  Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Thương Mại-Du Lịch-Marketing Môn học : QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ Giảng viên : Thạc sĩ QUÁCH THỊ BỬU CHÂU Đề tài : Nghiên cứu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế của một công ty đa quốc gia   Vài nét sơ lược về bài làm: Nhóm đã chọn công ty Panasonic, một công ty đa quốc gia kinh doanh trong lĩnh vực điện tử. Nhóm sẽ phân tích cách thức tổ chức các hoạt động R&D, định vị sản xuất, các quyết định nguồn lực cùng với hoạt động logistic của công ty Panasonic để làm rõ chiến lược sản xuất quốc tế của công ty này.   MỤC LỤC A. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PANASONIC 1. Triết lý kinh doanh 2. Cơ cấu tổ chức 3. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty B. CƠ SỞ CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT I. Chiến lược kinh doanh quốc tế 1. Giai đoạn trước năm 2001 2. Giai đoạn sau năm 2001 II. Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh C. CHI ẾN LƯỢC SẢN XUẤT QUỐC TẾ CỦA PANASONIC ( MATSUSHITA ) I. R&D toàn cầu 1. Giai đoạn từ cuối năm 1970 đến đầu những năm 80 2. Giai đoạn từ sau những năm 1980 đến năm 1995 3. Giai đoạn từ năm 1995 đến 2000 4. Giai đoạn từ năm 2000 đến nay II. Định vị sản xuất của Matsushita Sơ lược quá trình phát triể n toàn cầu của Tập đoàn nguyên liệu điện tử 1. Các giai đoạn phát triển về sản xuất của công ty Panasonic 2. Đinh vị sản xuất 3. Phương thức tiến hành chiến lược sản xuất quy mô toàn cầu III. Nguồn lực sản xuất 1. Chiến lược quyết định nguồn lực 2. Cơ sơ lựa chọ n chiến lược IV. Logistic 1. Chuỗi cung ứng cơ bản trong hệ thống phân phối hàng điện tử gia dụng 2. Hệ thống logistic của tập đoàn Matsushita a. Công ty con Matsushita Logistics b. Liên doanh chiến lược TMD 3. Chiến lược quản trị chuỗi cung ứng a. Mục tiêu: bán cho khách hàng cuối cùng b. Quản lý bằng các phần mềm công nghệ tiên tiến i) Kết quả tích cực ii) Thách thức đang chờ đợi   A. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PANASONIC ( MATSUSHITA ) Tên công ty Tập đoàn Panasonic Trụ sở chính 1006, Oaza Kadoma, Kadoma-shi, Osaka 571- 8501, Japan Tel. 81-6-6908-1121 Chủ tịch hiện tại Fumio Ohtsubo Thời điểm thành lập 03/1918 Lợi nhuận ròng* 7,418.0 tỷ yên Tổng số nhân viên* 384,586 Tổng số các công ty trực thuộc 680 (bao gồm cả công ty mẹ) *số liệu tính đến thời điểm 31/03/2010 Panasonic là một trong những tập đoàn sản xuất hàng điện tử hàng đầu toàn cầu, đã sản xuất 15,000 sản phẩm điện tử các loại phục vụ cho nhu cầu đa dạng của khách hàng Các dòng sản phẩm chính: điện tử gia dụng và pin,công nghệ kỹ thuật số AV, điện thoại di động, hệ thống AV và định hướng cho ôtô, thiết bị liên lạc trong nhà.   4. Triết lý kinh doanh Triết lý quản trị “Mục đích chính của sản xuất là làm ra những mặt hàng chất lượng cao cho sinh hoạt hàng ngày, cung cấp với số lượng lớn, để qua đó nâng cao chất lượng cuộc sống cho mọi người, và đó chính là mục tiêu mà chúng tôi cống hiến. Đạt được sứ mệnh này là mục đích tối thượng của