I. Khái quát về Dell Computer: Dell Computer được thành lập ngày 3/5/1984 với số vốn ban đầu 1.000 USD và một ý tưởng chưa từng có: bán các chương trình trực tiếp cho người tiêu dùng, bỏ qua khâu bán hàng trung gian. Rồi từ người cung cấp máy tính, Công ty Dell chuyển sang sản xuất máy tính. Ðể nâng cao uy tín, Dell tự tay vẽ mẫu quảng cáo sản phẩm của mình, đó là hình một chiếc hộp có in hai chữ đầu của Công ty Dell, khởi đầu cho một thương hiệu lớn. Năm 1985, Dell Computer Corp được Michael Dell cung cấp PC qua mail. Dell tự thiết kế các máy tính cá nhân và cho phép khách hàng tự cấu hình và lựa chọn hệ thống tùy ý thông qua mô hình Build-to-Order. Mô hình này đã và đang tạo nên thành công của Dell Computer. Đến năm 1993, Dell trở thành một trong năm nhà sản xuất máy tính hàng đầu trên thế giới, đe dọa trực tiếp đến các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác như Compaq, bằng một cuộc chiến tranh giá cả. Vào thời điểm này, chiến tranh giá cả đẩy Dell từ thua lỗ này đến thua lỗ khác, năm 1994, Dell chịu khoản lỗ khoảng 100 triệu USD. Nhưng đến năm 1990, khi Internet được thương mại hóa và vào năm 1993, web trở nên phổ biến, đã đem lại cho Dell cơ hội để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Dell đã áp dụng việc triển khai hệ thống đặt hàng trực tuyến (online-order-taking) và mở các chi nhánh tại Châu Âu và Châu Á. Cụ thể, Dell bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình qua website “Dell.com”. Chính hoạt động này, đã tạo ra thế mạnh cho Dell trong cuộc cạnh tranh với Compaq. Đến năm 2000, Dell trở thành công ty cung cấp PC hàng đầu thế giới và cũng vào thời điểm đó, doanh thu của Dell qua mạng đạt đến mức 50 triệu USD /ngày (khoảng 18 tỷ USD/năm). Hiện nay, doanh số kinh doanh qua mạng của website “Dell.com” là khoảng 50 tỷ USD/năm đối với các sản phẩm liên quan đến máy tính từ swich đến máy in. II. Tầm nhìn và sứ mệnh: 1. Tầm nhìn: Không bóng bẩy như Apple, không sành điệu như HP và cũng không bền chắc như IBM nhưng những chiếc máy tính của Dell lại gắn bó với người dùng trên khắp nước Mỹ bởi nó được làm ra cho riêng mỗi người và chỉ họ mà thôi. Chiến lược cung cấp sản phẩm đặc trưng - "build your own" được Dell triển khai trong gần chục năm qua vẫn đem lại doanh thu triệu USD mỗi ngày. Chiến lược xuất chúng, đánh trúng điểm mấu chốt của thị trường là những gì mà mọi người ca tụng về Dell, không cần đột phá cũng không chạy đua sáng tạo công nghệ mới, chỉ đơn giản là làm tốt nhất có thể. 2. Sứ mệnh: Là công ty máy tính thành công nhất thế giới cung cấp cho khách hàng những kinh nghiệm tốt nhất trong các thị trường mà chúng tôi phục vụ. III. Chiến lược kinh doanh của Dell: - Cung cấp sản phẩm đặc trưng – “build your own”: Dell tự tay vẽ mẫu quảng cáo sản phẩm của mình, đó là hình một chiếc hộp có in hai chữ đầu của Công ty Dell, khởi đầu cho một thương hiệu lớn. - Chiến lược định giá phân biệt theo đặc tính của sản phẩm: Gía cả là một yếu tố cạnh tranh của Công ty trong hoạt động kinh doanh. Nó quyết định thị phần, lọi nhuận, doanh thu,…Chính vì thế, cần có một chính sách giá hợp lý. Trong mối tương quan giữa chất lượng và giá cả Dell đã phải đánh giá những ưu thế về chất lượng và các đặc điểm khác biệt của các sản phẩm cạnh tranh, trên cơ sở đó, mà Dell có thể định vị sản phẩm của mình ở mức giá thị trường như thế