Lean Manufacturing LEAN MANUFACTURING (Sản xuất tinh gọn) Lean Manufacturing thường được biết đơn giản là “Lean”, là cách sản xuất hàng hóa tối ưu thông qua việc loại bỏ các hao phí và thực hiện luồng, ngược lại với việc tạo ra lô và hàng đợi. Lean Manufacturing là một phương pháp quản lý quá trình phổ biến xuất phát chủ yếu từ Toyota Production System (TPS). TPS nổi tiếng về việc tập trung triệt tiêu bảy hao phí, theoToyota, nhằm làm tăng toàn bộ giá trị khách hàng (mặc dù Lean và TPS có quan điểm khác nhau về cách thực hiện việc này). Sự tăng trưởng vững chắc của Toyota, từ một công ty nhỏ đến nhà sản xuất ôtô hang đầu thế giới là nhờ đã tập trung sự chú ý vào cách việc thực hiện điều này. Trong khi việc loại bỏ các hao phí có vẻ rõ ràng và đơn giản, cần chú ý rằng sự hao phí thường rất khó nhận biết vì tính bảo thủ của người thực hiện. Điều này làm giảm rõ rệt tiềm năng của một mục tiêu quan trọng nhưng đơn giản như vậy. Việc loại bỏ hao phí là mục đích của Lean, và Toyota gọi ba kiểu hao phí là muda, muri và mura. Muri là tất cả các công việc không hợp lý được cấp lãnh đạo tạo ra cho công nhân và máy móc khi không tổ chức kém, ví dụ như khuân vác nặng, di chuyển vật dùng vòng vòng, công việc nguy hiểm, ngay cả việc di chuyển quá nhanh so với mức thông thường. Điều này đặt con người hoặc máy móc vào tình huống bất thường. Điều này có khi đơn giản chỉ là yêu cầu một quy trình phải đạt hiệu suất cao hơn mà không có một thay đổi gì đột phá. Những yêu cầu không hợp lý cũng thường gây là nhiều dao động. Cần liên kết ba khái niệm này lại một cách đơn giản. Trước hết, muri tập trung vào sự chuẩn bị và lập kế hoạch cho quá trình, hoặc công việc nào có thể được tránh được một cách tích cực và có chủ đích. Tiếp theo, mura tập trung vào việc thực hiện và sự loại bỏ sự dao động trong việc lên kế hoạch hay cấp độ hoạt động, như chất lượng và sản lượng. Muda được mang vào sau quá trình đã được thiết lập và các phản hồi đã được. Điều này được nhận biết qua sự dao động ở đầu ra. Vai trò của quản lý là kiểm tra muda, trong những quá trình và loại trừ những nguyên nhân sâu xa hơn bằng việc xem xét những kết nối tới muri và mura của hệ thống. Những sự bất ổn của muda và mura phải được phản hồi trở lại cho muri, hay việc lập kế hoạch, là giai đoạn cho dự án tiếp theo. Một ví dụ điển hình của sự tương tác của các hao phí trên là cách thức chạy theo số lượng trong các báo cáo định kỳ. Nhu cầu được nâng lên, gia tăng (mura), các “số liệu” trở nên thấp làm cho khối sản xuất cố gắng tăng công suất. Hậu quả là các công việc hàng ngày hoặc tiêu chuẩn bị thay đổi. Bảy muda cơ bản:. - Sản xuất thừa (sự sản xuất hơn mức yêu cầu). - Vận tải (những chuyển động của sản phẩm không thật sự cần thiết cho quá trình sản xuất). - Chờ đợi (đợi bước sản xuất tiếp theo). - Tồn trữ (của tất cả nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm không đang được xử lý). - Sự chuyển động (chuyển động của người hay thiết bị hay việc đi lại hơn mức cần thiết cho quá trình sản xuất). - Xử lý quá mức (do hoạt động thiết kế công cụ hay sản phẩm kém) - Khuyết tật (nỗ lực tham gia vào việc kiểm tra và sửa chữa khuyết tật). Một số những định nghĩa trên đây có thể có vẻ khá duy tâm, nhưng định nghĩa khó khăn này được xem là rất quan trọng. Sự nhận biết rõ ràng công việc không thêm giá trị ( non-value- added), sự phân biệt rõ ràng những hao phí trong công việc, là thật cần thiết nhằm xác định Trang 1/21 Lean Manufacturing những sự giả định sẽ bị thách thức ở bước sau. Những đột phá trong SMED và kỹ thuật thay đổi quá trình khác dựa vào định nghĩa rõ ràng cho cơ hội khi những sự giả thiết trên bị thách thức. Các lĩnh vực cần tập trung của lãnh đạo là: - Cách suy nghĩ PDCA (cải tiến liên tục: Plan – Do – Check – Act) - Genchi Genbutsu – “go and see for yourself”: phương pháp tự đến và kiểm tra - Xác nhận quy trình Vì Lean được xem là phát sinh từ TPS cho các ngàng công nghiệp và hoàn cảnh khác, có một số khác biệt trong việc thực hiện: 1. Tập trung tìm kiểm lợi nhuận 2. Tập trung vào các công cụ 3. Quản lý các kỹ thuật hơn là tạo tác nhân thay đổi ĐẶC ĐIỂM CHÍNH CỦA CHUỖI TOYOTA Ứng dụng Lean Manufacuring-Sản xuất tinh giản: -Tiết kiệm không gian hay hệ thống cấp vật tư đúng lúc (Just in time) -Tiết kiệm thời gian hay là hệ thống phiếu đặt vật tư sản xuất (Kaban)Áp dụng hệ thống Pull- phức hợp: -Build to plan (đối với sản xuất bán thành phẩm) -Build to Order (đối với phần còn lại của quy trinh sản xuất) Áp dụng hệ thống thông tin hiệu quả liên lạc toàn cầu,Điểm đáng chú ý là hệ thống Dealer_Daily là yếu tố chiến lược để kết nối với các dealer Áp dụng nguyên tắc Kaizen_nguyên tắc đổi mới liên tục Sử dụng bảng điện tử Andon kịp thời phát hiện và điều chỉnh các lõi sai Sử dụng kho Cross_Docking,kho tách hàng : -Tiếp nhận đơn