Matsushita Electric, và chúng tôi sẽ nỗ lực không mệt mỏi cho mục tiêu đó.” Konosuke Matsushita Người sáng lập 1894-1989 Mục tiêu quản trị cơ bản: Với tư cách là các nhà sản xuất công nghiệp, chúng ta phải đóng góp sức lực của mình vào sự tiến bộ của xã hội, sự phồn thịnh của nhân loại vào thông qua các hoạt động kinh doanh, từ đó nâng cao chất lượng cuộc sống trên toàn thế giới. Niềm tin: Tại panasonic chúng tôi cam kết duy trì triết lý hoạt động như thế, cho dù hoạt động tại bất cứ nơi đâu. Đặc biệt đối với các hoạt động của Panasonic ở nước ngoài, triết lý này được nhấn mạnh qua các hoạt động sau: • Đóng góp cho xã hội: Tại các quốc gia tiếp nhận đầu tư, ngoài những hoạt động có liên quan đến cộng đồng và tài trợ, Panasonic tích cực tìm kiếm các cơ hội tuyển dụng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực qua đào tạo phát triển kỹ năng nghiệp vụ nhằm hướng tới một Cuộc Sống Chất lượng • Đề cao chuyển giao kỹ thuật Chính trong môi trường cộng tác chặt chẽ mà những thành viên Panasonic mới theo đuổi và đột phá được những đỉnh cao hơn nữa trong tiến bộ kỹ thuật. Panasonic ý thức được sự chia sẻ tài nguyên trí tuệ và kỹ năng, nhằm cải tiến sản phẩm, nâng cao công nghệ sản xuất, năng suất và chất lượng vượt bậc. Đóng góp của hoạt động R&D Panasonic tại địa phương cũng khẳng định cho hợp tác tiến bộ kỹ thuật. Kết hợp kỹ năng cao và sự ưu việt trong ý tưởng sản xuất của Panasonic, đã vạch đường cho sản phẩm đạt chất lượng tốt hơn.   • Triển khai triết lý quản trị Panasonic phù hợp với quy định của nước sở tại Triết lý cơ bản này đã trở thành một phần không thể tách rời trong chính sách hải ngoại của Panasonic; quan niệm là nhà sản xuất công nghiệp có lương tâm và trách nhiệm xã hội được phổ biến cho tất cả thành viên. Tại Việt Nam, Panasonic luôn ý thức về cam kết cải tiến tính cạnh tranh toàn cầu trong các hoạt động kinh doanh vớ i sự hỗ trợ khuyến khích của chính phủ. 5. Cơ cấu tổ chức 6. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty - Được thành lập vào tháng 3 năm 1918 bởi vị chủ tịch đầu tiên là Konosuke Matshushita,lúc khởi đầu tập đoàn chỉ là công ty sản xuất thiết bị điện tử Matshushita. Thời điểm này các sản phẩm của công ty đã mang thương hiệu panasonic.Năm 1920, xây dựng nhà máy đầu tiên hoạt động chỉ với 3 công nhân. Đến năm 1927, công ty đã sản xuất quy mô lớn các sản phẩm gia dụng.Từ năm 1931-1933, công ty bắt đầu sản xuất radio và phát triển động cơ điện. - Năm 1951, công ty đã hồi phục sau chiến tranh và bắt đầu mở rộng kinh doanh tại Mỹ. Đến năm 1952, cho ra đời chiếc tivi đen trắng đầu tiên của nhật bản. Không dừng lại ở đó,năm 1959, văn phòng bán hàng đầu tiên tập đoàn Matshushita được thành lập tại Mỹ. Từ năm 1951-1954, các công ty tài chính và bán hàng được thành lập.Năm 1953, cho ra đời phòng nghiên cứu trung tâm.năm 1956, công ty đã xây dựng được nhiều nhà máy sản xuất ra nhiều dòng sản phẩm. Kinhdoanh TrungtâmR&D Sảnxuất Panasonic sales Panasonic R&DCenter Panasonic Electronics Devices Panasonic System Network Panasonic Home