nào. - Chiến lược giảm giá và thay đổi giá: Dell đã sử dụng chiến lược giá để thâm nhập thị trường. Trong 5 năm đầu, Dell vẫn giữ nguyên giá bán nhưng chất lượng sản phẩm không ngừng thay đổi dù giá bán của các sản phẩm khác cùng loại tăng do sự ảnh hưởng của giá xăng, giá nguyên vật liệu,…Với chiến lược giảm giá của Dell, đã giúp Công ty giữ chân được khách hàng hiện tại và thu hút thêm khách hàng tiềm năng đồng thời, lôi kéo được những khách hàng trung thành với các đối thủ cạnh tranh. - Đổi mới chuỗi cung ứng và phân phối. + Không sử dụng kênh trung gian: Loại bỏ một đơn vị trong chuỗi phân phối là 1 hành động rất mạo hiểm. Tuy nhiên, nó có thể đem lại sự cắt giảm đáng kể chi phí hoạt động, cũng như cải thiện đáng kể được lợi nhuận thu về. Rất nhiều các công ty đã thành công nhờ việc loại bỏ một đơn vị trong chuỗi phân phối truyền thống. + Tích hợp ảo: Về mặt sản xuất, công ty theo đuổi chiến lược “tích hợp ảo” một cách chủ động. Dell đòi hỏi nguồn cung cấp linh kiện đáng tin cậy với chất lượng cao, thế nhưng các nhà quản lý lại không muốn tích hợp ngược và trở thành bên sản xuất riêng. Thay vào đó, công ty thiết lập mối quan hệ lâu dài với một số bên sản xuất linh kiện nhất định. Dell cũng yêu cầu các nhà cung cấp chính thiết lập hệ thống hàng hoá gần các cơ sở lắp đặt của hãng. Việc này cho phép công ty liên kết với các nhà kho chứa hàng thời gian thực để có thể vận chuyển con số chính xác các bộ phận được yêu cầu trong thời gian ngắn. Chiến lược "kịp thời", thêm chiến lược hàng tồn kho thấp giúp giảm thời gian Dell cung cấp các mẫu PC mới tới cho thị trường và cũng giảm giá 1 cách khá đáng kể so với mô hình lưu trữ hàng hoá truyền thống. + Đổi mới trong quy trình lắp ráp: Michael Dell đã nhận ra rằng “cách mà mọi việc hoạt động” không phải là cách tốt nhất hay hiệu quả nhất cho công ty mình. Có vô số ví dụ khi mà mọi người nhìn vào quy trình hoạt động của công ty và nhận ra có nhiều cách tốt hơn để thực hiện các quy trình này. Các sự thay đổi quy trình luôn đáng xem xét lại để xem nếu nó có thể cải thiện hiệu suất. Điều này hoàn toàn đúng dù anh có 1 công ty 5 hay 500 nhân viên. + Nâng cao giá trị khách hàng: Đi trước con đường bán lẻ cho phép Dell có thể vừa nâng cao doanh thu trong khi vẫn đem lại mức giá tốt cho các bộ PC của khách hàng. Động thái này đem lại cho khách hàng cơ hội tuỳ chỉnh PC tuỳ theo nhu cầu về thiết bị. Sự cải thiện lớn giá trị khách hàng nhờ vào chiến lược phân phối độc đáo của Dell đã đưa công ty lên vị trí dẫn đàu thị trường. + Sử dụng dữ liệu để đinh hướng: Khai thác các thông số bán hàng và dữ liệu khách hàng từ doanh số trực tuyến sẽ cho phép Dell đón đầu nhu cầu trong thị trường PC liên tục phát triển. Tương tự, doanh số và dữ liệu phản hồi tương đối hữu ích trong việc nâng cao giá trị khách hàng trong mỗi mảng khách hàng riêng biệt. Dù công ty của anh lớn hay nhỏ, việc liên tục kiểm tra, xem xét sẽ cho thấy các xu hướng đang thịnh hành, sự thay đổi trong thái độ và các cơ hội hấp dẫn của công ty. + Chiến lược truyền thông Marketing đa kênh: Dell sử dụng rất nhiều kênh phân phối khác nhau để phân phối sản phẩm của mình đến các đối tượng sử dụng khác nhau. Ngoài cửa hàng trực tiếp, Dell cũng có mặt ở các cửa hàng bán lẻ khác, người tiêu dùng có thểm tìm mua sản phẩm của Dell ở các cửa hàng chuyên bán máy tính hoặc có thể