Nhà lãnh đạo cũng giống huấn luyện vi ên (phần 2) Nhà lãnh đạo kiêm người huấn luyện sẽ là các giáo viên. Họ dạy cả bằng lời cũng như bằng hành động. Một giáo viên tốt ngoài vạch ra kỹ năng cho công việc, họ còn giúp nhân viên có được những kiến thức và bài học về cuộc sống. Mô hình huấn luyện chung mà đa số các nhà lãnh đạo sử dụng gồm 8 điểm cơ bản. 1. Thiết lập sự tin cậy Sự tin cậy tạo nên cốt lõi của mọi mối quan hệ huấn luyện. Để xây dựng cảm giác tin cậy, một người huấn luyện phải thể hiện sự yêu quý với nhân viên của mình. Khi người huấn luyện và ngư ời tiếp nhận hiểu nhau, họ có thể tạo ra một mối quan hệ cùng có lợi. Người huấn luyện giúp cá nhân giành được mục tiêu cá nhân, và cá nhân giúp tổ chức đạt tới mục tiêu của nó. Ngoài sự sẵn sàng chấp nhận lời phê bình ở nơi công cộng, còn nhiều cách khiến một người huấn luyện có được sự tin cậy. Trong th ể thao, các huấn luyện viên không bao giờ đổ lỗi thất bại một cách công khai cho các cầu thủ hay người trợ lý. Họ chấp nhận lời phê bình. Bên trong một gia đình "đóng cửa bảo nhau", người huấn luyện viên s ẽ nhắc nhở những cầu thủ cần nhắc nhở, sẽ khen ngợi những người xứng đáng. Các vị lãnh đạo đồng thời là huấn luyện viên có thể làm giống như vậy. Họ nên chịu trách nhiệm với nhân viên của họ trước ban quản trị, và làm những điều có thể để mang lại cho nhân viên sự hỗ trợ và nguồn lực họ cần để làm việc. Ủng hộ phía sau nhân viên là cách đảm bảo để giành được sự tôn trọng. Nhưng một ngư ời huấn luyện cũng phải khéo léo, ông ta không thể xa lánh ban quản lý. Ông ta cũng cần duy trì sự tin cậy từ những ông chủ của mình. 2. Dạy dỗ Dạy dỗ là nền tảng để huấn luyện, mang lại thông tin. Việc hướng dẫn huấn luyện có thể có nhiều dạng. Nó có thể rõ ràng, chẳng hạn một lời hướng dẫn chỉ ra cách điều hành một loại máy móc, hoặc các thủ thuật để cấu trúc nên một bản báo cáo. Việc hướng dẫn cũng có thể ngầm hiểu, chẳng hạn một câu chuyện liên hệ của người huấn luyện. Vì lí do này, những người hướng dẫn phải là những ngư ời lắng nghe tích cực, chăm chú vào việc truyền đạt. Cái nhìn vô hồn hoặc mệt mỏi có thể chỉ ra rằng bài học chẳng có ý nghĩa gì. Ngược lại, sự gật đầu và các câu hỏi nghĩa là bài học có thể áp dụng. Người huấn luyện phải làm việc để tìm ra phương pháp gắn với sở thích của nhân viên và bám sát bài học. Cũng khá trùng hợp là các huấn luyện viên thường là những người biết kể hcuyện. Các câu chuyện đóng góp vào những bài học cuộc đời phải được kể với một thái độ có thể dễ tiếp cận, thậm chí dễ yêu thích, hơn là thuyết giáo và lên lớp. Vì lí do này, các nhà huấn luyện giữ một bản tóm tắt các câu chuyện, với ý đồ đánh thức cảm xúc trong những tình huống phù hợp - ngưỡng mộ, truyền cảm hứng, khóc hoặc cười. Quan trọng là, tất cả các câu chuyện bao gồm các thông điệp có ý nghĩa được được cất giấu bên trong. 3. Tư vấn Mọi người có khao khát được hướng dẫn. Giống như đứa trẻ được cha mẹ dạy cho những giá trị của cuộc sống, nhân viên muốn được dạy các giá trị ở nơi làm việc bởi những người cao cấp hơn (chẳng hạn nhà quản lý, nhân viên lâu năm, những người đã nghỉ hưu ). Tư vấn là một dạng của lời khuyên. Những người huấn luyện giỏi đưa ra lời khuyên trong một hệ thống giá trị. Ví dụ, người huấn luyện có thể khuyên một nhân viên đi làm đúng giờ như là một phương tiện để chứng tỏ sự cam kết với các nhân viên đồng nghiệp. Giống như vậy, người huấn luyện có thể khuyên nhân viên lắng nghe chăm chú hơn khi đồng nghiệp nói. Việc những người huấn luyện đưa ra sự tư vấn thông qua các ví dụ là rất quan trọng. Câu cổ ngữ: "Làm như tôi nói không phải như tôi làm" không thể áp dụng với những người huấn luyện. Một người huấn luyện khuyên nhân viên lắng nghe, nhưng luôn luôn "chặn họng" người khác, thì cũng không chứng tỏ được lời khuyên của mình. Nhà lãnh đạo kiêm người hướng dẫn không nên giảm bớt sự nhiệt tình khi đưa ra lời khuyên. 4. Giải quyết vấn đề Các huấn luyện viên phải có giác quan thứ sáu về cách làm việc của cá nhân cũng như của nhóm. Trong môn bóng rổ, khi một nhóm bắt đầu ghi điểm, huấn luyện viên của đối phương sẽ xin hội ý. Ông sẽ kéo cả nhóm lại để tập trung năng lượng vào nhiệm vụ ngay lập tức. Ông sẽ chỉ ra họ đang sai ở điểm nào cũng như họ có khả năng làm gì. Các huấn luyện viên giỏi có thể thay đổi hoạt động của nhóm chỉ trong vài phút. Trong kinh doanh, các huấn luyện viên giỏi cũng có khả năng tương tự. Họ có thể tập hợp một nhóm xung quanh một mục tiêu và mang lại định hướng. Khi nhóm gặp chướng ngại vật, người huấn luyện sẽ tìm đường để vượt qua, để tránh gặp phải rắc rối. Đặc biệt, những huấn luyện viên giỏi gần gũi mỗi thành viên nhóm và hỏi họ họ cần giúp đỡ những gì: thời gian, nguồn lực, nhân lực Các huấn luyện viên xác nhận giá trị của cá nhân với dự án và mang lại sự khuyến khích. Nếu có xung đột cá nhân, huấn luyện viên sẽ là người can thiệp. Thường thì ông ta không thể áp đặt giải pháp nhưng ông có thể cố gắng và tìm ra gốc rễ của vấn đề để phát hiện cách cho các cá nhân bất hoà làm vi ệc với nhau. Sẽ là lý tưởng nếu một giải pháp đến từ cả hai phía, nhưng người huấn luyện là người mang họ lại với nhau và làm cho họ nói chuyện với nhau. Và nhớ rằng, người huấn luyện cũng không đợi đến khi vấn đề diễn ra. Những nhà lãnh đạo minh hoạ bằng triết lý "quản lý bằng việc đi xung quanh", họ có "an-ten" để thu "sóng" của nhóm. Họ có trách nhiệm không chỉ đơn thuần duy trì tinh thần mà còn tiếp thêm sinh lực cho nó. Khi các nhà huấn luyện hiểu rằng có điều gì đó sai, họ tìm hiểu nguyên nhân ngay lập tức. Giống như vậy, khi khủng hoảng diễn ra, họ không ngần ngại can thiệp. Các huấn luyện viên giỏi tìm cách giải quyết nó. Hành động nhanh sẽ có ba lợi thế. Một là, nó có thể mang lại niềm tin ngay lập tức và cải thiện hoàn cảnh. Hai là, nó có thể ngăn chặn một vấn đề nhỏ trở nên nghiêm trọng hơn. Và ba là, nó chứng tỏ với tổ chức rằng người huấn luyện rất yêu quý nhân viên của