Appliannces Panasonic AVC networks Côngtymẹ quốcgia CôngtyPanasonictoàncầu Côngtymẹcủakhuvực   - Giai đoạn năm 1961,công ty mở rộng sản xuất ra toàn cầu và đồng thời theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế toàn cầu. Năm 1962, mở nhà máy sản xuất radio và các thiết bị trong nhà ở Đài Loan. Năm 1963, phát triển mạnh mẽ bộ phận dịch vụ. Đến năm 1967, hàng loạt các nhà máy ở thiết lập ở Mexico, Peru, Costa Rica, Tanzania…Năm 1971, cổ phiếu của công ty được niêm yết trên sàn chứng khoáng NewYork. - Từ năm 2000 đến nay, công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia cùng với việc đầu tư mạnh cho lĩnh vực R&D trên toàn cầu (khoảng 5,5 tỷ USD).năm 2007, công ty xếp thứ nhất thế giới về số lượng phát kiến (2100 phát kiến).năm 2008, tập đoàn Matshushita được đổi tên thành Panasonic để mở rộng thương hiêu trên toàn cầu.   B. CƠ SỞ CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT I. Chiến lược kinh doanh quốc tế 3. Giai đoạn trước năm 2001 - Định hướng chiến lược phát triển của Matsushita trong giai đoạn này dựa trên chiến lược toàn cầu. Công ty gia tăng lợi nhuận bằng việc tập trung cắt giảm chi phí thông qua sản xuất tập trung và khai thác lợi thế trên quy mô. - Công ty Matsushita mẹ ở Nhật đóng vai trò điều phối hoạt động của tất cả các công ty con trên toàn cầu: quyết định các sản phẩm chuyễn giao, quy trình và chiến lược phát triển của từng công ty con. Vai trò của các công ty con là “ thích nghi hóa” chiến lược của công ty mẹ với môi trường kinh doanh tại quốc gia sở tại, và khai thác lợi thế sản xuất quy mô. Công nghệ và kỹ thuật cốt lõi được phát triển ở trung tâm hệ thống, tức là tại công ty mẹ ở Nhật và sau đó chuyển giao cho các đơn vị ở nước ngoài. Sự trao đỗi, và kết hợp giữa các công ty con rất ít - Cụ thể, các công việc mang tính chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty trong ngành như R&D, marketing được quyết định và thực hiện hầu hết ở Nhật Bản. Việc sản xuất, lắp ráp được bố trí ở chỉ một vài địa điểm thuận lợi như : Nhật, Trung Quốc, Ấn Độ, Thái Lan các cơ sở sản xuất có quy mô lớn, tập trung sản xuất hàng loạt. - Trong giai đoạn này giá trị gia tăng do các công ty con của Matsushita ở nước ngoài đóng góp chỉ chiếm tỷ lệ dưới 25% trong tổng giá trị sản phẩm 4. Giai đoạn sau năm 2001 - Môi trường kinh doanh trong giai đoạn này có nhiều thay đổi lớn. • Toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, tốc độ phát triển của thông tin, công nghệ, kỹ thuật tăng đến chóng mặt. Dẫn đến việc cạnh tranh giữa các công ty trong ngành ngày càng gay gắt. Nó đòi hỏi Matsushita không nghững phải đẩy mạnh hơn nữa khả năng nghiên cứu và phát triển công nghệ, đồng thời còn phải khai thác tối đa hiệu quả của quá trình s ản xuất mới có thể tồn tại và giữ cững chỗ đứng • Sự xuất hiện của những nền kinh tế mới nổi Trung Quốc, Ấn Độ, Đông Nam Á dẫn đến yêu cầu tái cấu trúc lại hệ thống tổ chức cũ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu cho từng thị trường cụ thể. - Bắt đầu từ năm 2001, chiến lược kinh