Một số biện pháp về tổ chức nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Tổng Công ty Dệt May Hà Nội.DOC

Một số biện pháp về tổ chức nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Tổng Công ty Dệt May Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU

Với bề dày hơn 20 năm, Tổng Công ty Dệt May Hà Nội trực thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam là một trong những Doanh nghiệp hàng đầu của ngành Dệt May Việt Nam Tổng Công ty đã không ngừng lớn mạnh và phát triển trong suốt những chặng đường nhiều thử thách, đặc biệt là trong thời kỳ đất nước mở cửa hội nhập với nền kinh tế thế giới.

Với quy mô lớn như Tổng Công ty, liệu có cần phải nghiên cứu thêm về hoạt động tiêu thụ sản phẩm và các biện pháp nhằm nâng cao hoạt động này trong nền kinh tế thị trường thời mở cửa Chỉ có một câu trả lời duy nhất, hoạt động tiêu thụ sản phẩm luôn luôn đóng vai trò quan trọng trong mọi chiến lược của Tổng Công ty Dù chiến lược đó có là nâng cao sức mạnh cạnh tranh bằng chất lượng, nâng cao thị phần, thu lại nhiều nhất lợi nhuận hay doanh thu cho doanh nghiệp,… thì cuối cùng tất cả vẫn xoay quay vấn đề làm sao để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp.

Tiêu thụ sản phẩm bản thân không phải là một vấn đề trầm trọng của Tổng Công ty Dệt May Hà Nội Nhưng do những vai trò quan trọng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm đối với sự sống còn, mở rộng hay phát triển một doanh nghiệp nên hoạt động này vấn luôn cần được chú ý để nghiên cứu đẩy mạnh nó không ngừng phát triển

ý thức sâu sắc được vấn đề đó nên trong quá trình thực tập cùng với những kiến thức, lý luận đã học được ở trên trường, để tìm hiểu về tình hình hoạt động của Tổng Công ty em đã mạnh dạn nghiên cứu và hoàn thành đề tài

thực tập với nội dung: “Một số biện pháp về tổ chức nhằm đẩy mạnh hoạt

động tiêu thụ sản phẩm tại Tổng Công ty Dệt May Hà Nội”

Mục đích của em khi nghiên cứu đề tài này là:

_ Đem lý thuyết áp dụng vào thực tiễn, làm sáng tỏ thực tiễn tình hình mọi mặt hoạt động, quản lý của Tổng Công ty.

_ Phân tích hoạt động thực tiến của Tổng Công ty, từ đó đành giá những vấn đề còn tồn tại và đề ra các giải pháp về măt tổ chức nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty Dệt May Hà Nội.

Giới hạn nghiên cứu:

Tổ chức là một thuật ngữ có rất nhiều cách hiểu khác nhau và quy mô nghiên cứu khá rộng Do điều kiện thời gian nghiên cứu, thực tập và năng lực có hạn nên những biện pháp tổ chức mà em đưa ra trong chuyên đề thực tập có giới hạn ý nghĩa chỉ dừng lại như một chức năng của quá trình quản lý.

Kết cấu của chuyên đề thực tập bao gồm ba chương:

Chương I : Những lý luận cơ bản về công tác tổ chức trong doanhnghiệp.

Chương II : Thực trạng tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty DệtMay Hà Nội.

Chương III : Một số giải pháp về tổ chức nhằm đẩy mạnh hoạt độngtiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty.

2

CHƯƠNG I : NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC VÀHOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TRONG DOANH NGHIỆP

I.NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC TRONG DOANHNGHIỆP.

1.Khái niệm về tổ chức.

Tổ chức là một hệ thống kinh tế- xã hội gồm nhiểu người được tập hợp với nhau cùng hoạt động vì một mục đích chung, cùng tồn tại trong những hình thái cơ cấu nhất định và cùng được phân cho những chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn nhất định, có vai trò và đảm nhiệm những trách nhiệm cũng như nhận được những lợi ích nhất định.

Tổ chức cũng có thể hiểu theo một hướng khác khi xét tổ chức như là một chức năng của quá trình quản lý Theo đó, tổ chức được hiểu như là một hoạt động bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với con người là những nguồn lực khác nhằm thực hiện thành công công tác kế hoạch của tổ chức.

Như vậy về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công lao động một cách khoa học Khi tiến hành tổ chức, người ta không chỉ chú ý đến thiết kế cấu trúc mà còn chú ý đến phương thức hoạt động và đặc biệt chú ý đến bố trí nhân lực, lao động được gắn cho những chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn nhất định để vận hành bộ máy tổ chức đó.

2.Những nội dung cơ bản trong công tác tổ chức.

2.1 Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết.

Mỗi tổ chức được thiết kế và lập nên đều có những mục tiêu hoạt động nhất định cần hướng tới như là cơ sở để tồn tại của tổ chức đó Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng nhiệm vụ, công việc hoạt động cần

thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược của mỗi tổ chức Quá trình phân chia các công việc hoạt động được thực hiện theo như sơ đồ 1.1:

Sơ đồ 1: Sơ đồ phân chia công việc

Để tiến hành xác định và phân loại các hoạt động cần thiết cần dựa trên những câu hỏi cơ bản sau:

_ Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động ( chức năng ) nào và mối quan hệ giữa chúng.

_ Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào và mối quan hệ giữa chúng.

_ Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào và mối quan hệ giữa chúng.

_ Mỗi công việc được tiến hành ở đâu? thời gian tiến hành và những phẩm chất, năng lực cần thiết để tiến hành công việc.

2.2 Xác định, phân chia tổ chức thành các bộ phận, xác định cơ sở vàquy mô của các bộ phận.

Khi số công việc được chuyên môn hoá tăng lên sẽ dẫn đến một điểm không thể phối hợp được hiệu quả bởi một nhà quản lý duy nhất nữa buộc phải ghép lại thành những nhóm nhỏ Chúng ta cần hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận Sau đó xác định ra chức năng, nhiệm vụ, vai trò chung và quy mô của mỗi bộ phận Quy mô của mỗi bộ phận cũng gắn với độ đóng góp tương ứng của bộ phận đó trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty

Vấn đề quan trọng là sử dụng cơ sở nào để phân chia tổ chức thành các

* Cơ sở được sử dụng rộng rãi nhất là tổ chức theo chức năng Những chức năng cần thiết điển hình như là sản xuất, marketing, tài chính, kế toán, và nhân sự…

* Một cơ sở được sử dụng phổ biến nữa là phân chia các phòng ban theo sản phẩm Tất cả những công việc gắn với việc sản xuất và bán một sản phẩm hay một chủng loại sản phấm sẽ được đặt dưới sự chỉ đạo của một nhà quản lý

*Các loại hình khách hàng mà cơ sở hướng tới cũng có thể được sử dụng như một cơ sở để phân chia tổ chức thành các phòng ban bộ phận

* Một cơ sở nữa là tập hợp các phòng ban theo địa bàn hoạt động Mọi hoạt động trong một khu vực nhất định sẽ được giao cho một nhà quản lý

* Cũng nhiều khi, các tổ chức xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức dựa trên các quá trình của công việc Các quá trình ở đây chỉ những công đoạn kỹ thuật cần thiết để làm ra sản phẩm

* Ngoài ra chúng ta cũng có thể sử dụng nhiểu cơ sở cùng một lúc để phân chia tổ chức thành các bộ phận, phòng ban Như vậy chúng ta sẽ các bộ phận, phòng ban được tổ chức theo mô hình ma trận hỗn hợp

2.3 Phân chia lao động, xác định vị trí của từng cá nhân.

Việc phân chia lao động đề cập đến mức độ chuyên môn hoá các công việc cao hơn nữa sau khi đã phân chia tổ chức thành các phân hệ, các bộ phận Quá trình này là sự quy định cụ thể trách nhiệm của mỗi cá nhân để mỗi người có cơ sở rõ ràng trong việc thực hiện các công việc của mình

Tất cả các tổ chức đều bao gồm những công việc được chuyên môn hoá và xác định những nhiệm vụ rõ ràng đến từng cá nhân Tuy nhiên có thể có những công việc được chuyên môn hóa nhiều hơn hay ít hơn công việc kia Sự khác biệt về mức độ chuyên môn hoá giữa các công việc dựa trên những khía cạnh sau: _ Dựa trên nhịp độ làm việc.

_ Dựa trên tính lặp lại của công việc _ Dựa trên những yêu cầu về kỹ năng.