hàng từ nhà cung cấp,tổng hợp với lượng cần thiết cho nhà máy lắp ráp đúng lúc -Sản phẩm chở đến kho được tách thành lô hàng lớn đúng lúc rồi giao cho khách hàng. Quản trị dự trữ,vật tư và sản xuất: Qua nhiều thập kỷ phát triển, tập đoàn Toyota đã chắt lọc và ứng dụng nhiều phương pháp sản xuất hiệu quả, nhờ thế mà có thể loại trừ những hao phí không cần thiết Tập đòan ô tô Toyota đã kết nối các lợi ích của hình thức sản xuất thủ công và sản xuất hàng lọat. Phương thức này giúp tổ chức vừa tránh được chi phí cao của phương thức sản xuất trước đây vừa khắc phục sự cứng nhắc của phương thức sản xuất hiện thời. Hệ thống Toyota được định nghĩa là phương pháp sản xuất tiết kiệm(Lean Manufacturing) bởi vì nó sử dụng ít hơn tất cả các nguồn lực so với phương thức sản xuất hàng lọat hiện thời như chỉ sử dụng một nửa số lượng nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một nửa vốn đầu tư vào các công cụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới và việc sản xuất chỉ tốn một nữa thời gian so với phương thức sản xuất hàng lọat. Nổi bật lên là 2 biện pháp tiết kiệm dưới đây: 1.Tiết kiệm không gian hay là hệ thống cấp vật tư đúng lúc (Just in time): Trang 2/21 Lean Manufacturing Các dây chuyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 1930. Cần nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các dây chuyền sản xuất. Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và được Toyota Motor áp dụng Toyota đã có cảm hứng đầu tiên bởi hệ thống sản xuất tại một siêu thị Hoa Kỳ(Piggly Wiggly). Họ quan sát một ý tưởng đơn giản của nhà cung cấp thức uống tự động là khi khách hàng muốn thức uống, anh ta sẽ lấy một cái và một cái khác sẽ thế chổ vào đó. Họ đã thấy ưu điểm của siêu thị là sự đặt hàng lại và lưu kho sản phẩm chỉ một lần khi nó được mua bởi khách hàng. Toyota áp dụng bài học từ Piggly Wiggly bằng cách giảm số lượng tồn kho, họ chỉ có thể giữ một mức độ đó là mổi người công nhân có thể cần trong một khoảng thời gian ngắn, và sau đó đặt hàng lại. Điều này thể hiện tiêu biểu cho sự đúng lúc (Just-in- time) của hệ thống lưu kho. Đó là cuộc đấu tranh của hãng nhằm hủy bỏ hệ thống kho chứa vật tư cồng kềnh, tốn kém và hòan thiện một hệ thống cung ứng vật tư lý tưởng, có hiệu quả được gọi là hệ thống cung ứng vật tư đúng lúc.JIT là nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượng,đúng nơi và vừa đúng lúc khi khâu sau cần dùng tới. Khẩu hiệu chính của hệ thống Just in time: kho chứa là tiền vứt qua cửa sổ, là không gian vô tích sự, là chiếm cứ vô lý mặt bằng sản xuất. 2.Tiết kiệm thời gian hay là hệ thống phiếu đặt vật tư sản xuất ( kaban) Phối hợp với hệ thống tiết kiệm không gian là hệ thống tiết kiệm thời gian, được gọi là phiếu đặt vật tư kaban. Kaban trở thành chế độ làm việc của tòan hang Toyota, của từng nhà máy, từng phân xưởng, từng công đọan trong dây chuyền sản xuất và từng công nhân. Hệ thống kaban nhằm tiết kiệm thời gian chết giữa các công đọan sản xuất, cho từng cá nhân khi hết một đợt cung cấp nguyên vật liệu, bán thành phẩm. mỗi nơi sản xuất đều có một kaban cho từng ngày làm việc Kaban là những tờ giấy, giống như các hóa đơn giao hàng trên đó ghi rõ từng công nhân cần bao nhiêu linh kiện, vào thời điểm nào trong ca làm việc. Do đó tại chổ làm việc của mỗi người công nhân sẽ không có các bộ phận dư thừa, không tốn chổ để chứa hoặc đặt các món dư thừa này Hệ thống kaban điều hòa tòan bộ quá trình cung ứng vật tư cho sản xuất, có nghĩa là đảm bảo nhịp độ sản xuất liên tục, nhưng không cần kho chứa nhiều. Hệ thống kaban không cho phép cung cấp vật tư thừa cũng như thiếu. nếu cung cấp thừa có nghĩa là lãng phí, còn nếu cung cấp thiếu có nghĩa là ngưng trệ sản xuất. Một công nhân làm việc tại hãng Toyota trong 15 năm ông ta chỉ thấy một lần dây chuyền sản xuất bị ngưng trệ 20 phút do thiếu vật tư. Chiếc xe tải nguyên vật liệu bị tai nạn giao thong trên đường cao tốc. sự kiện này luôn bị nhắc lại như một bài học về lãng phí thời gian. Trong hệ thống Toyota, người công nhân làm việc tại quá trình sau sẽ phải đi đến quá trình trước đó để lấy những phụ kiện cần thiết. Sau đó công việc mà quá trình trước cần làm là chỉ sản xuất đúng số lượng đơn vị sản phẩm để thay thế những cái đã bị lấy đi. 3.Ngoài ra còn có các nguyên tắc : Nguyên tắc giữ thăng bằng sản xuất Đối với các bộ phận do các hãng, xưởng bên ngoài sản xuất và cung cấp cho công ty Toyota, phương pháp giữ thăng bằng sản xuất (prpduction leveling) cũng được đề cập tới. Chẳng hạn mỗi tháng hãng cần đến 1000 bộ phận, như vậy trong 25 ngày làm việc mỗi tháng, mỗi ngày cần 40 bộ phận và nếu trong một ngày làm việc người công nhân làm 8 tiếng hay 480 phút thì cứ 12 phút lại cần một bộ phận. Ý tưởng này dẩn đến cách giữ thăng bằng sản xuất. Hệ thống sản xuất như vậy phải được điều