doanh quốc tế được chuyển từ chiến lược toàn cầu sang chiến lược xuyên quốc gia nhằm giúp công ty thích ứng tốt hơn với những thay đổi mới của môi trường kinh doanh. - Cấu trúc tổ chức có tầm nhìn xuyên suốt là tổ chức dạng mạng lưới “phẳng” sẽ tạo ra hiệu suất, học hỏi và học hỏi toàn cầu. Tài sản và năng lực được phân phối qua lạ i giữa các cơ sở sản xuất. Để đạt hiệu quả toàn cầu:   • Trụ sở chính của công ty sẽ được chuyển đổi linh hoạt giữa 2 chức năng chính là: chiến lược công ty và tổ chức dịch vụ chuyên nghiệp. Chiến lược công ty sẽ chịu trách nhiệm về các chức năng chiến lược của tập đoàn Matshusita và các hoạt động toàn cầu. • Chức năng R&D có 5 khu vực ưu tiên mới là: phát triển phần mềm, công nghệ mạng lưới, quy trình công nghệ v ật liệu, chất bán dẫn, môi trường và năng lượng. Các quá trình sản xuất sẽ được thiết kế lại từ lên kế hoạch cho sản phẩm, phát triển và thiết kề sản phẩm sang tạo mẫu sản phẩm để điều chỉnh và sản xuất dựa trên công nghệ thông tin hiện đại. • Về định vị công ty tạo ra nhóm tổ chức tối ưu đáp ứng t ốt nhất nhu cầu thị trường gồm các khâu trong chuỗi giá trị như R&D và nguồn lực sản xuất được định vị gần nhau nhằm đạt được sự tương tác tốt nhất dưới sự quản lý của công ty mẹ ở thị trường cụ thể. II. Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh Cơ sở chiến lược sản xuất của Matsushita dựa trên phân tích chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh: Rất rõ ràng, chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh mà Matsushita theo đuổi đó là : chiến lược chi phí thấp. Vậy câu hỏi được đặt ra: chiến lược này đã ảnh hưởng như thế nào đến việc lựa chọn và thay đổi chiến lược sản xuất của công ty qua các giai đoạn? - Để theo đuổi chiến lược chi phí thấp, ở giai đoạn đầu của quy trình sản xuất (thời kỳ 1930- 1970), Matsushita đã chọn: chiến lược sản xuất tập trung. Công ty nhắm đến đạt hiệu quả cao nhất về quy mô nhưng vẫn muốn quản lý theo mô hình tập trung, vì vậy theo đó, chiến lược sản xuất cũng được thực hiện trên các công ty ở phạm vị địa lý chỉ trên mỗi nước Nhật. Trong thời điểm này, đây được coi là chiến lược rất “thời thế” vì các công ty đối thủ cũng theo đuổi nó và đây lại là những năm đầu phát triển của một công ty đa quốc gia. => Chi phí thấp có được nhờ mở rộng quy mô và tăng hiệu quả sản xuất. - Giai đoạn từ 1970 đến nay, Matsushita vẫn khẳng định luôn theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhưng chuyển hướng sang: chiến lược sản xuất phân tán. ☼ Biểu hiện ở một số đặc điểm sau: ● Tập trung mạnh mẽ vào khâu R&D trong bất cứ dây chuyền sản xuất sản phẩm cụ thể nào. ● Liên minh chiến lược ở nhiều châu lục để tận dụng nguồn lực địa phương. ● Tự sản xuất tất cả các linh kiện nguyên liệu chính, tỷ lệ thuê ngoài rất ít. ● Hoàn thiện, tiết chế tối đa, thu gọn quy trình chuỗi cung ứng. - Ngành sản phẩm mà Matsushita theo đuổi đó là điện tử gia dụng. Chúng có rất nhiều đặc trưng của ngành gây ảnh hưởng trực tiếp đến việc chọn một chiến lược sản xuất hợp lý. Cạnh tranh   công nghệ là