_ Dựa trên việc xác định rõ các phương pháp _ Dựa trên sự chú ý cần thiết

2.4 Trao quyền hạn.

Trao quyền hạn tức trao quyền ra quyết định cho một người nào đó hoặc một cấp quản lý nào đó, mang tính đơn phương và buộc những người khác phải tuân theo những quyết định thuộc thẩm quyền của người được trao quyền hạn

Việc trao quyền hạn là hết sức cần thiết cho những người đứng đầu các nhóm để tiến hành quản lý các hoạt động, làm tăng tính cạnh tranh trong nội bộ tổ chức từ đó giúp cho mọi người làm việc tốt hơn, cống hiến nhiều hơn cho tổ chức Tuy nhiên việc trao quyền hạn cũng có những hạn chế riêng của nó như làm tăng các chi phí về hành chính, về tổ chức, gây ra tình trạng trùng lắp các chức năng… Ngược lại với trao quyền hạn là sự tập trung hoá Càng trao nhiều quyền hạn cho các cấp bên dưới thì tổ chức đó càng ít tập trung hơn Ngược lại, càng trao ít quyền hạn, thì tổ chức đó càng tập trung hơn

Một tổ chức giữ được cân bằng tốt nhất nếu có khả năng tập trung ở cấp cao quyền ra các quyết định chiến lược và chính sách nhằm tạo khuôn khổ thống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức Một khi các quyết định chiến lược và chính sách đã được đề ra ở cấp cao nhất, các quyết định tác nghiệp sẽ được trao quyền cho các bộ phận.

2.5 Đảm bảo nguồn lực cho hoạt động của tổ chức.

Đảm bảo nguồn lực, cung cấp các nguồn lực thực chất là một tiền đề quan trọng để thực hiện có hiệu quả quá trình tổ chức Mọi nỗ lực của các quá trình trên sẽ không thể giúp gì nếu tổ chức không đảm bảo được những nguồn lực tài chính, nhân sự và thời gian cần thiết để tiến hành công việc Nguồn lực

6

ở đây bao gồm nhân lực, tài lực, thông tin, kiến thức, kinh nghiệm và cơ sở vật chất … Trong đó nguồn lực chính và quan trọng nhất là con người.

Việc thu hút và phân bổ nguồn lực giữa các bộ phận, phân hệ trong tổ chức là hết sức quan trọng Chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy nguồn lực luôn luôn là có hạn, dù tổ chức có mạnh đến đâu Vì vậy tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến.

3.Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức.

3.1 Chuyên môn hoá và phân chia tổ chức thành các bộ phận.

* Chuyên môn hoá sẽ xảy ra khi một người, một bộ phận, một phân hệ sẽ thực hiện một hoặc một số chức năng, nhiệm vụ, công việc có mối quan hệ tương đồng Cơ cấu tổ chức quản lý được phân công, phân nhiệm các phân hệ trong hệ thống theo các nhóm chuyên ngành, với những con người được đào luyện tương ứng và có đủ quyền hạn Thông qua chuyên môn hoá năng suất lao động của tổ chức sẽ tăng lên, tạo nên những nhiệm vụ đơn giản dễ đào tạo, việc quản lý cũng dễ dàng hơn Tuy nhiên nó cũng tạo ra một cách làm việc thụ động từ đó khả năng thích nghi của con người trước đòi hỏi của môi trường là thấp, tạo cảm giác xa lạ, đối địch giữa những người lao động.

* Sự chuyên môn hoá theo chiều ngang tất yếu dẫn tới việc hình thành các bộ phận và phân hệ của tổ chức Việc hình thành các bộ phận, phân hệ của tổ chức được thực hiện theo nhiều tiêu chí khác nhau làm xuất hiện các mô hình tổ chức khác nhau

Ưu điểm của mô hình tổ chức theo chức năng đó là phát huy tính tích cực những ưu điểm của chuyên môn hoá Tuy nhiên nó cũng có những nhược điểm của chuyên môn hoá mà ta đã vừa đề cập ở trên Ngoài ra nó cũng có nhược điểm đó là nhóm khách hàng có tính đơn thị trường.

Ưu điểm chính của mô hình tổ chức theo sản phẩm là giúp việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng, tăng cường việc phối hợp giữa các phòng ban chức năng Nhược điểm là sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm, nó cũng cần nhiều cán bộ quản lý chung.

Ưu điểm của mô hình tổ chức theo địa dư đó là chú ý đến nhu cầu thị trường và vấn đề địa phương, có thể phối hợp hành động của các bộ phận và hướng các hoạt động này vào các thị trường cụ thể Nhược điểm là khó duy trì hoạt động trên diện rộng một cách nhất quán và đòi hỏi nhiều cán bộ quản lý.

Mô hình tổ chức theo khách hàng có ưu điểm là tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, đảm bảo chắc chắn hơn khi soạn thảo quyết định Các nhược điểm là tạo ra sự tranh giành quyền lực phản hiệu quả, thiếu chuyên môn hoá, khó thích hợp với hoạt động nào khác ngoài marketing.

Mô hình tổ chức ma trận có ưu điểm đặc biệt là tính linh hoạt cao, giúp tổ chức tập trung nguồn lực vào những khâu xung yếu Tuy nhiên mô hình cũng có những nhược điểm như là phức tạp, tính ổn định của cơ cấu là thấp Mô hình cơ cấu tổ chức này cũng có thể dẫn tới tình trạng lãng phí

3.2 Quyền hạn và trách nhiệm.

Quyền hạn đó là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức Đi liền với quyền hạn đó là trách nhiệm Trách nhiệm đó là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công Quyền hạn và trách nhiệm đó là cơ sở để tiến hành mọi hoạt động trong tổ chức và đó cũng là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau

Chủ yếu thường hay có ba loại quyền hạn sau, đó là quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng.

Quyền hạn trực tuyến đó là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới

8

Quyền hạn tham mưu đó là quyền đưa ra lời khuyên Chức năng của nó là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích, đưa ra những ý kiến tư vấn

Quyền hạn chức năng đó là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác theo chế độ phi tập trung hóa

3.3 Cấp quản lý và phạm vi kiểm soát.

Tầm kiểm soát hay phạm vi kiểm soát đó là số hữu hạn người và bộ phận mà một nhà quản lý có thể quản lý hiệu quả Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm quản lý (hay tầm kiểm soát) Muốn xác định tầm quản lý phù hợp, cần phải dựa trên các mối quan hệ cơ bản sau đây:

_ Tầm quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận _ Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch

_ Trình độ và ý thức tôn trọng tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận

_ Tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm có quan hệ tỷ lệ thuận

_ Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản lý

3.5 Phối hợp các bộ phận.

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức.

Phối hợp sẽ đặc biệt tỏ ra có hiệu quả đối với những môi trường công việc luôn thay đổi, các công việc thường không thường nhật và dễ gặp phải các tình huống khó dự đoán Phối hợp được thực hiện nhờ cả các công cụ chính thức và phi chính thức.

_ Các công cụ chính thức bao gồm các kế hoạch, các công cụ cơ cấu, mô hình tập trung, sự giám sát và ra quyết định trực tiếp của các nhà quản lý, các công cụ hệ thống thông tin và truyền thông

_ Các công cụ phi chính thức có thể kể đến văn hoá và các mối quan hệ cá nhân, văn hoá với hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn mực, những lễ nghi hàng ngày, các mối quan hệ cá nhân.

II NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢNPHẨM.

1.Khái niệm tiêu thụ sản phẩm.

Để hiểu được khái niệm của tiêu thụ sản phẩm trước hết ta cần hiểu được thế nào là phân phối lưu thông hàng hoá Phân phối thực chất là đưa hàng hoá vào các kênh phân phối, là một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hoà, cân đối để tiếp cận và khai thác hợp lý nhu cầu của thị trường để đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến các khách hàng cuối cùng một cách tiện lợi nhất, nhanh nhất nhằm đạt lợi nhuận cao.

Bây giờ chúng ta mới đề cập đến khái niệm của tiêu thụ sản phẩm Như ta đã biết, hàng hoá đưa đến người tiêu dùng chưa phải là tiêu thụ xong nếu như khách hàng chưa trả tiền, chỉ khi nào người sản xuất (hoặc người nhập khẩu) đã nhận được tiền đầy đủ (có thể là tiền mặt, tiền chuyển khoản, ngân phiếu hoặc hàng hoá trao đổi…) mới xem là hàng hoá đã tiêu thụ xong.

Vậy tiêu thụ sản phẩm là quá trình thực hiện giá trị và giá trị sử dụng của các sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ thông qua tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ… chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ và vòng chu chuyển vốn của doanh nghiệp được hoàn thành.

2.Vai trò của tiêu thụ sản phẩm đối với các doanh nghiệp.

