những giá trị vượt quá nguồn lực của công ty cung cấp cho họ. Ví dụ như trong trường hợp một kỹ sư lập trình tạo ra một mã nguồn mới hay một dược sỹ tìm ra cách pha chế một loại thuốc mới. Sáng kiến cá nhân của họ có thể đem lại nguồn lợi cho công ty trong cả thập kỷ. Ngày nay, những nhà quản lý cấp cao gần như đều nhận thức được tầm quan trọng của việc có những nhân tài thông minh và sáng tạo trong đội ngũ nhân viên của mình. Nhưng việc thu hút nhân tài chỉ là một nửa của trận đấu. Theo Martin Sorrell, CEO của WPP, một trong những công ty dịch vụ viễn thông lớn nhất thế giới, gần đây đã nói với chúng tôi rằng, “một trong những thách thức lớn nhất là kinh tế giảm theo quy mô trong những ngành sáng tạo. Nếu bạn tăng gấp đôi số lượng nhân viên sáng tạo, điều đó không có nghĩa là đ ội ngũ của bạn sẽ tăng gấp đôi sáng tạo”. Bạn không chỉ phải thu hút nhân tài mà còn phải nuôi dưỡng môi trường truyền cảm hứng cho những con người thông minh đó đạt được tiềm năng cao nhất của họ, do đó tạo ra của cải và giá trị cho các cổ đông công ty bạn. Điều đó rất khó khăn. Nếu nhân tài có chung một nét tính cách đặc trưng, thì đó là họ không thích bị chỉ đạo. Điều này rõ ràng gây khó khăn cho bạn với tư cách là một người lãnh đạo. Thử thách này thậm chí còn lớn hơn trong quá trình toàn cầu hoá. Nhân tài có thể chuyển từ nơi này đến nơi khác dễ dàng hơn bao giờ hết; họ có thể sống ở Bangalore, hay Bắc Kinh cũng như sống ở Boston. Điều này có nghĩa là h ọ có nhiều cơ hội hơn: họ sẽ không ngồi đợi khoản lương hưu của mình; họ biết giá trị của họ, và họ yêu cầu bạn cũng biết điều đó. Chúng tôi đã dành 20 năm để nghiên cứu lĩnh vực lãnh đạo - đặc biệt, là vấn đề cấp dưới mong muốn gì từ người lãnh đạo của họ. Chúng tôi dùng phương pháp xã hội học, và sử dụng dữ liệu từ các tình huống thực tế hơn là từ các nghiên cứu ngẫu nhiên giấu tên. Phương pháp chủ yếu của chúng tôi gồm những cuộc phỏng vấn ít bố trí, và nghiên cứu chủ yếu trong 5 môi trường chính: kinh doanh dựa trên khoa học, dịch vụ marketing, dịch vụ chuyên nghiệp, truyền thông, và dịch vụ tài chính. Trong bài báo này, chúng tôi đã nói chuyện với hơn 100 nhà lãnh đạo và các nhân viên tài năng của họ đến từ các tổ chức dẫn đầu như PricewaterhouseCoopers, Electronic Arts, Cisco Systems, Credit Suisse, Novartis, KPMG, British Broadcastin Corporation (BBC), WPP, và Roche. Chúng tôi càng nói chuyện với những người này, chúng tôi càng nhận thấy rõ hơn sự khác biệt rất lớn trong mối quan hệ tinh thần giữa lãnh đạo và nhân viên tài năng so với mối quan hệ với nhân viên thông thường. Nhân viên tài năng muốn tổ chức bảo vệ và công nhận tầm quan trọng trong những ý tưởng của họ. Họ cũng đòi hỏi được tự do khám phá và t ự do thất bại. Họ yêu cầu người lãnh đạo phải đủ thông minh để nhận biết được kế hoạch của họ, nhưng họ lại không muốn tài năng và kỹ năng của nhà lãnh đạo làm lu mờ ánh sáng của họ. Điều này không có nghĩa là tất cả nhân tài đều giống nhau, hay là họ chỉ muốn đi đường riêng của họ. Tuy nhiên, họ cũng có những điểm chung rất đặc trưng. Ngay bây giờ chúng ta hãy thử kiểm chứng một vài trường hợp. Thấu hiểu người tài Hoàn toàn trái ngược với những gì chúng ta được hướng dẫn để tin theo trong những năm gần đây, CEO không hoàn toàn phó mặc tất cả cho những nhân viên tài năng và thông minh. Dĩ nhiên, một v ài nhân tài, như các nghệ sĩ, nhạc sĩ, và một số cơ quan tự do khác - có thể tạo ra những thành tựu xuất