hành bằng cách thiết lập dòng sản xuất, dùng phương pháp làm sao duy trì được nguồng cung cấp không đổi về nguyên liệu, bộ phận…từ bên ngoài, khiến cho việc chế tạo hay lắp ráp được điều hòa. Trang 3/21 Lean Manufacturing Phương pháp này cũng tránh cho công ty không cần tốn những nhà kho quá lớn và việc kiểm kê phức tạp vì đã phân được trách nhiện này sang các nhà cung ứng của Toyota. Vì vậy, đối với các nhà cung cấp,các nhà quản trị của Toyota luôn phải lắng nghe họ, yêu cầu họ cộng tác trong phương pháp làm việc mới và thảo luận rõ ràng với họ về nguyên liệu, nhân lực và tiên bạc. Toyota không tồn tại dự trữ, việc điều hành sản xuất của họ là làm sao giảm lãng phí, trong đó có sự lãng phí vì chứa hàng(stock on hand). Do đó, nhá máy sản xuất chỉ sản xuất số lượng cần đến theo mỗi bước đi dật lùi về phía trước, từ điểm cuối cùng là cần bao nhiêu, khi nào cần, bộ phận trước đó nhận lấy yêu cầu, tính toán và yêu cầu sự cung cấp từ bộ phận trước nữa. Việc dự trữ đúng đắn của Toyota đã tránh được sự lãng phí về tiền bạc cho chi phí quản lý dự trữ. :chi phí nhà cửa, kho hàng, sử dụng thiết bị,phương tiện, phí tổn cho việc đầu tư vào hàng dự trữ, thiệt hại hàng dư trữ do bị mất, hư hỏng, không sử dụng được. Cung ứng vật tư cho sản xuất có nghĩa là đảm bảo nhịp độ sản xuất liên tục, nhưng không cần kho chứa nhiều Nguyên tắc tự kiểm soát lỗi( Andon) Tại các nhà máy Toyota, hầu hết máy móc đều tự động, do vậy có thể ngăn cản được việc sản xuất ra hàng lọat các sản phẩm sai lỗi và việc hỏng hóc máy móc sẽ được tự động kiểm tra. Ý tưởng tự kiểm sóat lỗi cũng được mở rộng ra các dây chuyền thủ công. Nếu có điểm gì không bình thường xảy ra trong dây chuyền sản phẩm, người công nhân sẽ bấm vào nút dừng và tòan bộ dây chuyền đó dừng lại. Nhằm mục đích phát hiện ra các lỗi tại các quá trình, tại các phân xưởng đều treo một bảng điện tử ( được gọi là Andon ) dùng để chỉ điểm dừng của dây chuyền để mọi người có thể nhìn thấy. Bảng điện tử Andon trong hệ thống Toyota đóng một vai trò quan trọng giúp cho việc kiểm sóat lỗi tự động, đồng thời cũng là một ví dụ điển hình của “Hệ thống kiểm sóat trực quan Toyota”. Nguyên tắc đổi mới liên tục(kaizen) Linh hồn hệ thống Toyota là nguyên tắc Kaizen. Kaizen được hiểu là “sự đổi mới liên tục”. Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị, công nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự động hóa dây chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến suôn sẻ. Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không chỉ giảm chi phí mà còn để truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra. Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với công suất tối đa. Dù vậy, mỗi công nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc nếu phát hiện có sai sót. Toyota coi trọng việc tìm cách cải thiện quy trình, tính tới việc giải quyết các lỗi có thể phát sinh hơn là đi giải quyết các sự cố đã xảy ra. Nguyên tắc “pull” phức hợp Trong hệ thống vật tư của Toyota, một số thành phần của hệ thống cấp đầy và sản xuất theo đơn hàng được sử dụng hỗ trợ lẫn nhau(hệ thống Pull phức hợp). Công ty áp dụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho một phần của quy trình sản xuất vàí áp dụng hệ thống làm theo đơn hàng cho phần khác của quy trình sản xuất. (duy trì một mức quy định tồn kho cho một số loại bán thành phẩm và chỉ sản xuất ra thành phẩm khi được khách hàng yêu cầu). Như vậy, công ty Toyota áp dụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho quá trình sản xuất bán thành phẩm và áp dụng quy trình làm theo đơn hàng cho phần còn lại của chuyền sản xuất. Trong Hệ Thống Sản Xuất Toyota, quá trình sản xuất được kích hoạt cấp đầy một số loại thành phẩm để chúng có sẵn khi được cần đến. Trang 4/21 Lean Manufacturing P/S :Thấy mọi người có vẻ quan tâm đến mô hình sản xuất của Toyota nên vsn post bài này lên để chia sẽ cùng mọi người.Vsn chỉ cung cấp một số kiến thức trong " Quản trị dự trữ,vật tư và sàn xuất " thôi,còn những vấn đề về " quản trị kho bãi-vận tải "," hệ thống phân phối", "hệ thống thôn tin "," dịch vụ khách hàng ",v.v vsn hok đề cập tới.