10

* Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp trên thị trường Tiêu thụ sản phẩm là nơi duy nhất thực hiện mục đích của sản xuất hàng hoá, là nơi đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng và thu hồi vốn cũng như lợi nhuận, doanh thu cho doanh nghiệp

* Tiêu thụ sản phẩm chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Khi sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu thụ, tức là nó đã được người tiêu dùng chấp nhận để thoả mãn một nhu cầu nào đó Sức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thể hiện ở mức bán ra, uy tín của doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm, sự thích ứng với nhu cầu người tiêu dùng và sự hoàn thiện của các hoạt động dịch vụ

* Công tác tiêu thụ sản phẩm cũng gắn người sản xuất với người tiêu dùng Từ đó có những định hướng chiến lược cho tổ chức mình trong quá trình sản xuất, kinh doanh Tiêu thụ sản phẩm không thể đặt ra khi đã sản xuất xong sản phẩm, mà cần nghiên cứu và giải quyết trước khi tính toán sản xuất *Về phương diện xã hội thì tiêu thụ sản phẩm có vai trò trong việc cân đối giữa cung và cầu Sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ tức là sản xuất đang diễn ra một cách bình thường trôi chảy, tránh được sự mất cân đối, giữ được bình ổn trong xã hội Thông qua tiêu thụ sản phẩm dự đoán được nhu cầu tiêu dùng chung trong xã hội và từng khu vực nói riêng đối với từng loại sản phẩm Trên cơ sở đó các doanh nghiệp xây dựng được các kế hoạch một cách phù hợp số lượng sản phẩm được truyền tải nhiều hơn và thường xuyên hơn cũng như giải quyết hiệu quả các nhu cầu tiêu dùng của rộng rãi dân chúng trong xã hội Tiêu thụ sản phẩm cũng góp phần tăng trưởng kinh tế, chiếm lĩnh thị trường cho doanh nghiệp và nhiều mục đích khác

Tiêu thụ sản phẩm tốt sẽ thúc đẩy sản xuất phát triển, tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất của các doanh nghiệp Nó góp phần thu hút lao động, tạo thêm

việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, giảm được tệ nạn xã hội, tiếp tục mở rộng quy mô phát triển sản xuất của các doanh nghiệp cũng như quy mô sản xuất của toàn xã hội.

3.Khái niệm, đặc điểm, chức năng, cơ cấu của kênh tiêu thụ.

3.1.Khái niệm.

Theo Philipe Cotler, kênh tiêu thụ đó là các cơ cấu có quan hệ với nhau, cùng dựa vào nhau trong quá trình đưa sản phẩm hoặc dịch vụ từ người cung cấp đến người tiêu dùng hoặc đến những hộ kinh doanh thương mại.

Hiệp hội thị trường tiêu dùng Mỹ cho rằng kênh tiêu thụ là cơ cấu tổ chức của các nhà đại lý và các nhà buôn bán trong và ngoài doanh nghiệp.

Học giả kinh doanh tiêu thụ Streen và Er.Ansirie lại cho rằng kênh tiêu thụ là một hệ thống gồm các tổ chức có liên quan với nhau, cùng dựa vào nhau làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ được sử dụng hoặc tiêu thụ thuận lợi.

Tuy cách biểu đạt của các định nghĩa trên có khác nhau nhưng đều chung một bản chất Tức kênh tiêu thụ là con đường lưu thông của hàng hoá từ tay người sản xuất đến tay người tiêu dùng, đây cũng là con đường hoàn chỉnh, thông suốt từ đầu đến cuối Con đường này tuỳ theo doanh nghiệp cụ thể, hàng hoá cụ thể có thể là con đuờng trực tiếp hoặc con đường gián tiếp, có thể dài, có thể ngắn, có thể rộng, có thể hẹp.

3.2.Đặc điểm.

Kênh tiêu thụ có ba đặc điểm quan trọng sau:

_ Các kênh tiêu thụ đều có khởi điểm bắt đầu từ nhà sản xuất và kết thúc ở những nơi tiêu thụ Đặc trưng này có ý nghĩa vô cùng quan trọng, vì nó chỉ rõ ai là người phát ra động lực, tác động lên kênh tiêu thụ và ai là người chịu lực.

_ Kênh tiêu thụ là một trong những yếu tố tổ hợp tạo nên thị trường tiêu thụ Tổ hợp sách lược thị trường tiêu thụ bao gồm bốn yếu tố cơ bản, thường

12

được gọi là “4P”, tức là sản phẩm (product), giá cả (price), các kênh (place), xúc tiến (promotion)

_ Trong quá trình lưu thông thông có ít nhất một lần phải chuyển giao quyền sở hữu, nếu người sản xuất trực tiêp đưa hàng đến tay người tiêu dùng Nhưng phần lớn thì sự tham gia của các cơ cấu trung gian là không thể thiếu Trong trường hợp này thì quyền sở hữu được chuyển giao nhiều lần.

3.3.Chức năng của kênh tiêu thụ.

Chức năng của kênh tiêu thụ thường bao gồm: tiêu thụ, mua, vận chuyển, tồn trữ hàng, thu gom vốn, tiêu chuẩn hoá, chịu các rủi ro và xử lý các thông tin thị trường… Tác dụng của các thành viên thuộc kênh tiêu thụ là làm cho việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng trở nên có hiệu quả và tiện lợi hơn Đối với người quản lý, thì sự quản lý kênh tiêu thụ là xúc tiến và thúc đẩy những chức năng lưu thông trong quá trình từ sản xuất đến tiêu dùng.

Bảng dưới đây là một cách phân loại chức năng của kênh tiêu thụ

Các hoạt động phụ trợThu gom vốn, tiêu chuẩn hoá, thông tin thị trường

Bảng1 Những chức năng thông thường của kênh tiêu thụ

3.4.Cơ cấu các thành viên trong kênh tiêu thụ.

Các thành viên cơ bản trong kênh bao gồm các nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ và người tiêu dùng.

* Nhà sản xuất là những doanh nghiệp trong chuỗi giá trị làm nhiệm vụ chuyển hoá những nguyên liệu đầu vào, các tư liệu sản xuất thành công nghệ phẩm và hàng tiêu dùng

* Nhà bán buôn là những công ty chuyên làm nghiệp vụ bán buôn Bán buôn là tiêu thụ hàng hoá hoặc dịch vụ tới những người chuyên làm nghiệp vụ bán lẻ hoặc mua sản phẩm để thực hiện thương nghiệp

* Nhà bán lẻ là những doanh nghiệp mà lượng tiêu thụ của họ chủ yếu là do bán lẻ Bán lẻ là tiêu thụ hàng hoặc dịch vụ tới những cá nhân người tiêu dùng hoặc những hộ hoạt động không thực hiện mục đích thương mại

* Người tiêu dùng là điểm cuối cùng của toàn bộ kênh tiêu thụ Các sản phẩm của nhà sản xuất chỉ khi nào đưa đến tay người tiêu dùng hoặc đến hộ sử dụng thì mới thực hiện được đầy đủ giá trị

4.Nội dung của hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong các doanhnghiệp.

Nội dung của hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp bao gồm những vấn đề cơ bản sau đây:

4.1 Nghiên cứu thị trường.

Nghiên cứu thị trường nhằm trả lời các câu hỏi: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Và cho ai? Tức thị trường đang cần những loại sản phẩm gì? Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của nó ra sao? Dung lượng thị trường về sản phẩm đó như thế nào? Ai là người tiêu thụ những sản phẩm đó.

_ Nghiên cứu thị trường trước hết phải nghiên cứu quy mô, cơ cấu và sự vận động của thị trường để nắm bắt được thị trường hiện tại, thị trường tiềm năng Sau đó là nghiên cứu tổng quan kết cấu địa lý, mặt hàng, phân bố dân cư và sức mua, vị trí và sức hút Tiếp theo là nghiên cứu động thái và xu thế vận động của thị trường ngành, nhóm hàng, lĩnh vực kinh doanh (tăng trưởng, bão hoà, đình trệ hay suy thoái).

_ Trong nội dung nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp cũng phải rất chú ý đến công tác nghiên cứu khách hàng Để nghiên cứu khách hàng, doanh nghiệp cần xác định các thông số khái quát và phân loại khách hàng tiềm năng, nghiên cứu tập tính và thói quen, cấu trúc logic lựa chọn khách hàng và ảnh hưởng của trao đổi thông tin mua bán đến tiến trình mua hàng, nghiên cứu động cơ mua sắm và hành vi ứng xử của khách hàng tiềm năng, nghiên

14

cứu tâm lý khách hàng ở các độ tuổi khác nhau, ở các vị trí khu vực và các vị thế xã hội khác nhau

4.2 Chiến lược sản phẩm.

Nội dung của chiến lược sản phẩm là nhằm trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ gì, bao nhiêu và cho ai? Cụ thể hơn, nội dung của chiến lược sản phẩm gồm:

_ Lựa chọn sản phẩm thích ứng, thực hiện đơn đặt hàng và tiến hành tổ

chức sản xuất Lựa chọn sản phẩm thích ứng có nghĩa phải tổ chức sản xuất những sản phẩm thị trường đòi hỏi Sản phẩm thích ứng bao hàm về lương, chất lượng và giá cả

_ Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược Kích thước của tập hợp sản phẩm là số loại sản phẩm cùng với số lượng chủng loại mỗi loại và số mẫu mã của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đưa ra thị trường

_ Nghiên cứu và thiết kế sản phẩm mới Phát triển sản phẩm mới trở thành yêu cầu tất yếu khách quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp

4.3 Tổ chức các hoạt động hỗ trợ xúc tiến thương mại, đặt hàng chosản phẩm, đặt hàng cho sản xuất.

Xúc tiến thương mại là một lĩnh vực marketing đặc biệt và có chủ đích được định hướng vào việc chào hàng, thông tin về hàng hoá, tác động vào người mua, lôi kéo người mua về phía mình, xác lập mối quan hệ thuận lợi nhất giữa công ty với khách hàng và các biện pháp hỗ trợ cho việc bán hàng.