sắc chỉ một mình họ. Tuy nhiên trong hầu hết các trường hợp, nhân tài c ần tổ chức cũng giống như tổ chức cần họ. Nhân tài không thể hoạt động hiệu quả thiếu đi những nguồn lực mà tổ chức cung cấp. Một nhạc sĩ nhạc cổ điển cần d àn nhạc, một nhà khoa học nghiên cứu cần tiền tài trợ và các trang thiết bị trong một phòng nghiên cứu hàng đầu. Một nhà lãnh đạo phát triển của một công ty kế toán toàn cầu nhận định họ cần nhiều thứ hơn chỉ là các nguồn lực, những nhân viên tài năng của bạn “có thể là một nguồn lớn những ý tưởng, nhưng trừ khi họ có hệ thống và có kỉ luật, họ có thể l àm việc kém hiệu quả”. Đó là một tin tốt. Tin xấu là tất cả các nguồn lực và hệ thống trên thế giới đều không thể sử dụng trừ khi bạn có những người thông minh biết cách tận dụng những nguồn lực đó. Tồi tệ hơn nữa là họ biết rất rõ rằng bạn cần kiến thức và kỹ năng của họ. Nếu một tổ chức có thể thâu tóm kiến thức nằm trong đầu những con người và h ệ thống thông minh đó, tổ chức đó cần một hệ thống quản lý tri thức tốt hơn. Tính đến ngày nay, thất bại của những hệ thống đó trong việc nắm bắt kiến thức vô hình là một trong những điều thất vọng lớn nhất trong phong trào quản lý tri thức. Thái độ của nhân viên tài năng thể hiện với tổ chức của họ phản ánh nhận thức giá trị bản thân họ. Chúng tôi nhận thấy hầu hết họ đều tỏ ra khinh thường hệ thống phân cấp trong tổ chức. Mặc dù họ nhận thức sâu sắc về lương bổng và các khoản phụ cấp trong công việc của mình, họ lại thường xuyên coi nhẹ việc được thăng tiến với sự thờ ơ và thậm chí khinh thường. Vì vậy đừng hi vọng lôi kéo hay níu kéo họ ở lại với những chức danh hào nhoáng và những trách nhiệm mới. Họ muốn “làm việc thực sự”, và điều này lại thường gây tổn hại cho mối quan hệ với những người được cho là người quản lý họ. Điều này cũng không có nghĩa là họ không quan tâm đến địa vị - họ có quan tâm, thậm chí quan tâm rất nhiều. Cũng là nhà nghiên cứu đó, nếu chúng ta không biết chức vị của anh ta, thì anh ta sẽ khăng khăng đề nghị được gọi là “tiến sĩ” hay “giáo sư”. Bảy điều về những người thông minh mà bạn cần biết Người lãnh đạo nên biết những nét tính cách mà hầu hết những người thông minh có chung, nói chung chính những nét tính cách này khiến họ trở nên khó điều khiển. 1. Họ biết giá trị của mình. Những kỹ năng ẩn giấu của nhân tài giống với kiểu kỹ năng của các phường hội trung cổ hơn là các kỹ năng được tiêu chuẩn hoá, có thể giải mã được và có thông qua giao tiếp của thời đại Cách mạng Công nghiệp. Điều này có nghĩa là bạn không thể chuyển giao kiến thức mà không thông qua con người. 2. Họ thực tế một cách có tổ ch ức. Nhân tài sẽ cảm thấy môi trường công ty mình yêu thích sẽ là môi trường có nguồn quỹ dồi dào. Khi các nguồn lực này đã bị cạn kiệt, họ sẽ có hai lựa chọn: Họ có thể chuyển đến nơi khác có các nguồn lực dồi dào, hoặc họ có thể tập trung vào các vấn đề chính trị phức tạp, với mục đích theo đuổi dự án yêu thích của mình. 3. Họ không quan tâm đến hệ thống thứ bậc trong công ty. Nếu bạn tìm cách khuyến khích nhân tài bằng chức danh hay thăng chức, rất có thể cái bạn nhận được chỉ là sự coi thường ghẻ lạnh từ họ. Nhưng đừng cho rằng điều này có nghĩa là họ không quan tâm về địa vị; họ có thể đặc biệt quan tâm đến vấn đề đó, và có thể khăng khăng muốn mọi người gọi mình là “giáo sư”. 