Đây hok phải là ebook nên vsn post vào mục Kiến thức.Baby xem nếu hok đúng chỗ thì remove dùm vsn nghen. Sự hỗ trợ của các ứng dụng này trong quá trình sản xuất kinh doanh: Just in time: Toyota sử dụng một trong những hệ thống chuổi cung ứng tinh vi nhất trong sản xuất nhằm đảm bảo những linh kiện từ nhà cung cấp đến kịp thời khi nó cần. Phần mềm được sử dụng là hệ thống kiểm soát dây chuyền tích hợp của Toyota (ALCS) ví dụ khi một chiếc xe ra khỏi xưởng sơn ở Georgetown, hệ thống sẽ gửi nhà cung cấp chỗ ngồi Johnson Controls một tin nhắn điện tử về cấu hình chính xác của chiếc ghế được yêu cầu. Công ty này có 4 giờ để vận chuyển những ghế đó tới khâu trong chuỗi Jikoda: Tại mỗi giai đoạn của dây chuyền, Toyota sử dụng những công cụ cho phép công nhân dừng sản xuất để sửa lỗi. Có thể là dây thừng treo trên đầu dây chuyền sản xuất hay là một nút nhấn. Trong trường hợp khác, nó có thể là một phần mềm quản lý tinh vi để báo động cho những người đang hoạt động sản xuất. Kaizen: Đây là hệ thống cải tiến lien tục. Nó có thể đơn giản là đưa một linh kiện đến dây chuyền, vì thế, một công nhân không cần phải phí thời gian đi bộ đến lấy linh kiện đó hoặc các dealer có thể sử dụng mạng Dealer Daily, một cổng Internet để rút ngắn thời gian chờ đợi sản phẩm của khách hàng . Andon: Bất cứ khi nào có thể ,Toyota sử dụng những công cụ kiểm soát có thể nhìn thấy hay gọi là andon, chẳng hạn là màn hình plasma và bảng đồng hồ điện tử trên cao để truyền tải nhanh chóng tình trạng công việc của hệ thống, ví dụ trên sàn dây chuyền sản xuất, andon trên đầu hiện lên cho một người giám sát biết được tình trạng hoạt động tốt (đèn xanh), cần được kiểm tra (đèn vàng), hay dây chuyền đã ngừng hoạt động (đèn đỏ). Poka Yoke: Toyota sử dụng một loạt những công cụ với chi phí thấp để ngăn chặn lỗi. một Poka Yoke có thể đơn giản là một tay nắm công cụ với bộ cảm ứng điện từ hay là một tia sáng truyền tín hiệu tới máy vi tính khi có cái gì đó làm gián đoạn dòng chảy sản xuất , ví dụ như khi một công nhân không thể lấy được kim chốt, bulong, con tán hay những chi tiết nào đó, tia sáng có thể phát tín hiệu cảnh báo. Genchi Genbutsu: Toyota yêu cầu công nhân, đội ngũ lãnh đạo và quản trị đi và xem xét vấn đề trực tiếp và làm việc tập thể để tìm ra giải pháp. Vì thế Toyota đã sử dụng ứng phần mềm: Oracle ERP, Oracle 9i, Siebel cho máy móc tự động SAS Business Intelligence, Hyperion Intelligence, Powerplay Impromptu Intelligence, Demand Planner i2 cho việc quản lý các robot Dell server, SQL server, Bộ office, Norton for Antivirus, Blackberry cho việc tiếp cận từ xa Cách làm việc của Toyota với các nhà cung ứng của mình: Toyota thuở ban đầu chỉ là một công ty nhỏ ở Nhật, thiếu vốn và quy mô thị trường để cho phép nó sở hữu thị trường cung cấp linh kiện cho mình. Do vậy, Toyota buộc phải lựa chọn các nhà cung cấp bên ngòai, không chỉ có những linh kiện phức tạp như hệ thống bơm xăng, hệ thống phanh mà cả những linh kiện rất cơ bản như lá thép, đinh ốc, vải bọc đệm cho ghế. Trang 5/21 Lean Manufacturing Điều đó mở ra khả năng chèn ép nhau rất lớn giữa các đối tác trong quan hệ hợp đồng. Nếu không lọai trừ được nguy cơ tiềm ẩn này, Toyota không thể trở thành một người khổng lồ trên thị trường xe hơi như hiện nay. Hiện nay, Toyota đã lựa chọn một giải pháp rất đơn giản và hiệu quả để lọai trừ vấn đề chèn ép. Với bất kỳ linh kiện nào, Toyota cũng đặt hàng từ nhiều nhà cung cấp. Cái mất có thể là tính hiệu quả về quy mô: phí tổn trang bị lại máy móc để sản xuất ra một linh kiện mới bị tăng gấp đôi, nếu có hai nhà cung cấp cùng một loại linh kiện. Cái được là Toyota tránh cho mình khỏi bị ép giá thong qua đấu thầu cạnh tranh giữa nhiều nhà cung cấp khác nhau. Cụ thể là nếu môt nhà cung cấp thành công trong việc giảm giá thành hoặc tăng chất lượng sản phẩm, thì điều đó tạo ra sức ép kiểm tra mức độ nổ lực của các nhà cung ứng khác và ngược lại. Mỗi một nhà cung ứng linh kiện cho Toyota cũng đồng thợi là bạn hang của các nhà sản xuất ô tô khác như Honda hay Nissan. Kết cục là rủi ro ép giá từ cả hai phía tham dự hợp đồng bị lọai bỏ. Một lợi ích cơ bản nữa của việc đa dạng nguồn cung ứng và tiêu thụ là tri thức công nghệ lan truyền nhanh và rộng khắp trong tòan ngành công nghiệp. Các nhà cung ứng của Toyota phải giao hàng đến một khu vực đệm gần nhà máy, để rồi từ đó các bộ phận được đưa thẳng đến dây chuyền sản xuất khi cần thiết. Ở Toyota, tất cả các dịch vụ giao hang như vậy diễn ra cứ 2 tiếng một lần với độ tin cậy trên 99%. Để thực hiện được điều đó, Toyota phối hợp cùng các nhà cung ứng thực hiện chương trình đào tạo được bắt đầu với việc đảm bảo rằng các lái xe sẽ quan tâm đến chăm sóc đến hàng hóa trên xe, điều hòa thói quen lái xe ẩu và đeo dây an tòan. Thỉnh thỏang các xe tải sẽ bị theo dõi để đảm bảo rằng các tiêu chuẩn được đáp ứng. từ đó tạo nên một dịch vụ cung ứng đáng tin cậy đáp ứng được các tiêu chuẩn do Toyota đề ra. Toyota dành khỏang 3 đến 5 năm để đánh giá một nhà cung ứng mới trước khi quyết định kí hợp đồng đầu tiên vơi họ Toyota chấp nhận mức giá sao cho nhà cung ứng phải có lợi nhuận Toyota chấp nhận các sản phẩm có lỗi từ nhà cung ứng và hy vọng các nhà cung ứng sẽ học từ các sai lầm đó và đừng để lặp lại sai lầm đó lần nữa Toyota đưa ra các chính sách thu mua hàng năm đối với các nhà cung ứng: Toyota luôn giữ liên lạc và đặt ra các tiêu chuẩn cụ thể rõ rang cho các nhà cung ứng của mình ở các khía cạnh chất lượng, phân phối, giá cả và tính cung ứng