Hoạt động xúc tiến thương mại hỗ trợ xúc tiến bán sản phẩm bao gồm những nội dung sau:

_ Quảng cáo: Quảng cáo là việc sử dụng các phương tiện thông tin để truyền tin về sản phẩm đến các phần tử trung gian và các khách hàng cuối cùng trong khoảng không gian và thời gian nhất định.

_ Marketing trực tiếp: là hình thức tiếp cận người mua qua các phương tiện nhằm liên kết, tác động trực tiếp giữa người mua và người bán như điện thoại, thư từ, tin nhắn hay qua những công cụ liên lạc gián tiếp khác.

_ Xúc tiến bán hàng: Là hoạt động của người bán hàng tiếp tục tác động vào tâm lý người mua, tiếp cận với người mua, hiểu cụ thể hơn nhu cầu của khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp

_ Quan hệ công chúng và tuyên truyền: Đó là các chương trình khác nhau được thiết kế nhằm đề cao và bảo vệ hình ảnh của một công ty.

_ Chào bán trực tiếp: Giao tiếp với khách hàng triển vọng với mục đích bán hàng.

4.4 Chính sách giá, xác định giá bán sản phẩm.

Trong thực tế cạnh tranh bằng việc sử dụng chiến lược giá cả sẽ gặp khó khăn khi gặp đối thủ có tiềm lực lớn Tuy nhiên nó sẽ phát huy tác dụng trong trường hợp mới thâm nhập vào thị trường mới.

Chính sách giá trong tiêu thụ sản phẩm bao gồm:

_ Chính sách giá cao: Thông thường chính sách giá này sử dụng khi doanh nghiệp kiểm soát được thị trường, lúc này doanh nghiệp bán với giá cao để thu được lợi nhuận độc quyền Bán ở mức giá tương đối cao so với giá thị trường có thể coi là một thủ pháp tạm thời trong một số điều kiện nhất định.

_ Chính sách giá thấp: Trong một số trường hợp, chính sách giá thấp có thể là cách thức tạm thời tương đối hữu hiệu để phù hợp với các điều kiện trong thị trường thường xuyên biến động Chính sách giá thấp có xu hướng mở rộng thị trường, thu hút sức cầu lớn và tạo cho người bán cơ hội để

16

sử dụng hết năng lực sản xuất kinh doanh Mặt khác, trong trường hợp sản phẩm đang ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống thì doanh nghiệp có thể bán phá giá để thu hồi vốn chuyển sang kinh doanh các mặt hàng khác

4.5 Xây dựng hệ thống kênh phân phối, tiêu thụ.

Doanh nghiệp cần xây dựng và lựa chọn được kênh phân phối phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và đặc điểm khách hàng của doanh nghiệp Căn cứ vào cấp bậc của kênh tiêu thụ có thể chia thành 4 loại kênh tiêu thụ như sau: _ Kênh cấp 0: Là trường hợp sản phẩm được tiêu thụ trực tiếp từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, mà không phải qua bất kỳ một kênh tiêu thụ trung gian nào.

_ Kênh cấp I: Là kênh trong đó chỉ có một cấp trung gian tiêu thụ Ơ thị trường hàng tiêu dùng, cấp trung gian này thường là các cửa hàng bán lẻ.

_ Kênh cấp II: Là trong hệ thống tiêu thụ có bao gồm hai cơ cấu tiêu thụ trung gian Hai cơ cấu trung gian thường là nhà bán buôn và nhà bán lẻ.

_ Kênh cấp III: Kênh cấp III là kênh gồm có 3 cơ cấu tiêu dùng trung gian

Kênh cấp 0 còn được gọi là kênh tiêu thụ trực tiếp, các kênh tiêu thụ còn lại, kênh cấp I, kênh cấp II, kênh cấp III đều được gọi chung là kênh tiêu thụ gián tiếp

4.6 Tổ chức hoạt động bán hàng

Bán hàng là hành động nhà sản xuất chuyển giao quyền sở hữu cho khách hàng và thực hiện nghiệp vụ thu tiền Kinh nghiệm thực tế cho thấy, để bán được nhiều hàng doanh nghiệp phải tạo điều kiện thuận lợi cho người mua hàng Chẳng hạn như tăng cường các quầy hàng, cửa hàng đặt ở những vị trí thuận tiện nhất, mở cửa bán trước giờ, kéo dài thời gian bán hàng và bảo đảm sự liên tục, đa dạng hóa các hình thức bán, kéo dài thời gian bảo hành miễn phí, cung cấp đủ các bộ phận, sản phẩm kèm theo cần thiết…

Ngoài ra để khuyến khích sản phẩm của mình trôi chảy trong các kênh tiêu thụ, doanh nghiệp cần phải khuyến khích khách hàng mua nhiều hàng, thông qua việc kết hợp thực hiện nhiều biện pháp như ưu đãi giảm giá dựa trên số lượng tiêu thụ của người mua, bán có kèm theo tặng phẩm, bán chịu trả góp, kèm theo các dịch vụ chuyên chở hay lắp đặt sản phẩm miễn phí, cho xem, cho chọn, cho thử sản phẩm Có dịch vụ gửi trả lại khi khách chưa hài lòng…

Trong công tác bán hàng, nghiệp vụ thu tiền là quan trọng nhất Chỉ khi tiền bán hàng được thu từ tay người tiêu dùng cuối cùng thì hoạt động bán hàng mới thành công.

4.7 Tổ chức dịch vụ sau bán hàng.

Các dịch vụ sau mua bán cũng có vai trò hết sức quan trọng nhằm kéo khách hàng trở lại với doanh nghiệp và tạo ra các khách hàng lâu năm, đáng tin cậy đối với công ty Các dịch vụ này bao gồm giải quyết các phàn nàn của khách hàng, cố vấn thông tin để khách hàng thực hiện quyết định mua, thăm hỏi khách hàng sau khi bán…

Các dịch vụ này phải thực hiện được chức năng quan trọng của nó là đảm bảo về chất lượng sản phẩm của nhà sản xuất trong một thời gian nào đó Trong thời gian này, mọi sự hỏng hóc do chất lượng sẽ được nhà sản xuất sữa chữa bảo hành miễn phí Bảo hành có thể dài hay ngắn, nhưng cần thiết phải tạo ra cho khách hàng một tâm lý an toàn khi mua sản phẩm của doanh nghiệp.

Trong nội dung này, ngoài việc bảo hành, doanh nghiệp cần thiết phải hướng đến việc tiếp tục duy trì thông tin, mối liên hệ với khách hàng như thường xuyên cung cấp các thông tin mới về sản phẩm, các chương trình khuyến mại, ưu đãi từ phía công ty đến khách hàng…

18

III.MỐI QUAN HỆ GIỮA CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNGTIÊU THỤ SẢN PHẨM.

1.Tổ chức là một công tác tất yếu, tao nền tảng cơ bản để tiếnhành hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

Hoạt động tiêu thụ sản phẩm muốn tiến hành được thì phải có được đầy đủ các nguồn lực, các bộ phận cần thiết và các mối quan hệ về quyền hạn, chức năng, nhiệm vụ để gắn bó các hoạt động rời rạc lại với nhau, tạo thành một khối thống nhất cùng thực hiện những mục tiêu chung của công tác tiêu thụ sản phẩm Tất cả các cơ sở tiền đề đó đều phải thông qua công tác tổ chức mới có được.

Muốn tạo cơ sở cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm, vấn đề đầu tiên ta phải giả quyết đó là ai sẽ tiến hành các hoạt động trong khâu tiêu thụ sản phẩm Như vậy ta phải xác định bộ phận chức năng , các cá nhân trong các bộ phận đó tức ta phải tổ chức thì hoạt động tiêu thụ sản phẩm mới được tiến hành Không thông qua tổ chức ta sẽ không có con người và bộ phận để thực hiện hoạt động quan trọng này.