một điệu tất yếu, Matsushita không ngừng tập trung, nâng cấp bộ phận R&D không chỉ phục vụ cho khâu thiết kế sản phẩm mà còn bảo đảm cho toàn bộ quy trình sản xuất được hợp lý nhất. - Không chỉ đỏi hỏi tính sáng tạo và hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với nhu cầu người dùng, các sản phẩm điện tử gia dụng luôn bị đặt trong thế cạnh tranh về giá cả hết sức quyết liệt. Mặc dù chỉ nhắm đến phân khúc khách hàng phổ thông nhưng chiến lược giá cả đã giúp Matsushita cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế và ngăn ngừa đối thủ mới. - Chi phí thấp đi đôi với việc chuẩn hoá sản phẩm trên toàn thế giới, giảm thiểu yếu tố thích nghi địa phương. Matsushita đã tận dụng điều này để cho ra đời những nhà máy cung ứng thiết bị của riêng mình, giúp công ty hoàn toàn nắm thế chủ động về nguồn cung cấp các linh kiện, đáp ứng đủ tiêu chí đồng nhất về chất lượng và thông số kĩ thuật. Và nghiễm nhiên, các nhà máy này cũng thừa khả năng điều chỉnh linh hoạt để sản phẩm phù hợp nhu cầu thị trường nó sắp đến. => Chi phí thấp có được nhờ tăng cường R&D và hoản thiện quy trình cung cấp giá trị. [...]... R&D của công ty Việc này sẽ giúp công ty giải quyêt được những khó khăn phát sinh khi mở rộng kinh doanh sang thị trường nước ngoài:     • • • • Thích nghi sản phẩm nhập khẩu với thị trường quốc gia sở tại Phát triển công nghệ, sản phẩm nhất vơí thị trường nước ngoài Tôi ưu hóa hoạt động và tận dụng nguồn nhân lực R&D toàn cầu Hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh ở ngoại quốc của công ty Thứ hai, công ty. .. nghiên cứu đầu tiên của mình ở Mỹ (first oversea lab) Tháng 10 năm 1997 Matsushita đã có tổng cộng 13 phòng nghiên cứu chính với hơn 300 nhân viên cùng nhiều phòng nghiên cứu nhỏ ở nước ngoài (có hể cập nhật các thông tin mơi hơn) Có 2 nguyên nhân chính dẫn đến việc toàn cầu hóa R&D của Matsushita Thứ nhất, Matsushita quốc tế hóa hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình Giống như những công ty đa quốc gia. .. hóa R&D của Matsushita Electric bước sang một giai đoạn mới với hàng loạt phòng R&D (R&D labs) được thành lập trên khắp thế giới Công ty phải đối mặt với nhiều sự thay đổi lớn như: tỷ giá đồng Yen lên cao, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các công ty Châu Á mới nổi Từ đó, ban lãnh đạo của công ty quyết định toàn cầu hóa mọi hoạt động của công ty để đối phó với sự thay đỗi của môi trường kinh doanh, ... QUỐC TẾ CỦA PANASONIC ( MATSUSHITA ) IV R&D toàn cầu Matsushita electric industrial co., ltd Là một trong những công ty toàn cầu hóa hoạt động của mình nhiều nhất, với sản phẩm có mặt trên hơn 160 quốc gia với những thương hiệu như: Panasonic, National, Technics, Quasar Năm 2010 tổng doanh thu của công ty vào khoảng 79.388 tỷ USD, với một nửa ( 46% ) đến từ thị trường ngoài Nhật Tổng sô nhân công của. .. lực Từ lúc bắt đầu hoạt động kinh doanh quốc tế, Panasonic theo đuổi chiến lược hội nhập hàng dọc, công ty tự sản xuất hầu như toàn bộ các bộ phận của một sản phẩm, tuy nhiên với một số chi tiết