mình. 5. Động viên Các huấn luyện viên giỏi được xem là người làm chủ động cơ, họ thúc đẩy nhóm chiến thắng. Tất nhiên, động cơ không thể được áp đặt lên một cá nhân; động cơ bắt nguồn từ sự thúc đẩy bên trong của một người. Điều các nhà huấn luyện có thể làm là thiết lập một môi trường mà các cá nhân có thể cố gắng. Họ có thể mang lại sự gắn kết giữa giá trị của của các nhân và giá trị của tổ chức. Cùng lúc, những người động viên cần phải biết điều gì thúc đẩy và điều gì giữ người khác lại. Một số cá nhân lúc nào cũng cần có người thúc đẩy, có người lại thích chỉ nhắc nhở một lần. Những cá nhân này cần biết mục tiêu của nhóm là gì, để họ có thể vạch ra cách để đạt được chúng. Trong cả hai trường hợp, người huấn luyện thiết kế một hệ thống, hoặc một cách tiếp cận mà đáp ứng nhu cầu biến những điều tốt nhất trong mỗi cá nhân thành điều tốt cho tất cả mọi người. 6. Giữ nguyên tắc Không phải ai cũng đáp lại với mọi lời khuyên. Nguyên tắc bao hàm sự kết hợp với luật lệ, chúng kiểm soát chất lượng hoặc luật lệ làm việc. Có nguyên tắc là một dạng khác của việc duy trì các tiêu chuẩn cũng như đảm bảo kết quả. Chúng ta thấy điều này trong thể thao. Một huấn luyện viên sẽ loại một cầu thủ xuất sắc bởi vì cầu thủ không luyện tập đầy đủ, hoặc vì anh ta không chứng tỏ sự gắn kết với nhóm. Ở nơi làm việc, nhà lãnh đạo kiêm huấn luyện viên có thể gặp riêng một nhân viên mà không tích cực, chẳng hạn không chia sẻ thông tin với nhân viên, đi họp muộn, thường xuyên bỏ về sớm Người huấn luyện có thể cảnh báo nhân viên rằng, nếu hành vi đó không được cải thiện, nhân viên sẽ phải chịu hậu quả, chẳng hạn trừ tiền thưởng, mất cơ hội thăng tiến Tuy nhiên, nguyên tắc sẽ chỉ hiệu quả nếu nó được thiết lập bởi sự tin cậy. Người huấn luyện phải truyền đạt hình thức phạt nếu có sai sót trong hành vi, chứ không phải ở phẩm chất cá nhân. Mọi nhà huấn luyện phải tập trung vào hành vi sai trái mà người đó thực hiện, chứ không phải bản chất người đó là người như thế nào. Nguyên tắc không nhất thiết lúc nào cũng bao hàm cả sự trừng phạt. Nguyên tắc có thể có gắn chặt với hệ thống giá trị. Những người huấn luyện dạy nguyên tắc không phải bằng lời quá nhiều, mà bằng minh chứng. Khi nhân viên thấy một vị huấn luyện đưa ra một quyết định khó khăn, đặc biệt nếu điều đó gây cho họ những bất lợi cá nhân, họ sẽ thêm tôn trọng người đó. Các nguyên tắc hiệu quả rốt cuộc sẽ dẫn đến nguyên tắc bản thân, nhân viên nhận trách nhiệm cho bản thân và hành động của mình. Khi làm được điều này, người huấn luyện đã hoàn thành công vi ệc của mình. 7. Khen thưởng thành tích Mặt kia của nguyên tắc là khen thưởng. Các cá nhân làm tốt công việc cần được thừa nhận. Sự thừa nhận sẽ thực hiện một số điều. Một là, nó khiến cho người đó biết rằng họ đang làm việc rất tốt, hai là, nó giúp nâng sự tự tin và khuyến khích họ tiếp tục giành được, và ba là, nó để cho những người khác biết về người đang làm tốt và được đánh giá cao. Sự