Tiêu thụ sản phẩm tự bản thân nó là một lĩnh vực hoạt động có rất nhiều quy mô Trong tiêu thụ sản phẩm có thể chỉ là vài công việc, nghiệp vụ rất đơn giản nếu tổ chưc đó là nhỏ, tuy nhiên khối lượng công việc cũng như cách thức thực hiện công việc tiêu thụ sản phẩm sẽ phức tạp lên rất nhiều nếu tổ chức có quy mô tương đối lớn Như vậy vấn đề đặt ra không phải là chúng ta cứ muốn tiêu thụ sản phẩm là chúng ta làm luôn được Chúng ta cần phải tự xác định công việc mà mình cần thực hiện trong công tác tiêu thụ sản phẩm Các công việc đó có cần thiết hay không hay công việc nào còn thiếu sót mà chúng ta phải bổ sung Tóm lại để tiến hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm chúng ta cần phải biết mình sẽ làm những gì trong đó chứ không thể

mơ hồ Như vậy chúng ta cần tổ chức để xác định công việc chúng ta cần phải làm trong công tác tiêu thụ sản phẩm.

Để tiêu thụ sản phẩm, chỉ có con người cùng các bộ phân trong đó thôi chưa đủ Họ chỉ tồn tại mà không biết vị trí đứng của mình thì cũng không thể tiến hành hoạt động Vì vậy chúng ta phải tổ chức để xác định nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn của mỗi cá nhân cũng như của từng bộ phận Như vậy chỉ có tổ chức mới đảm bảo được sự rõ ràng, tránh tình trạng rối loạn để tiến hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm một cách bình thường.

Hơn nữa để tiêu thụ sản phẩm chúng ta cũng cần đảm bảo nguồn lực để tiến hành hoat động tiêu thụ sản phẩm Đó có thể là vốn ban đầu bỏ ra để tiến hành hoat động, là cơ sở hạ tầng vật chất, hệ thống cửa hàng, văn phòng làm việc hay trang thiết bị kỹ thuật công nghệ thông tin… Thiếu những nguồn lực trên, con người cùng các bộ phận của nó cũng không thể tiến hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm bởi không có công cụ, phương tiện thực hiện nhiệm vụ, chức năng, công việc của mình Vì vậy vẫn phải cần đến hoạt động tổ chức để huy động, phân bổ nguồn lực cho các cá nhân, bộ phận thực hiện hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

2.Công tác tổ chức và hoạt động tiêu thụ sản phẩm là hai quan hệgắn bó mật thiết, tác động và thúc đẩy nhau phát triển.

Cần khẳng định, công tác tổ chức là động lực quan trọng thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm phát triển Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực cho quá trình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quyết định phần lớn sự phát triển thành công của hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

Tổ chức tốt là việc dựa trên năng lực sản xuất cùng mục đích cao nhất của việc tiêu thụ để từ đó xác định được các bộ phận cùng quy mô của các bộ phận phù hợp với hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty Điều này tiết kiệm

20

được một khoản chi phí không nhỏ từ việc thành lập các phòng ban, bộ phân, tiền lương cho nhân viên và các chi phí vô hình khác Từ đó cùng với ngân quỹ như vậy cho việc tiến hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm những công ty sẽ đầu tư hiệu quả hơn vào các hoạt động khác nhằm phát triển thị trường như đầu tư thăm dò các khu vực, địa bàn tỉnh, thành phố, đầu tư vào các chiến dịch quảng cáo, đầu tư cho phát triển hệ thống kênh phân phối… Bên cạnh đó lại nâng cao được năng suất tiêu thụ do sự gọn nhẹ vừa phải của các bộ phận phòng ban, tạo ra sự dễ phối hợp, các quyết định kịp thời cũng như sự linh hoạt trong hoạt động của quá trình tiêu thụ sản phẩm Với công ty có trình độ cũng như năng lực sản xuất lớn, cũng cần thông qua hoạt động tổ chức để xác định các bộ phận có quy mô, công suất làm việc lớn hơn cùng với trình độ quản lý cao hơn Trong các công ty này thì công tác tổ chức càng có ý nghĩa quan trọng trong việc giữ vững và phát triển hoạt động tiêu thụ sản phẩm Nhờ có tổ chức tốt, hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ không bị rối loạn và giữ vững hiệu quả trong mọi tình huống phức tạp

Thông qua quá trình tổ chức, con người sẽ không ngừng thực hiện các công việc của mình theo các chức năng nhiệm vụ đã đề ra trong quá trình tổ chức, từ đó thúc đẩy hoạt động tiêu thụ phát triển theo các hướng, mục tiêu xác định Khi tổ chức được thực hiện tốt, sự phân công công việc, trách nhiệm và vai trò giữa các cá nhân, bộ phận trong tổ chức sẽ được minh bạch, cụ thể, rõ ràng Điều này sẽ tạo ra cơ sở tốt để quản lý con người hiệu quả, dẫn dắt họ luôn thực hiện tốt bổn phận của mình Như vậy chính việc tổ chức tốt đã giúp cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm được tiến hành trôi chảy do kiểm soát tốt những con người làm việc trong lĩnh vực hoạt động đó Bên cạnh đó, với môi trường được tổ chức tốt, chế độ khen thưởng rõ ràng, minh bạch, vô tư sẽ kích thích các cá nhân làm việc cạnh tranh lành mạnh, cống hiến sức sáng tạo phát triển thị trường, phát triển thị trường, phát triển khách hàng, phát triển doanh thu… Tất cả những điều trên là sự phát triển hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

Tổ chức cũng nhằm sắp xếp lại nhân sự để bố trí những con người cá nhân phù hợp hơn Tổ chức để không ngừng đổi mới hệ thống hạ tầng cơ sở cũng như cung cấp những đầu vào thường xuyên để hoạt động tiêu thụ sản phẩm luôn được cải tiến, thúc đẩy, phát triển Tổ chức để đổi mới phương thức tiến hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm, nâng cao về chất cho trình độ tiêu thụ của công ty Nhờ đó hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ luôn được nâng cao, phát triển để phù hợp với xu hướng vận động của công ty cũng như nhu cầu của thị trường luôn luôn biến đổi.

Công tác tổ chức có vai trò quan trọng như vậy đối với hoạt động tiêu thụ sản phẩm tuy nhiên hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng có những tác động ngược trở lại đối với tổ chức Khi trình độ tiêu thụ ngày càng được nâng cao nó đòi hỏi tổ chức phải được thay đổi nhằm phù hợp với những thực tiễn mới Lúc này các bộ phận, phòng ban cần được mở rộng, đội ngũ nhân viên cần có sự đòi hỏi cao hơn cả về số lượng và chất lượng, nguồn lực cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm cần phải được bổ sung và đổi mới Như vậy tổ chức phải thay đổi theo sự phát triển của hoạt động tiêu thụ sản phẩm Ngược lại khi thu hẹp quy mô tiêu thụ sản phẩm, các sản phẩm đi vào giai đoạn bão hoà thì tổ chức tiêu thụ sản phẩm cũng phải theo hướng thu hẹp theo để cắt giảm chi phí, tránh gây lãng phí và thực hiện chính sách tiết kiệm để đầu tư vào sản xuất trong giai đoạn mới.

3.Công tác tổ chức quyết định sự phối hợp hiệu quả giữa chứcnăng tiêu thụ sản phẩm với các chức năng quan trọng khác củaquá trình sản xuất kinh doanh.

Công tác tổ chức không chỉ quy định chức năng nhiệm vụ của từng phòng mà còn quy định quan hệ, mối liên hệ giữa các phòng, nhằm đảm bảo sự phối hợp, hỗ trợ giữa các bộ phận chức năng khác nhau trong việc thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức Vì vậy thông qua công tác tổ chức, hoạt động tiêu thụ sản phẩm không thể chỉ đứng tồn tại độc lập riêng biệt, mà phải thực hiện những hoạt động dựa trên sự quan hệ với các chức năng hoạt động

22

cơ bản khác Công tác tổ chức gắn kết hoạt động tiêu thụ sản phẩm với hoạt động sản xuất Đây là mối liên hệ quan trọng nhất Sản xuất bao nhiêu thì tiêu thụ mới có cơ sở để xác định được quy mô tiêu thụ, công suất tiêu thụ mỗi loại sản phẩm và tìm kiếm thị trường phù hợp với sản phẩm đã sản xuất ra Ngược lại hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng cung cấp cho công ty những thông tin quan trọng để sản xuất các loại sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường Thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức, thông qua việc quy định mối quan hệ giữa các bộ phận của khối tiêu thụ sản phẩm với các bộ phận của khối sản xuất, hai chức năng quan trọng này đã gắn kết, phối hợp được với nhau hiệu quả nhằm không ngừng nâng cao cả sản lượng và cả công năng tiêu thụ của công ty

Tương tự như vậy, hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng được phối hợp chặt chẽ với các hoạt động của các chức năng quan trọng khác như tài chính, khoa học công nghệ, quản trị nguồn nhân lực,…thông qua một loạt các biện pháp về tổ chức, phối hợp sắp xếp phòng ban nhân sự, cơ cấu nguồn lực… Từ đó hoạt động tiêu thụ sản phẩm mới có các cơ sở để tiến hành chức năng, nhiệm vụ của mình.

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦATỔNG CÔNG TY DỆT MAY HÀ NỘI

I GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ TỔNG CÔNG TY.