4. Họ cần sự quan tâm thường xuyên của bạn.Nếu nhân tài không đư ợc CEO quan tâm để ý, họ có thể nghĩ rằng tổ chức không coi trọng công việc mà họ đang tiến hành. 5. Họ có những mối liên hệ chặt chẽ. Nhân tài trong công ty thường nằm trong mạng lưới trí thức phát triển mạnh; những người mà h ọ biết cũng quan trọng như cái mà họ biết. Những hệ thống này vừa tăng giá trị cho tổ chức nhưng cũng đồng thời làm công ty dễ mất đồng loạt nhân viên. 6. Họ có ngưỡng chịu đựng sự buồn chán rất thấp. Trong thời đại của sự di chuyển nhân lực, nếu bạn không thu hút được các nhân viên tài năng một cách trí tuệ và không truyền cảm hứng cho họ theo mục đích của tổ chức, họ sẽ rời bỏ bạn. 7. Họ sẽ không nói cảm ơn. Ngay cả khi bạn đang lãnh đạo họ rất tốt, nhân tài trong công ty sẽ không sẵn lòng công nhận sự lãnh đạo của bạn. Hãy nhớ rằng, những con người sáng tạo này cảm thấy họ không cần bị chỉ đạo. Thành công đư ợc đo bởi khả năng bạn duy trì nằm ngoài tầm chú ý của họ. Sự thờ ơ của họ với những hệ thống cấp bậc và bộ máy quan liêu không biến những con người thông minh này thành ngây thơ chính trị hay tách biệt chính trị. Chủ tịch của một tổ chức truyền thông lớn kể cho chúng tôi về một nhà báo nổi tiếng thế giới - một ví dụ điển hình cho những con người rất thông minh và rất hoài nghi trong ngành truyền thông - những người đề cao cảnh giác về mọi động thái của sự kiện trong phòng họp báo. Nhưng trên thực tế anh ta lại chẳng biết gì về cách thức người khác lãnh đạo công ty và những hướng dẫn chiến lược đang được thực hiện của công ty là gì. Trong khi tỏ ý khinh thường những vấn đề liên quan đến kinh doanh, anh ta lại đưa ra những câu hỏi rất sâu sắc về tương lai phát triển và mối quan hệ của công ty với khách hàng quan trọng. Anh ta cũng là một trong những nhân vật nổi tiếng thẳng thắn trong tổ chức khi đối thoại với các chính trị gia, đồng nghiệp trong ngành truyền thông, và khách hàng. Thay vì phí công vô ích m ời anh ta tham gia cuộc họp chiến lược với bài diễn thuyết dài đến 60 slide PowerPoint, hãy khôn ngoan giữ chân anh ta bằng những thông tin quan trọng về sự phát triển trong lĩnh vực kinh doanh của bạn. Cũng giống như người phóng viên nọ, hầu hết những người thông minh nhanh chóng phát hiện ra những biểu hiện giả dối và phản ứng rất tiêu cực trước những giả dối đó. David Gardner, COO - Tổng giám đốc giao dịch tài chính) của studio tầm quốc tế cho Electronic Arts (EA), biết điều này bởi ông đã quan sát rất nhiều người tài. EA có 7200 nhân viên trên toàn thế giới để phát triển dòng phần mềm giải trí tương tác phỏng theo bóng đá FIFA, "Chúa tể của những chiếc nhẫn" và "Harry Potter", và nhiều trò khác nữa. Gardner nói với chúng tôi rằng, “Nếu tôi nhìn lại những thất bại của công ty, thất bại xảy ra khi chúng tôi chỉ chú trọng vào vỏ ngoài mà thiếu đi nội dung thực chất khi làm việc với nhân viên của mình. Không ai ngốc nghếch cả. Bởi vậy, khi chúng tôi cần giải quyết các vấn đề nảy sinh, việc quan trọng là phải đối thoại thẳng thắn, không kể khả năng trí . Lãnh đạo nhân tài (phần 1) Làm cách nào để bạn lãnh đạo những người không muốn bị lãnh đạo và họ thậm chí có thể thông minh hơn bạn? Hai tác. khác biệt rất lớn trong mối quan hệ tinh thần giữa lãnh đạo và nhân viên tài năng so với mối quan hệ với nhân viên thông thường. Nhân viên tài năng muốn tổ chức bảo vệ và công nhận tầm quan. khi bạn đang lãnh đạo họ rất tốt, nhân tài trong công ty sẽ không sẵn lòng công nhận sự lãnh đạo của bạn. Hãy nhớ rằng, những con người sáng tạo này cảm thấy họ không cần bị chỉ đạo. Thành