đa dạng. Nếu các nhà cung ứng gặp phải những khó khăn để đáp ứng các tiêu chuẩn của Toyota thì Toyota sẵn sang gửi các chuyên gia đến để giúp họ giải quyết các khó khăn đó. Các tiêu chuẩn mà Toyota yêu cầu từ các nhà cung ứng của mình:Toyota dựa vào các nhà cung ứng từ bên ngòai ở hầu hết các bộ phận trong mỗi xe mà họ sản xuất ra. Từ khâu phát triển đến khâu sản xuất đều có sự tham gia của các nhà cung ứng. Những nhà cung ứng mà Toỵota tìm kiếm phải là những công ty có khả năng và có sự nhiệt tình để trở thành cộng sự tích cực và chủ động cho Toyota. Đó phải là những công ty chiếm hữu những lợi thế cạnh tranh tầm cỡ thế giới về chất lượng , giá cả, phân phối và năng lực công nghệ. Hơn 3.000 đầu sách và bài báo trong nhiều năm vẫn chưa thể tìm ra tại sao Toyota thành công, vào lúc các công ty đi theo mô hình của hãng này lại thất bại. Sự kiện Toyota bán hơn General Motors (GM) 160.000 xe trong quý I có thể chỉ là một tin nhỏ. Tuy nhiên, đây lại là dấu hiệu cho thấy hãng xe Nhật Bản sắp kết thúc triều đại GM và đánh dấu kỷ nguyên mới cho mình. 77 năm qua, dù có lúc thịnh suy nhưng GM luôn bán nhiều xe hơi hơn bất cứ nhà sản xuất nào trên thế giới. Trong khi đối thủ Toyota nổi tiếng là hãng làm ăn hiệu quả và duy trì khả năng sáng tạo lớn. Theo dự báo, cuộc chiến của hai đại gia có thể kết thúc vào năm nay, với sự đổi ngôi ngoạn mục. Gọi Toyota là “giàu sáng tạo” là điều “bất thường”. Bởi xe của nhà sản xuất này chỉ khiến Trang 6/21 Lean Manufacturing khách hàng “thích” chứ chưa đạt tới độ “yêu”. Thậm chí chúng bị chỉ trích là sao chép và ít cá tính. Tạp chí Fortune thường xuyên tán dương tính hiệu quả Toyota nhưng nhận xét sản phẩm lại “tẻ nhạt và quan liêu”. [Only registered and activated users can see links] Công nhân Toyota đang lắp ráp xe Lexus tại nhà máy ở Miyata, Nhật Bản: Ảnh: AFP. Lý do coi Toyota không sáng tạo xuất phát từ định nghĩa của khái niệm này. Steve Jobs cho rằng “sáng tạo là tạo ra những sản phẩm mới, công nghệ mới”. Thế nhưng ở Toyota, sáng tạo lại tập trung vào quá trình sản xuất hơn là sản phẩm. Họ quan tâm đến sự vận hành của nhà máy hơn là tìm cách làm đẹp showroom. Vì vậy, rất khó để nhận ra những gì Toyota đã làm được. Nhưng hiệu quả của chúng có thể là vô song. Nguyên lý thành công của Toyota bắt nguồn từ phương pháp sản xuất Toyota, mang tên TPS, được khai sinh vài năm sau chiến tranh thế giới thứ hai, khi Nhật Bản phải làm mọi thứ để xây dựng lại cơ sở vật chất. Kỹ sư tên Taiichi Ohno đã đưa mọi thứ trở nên có hiệu quả với một hệ thống mà mỗi thiết bị, máy móc và nhân công đều được sử dụng một cách tối ưu nhất. Nguyên lý của TPS rất đơn giản. Đó là loại bỏ sự lãng phí bằng cách cung cấp thiết bị một cách chính xác khi công nhân cần, và khắc phục lỗi ngay khi sự cố phát sinh. Đây là triết lý không mới và chính Ohno nhấn mạnh rằng Henry Ford và mô hình siêu thị Mỹ là cảm hứng cho những ý tưởng trên. Tuy nhiên, Toyota đã làm tốt hơn tất cả các hãng ôtô khác và đưa nguyên lý đó thành hiện thực. Trong một vài trường hợp, TPS được thực hiện với sự sáng tạo khá đặc biệt. Chẳng hạn như kiểu cảnh báo “andon cord“, cho phép bất cứ công nhân nào cũng được dừng hệ thống nếu anh ta phát hiện lỗi. Hệ thống “kanban” thì cho phép công nhân báo đèn tín hiệu khi cần thiết bị mới. Sàn nhà máy được sắp xếp để có thể tìm thiết bị và sản phẩm dễ dàng. Tất cả sự sáng tạo được Toyota tập trung cho quá trình sản xuất với những câu hỏi “cái gì?” và “như thế nào?”. Vì lẽ đó mà hãng này lắp ráp nhanh nhưng cần ít nhân công hơn bất cứ công ty Mỹ nào. Mọi việc tưởng chừng đơn giản nhưng hiện tại, vẫn phải thừa nhận rằng có bí mật trong quy trình TPS. Dù được nhân rộng nhưng Toyota luôn dẫn đầu về hiệu quả sản xuất so với các đối thủ khác. Hãng xe Nhật mở cửa nhà máy cho khách tham quan. Thậm chí liên doanh với GM để thiết kế, sản xuất xe hơi và giúp “đại gia” Mỹ cải tiến dây chuyền sản xuất. Qua nhiều năm, hơn 3.000 đầu sách và bài báo tập trung phân tích hoạt động của Toyota và kiểu vận hành “andon” đã phổ biến ở nhiều nhà máy. Sự truyền bá mô hình Toyota rất có hiệu quả, bởi năng lực sản xuất của ngành ôtô tăng lên đáng kể. Nhưng làm thế nào Toyota vẫn đứng đầu? Câu trả lời có rất nhiều, tùy thuộc vào cách tiếp cận. Thay vì nói tới quá khứ, chúng ta có thể thấy ngay những điểm đặc biệt ở hãng xe này. Đó là sự tồn tại của nguyên lý có tên tiếng Nhật “kaizen”, có nghĩa “cải tiến không ngừng”. Mỗi bộ phận, nhân công Toyota liên tục đưa ra các ý tưởng theo ngày. Và cấp càng cao chịu trách nhiệm càng lớn. Trang 7/21 Lean Manufacturing Theo Matthew E. May, tác giả cuốn The Elegant Solution, tài sản lớn của Toyota là hàng triệu ý tưởng mỗi năm, và hầu hết trong số chúng đến từ những công nhân làm việc hằng ngày. Con số này nhiều hơn hàng trăm lần so với một công ty Mỹ. Các ý