1.Lịch sử phát triển; chức năng, nhiệm vụ; chiến lược phát triếnvà cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty.

1.1.Lịch sử phát triển.

Tổng Công ty Dệt May Hà Nội (HANOSIMEX) là một Công ty hàng đầu trực thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX) Tổng Công ty có trụ sở chính tại số 1, Mai Động, Hoàng Mai, Hà Nội.

Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty trải qua những giai đoạn chính sau:

Ngày 21/11/1984, Công ty chính thức đi vào hoạt động với tên gọi là Nhà máy sợi Hà Nội.

Tháng 4/1990, Công ty được cho phép kinh doanh xuất nhập khẩu với tên giao dịch là HANOSIMEX.

Ngày 30/4/1991, Bộ công nghiệp nhẹ quyết định chuyển tổ chức và hoạt đông của nhà máy sợi Hà Nội thành Xí nghiệp Sợi – Dệt kim Hà Nội.

Ngay 19/6/1995, Bộ công nghiệp nhẹ quyết định đổi tên Xí nghiệp Liên hiệp Sợi- Dệt Kim Hà Nội thành Công ty Dệt Hà Nội.

Để phù hợp với xu thế và tình hình của Công ty trước cánh cửa hội nhập, ngày 28/2/2000, Tổng Công ty Dệt May Việt Nam quyết định đổi tên Công ty Dệt Hà Nội thành Công ty Dệt May Hà Nội Thủ tướng Chính phủ đã cho phép Công ty Dệt- May Hà Nội xây dựng và thực hiện dự án chuyển đổi sang mô hình quản lý Công ty mẹ- Công ty con và chính thức đổi tên Công ty thành Tổng Công ty Dệt May Hà Nội Tổng công ty sẽ là công ty mẹ, các nhà máy thành viên hiện nay sẽ được cổ phần hoá Đây chính là động lực mới cho sự phát triển của Công ty trong tương lai

1.2.Chức năng, nhiệm vụ.

a Chức năng:

24

_ Sản xuất, kinh doanh và xuất, nhập khẩu các loại sợi PE, sợi cotton, các loại vải dệt kim, các thành phẩm may mặc bằng vải dệt kim, vải Denim, và các sản phẩm may mặc dệt thoi, khăn bông,…

_ Nhập nguyên liệu phục vụ cho sản xuất như bông, xơ, sợi, thiết bị phụ tùng, động cơ, vật liệu, điện tử, hoá chất, thuốc nhuộm…

_ Thực hiện các hoạt động dịch vụ có liên quan đến hoạt động của Công ty và trực tiếp tham gia mua bán với nước ngoài như kinh doanh kho vận, vận tải, nhà hàng, khách sạn, các ngành dịch vụ khoa học, công nghệ

b Nhiệm vụ :

_ Nhận và bảo toàn vốn nhà nước giao _ Thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước.

_ Chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho người lao động _ Xây dựng thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh.

_ Phấn đấu nâng cao chất lượng, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm.

_ Chú trọng và phát triển mặt hàng xuất khẩu.

_ Thực hiện nghiêm túc pháp luật của Nhà nước, bảo vệ tài sản, bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an ninh, an toàn xã hội.

1.3 Cơ cấu tổ chức.

*Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty chủ yếu theo mối quan hệ trực tuyến Mối quan hệ từ Ban lãnh đạo Công ty tới các phòng ban chức

năng được thể hiện qua sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Dệt May Hà Nội:

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Dệt May Hà Nội

Các từ viết tắt trong sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Dệt may Hà Nội: _ Phó tổng giám đốc-Điều hành D-N: Phó tổng giám đốc-Điều hành

_ Trung t©m TM : Trung t©m th¬ng m¹i _ Nhµ m¸y dÖt §/n : Nhµ m¸y dÖt Denim

_ TT TN vµ KTCLSP : Trung t©m thÝ nghiÖm vµ kiÓm tra chÊt lîng s¶n phÈm

_ TT TKTT : Trung t©m thiÕt kÕ thêi trang

_ H§ : Hµ §«ng _ Phßng QTHC : Phßng qu¶n trÞ hµnh chÝnh

_ TT dÖt kim PN : Trung t©m dÖt kim Phè Nèi _ N/m may : Nhµ m¸y may

_ Phòng kinh doanh có chức năng tham mưu cho Tổng Giám đốc về công tác Marketing tiêu thụ sản phẩm, công tác tiêu thụ mặt hàng phế liệu, công tác cung ứng vật tư, công tác giao nhận vận tải hàng hoá trong nước, công tác quản lý hệ thống Tổng đại lý và các đại lý bán sản phẩm trong nước.

_ Phòng kỹ thuật may tham mưu giúp việc cho Tổng Giám đốc trong công tác quản lý kỹ thuật công nghệ, thiết bị và định mức kinh tế kỹ thuật ngành may trong Tổng công ty.

_ Phòng kỹ thuật đầu tư có chức năng tham mưu cho Tổng Giám đốc về công tác khoa học kỹ thuật, đầu tư, xây dựng cơ bản, định mức kinh tế kỹ thuật.

_ Phòng xuất nhập khẩu có chức năng tham mưu cho Tổng Giám đốc về công tác xuất- nhập khẩu.

_ Phòng kế hoạch vật tư tham mưu cho Tổng Giám đốc về công tác xây dựng và điều hành thực hiện kế hoạch sản xuất, công tác xuất- nhập vật tư hàng hoá và quản lý hệ thống kho tàng của Tổng Công ty.

_ Phòng kế toánh tài chính tham mưu giúp việc cho Tổng Giám đốc trong công tác kế toán tài chính của công ty nhằm sử dụng đồng vốn hợp lý đúng mục đích, đúng chế độ của Nhà nước, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty được duy trì liên tục đạt hiệu quả cao.

_ Phòng quản trị hành chính chịu trách nhiệm quản lý về công tác pháp chế, công tác thanh tra, giải quyết khiếu nại tố cáo, công tác báo cáo tổng hợp, công tác quản trị nhà đất ISO, WRAP, quản lí hồ sơ đất đai, khu tập thể.

Cơ cấu tổ chức của các phòng, ban chức năng trong Công ty cũng được tổ chức chủ yếu theo mối quan hệ trực tuyến.

1.4.Chiến lược phát triển của Tổng Công ty.

Để đứng vững và phát triển trong cơ chế thị trường, Hanosimex đã và sẽ kiên định với chiến lược “ Liên tục đầu tư, đầu tư mạnh mẽ và đầu tư có hiệu quả” Chiến lược lâu dài của Công ty là không ngừng nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá mặt hàng Đây là yếu tố quan trọng để Công ty tồn tại và phát triển, cũng như khẳng định chỗ đứng và thương hiệu trong nền kinh tế thị trường

Nhằm không ngừng từng bước thực hiện chiến lược lâu dài trên, từng thời kỳ, Công ty đã thực hiện chương trình đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ sản xuất, đầu tư mở rộng đa dạng hoá sản phẩm Công ty tập trung thực hiện các mục tiêu như phương án đã đề ra: Duy trì phát triển ổn định đồng thời tiếp tục xây dựng chiến lược Marketing, chiến lược sản phẩm, xây dựng

28

thương hiệu, tạo lập lại môi trường kinh doanh lành mạnh, an toàn nâng cao hiệu quả cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời tạo đà cho các năm tiếp theo Tiến tới hình thành một Công ty kinh doanh thương mại đa lĩnh vực theo các tiêu chuẩn của doanh nghiệp thương mại quốc tế

2.Thực trạng một số nguồn lực của Tổng Công ty.

2.1 Tình hình tài chính.

Tổng công ty Dệt May Hà Nội tiền thân là nhà máy sợi Hà Nội được chính thức bàn giao đi vào hoạt động ngày 21/11/1984 với số vốn đăng ký ban đầu là 155.232.228.000 đồng Từ đó cho đến nay cũng như trong những năm vừa qua nguồn vốn Công ty luôn được bảo toàn và phát triển

Bảng 2: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty Dệt May Hà Nội

( Nguồn: Báo cáo tài chính- phòng kế toán )

Thực tiễn những năm qua cho thấy sản xuất của Công ty không ngừng đạt mức tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước ngay trong những năm từ thời kỳ Công ty mới đi vào hoạt động Doanh thu năm 1985 đạt 200 triệu đồng, đến năm 2003 đạt 868 tỷ đồng, tăng hơn 160 tỷ đồng so với năm 2002

tăng bình quân hàng năm trên 20%

Việc sắp xếp, cổ phần hoá và đầu tư vốn đã giúp Hanosimex huy động được nguồn vốn nhằm đầu tư mở rộng sản xuất, có những bước đột phá trong sản xuất kinh doanh Lợi nhuận Hanosimex đã tăng đã tăng từ 1,46 tỷ đồng

năm 2001 lên 13,5 tỷ đồng năm 2006, đến 2010 doanh thu dự định của Tổng Công ty sẽ vượt qua ngưỡng 2.000 tỷ đồng.