mua ở các cửa hàng bán lẻ lớn như Wal – Mart, K – Mart,…. Nhà sản xuất Internet Khách hàng + Khuyến mãi,…. IV. Mô hình kinh doanh của Dell: Ngay từ đầu, toàn bộ hoạt động kinh doanh của Dell – từ thiết kế đến sản xuất rồi bán sản phẩm - đều được định hướng xuất phát từ việc lắng nghe khách hàng, đáp ứng khách hàng, và bán cho khách hàng những gì mà họ muốn. Mối quan hệ trực tiếp của Dell - đầu tiên là qua điện thoại, sau đó thông qua các cuộc trao đổi mặt đối mặt, và hiện nay là qua Internet - đã cho phép Dell tận dụng được những thông tin được cung cấp đúng thời điểm cho những khách hàng thực sự liên quan đến các yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ, sản phẩm trên thị trường, và các sản phẩm được phát triển trong tương lai họ mong muốn được thấy. 1. Mô hình Marketing trực tiếp: Ngoài ra, Dell còn kết hợp chiến lược Marketing trực tiếp - hoạt động thương mại điện tử chính của Dell nhằm mục đích giữ chân khách hàng hiện tại và tìm kiếm thêm những khách hàng mục tiêu mới. Mô hình trực tiếp này, dựa trên việc bán hàng trực tiếp – không sử dụng người bán lại hoặc kênh bán lẻ (resellers or retails) – và mô hình này không phải là mới. Nhưng cách mà Dell thực hiện mô hình này lại thực sự khác biệt. Thực hiện theo mô hình trực tiếp có thuận lợi rất rõ về năng suất vì có thuận lợi của chu trình bán hàng. Theo cách bán hàng gián tiếp, phải có hai lực lượng bán hàng: bán hàng từ nhà sản xuất cho người buôn, và bán hàng từ những người bán buôn này tới khách hàng. Còn theo cách trực tiếp, chúng tôi chỉ có một lực lượng bán hàng và lực lượng này hoàn toàn tập trung vào khách hàng. - Các nhóm khách hàng chính của Dell gồm có: + Cá nhân sử dụng cho gia đình và văn phòng. + Các doanh nghiệp nhỏ, dưới 200 nhân viên. + Các doanh nghiệp vừa và lớn, trên 200 nhân viên. + Các tổ chức chính phủ, giáo dục, y tế. Cả hai nhóm khách hàng B2B và B2C đều thực hiện các giao dịch qua mạng tại dell.com thông qua “hệ thống catalogue điện tử” và “xử lý đơn hàng tự động”. Đồng thời, Dell cũng triển khai hệ thống đấu giá điện tử tại dellauction.com để thu hút thêm khách hàng và củng cố thương hiệu. Phần lớn doanh thu của Dell từ B2B, trong khi B2C được thực hiện qua quy trình tương đối chuẩn hóa (catalogue, giỏ mua hàng, thanh toán bằng thẻ tín dụng ), các giao dịch B2B đều được hỗ trợ nhiều dịch vụ hơn. Dell còn cung cấp cho hơn 100.000 khách hàng, doanh nghiệp về dịch vụ hỗ trợ khách hàng đặc biệt (Premier Dell service). Cũng nhờ bán hàng trực tiếp, nên Dell không phải trả tiền cho các nhà phân phối trung gian. Do đó giá thấp hơn mức bình quân tới 12% so với các đối thủ. Gần 2/3 lượng sản phẩm của Dell được bán cho các chính phủ, các tập đoàn lớn và các tổ chức giáo dục. Là nhà tiên phong trong mô hình bán hàng trực tiếp, hiện đang bán hơn 43 triệu USD giá trị máy tính mỗi ngày, từ hơn 80 quốc gia qua những website, mang lại hơn 50% doanh thu trong tổng doanh thu của tập đoàn. Khách hàng mua theo hình thức trên cũng rất đa dạng, từ cá nhân cho tới các tổ chức kinh doanh lớn. Cụ thể nhất là, British Airways (BA) đã sử dụng Dell như đối tác chiến lược. Dell cung cấp khoảng 25.000 máy tính xách tay và để bàn cho nhân viên của BA. Bên cạnh đó, Dell còn cung cấp hai hệ thông mua sắm trực tuyến cho BA. Qua đó, cho phép BA theo dõi, mua và kiểm tra lại các đơn hàng qua website đã