nhỏ nhặt, công ty vẫn sẽ thuê ngoài để tiết giảm bớt chi phí so với việc tự sản xuất Hiện nay, tập đoàn panasonic có 7 công ty cung cấp nguyên vật liệu và sản xuất: 4 công ty ở Trung quốc, 1 ở Đài loan, 1ở Úc,... của công ty là 384,586 người, trong đó 40% là nhân viên ngoại quốc Là một trong những công ty điện điện tử hàng đầu thế giới, Panasonic luôn đặt hoạt động R&D lên hàng đầu, trong năm 2010 chi phí này chiếm 6.4% doanh thu của công ty Và là công ty hàng đầu thế giới về công nghệ trong ngành Matsushita bắt đầu tiến hành các hoạt động R&D toàn cầu của mình từ năm 1976 Năm 1976 Matsushita thành lập phòng nghiên. .. cầu của mình Việc liên kết này sẽ góp phần tăng cường tính chặt chẽ trong việc vận chuyển các nguyên liệu gia công và bán thành phẩm để tạo một sản phẩm hoàn chỉnh Sử dụng chính nguồn lực tự cung cấp này, công ty cũng tạo cho chính mình khả năng tận dụng đa dạng hoá các khả năng có thể, đảm bảo và duy trì lợi thế cạnh tranh - Một ví dụ thực tế cho công ty Secaucus, một công ty con sở hữu hoàn toàn của. .. vấn đề này nhờ vào cơ cấu quản lý tập trung cao.theo đó, các chiến lược cấp chức năng ở các đơn vị kinh doanh đều hướng theo chiến lược chính của công ty mẹ, không có hiện tượng các công ty con hay các nhà máy sản xuất tự đề ra hoặc thay đổi chiến lược sản xuất theo ý mình, quyết định về chiến lược của công ty luôn mang tính đồng bộ trên toàn cầu 5 Cơ sơ lựa chọn chiến lược Tập đoàn Panasonic hiện đang... Trung Quốc, và mở rộng hoạt động R&D ở khu vực Châu Á Thái Bình Dương Các công ty này hoạt động dưới sự giám sát của công ty mẹ tại quốc gia đó Chúng chịu trách nhiệm quản lý các phòng R&D của Panasonic đồng thời tăng cường sự phối hợp trao đổi thông tin với các công ty R&D khác trong hệ thống R&D toàn cầu của tập đoàn Cụ thể: - Panasonic R&D Center China Co., Ltd được thành lập vào năm 2001 tại Bắc Kinh. .. 2000, công ty vẫn chỉ quan tâm đến việc nhận đơn hàng từ các tập đoàn phân phối, giao hàng hoá thành phẩm và kết thúc! Theo đó, việc phân phối sản phẩm được khoán hẳn cho các đại lý - Nhưng kể từ sau năm 2000, khi Matsushita xác định lại chiến lược kinh doanh quốc tế của mình là: chiến lược xuyên quốc gia, chuỗi cung ứng theo đó cũng có những biến chuyển sâu sắc Giờ đây, công ty quan tâm hơn về doanh . cứu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế của một công ty đa quốc gia   Vài nét sơ lược về bài làm: Nhóm đã chọn công ty Panasonic, một công ty đa quốc gia kinh doanh trong lĩnh vực. Sảnxuất Panasonic sales Panasonic R&DCenter Panasonic Electronics Devices Panasonic System Network Panasonic Home Appliannces Panasonic AVC networks Công ty mẹ quốc gia Công ty Panasonictoàncầu Công ty mẹ của khuvực   - Giai đoạn năm 1961 ,công ty mở rộng sản xuất ra toàn cầu và đồng thời theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế. R&D của Matsushita. Thứ nhất, Matsushita quốc tế hóa hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình. Giống như những công ty đa quốc gia khác, điều này sẽ kéo theo việc toàn cầu hóa R&D của công