2.2 Tình hình nhân lực, lao động.

Công ty có lưc lượng lao động đông đảo, tổng số lao động của Công ty qua các năm là: Năm 2003: 5.335 người, năm 2004: 5.467 người.

Công ty thường xuyên coi trọng và làm tốt công tác đào tạo mới, đào tạo lại nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn, năng lực quản lý điều hành sản xuất kinh doanh cho đội ngũ cán bộ chủ chốt, nâng cao tay nghề và kỹ năng cho lực lượng công nhân Công ty đã chi một số tiền đáng kể tổ chức 26 lớp đào tạo nghề mới cho 588 người, tổ chức 116 lớp đào tạo nghề thứ 2 và bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho 2.438 lượt cán bộ, công nhân, đồng thời tổ chức 54 lớp chuyên đề cho 528 lượt cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân giỏi Nhờ đó hiện nay Hanosimex đã có đội ngũ cán bộ, công nhân lành nghề, giàu kinh nghiệm và có trách nhiệm cao, đủ khả năng tiếp nhận, quản lý, vận hành hệ thống thiết bị hiện đại, công nghệ tiên Năng suất lao động của Công ty tăng dần qua các năm, biểu hiện qua thu nhập: Năm 2003 là: 1,534 trđ/ ng, năm 2004: 166,4 trđ/ ng, năm 2005: 211,3 trđ/ ng, đến năm 2006 là 2.136.683 đ/ng/th.

2.3 Tình hình cơ sở vật chất, đầu tư khoa học công nghệ, kỹ thuật.

Chỉ trong vòng 20 năm, Công ty đã xây dựng và phát triển một cơ ngơi rất bề thế với trang thiết bị máy móc, công nghệ hiện đại, nhà xưởng rộng rãi, đẹp đẽ, khang trang, tiện nghi làm việc đầy đủ.

Công ty Hanosimex hiện đang quản lý và sử dụng 3 lô đất lớn để làm nhà xưởng, văn phòng và các trụ sở trực thuộc công ty

Bảng 3: Tình hình các lô đất thuộc quyền sử dụng của Tổng Công ty

Lô đấtDiện tích (m²)Nguồn gốcThời gian thuê

Trụ sở số 1 Mai Động, quận Hai Bà130.600Thuê đất50 năm

30

Trưng, Hà Nội

Đất trong khuôn viên hiện có của Côngty TNHH Nhà nước 1 thành viên Dệt 8/3

15.607Thuê đất

Khu công nghiệp Dệt May Phố Nối41.200Thuê lại70 năm

Nguồn: Biên bản xác định giá trị doanh nghiệp tại thời điểm 1/1/2007

Công ty đã nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động và làm việc của cán bộ công nhân viên chức trong toàn Tổng Công ty lên rất nhiều. Các thiết bị hiện đại của ngành dệt may thế giới như dây chuyền chải thô CX- 400 của Italy, máy ghép của Thuỵ Sỹ, máy lạnh CIAT của Pháp, YORT của Mỹ, máy dò tách xơ ngoại lai, dây chuyền kéo sợi không cọc OE của Đức và Italy lần lượt được Hanosimex nhập về Khâu dệt nhuộm được bổ sung máy nhuộm cao áp Đài Loan, Nhật Bản, máy dệt của Bỉ… Khâu may đầu tư hàng trăm máy may, máy xén, máy thiết kế mẫu, dây chuyền may quần áo Jeans…Các dây chuyền sợi, dệt, nhuộm, may được hiện đại hoá tăng 15% năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng

3.Thực trạng sản xuất.

3.1.Tình hình sản xuất sợi.

Sản xuất Sợi là lĩnh vực có bề dày truyền thống của Hanosimex, nó được hình thành và phát triển ngay từ những ngày đầu thành lập Công ty Tổng Cônh ty những kinh nghiệm về quản lý, kỹ thuật và trình độ tay nghề của người lao động, vì vậy mặc dù giá nguyên liệu đầu vào luôn biến động lên cao, nhưng sản xuất sợi luôn có hiệu quả, ổn định cả về lượng và chất, không ngừng đáp ứng được yêu cầu cung cấp sợi cho các đơn vị dệt mà còn đáp ứng được yêu cầu xuất khẩu, góp phần gia tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu sợi ra các nước (đứng thứ hai sau xuất khẩu hàng may mặc) Với những loại sợi truyền thống, Hanosimex luôn cố gắng duy trì và đảm bảo nâng cao về chất lượng, khai thác triệt để công suất để nâng sản lượng, đáp ứng liên tục yêu cầu của khách hàng từ Bắc vào Nam, xây dựng được mối quan hệ gắn bó lâu dài, ổn định với các khách hàng truyền thống

3.2.Tình hình sản xuất vải.

Công ty hiện đang có một nhà máy dệt vải Denim có công nghệ hiện đại trên thế giới với công suất 9 triệu mét vải / năm Tuy nhiên trong quá trình triển khai sản xuất, Tổng Công ty cũng còn gặp không ít khó khăn, nhất là trình độ làm chủ kỹ thuật và tay nghề của người lao động Với năng lực của dây chuyền sản xuất vải dệt kim, thực tế trong mấy năm qua chỉ đủ đáp ứng theo yêu cầu của các Nhà máy May trong nội bộ, quá trình triển khai sản xuất không đầy tải làm cho năng suất đạt thấp, chi phí lên cao

Để tháo gỡ những khó khăn về năng lực cũng như chất lượng sản xuất vải, Hanosimex ngoài các yếu tố về quản lý đã chủ động đưa vào dây chuyền sản xuất những sản phẩm mới như: dây chuyền dệt Denim, dệt vải dùng sợi kiểu cung cấp theo yêu cầu may sản phẩm mang tính thời trang phù hợp thị hiếu thị trường hiện nay Triển khai sản xuất vải cào lông trên dây chuyền mới để đáp ứng yêu cầu tiêu thụ vải loại này cho xuất khẩu và cung cấp cho may sản phẩm từ loại vải cào lông phục vụ xuất khẩu và tiêu thụ nội địa Hanosimex đã có nhiều giải pháp quản lý tốt nên vải Denim sản xuất ra đã cung cấp cho khu vực may xuất khẩu tại Hanosimex, cung cấp cho các khách hàng trong nước và cung cấp cho mục tiêu xuất khẩu vải là chính

3.3.Tình hình sản xuất hàng may mặc.

Về tình hình sản xuất hàng may mặc, để gia tăng được lĩnh vực này, Hanosimex luôn phải đầu tư vào để hoàn thiện các điều kiện đáp ứng yêu cầu ngày càng cao qua sự đánh giá của khách hàng Mỹ cho từng đơn hàng Hơn nữa lĩnh vực may xuất khẩu đang chịu nhiều áp lực của phương thức gia công với tính đồng bộ sản xuất kém do công nghiệp phụ trợ trong nước yếu, phụ thuộc nhiều vào nguyên phụ liệu nhập khẩu, hạn chế khả năng đáp ứng nhanh cùng với áp lực về nguồn nhân lực biến động, tạo nên nhiều yếu tố làm năng suất và chất lượng may mặc luôn biến động và chịu áp lực lớn về tiến độ giao

32

hàng Mặc dù đã giành cả một Nhà máy chuyên may sản phẩm nội địa, nhưng đôi khi do phải ưu tiên hỗ trợ cho các đơn hàng xuất khẩu, nên sản phẩm may tiêu thụ nội địa chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường cả về lượng và chất Đặc biệt là sản phẩm may mặc Hanosimex chưa có sự đa dạng, phong phú về mẫu mã, sản phẩm có tính thời trang chưa nhiều do đội ngũ thiết kế chưa chuyên nghiệp.

Nhìn chung, tất cả các nhà máy của Công ty đều được đầu tư mở rộng sản xuất với các thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến một cách đồng bộ và khép kín, giúp công ty có những bước đột phá sản xuất kinh doanh, từ việc nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất và giảm được giá thành Tổng số sản phẩm mà Công ty sản xuất ra hàng năm luôn luôn đạt được mức dự kiến với năm sau cao hơn năm trước.

Bảng 4: Sản phẩm chủ yếu sản xuất qua các năm

II.THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA TỔNG CÔNG TY.

1.Tình hình tổ chức bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩmcủa Công ty.

1.1.Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

Hiện nay, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty được quản lý, điều hành trực tiếp bởi Phó Tổng Giám đốc- điều hành công tác xuất nhập khẩu và Phó Tổng Giám đốc- điều hành tiêu thụ nội địa dưới sự chỉ đạo, giám sát và báo cáo công việc trực tiếp cho Tổng Giám Đốc.

Ba phòng chức năng chịu trách nhiệm đảm nhiệm, tiến hành và triển khai cụ thể hoạt động tiêu thụ sản phẩm đó là phòng Kinh doanh, phòng Thương mại và phòng Xuất Nhập khẩu.