tưởng ở Toyota rất nhỏ, chẳng hạn như làm thế nào để lấy thiết bị dễ dàng, và không phải tất cả đều được thực hiện. Thế nhưng, nhờ tích lũy, Toyota học được nhiều hơn và dần dần cải tiến từ nhỏ đến lớn. Kết quả là bao giờ hôm nay cũng hiệu quả hơn ngày hôm qua. Thế nhưng, có thể khẳng định TPS vẫn có lỗi, đặc biệt vào năm 2006 khi Toyota vướng phải hàng loạt vấn đề về chất lượng. Đây có thể do những sáng tạo nhỏ không tương thích với những điều hành vĩ mô, dựa trên những công nghệ lớn. Hiện tại, các nhà nghiên cứu vẫn đang tập trung nghiên cứu về Toyota bằng nhiều cách tiếp cận khác nhau. Cho dù các kết quả thu được thường không hiệu quả ở nơi khác. Suốt những năm 1990, McKinsey bỏ công nghiên cứu hàng loạt công ty áp dụng chương trình cải tiến như của Toyota. Cuối cùng, hai phần ba bị thất bại. Ông kết luận rằng sáng tạo của Toyota rất đơn giản, đời thường nhưng không có tính phổ dụng. Chúng dễ hiểu nhưng bắt chước thì vô cùng khó. BĂN KHOĂN… Nguyên tắc chủ đạo của Lean là gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Lãng phí ở đây được hiểu là “tất cả các hoạt động của doanh nghiệp không giúp tạo ra giá trị mong muốn cho khách hàng”. Vì thế, muốn áp dụng Lean, doanh nghiệp phải hiểu đâu là những điều khách hàng thật sự quan tâm, những giá trị từ sản phẩm và dịch vụ cung cấp được khách hàng sẵn sàng trả tiền… Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ biết cách giảm thiểu, hoặc loại bỏ, những hoạt động nào làm phát sinh chi phí và kéo dài thời gian chờ đợi của khách hàng. Tại hội thảo “Ứng dụng Lean trong quản lý doanh nghiệp để gia tăng lợi nhuận”, do Mekong Capital tổ chức hồi tháng 9, ông Andrew Cheah, chuyên viên Công ty Tư vấn Lean Advisors, cho biết nhiều doanh nghiệp vẫn hiểu lầm ứng dụng Lean là… sa thải nhân viên. Ông nói: “Thực ra Lean chẳng dính dáng gì đến chuyện này mà ngược lại, ứng dụng Lean sẽ không thành công nếu doanh nghiệp giảm bớt nhân sự”. Cũng trong hội thảo, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã nêu lên những khó khăn của mình trong quản lý. Một nhà sản xuất đồ chơi trẻ em bằng gỗ cho biết ông đang gặp khó khăn với vấn đề lãng phí nguyên vật liệu. Khách hàng yêu cầu sản phẩm xuất xưởng phải đẹp và ông đã tìm mua nguyên liệu có chất lượng cao để đáp ứng yêu cầu này. Tuy nhiên, vì sản phẩm có kích thước rất nhỏ nên quá trình sản xuất mắc nhiều lỗi, dẫn đến lãng phí rất nhiều vật liệu. Một nhà sản xuất khác lại gặp vấn đề về năng suất lao động thấp; tinh thần làm việc của nhân viên uể oải; tinh thần phối hợp nhóm để giải quyết công việc chưa cao. Có nhà sản xuất lại đau đầu với giá nguyên liệu tăng mà không thể tăng giá bán sản phẩm…Và điều mà tất cả mọi người đều muốn biết là phải ứng dụng Lean như thế nào để thành công. Liệu doanh nghiệp nhỏ có cần thiết áp dụng Lean hay không? Theo ông Cheah, đừng nên đợi công ty lớn mạnh mới chuyển sang áp dụng Lean, vì khi đó việc chuyển đổi các hình thức quản trị, sản xuất… sẽ rất phức tạp. “Áp dụng Lean đơn giản chỉ là giải thích cho nhân viên về những gì cần làm để tăng thêm giá trị cho khách hàng, những gì ngược với mối quan tâm của khách hàng là lãng phí”, ông Cheah nói. Kinh nghiệm và thành công Trang 8/21 Lean Manufacturing Có lẽ Toyota Bến Thành là câu chuyện về ứng dụng Lean thành công ở Việt Nam được nhắc đến nhiều trong thời gian qua. Đây là một trong những trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu của Toyota tại Việt Nam. Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến Thành đã rút ngắn được hơn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe, từ 240 phút xuống còn khoảng 50 phút. Đầu tiên, Toyota Bến Thành khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến hơn một phần tư thời gian bảo trì xe, chủ yếu do các nhân viên phải đợi nhau trong lúc giao và nhận phụ tùng giữa các công đoạn của quy trình. Tuy nhiên, vẫn còn một nửa thời gian bảo trì cần phải đẩy nhanh tiến độ theo yêu cầu của khách. Để cắt giảm lượng thời gian thừa này, Toyota Bến Thành nghiên cứu lại việc sắp xếp chỗ đứng của công nhân trong thao tác để có thể hỗ trợ nhau nhiều hơn, ít mất thời gian di chuyển hơn; sắp đặt lại dụng cụ theo từng thao tác phù hợp để công nhân sử dụng được thời gian tối ưu trong việc lựa chọn dụng cụ làm việc; trang bị thêm các thiết bị chuyên dùng và huấn luyện công nhân sử dụng thành thạo các thiết bị này… Câu chuyện ứng dụng thành công Lean của Toyota Bến Thành cho thấy việc tổ chức quy trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa hơn là đổi mới thiết bị, công nghệ nhằm tăng năng suất lao động. Trên thực tế, nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp ở Việt Nam vẫn chưa thấy được tầm quan trọng của việc quy hoạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp, rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất… sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc của công nhân như thế nào. Ở trường hợp của Toyota Bến Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm trang thiết bị mới chỉ khoảng 10.000 đô la Mỹ, còn lại mọi thứ đều tương tự như các trung tâm bảo trì xe hơi khác. Kết quả mang lại không chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn là lợi ích kinh tế: Toyota Bến Thành đã tăng số lượng xe được bảo trì từ sáu lên 16 chiếc/ngày. Đầu năm nay, một doanh nghiệp trong ngành dệt may cũng đã áp dụng Lean khá thành công. Người đại diện doanh nghiệp cho biết, áp dụng Lean thời gian đầu đã gặp phải không ít những nghi ngờ về hiệu quả thiết thực của chương trình, vì nó tác động trực tiếp vào quan điểm quản trị và cách thức điều hành hoạt động của công ty. Giới quản lý cấp cao tại doanh nghiệp này phản đối việc áp dụng Lean vì nó phủ nhận công lao đóng góp của họ. Theo một chuyên gia tư vấn về Lean, đây là tình trạng chung mà phần đông các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam gặp phải vì một số người được xem là “trụ cột” phải đối mặt với những thay đổi có thể tác động đến vị trí và tầm ảnh hưởng của họ tại doanh nghiệp. Trong trường hợp doanh nghiệp dệt may trên, chủ doanh nghiệp một mặt đã phải hết sức mềm mỏng thuyết phục những người chống đối, mặt khác phải tin vào việc ứng dụng Lean. Sau khi đã “đả thông tư tưởng” trong ban giám đốc, người chủ doanh nghiệp này lại phải đối mặt với một khó khăn khác: nhân lực quản lý chuyên biệt. Chẳng hạn, trước đây mỗi một sản phẩm may mặc sẽ có một người chuyên phụ trách việc cắt vải, bây giờ áp dụng Lean chỉ còn một người phụ trách việc này cho các nhóm sản phẩm. Đây là điều cực kỳ khó khăn vì tức thời không dễ tìm, hay đào tạo, một người có kỹ năng “chuyên sâu” như thế. Bên cạnh đó, Lean yêu cầu chỉ sản xuất vừa đủ, hạn chế hàng tồn kho. Nhưng điều này lại làm lộ ra nhiều tổn thất tiềm ẩn và tăng áp lực cho nhà quản lý như máy hư không sửa kịp, công nhân bệnh đột xuất… dẫn đến không làm kịp đơn hàng. Tuy nhiên, khi vượt qua được những khó khăn trên thì Lean thực sự phát huy tác dụng. Kinh nghiệm đầu tiên ở doanh nghiệp trên là thực hiện chuyền mẫu, tức bố trí công nhân ngồi đúng sơ đồ máy theo luồng di chuyển hợp lý của sản phẩm. Trước đây, mỗi công nhân tự chọn cho mình một chỗ ngồi tùy thích, dẫn đến gián đoạn chuyền sản xuất vì có khi hai công đoạn liền nhau nhưng hai máy lại đặt cách xa nhau. Bài học kế tiếp là cách trả lương. Lâu nay doanh nghiệp trả lương căn cứ theo số lượng, mà không căn cứ vào độ khó của Trang 9/21 Lean Manufacturing việc tạo ra sản phẩm ở từng công đoạn nên luôn có sự cách biệt lớn về thu nhập trong cùng một chuyền sản xuất. Nay lương được trả theo sản lượng của cả một chuyền sản xuất, nên thu nhập của người lao động được tính toán hợp lý hơn. Người có tay nghề cao hay thâm niên thì doanh nghiệp cho nhân thêm hệ số để giữ chân, đồng thời khuyến khích họ giúp đỡ những người yếu nghề hơn trong chuyền sản xuất của mình. Những kết quả tiếp theo khi doanh nghiệp này áp dụng Lean bao gồm giảm thời gian thực hiện đơn hàng từ 30 ngày xuống còn 15 ngày; giải quyết được tắc nghẽn trong dây chuyền sản xuất (vì bây giờ người giỏi nghề sẽ hỗ trợ người yếu, người làm công đoạn đơn giản sẽ được phân thêm việc cho bằng với thời gian người làm công đoạn phức tạp). Quan trọng hơn hết là giờ đây ở doanh nghiệp, tính đoàn kết của các bộ phận tăng lên, từ đó chuyền sản xuất hoạt động liên tục, công việc giữa các thành viên được cân bằng và thời gian hư hỏng máy móc cũng được rút ngắn lại CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP 1 Chuẩn Hoá Quy Trình (Standard Work) Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai. Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá. Các hướng dẫn công việc chuẩn trong Lean Manufacturing thường được định nghĩa và viết ra ở mức chi tiết hơn nhiều so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều khoản 7.5.1. của phiên bảng ISO9001:2000 về “Kiểm Soát Sản Xuất và Cung Cấp Dịch Vụ” (Control of Production and Service Provision), cụ thể dưới hình thức chuẩn hoá các thao tác và trình tự công việc cho từng công nhân. Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành phần chính: 1. Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc. Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm. Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân. Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả từ chi tiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc. Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm. 2. Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm ra. Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất lean, takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục. 3. Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình hoạt động ở Trang 10/21 [...]... trước khi tiến hành chuyển đổi sang lean Có thể tải bài báo Building the lean machine (Xây dựng cỗ máy lean) trong tạp chí Advanced Manufacturing, kỳ báo tháng 9 năm 2000 để có thể tham khảo danh sách các vấn đề cần được bao gồm trong kế hoạch triển khai Kết Hợp Lean với Các Hệ Thống Khác 1 Hệ Thống Sản Xuất Toyota Mặc dù bắt nguồn từ Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS), Lean Manufacturing đã được nhiều công... trước khi tiến hành chuyển đổi sang lean Có thể tải bài báo Building the lean machine (Xây dựng cỗ máy lean) trong tạp chí Advanced Manufacturing, kỳ báo tháng 9 năm 2000 để có thể tham khảo danh sách các vấn đề cần được bao gồm trong kế hoạch triển khai Kết Hợp Lean với Các Hệ Thống Khác 1 Hệ Thống Sản Xuất Toyota Mặc dù bắt nguồn từ Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS), Lean Manufacturing đã được nhiều công... đề khi triển khai hệ Trang 18/21 Lean Manufacturing thống lean và các vấn đề này chỉ có thể được giải quyết khi ban Giám đốc toàn tâm với việc triển khai thành công lean 2 Bắt Đầu bằng Việc Triển Khai Lean Từng Phần Một số công ty bước đầu chỉ triển một phần của lean manufacturing và dần dần tiến tới triển khai toàn diện hơn Trong một cuộc khảo sát tại các công ty sản xuất ở Mỹ bởi tạp chí Industry Week... nhân viên về các nguyên tắc của lean, đồng thời thuyết phục những người khác trong công ty về lợi ích của lean 4 Nhờ Chuyên Viên Chúng tôi đề xuất các công ty tư nhân Việt Nam nên sử dụng dịch vụ tư vần từ một chuyên viên về lean manufacturing để hướng dẫn triển khai hệ thống lean Đặc biệt sự chuyển đổi từ hệ thống sản xuất “push” sang “pull” có thể gây gián đoạn sản xuất, do đó quá trình này nên được... thành công lean 2 Bắt Đầu bằng Việc Triển Khai Lean Từng Phần Một số công ty bước đầu chỉ triển một phần của lean manufacturing và dần dần tiến tới triển khai toàn diện hơn Trong một cuộc khảo sát tại các công ty sản xuất ở Mỹ bởi tạp chí Industry Week trong năm 2004, trong số các công ty đã bắt đầu các chương trình lean manufacturing có 39.1% cho biết chỉ triển khai một số ứng dụng của lean, 55.0%... khai lean manufacturing 4 Lean và ISO9001:2000 Trang 20/21 Lean Manufacturing ISO9001:2000 là một hệ thống quản lý chất lượng giúp đảm bảo rằng công ty có một hệ thống cơ bản để đáp ứng yêu cầu chất lượng của khách hàng một cách nhất quán So với ISO9001:2000, Lean Manufacturing có thể được xem như một hệ thống quản lý tính hiệu quả nhằm làm giảm tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất. .. từng công đoạn sản xuất 15 Người Giữ Nhịp (Pacemaker) Để đảm bảo chức năng điều độ của luồng sản xuất liên tục trong lean manufacturing, mỗi công đoạn cần sản xuất với tốc độ phù hợp không quá nhanh hay quá chậm so với yêu cầu của công đoạn sau Để đạt được điều này, cần có một công đoạn được chọn làm “người giữ nhịp” Người giữ nhịp tạo ra nhịp độ sản xuất cho toàn chuyền và tốc độ sản xuất ở từng công... khuyến khích công nhân đề xuất các cải tiến cho quy trình sản xuất bằng cách triển khai thử nghiệm, nhưng bất cứ thay đổi nào trong quy trình sản xuất đều phải được định nghĩa chi tiết theo chuẩn mực của Toyota về Chuẩn Hoá Công Việc, như mô tả ở trên 2 Lean Six Sigma Trang 17/21 Lean Manufacturing Six Sigma là một phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy trình sản xuất bằng cách xác định... đã triển khai lean toàn diện Một số bước đơn giản ban đầu gồm có: • Đo lường, theo dõi công suất và sản lượng của thiết bị; • Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất rõ ràng hơn; • Triển khai hệ thống 5S trong quản lý nhà xưởng; • Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất 3 Bắt Đầu với Quy Mô Nhỏ Trang 16/21 Lean Manufacturing Chúng tôi đề xuất rằng các công ty triển khai lean nên thử nghiệm... trong quá trình sản xuất và dẫn đến phế phẩm, để rồi sau đó loại trừ các biến động này và giảm thiểu phế phẩm Vì loại trừ phế phẩm cũng là một mục tiêu then chốt của Lean Manufacturing nên các công cụ về thống kê và giải quyết vấn đề của Six Sigma có thể được sử dụng khi triển khai Lean Manufacturing Thông thường khi hai phương pháp này được triển khai đồng thời, người ta gọi đó là Lean Six Sigma” Để . Lean Manufacturing LEAN MANUFACTURING (Sản xuất tinh gọn) Lean Manufacturing thường được biết đơn giản là Lean , là cách sản xuất hàng hóa tối ưu thông qua. sản xuất rõ ràng hơn; • Triển khai hệ thống 5S trong quản lý nhà xưởng; • Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất. 3 Bắt Đầu với Quy Mô Nhỏ Trang 16/21 Lean Manufacturing Chúng tôi đề xuất. từ một chuyên viên về lean manufacturing để hướng dẫn triển khai hệ thống lean. Đặc biệt sự chuyển đổi từ hệ thống sản xuất “push” sang “pull” có thể gây gián đoạn sản xuất, do đó quá trình