khen thưởng có thể đơn giản, chẳng hạn, một cái vỗ vào lưng, m ột kỳ nghỉ với gia đình Điều quan trọng nhất là thừa nhận thành tích. (Tất nhiên, sự khen thưởng không phải lúc nào cũng ngang bằng nhau. Trong một số trường hợp, một số phần thưởng sẽ dành cho những nỗ lực và thành tích sẽ được xem như một sự nhạo báng. Các huấn luyện viên, do đó, phải tìm cách tạo ra hệ thống khen thưởng thích ứng với cách làm việc và gắn với giá trị tổ chức). 8. Trở thành người cố vấn Người cố vấn là gì? Một người bạn, một đồng nghiệp, một người đưa ra lời khuyên tất cả thành một. Một người cố vấn là một người bạn nghĩa l à người đó thực sự yêu quý bạn mình. Một người cố vấn là một đồng nghiệp là người không sợ, cũng không e ngại đưa ra lời nhắc nhở mà người đó có thể không muốn nghe, nhưng cần phải nghe. Một người cố vấn là người nhìn về tương lai, hướng đến tương lai. Người cố vấn có thể vừa là người bạn tốt, vừa là một trợ lý. Bằng cách này, việc huấn luyện có thể là một sự cam kết nhất thời hoặc lâu dài. Nhiều người đến với những người cố vấn của mình vào những thời điểm khác nhau trong cuộc sống để có lời khuyên. Những người khác tìm kiếm một người huấn luyện cho công việc Việc huấn luyện đang chiếm ưu thế trong các tổ chức, là vì nhân viên cần sự hướng dẫn và những người hướng dẫn cần kinh nghiệm trong việc đưa lời khuyên như một dạng dạy dỗ. Bằng cách này, họ học được tiềm năng cho vị trí lãnh đạo. Việc cố vấn có lợi ích hai chiều. Huấn luyện và lãnh đạo Việc huấn luyện và lãnh đạo luôn đi đôi với nhau. Từ việc tạo ra sự tin cậy thông qua nguyên tắc, khen thưởng và cố vấn, huấn luyện hành vi thực tế, đó là các hành vi lãnh đạo. Tất cả các hành vi huấn luyện tập trung quanh các giá trị và làm việc để duy trì mối quan hệ cá nhân và người huấn luyện. Làm vậy, họ sẽ tạo ra một tình huống mà cá nhân cũng như nhóm có thể cố gắng. Người huấn luyện, giống như nhà lãnh đạo, là các giáo viên. Họ dạy cả bằng lời cũng như bằng hành động. Một giáo viên tốt, như John Wooden, vạch ra những bài học cuộc sống từ nhiệm vụ trước mắt. Bằng cách này, các cá nhân đòi hỏi kỹ năng công việc, nhưng quan trọng hơn, họ có được kiến thức về cuộc sống. Đó là bài học cuộc đời quan trọng cho sự phát triển của mỗi cá nhân. Đó là sự đầu tư vào tương lai mà các nhà lãnh đạo - người huấn luyện phải tiếp tục cố gắng để đóng góp. John Baldoni Châu Giang (dịch) Theo CCSB . Nhà lãnh đạo cũng giống huấn luyện vi ên (phần 2) Nhà lãnh đạo kiêm người huấn luyện sẽ là các giáo viên. Họ dạy cả bằng lời cũng như bằng hành động. Một giáo viên tốt ngoài. việc, nhà lãnh đạo kiêm huấn luyện viên có thể gặp riêng một nhân viên mà không tích cực, chẳng hạn không chia sẻ thông tin với nhân viên, đi họp muộn, thường xuyên bỏ về sớm Người huấn luyện. Bằng cách này, họ học được tiềm năng cho vị trí lãnh đạo. Việc cố vấn có lợi ích hai chiều. Huấn luyện và lãnh đạo Việc huấn luyện và lãnh đạo luôn đi đôi với nhau. Từ việc tạo ra sự tin cậy