34

*Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm của toàn Tổng Công ty như sau:

Sơ đồ2 : Sơ đồ bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty DệtMay Hà Nội

Mỗi Phó Tổng Giám đốc chịu trách nhịêm ở một mảng khác nhau của hoạt động tiêu thụ sản phẩm Phó Tổng Giám đốc- Điều hành công tác xuất nhập quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm xuất nhập khẩu, liên quan đến môi trường Quốc tế nhiều hơn Phó Tổng Giám đốc- Điều hành tiêu thụ nội địa chịu trách nhiệm quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở thị trường nội địa trong nước.

* Ba phòng chức năng triển khai hoạt động tiêu thụ sản phẩm được tổ chức hoạt động cụ thể như sau:

+ Sơ đồ cơ cấu tổ chức của phòng Xuất Nhập khẩu: Tổng giám đốc

Phó Tổng Giám đốc- Điều

hành công tác XNKPhó Tổng Giám đốc- Điềuhành tiêu thụ nội địa

Phòng Xuất

Sơ đồ 3: Sơ đồ tổ chức phòng Xuất Nhập khẩu

Toàn bộ phòng Xuất Nhập khẩu được chia thành 14 bộ phận Cơ sỏ phân chia chủ yếu dựa trên sự phân chia theo sản phẩm Ví dụ như bộ phận khăn, sợi, hóa chất, thuốc nhuộm,… có kết hợp với cơ sở phân chia theo quá trình của công tác xuất nhập khẩu đó là xuất khẩu và nhập khẩu Phòng chịu sự quản lý trực tiếp của một trưởng phòng và hai phó phòng Quy mô của phòng Xuất Nhập khẩu bao gồm 40 nhân viên Phòng có chức năng triển khai cụ thể các hoạt động bán hàng ra thị trường các nước, phụ trách đơn hàng, làm việc với bên hải quan, làm về công tác thuế của phòng…

+ Sơ đồ cơ cấu tổ chức của phòng kinh doanh:

Sơ đồ 4: Sơ đồ tổ chức phũng Kinh doanh

Phũng khụng được phõn chia thành cỏc bộ phận nhỏ nhưng vẫn cú sự phõn cụng chức năng rừ ràng giữa cỏc cỏn bộ quản lý theo quỏ trỡnh cụng việc Điều này làm tăng khả năng phối hợp trong phũng, tạo ra sự hoạt động linh hoạt để phự hợp với bộ phận kinh doanh Đội ngũ cỏn bộ quản lý của phũng cũng bao gồm 1 trưởng phũng và hai phú phũng Quy mụ của phũng tương đối lớn bao gồm 100 nhõn viờn trong đú bao gụm cả đội ngũ cụng nhõn bốc xếp, vận tải hàng hoỏ.

Phụ trách:

- Tổ chức, nhân sự, tiền l ơng của Phòng.

- Công tác marketing tiêu thụ sản phẩm sợi trong thị tr ờng nội địa.

- Công tác giao nhận vận tải hàng hoá trong n ớc.

Phó phòng I

Phụ trách:

- Công tác marketing tiêu thụ sản phẩm vải DK, vải denim, vải dệt thoi trong thị tr ờng nội địa.

- Công tác tiêu thụ các mặt hàng phế liệu của Tổng

- Công tác marketing tiêu thụ SP may mặc, SP khăn trong thị tr ờng nội địa.

- Công tác quản lý hệ thống đại lý, các đại lý bán SP may mặc và khăn trong thị tr ờng nội địa.

- Công tác ISO, SA, WRAP của Phòng

+ Sơ đồ cơ cấu tổ chức của trung tâm thương mại:

Sơ đồ 5: Sơ đồ tổ chức Trung tâm thương mại

Trung tâm thương mại cũng được phân chia các bộ phận theo quá trình của công việc Đội ngũ quản lý của trung tâm bao gồm 1 Giám đốc Trung tâm và một phó giám đốc Trung tâm Công ty có bao gồm 50 nhân viên triển khai các hoạt động nghiệp vụ sổ sách, văn phòng và các hoạt động bán hàng tại các cửa hàng bán giới thiệu sản phẩm của Tổng Công ty.

Tuy đã có sự phân chia hình thành rõ ràng các bộ máy phòng ban quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm và đây là một sự hợp lý hoá quan trọng đã thúc đẩy được hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty không ngừng phát triển trong nhiều năm qua Nhưng sự phân chia các bộ phận như trên vấn còn một số điểm hạn chế nhất định.Ví dụ như hiện nay, Tổng Công ty vẫn thiếu hẳn bộ phận marketing Đây là bộ phận có chức năng, vai trò hết sức quan trọng đối với các công ty có quy mô sản xuất, kinh doanh lớn, đã phát triển mạng lưới tiêu thụ cả ở trong nước và ngoài nước như Hanosimex.

Chính vì điểm hạn chế này, nên việc sắp xếp công việc cho các bộ phận chuyên trách hoạt động tiêu thụ sản phẩm vẫn còn chưa thực sự thoả đáng, chưa kích thích sự phát triển rộng rãi, mạnh mẽ của Tổng Công ty trong tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt là ở thị trường nước ngoài, chưa tạo được sự đột biến trong năng lực cạnh tranh nhằm thúc đẩy xuất khẩu, tạo dựng thương hiệu, uy tín cho Tổng Công ty.

1.2 Sự chuyên môn hoá, phân chia chức năng nhiệm vụ giữa cácphòng ban, bộ phận và các cá nhân trong bộ máy quản lý hoạt động tiêuthụ sản phẩm

Tổng Công ty đã có sự phân chia chức năng, nhiệm vụ rõ ràng giữa các bộ phận, phòng ban và cá nhân đảm nhân chuyên trách quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

* Phòng Xuất Nhập khẩu.

Phòng Xuất Nhập Khẩu có chức năng quản lý, triển khai toàn bộ hoạt động, mạng lưới tiêu thụ sản phẩm xuất nhập khẩu của Tổng Công ty.

Chức năng nhiệm vụ của các trưởng phòng và phó phòng được phân chia cụ thể, rõ ràng như sau:

_ Nhiệm vụ của trưởng phòng.

Điều hành trực tiếp những công việc sau: Công tác hành chính của phòng, công tác xuất khẩu nói chung, công tác nhập khẩu nói chung, công tác thị trường ở các nước.

_ Nhiệm vụ của phó phòng 1 là: Phụ trách xuất khẩu sản phẩm khăn, sản phẩm sợi, phụ trách nhập khẩu thiết bị, phụ tùng, công tác thị trường các nước, quản lý phòng mẫu để chào hàng, xúc tiến bán.

_ Nhiệm vụ của phó phòng 2 là: Công tác thị trường các nước, xuất khẩu: Sản phẩm May dệt thoi, tiêu thụ hàng sau xuất khẩu, hệ thống quản lý

chất lượng ISO 9001- 2000, hệ thống trách nhiệm xã hội SA, hệ thống WRAP của phòng.

Hai phó phòng cũng có trách nhiệm phối hợp hoạt động với các đơn vị có liên quan để triển khai những mảng đã được giao liên quan đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

* Phòng Kinh doanh:

Phòng Kinh doanh có chức quản lý hoạt động Marketing tiêu thụ các sản phẩm trong thị trường nội địa, quản lý việc phân phối tiêu thụ sản phẩm ở hệ thống Tổng đại lý và đại lý, quản lý công tác bán hàng thanh lý, hàng phế liệu, hàng chậm luân chuyển, quản lý công tác cung ứng vật tư, giao nhận vận tải trong nước

_ Trưởng phòng có chức năng, nhiệm vụ: Điều hành toàn bộ hoạt động của phòng, phụ trách công tác lao động, tiền lường, khen thưởng, kỷ luật, triển khai công tác Marketing và tiêu thụ sản phẩm sợi trong thị trường nội địa, điều hành công tác vận tải hàng hóa, vật tư cho toàn Tổng Công ty.

_ Phó phòng 1 có chức năng, nhiệm vụ: Triển khai công tác Marketing tiêu thụ sản phẩm vải dệt kim, vải denim, vải dệt thoi trong thị trường nội địa, triển khai việc ký kết các hợp đồng tiêu thụ hàng phế liệu, quản lý việc tiêu thụ hàng thanh lý, chậm luân chuyển

_ Phó phòng 2 có chức năng, nhiệm vụ: Triển khai công tác Marketing và tiêu thụ sản phẩm may mặc, khăn trong thị trường nội địa, quản lý việc tiêu thụ sản phẩm may mặc và khăn dưới hình thức đại lý, tổ chức triển khai công tác thăm dò nhu cầu thị trường, tổ chức, hướng dẫn trong đơn vị thực hiện các yêu cầu của hệ thống chất lượng ISO9001:2000, hệ thống trách nhiệm xã hội SA8000, WRAP.

* Trung tâm thương mại.

40