được Dell “customize” phù hợp với BA. Tại website, BA có thể lựa chọn và cấu hình máy tính khác nhau sao cho phù hợp với từng bộ phận kinh doanh của mình. Nhân viên của BA, thông qua hệ thống Internet được kết nối với hệ thống của Dell, cũng được phép lựa chọn và đặt mua máy tính phù hợp với nhu cầu sử dụng của mình. 2. Mô hình E-Collaboration: Để đáp ứng một lượng nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô hinh thứ 3 là mua sắm trực tuyến, thiết bị đầu vào (SCM), phối hợp với các đối tác và nâng cao hiệu quả hoạt động bên trong doanh nghiệp (B2Bi) và nâng cao hiệu quả cho việc mua nguyên liệu cho mình. Dell sử dụng hệ thống cho rất nhiều nhà cung cấp, do đó, nhu cầu liên lạc và phối hợp giữa các đối tác là rất lớn. Ví dụ, để phân phối sản phẩm, Dell sử dụng dịch vụ của “FedEx và UPS”. Song song đó, Dell cũng sử dụng của các công ty Logistics để nhận, lưu kho và vận chuyển linh kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp khác nhau. Dell cũng sử dụng lợi thế của công nghệ thông tin và web để chia sẻ thông tin giữa các đối tác nhằm giảm thiểu hàng hóa lưu kho. Các nỗ lực “integration (B2Bi)” của Dell cũng bắt đầu từ năm 2000, khi đó Dell sử dụng “PowerEdge servers” dựa trên “kiến trúc của Intel” và hệ thống giải pháp phần mềm “webMethods B2B integration” để kết nối các hệ thống quản trị nguồn lực của doanh nghiệp (ERP-enterprise resource planning), khách hàng, hệ thống mua – bán hàng trực tuyến của Dell với các đối tác sản xuất và thương mại . Dell đã xây dựng được hệ thống thông tin với 15.000 nhà cung cấp dịch vụ trên khắp thế giới. Dell sử dụng mô hình này khi mua thiết bị, linh kiện từ các nhà cung cấp của mình, Dell cũng đã thu được lợi nhuận, nhờ vào việc giảm được khâu trung gian và giảm lượng hàng lưu kho, đây là “mô hình e- collaboration”. 3. Dịch vụ khách hàng điện tử (e-Customer Service): Dell sử dụng rất nhiều công cụ và phương tiện điện tử khác nhau, nhằm mục đích có thể cung cấp dịch vụ cho khách hàng một cách tốt nhất. Để triển khai tốt nhất hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM-customer relationship management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tuyến qua mạng 24.7 cũng như dịch vụ quay số trực tiếp, cho các chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật. Các dịch vụ hỗ trợ đó đa dạng từ xử lý sự cố cho đến hướng dẫn sử dụng, nâng cấp, downloads tin tức, công nghệ mới FAQs, thông tin tình trạng thực hiện đơn hàng, “my account”, diễn đàn để trao đổi thông tin, công nghệ và kinh nghiệm, bản tin và các hoạt động tương tác giữa khách hàng và khách hàng khác. Khi sử dụng các phần mềm xử lý dữ liệu (data mining tools), Dell có thể phân tích và tìm hiểu được nhiều vấn đề liên quan đến nhu cầu và hành vi của khách hàng, từ đó, Dell có kế hoạch và giải pháp phục vụ tốt hơn, duy trì được quan hệ tốt với khách hàng. Mô hình kinh doanh này, của Dell đã trở thành mô hình điển hình và được nhiều nhà sản xuất khác áp dụng, đặc biệt là các nhà sản xuất ô tô. 4. Thương mại điện tử trong “nội bộ doanh nghiệp” (Intrabusiness EC): Để nâng cao khả năng sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), nâng cao độ chính xác của việc dự đoán nhu cầu và hiệu quả trong dự trữ để sản xuất, giảm thời gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng (order-to-delivery) và nâng cao dịch vụ khách hàng, Dell đã quyết định hợp tác với Accenture, để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung cấp (SCM- supply chain management). Hiện nay, hệ thống này được sử dụng tại tất cả các nhà máy của Dell trên khắp thế giới, nó cho phép Dell có thể thích nghi với môi trường kinh doanh và công nghệ biến đổi nhanh, đồng thời , duy trì được hiệu quả hoạt động cao nhất . Dell cũng đã tự động hóa việc lập kế hoạch sản xuất, dự đoán nhu cầu, quản trị kho qua việc sử dụng công nghệ thông tin và mô hinh e-supply chain. Kết quả, Dell đã trở thành một trong 5 công ty, được đánh giá cao nhất (most admired) của tạp chí Fortune từ năm 1999. Dell đã xây dựng hơn 100 website cho từng thị trường quốc gia khác nhau và duy trì được lợi nhuận ở mức khoảng 3 tỷ USD/ năm. Dell còn là nhà tài trợ chính cho hoạt động nghiên cứu về thương mại điện tử tại Đại học Texas nằm tại Austin nơi Dell đã đặt trụ sở chính. Dell cũng tích cực tham gia hàng loạt các chương trình từ thiện và các chương trình hỗ trợ đào tạo tin học, giảm khoảng cách cho các vùng nông thôn. 5. Công nghệ điện toán đám mây – Cloud Computing: Dù công nghệ điện toán đám mây đã trở nên khá phổ biến và có thể mang đến những thay đổi tiềm năng, nhưng doanh nghiệp không nên lao vào nó mà không có chiến lược kinh doanh rõ ràng và lí do cụ thể cho những thay đổi. Lựa chọn mô hình đám mây, công nghệ cơ bản, đối tác tư vấn và thực hiện là những yếu tố tối quan trọng cho hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp, trong đó có việc cân nhắc đối tượng người dùng cho quá trình phát triển của điện toán đám mây. Dù muốn hay không, áp lực phải trở thành một phần của điện toán đám mây nội bộ, công cộng hay lai ghép vẫn luôn tồn tại. Doanh nghiệp không có khả năng thích nghi sẽ gặp những khó khăn khi phát triển bởi chúng ta đang sống trong một thế giới mới, và tương lai của hôm nay chính là điện toán đám mây. Lên kế hoạch thực hiện các dịch vụ đám mây nội bộ với sự kết hợp khéo léo về cấu trúc của máy chủ, mạng lưới, phần mềm và một lớp lưu trữ được ảo hoá là thiết kế đáng cân nhắc của các nhóm xây dựng chiến lược IT. Những môi trường dịch vụ đám mây phát triển có định hướng có một hệ thống quản lí an ninh nghiêm ngặt, giám sát và cảnh báo hiệu quả với mức độ sẵn sàng cao. Yếu tố quan trọng khác của công nghệ này là đám mây tiêu dùng theo phương thức tự phục vụ. Doanh nghiệp sẽ tránh được mâu thuẫn giữa phát triển phòng IT và cắt giảm chi phí nhờ việc tự thỏa thuận giữa nhà cung cấp dịch vụ và người dùng. Trong thế giới điện toán đám mây, các doanh nghiệp có nhu cầu về nguồn dữ liệu sẽ dễ dàng tìm kiếm và lựa chọn từ danh mục dịch vụ của phòng IT, cho vào giỏ mua sắm và click để trả tiền theo tháng. Hoá đơn được xuất mỗi tháng sẽ giúp người dùng kiểm tra dữ liệu mình đã sử dụng. Phương thức tự phục vụ của điện toán đám mây giúp các giám đốc công nghệ thông tin (CIO) khả năng giảm căng thẳng cho phòng IT của mình. Mặc dù những thành công khi được kiểm soát tốt, mô hình tự phục vụ này nếu không được thiết kế hợp lí có thể dẫn đến những vấn đề nan giải hơn, việc mua sắm không ngừng tăng trong khi nguồn dữ liệu thì có hạn. Hầu hết các dịch vụ đám mây đều được thương mại hoá để mang tới những khoản tiết kiệm hấp dẫn cho khách hàng, đồng thời cung cấp chuẩn cấu hình IT nghiêm ngặt hơn. Vì vậy, việc xác định từng chi tiết của toàn bộ cơ sở hạ tầng trong nhà cũng như trung gian là điều không phải lúc nào điện toán đám mây cũng làm được. Đối với các dịch vụ và ứng dụng nội bộ, đây có thể là vấn đề cần được xem xét trước tiên khi một công ty có ý định đưa các ứng dụng ra dịch vụ đám mây ngoài. Khi cân nhắc một kế hoạch kinh doanh sử dụng điện toán đám mây, các tổ chức cần phân tích cẩn thận thoả thuận về mức độ dịch vụ với các nhà cung cấp tương lai, cũng như các khía cạnh pháp luật và tính chu trình của việc xử lí cũng như dự trữ thông tin. Các kiểm toán viên thường gặp phải các vấn đề nan giải liên quan đến pháp luật khi không thể truy cập các dữ liệu về công ty, dẫn đến sự thiếu đồng nhất trong nội bộ. Dù đám mây công cộng mang lại nhiều lợi ích thương mại, nó vẫn chưa được sử dụng rộng rãi trong một vài lĩnh vực như tài chính, chăm sóc y tế hay chính phủ theo quy định. Khi mà tính bảo mật cũng như tin cậy của đám mây công cộng tăng lên, các quy định về việc sử dụng công nghệ này có thể sẽ được nới lỏng dần. Các rào cản khi sử dụng đám mây công cộng thường ít hơn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, dẫn đến việc áp dụng dễ dàng hơn. Đây cũng được coi là yếu tố giúp nâng cao tính cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ trong việc truy cập các dữ liệu điện toán từng chỉ có thể được mua bởi các doanh nghiệp lớn. Ngày 7/6/2011, Dell cho biết đã khai trương một trung tâm nghiên cứu và phát triển ở Dublin (Ai-len), tập trung vào các cơ chế phát triển và cơ chế cung cấp các ứng dụng đám mây.Trung tâm này, sẽ được sử dụng làm “phòng kiểm nghiệm ý tưởng” cho “các ứng dụng đám mây” và tập trung phát triển các kiến trúc tham chiếu cho “các dịch vụ đám mây”. Việc nghiên cứu ở trung tâm này nhằm giúp khách hàng dễ dàng đến với điện toán đám mây hơn. Trung tâm này là một phần trong kế hoạch đầu tư 1 tỷ USD (~20,6 nghìn tỷ đồng) của Dell trong vòng 3 năm tới cho sự phát triển các trung tâm dữ liệu [...]... cung cấp phần cứng, Dell đã nỗ lực phát triển danh mục phần mềm của họ vì đang cố gắng trở thành một hãng cung cấp dịch vụ doanh nghiệp có sức cạnh tranh Dell đã cung cấp các máy chủ dùng trong cơ sở hạ tầng đám mây, và hãng cũng cung cấp dịch vụ tư vấn để phát triển, sử dụng và hỗ trợ “các dịch vụ đám mây” Tháng 11/2010, Dell đã mua lại công ty tích hợp SaaS Boomi và đầu năm 2011, Dell đã mua lại công... trợ “các dịch vụ đám mây” Tháng 11/2010, Dell đã mua lại công ty tích hợp SaaS Boomi và đầu năm 2011, Dell đã mua lại công ty bảo mật SecureWorks Ngoài ra, Dell cũng sẽ thành lập thêm một trung tâm tư vấn và hỗ trợ khách hàng ở Limerick, Ai-len Dell sẽ tuyển 150 nhân viên cho cả 2 trung tâm mới này, gồm các nhân viên phát triển, kỹ sư và kiến trúc sư Công nghệ thông tin . hành vi của khách hàng, từ đó, Dell có kế hoạch và giải pháp phục vụ tốt hơn, duy trì được quan hệ tốt với khách hàng. Mô hình kinh doanh này, của Dell đã trở thành mô hình điển hình và được. Mart,…. Nhà sản xuất Internet Khách hàng + Khuyến mãi,…. IV. Mô hình kinh doanh của Dell: Ngay từ đầu, toàn bộ hoạt động kinh doanh của Dell – từ thiết kế đến sản xuất rồi bán sản phẩm - đều được. giới và cũng vào thời điểm đó, doanh thu của Dell qua mạng đạt đến mức 50 triệu USD /ngày (khoảng 18 tỷ USD/năm). Hiện nay, doanh số kinh doanh qua mạng của website Dell. com” là khoảng 50 tỷ USD/năm