Đang tải... (xem toàn văn)
GVHD: Th.s Phạm Mai Chi
( Viện kinh tế và quản lí)
Trang 22.1 Quản lí theo mục tiêu MBO 2.2 Chuỗi giá trị trong doanh nghiệp 2.3 Bảng điểm cân bằng BSC
2.4 Ma trận các chỉ số KPIs
2.5 Các quan điểm mới trong ứng dụng BSC và KPI (OKR)
NỘI DUNG
Trang 32.1 Quản lí theo mục tiêu(MBO)
2.1.1 Khái niệm về MBO
MBO- Management by Objectives
Trang 4Bước 1:
• 2.1.2 Các bước thực hiện MBO
Xác định mục tiêu của tổ chức
Xác định mục tiêu của từng cá nhân
- Sau khi nhân viên được thông báo tóm tắt về các mục tiêu chung, các nhà quản lí có thể làm việc với cấp dưới để thiết lập mục tiêu cá nhân của họ
Giám sát liên tục hiệu suất
- MBO không chỉ cần thiết để tăng hiệu quả của nhà quản lí mà còn quan trọng đối với viêc theo dõi kết quả hoạt động và sự tiến bộ của từng nhân viên
Đánh giá lại
- Đánh giá lại sau khi đã thay đổi mục tiêu và lặp lại cho đến khi mục tiêu tối ưu
2.1 Quản lí theo mục tiêu (MBO)
- MBO bắt đầu với các mục tiêu chiến lược của tổ chức được xác định rõ ràng, thể hiện bằng Sứ mệnh và Tầm nhìn
- Mục tiêu cần rõ ràng, cụ thể và đo lường được
Trang 5• 2.1.3 Ưa, nhược điểm của MBO
- Sự thay đổi môi trường có thể dẫn tới mục tiêu không phù hợp và thay đổi liên tục - Có thể gây áp lực lên nhân viên trong việc hoàn thành các mục tiêu
- Tốn thời gian để thiết lập mục tiêu cho từng nhân viên, thống nhất mục tiêu giữa từng cấp độ quản trị
- Khả năng làm việc nhóm và giao tiếp tốt hơn giữa nhân viên và quản lí.
Ưa điểm
2.1 Quản lí theo mục tiêu (MBO)
Trang 6• 2.1.4 Vai trò của MBO
- MBO giúp nhân viên có thêm động lực làm việc khi nhìn nhận rõ được những đóng góp của mình cho công ty.
- Tạo điều kiện cho nhân viên hiểu nhiệm vụ và có ý thức trách nhiệm công việc cao hơn.- Giúp đánh giá chuẩn xác hiệu quả công việc dựa trên kết quả công việc hoàn thành
2.1 Quản lí theo mục tiêu (MBO)
Trang 72.2.1 Khái niệm
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là chuỗi những hoạt động có liên quan của doanh nghiệp nhằm tạo
và tăng giá trị cho khách hàng Từ đó làm tăng giá trị cho doanh nghiệp.
2.2 Chuỗi giá trị trong doanh nghiệp
VD: Việc chế tác cắt kim cương chỉ tốn thêm chút chi phí nhưng nó đã thêm vào nhiều giá trị cho sản phẩm Do ta thấy một viên kim cương được chế tác tỉ mỉ luôn có giá cao hơn rất nhiều những viên kim cương thô
Trang 8• Tạo lợi thế cạnh tranh
• Là một công cụ khảo sát để xác định
được những mặt mạnh, những nguồn lợi thế cạnh tranh
2.2.2 Vai trò của chuỗi giá trị
2.2 Chuỗi giá trị trong doanh nghiệp
Trang 92.2.3 Phân tích chuỗi giá trị trong doanh nghiệp
2.2 Chuỗi giá trị trong doanh nghiệp
- Logistics đầu vào- Sản xuất
- Logistics đầu ra- Tiếp thị bán hàng- Dịch vụ
Nhóm hoạt động chính
Nhóm hoạt động bổ trợ
Trang 10Ví dụ:
Trang 112.2.4 Ý nghĩa của việc phân tích chuỗi giá trị trong doanh nghiệp
2.2 Chuỗi giá trị trong doanh nghiệp
• Giảm chi phí, tăng lợi nhuận trong kinh doanh• Xác định được điểm mạnh điểm yếu, lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp
• Giúp tăng giá trị cho khách hàng với chi phí không đổi hoặc thấp hơn.
• Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên nhờ có cơ sở lựa chọn chiến lược, lĩnh vực dầu tư hiệu quả.
Trang 122.3.1 Tổng quan về BSC
2.3 Thẻ điểm cân bằng BSC
Ban đầu BSC được xuất bản bởi Tiến sĩ Robert Kaplan và Tiến sĩ
David Norton dưới dạng bài báo vào năm 1992 Và sau đó chính thức thành sách vào năm 1996.
BSC
Balanced Score
Card
Trang 132.3.2 Các khía cạnh của BSC
2.3 Thẻ điểm cân bằng BSC
Trang 142.3.3 Các bước xác định BSC2.3 Thẻ điểm cân bằng BSC
Trang 152.3.3 Các thành phần chính của BSC
TP Thứ nhất: Bản đồ chiến lược
Bản đồ trực quan các mục tiêu chiến lược quan trọng của công ty trên 1 trang duy nhất Bản đồ Chiến lược cần cho thấy điểm đến tổng thể cũng như các mục tiêu và ưu tiên chính mà công ty phải thực hiện Các mục tiêu chiến lược
thường được lập theo 4 khía cạnh của BSC
TP Thứ hai: Chỉ số hiệu suất chính
Cho phép công ty đo lường và giám sát tiến độ thực hiện các mục tiêu chiến lược quan trọng nhất của công ty Các chỉ số hiệu suất chính hay gọi là KPI là công cụ điều hướng quan trọng đối với nhà quản lí
TP Thứ 3: Kế hoạch hành động
Đảm bảo các dự án, chương trình hoặc sáng kiến phù hợp được thực hiện để thực hiện từng mục tiêu chiến lược trên Bản đồ Chiến lược
2.3 Thẻ điểm cân bằng BSC
Trang 16Ví dụ về bản đồ chiến lược
Trang 172.3.4 Ưa, nhược điểm của BSC
• Là một hệ thống đo lường thành quả tương đối phức tạp và tốn kếm thời gian
• Mô hình khồn đảm bảo tính ổn định
• Hay mắc phải sai lầm ngụy biện
Trang 182.4 Ma trận các chỉ số KPIs
Key Performance Indicator
(KPI-chỉ số đánh giá hoạt động quan trọng)
cho thấy được hiệu quả hoạt động về kinh doanh của một doanh nghiệp, tổ chức cũng như để đánh giá xem người thực thi công việc đó có đạt được mục tiêu được đề ra hay không
2.4.1 KPI LÀ GÌ?
Key
Performance Indicator
Ví dụ về KPI tăng trưởng doanh thu:
- Tăng 20% doanh thu bán hàng trong năm nay
Trang 192.4.2 Sự khác biệt giữa KPI và mục tiêu(goals)
● KPI không phải là một mục tiêu Tuy nhiên, nó cần mục tiêu đi kèm để có hiệu quả
● Mục tiêu là 1 kết quả cụ thể hoặc kết quả DN muốn đạt được Trong khi KPI là 1 chỉ số xác định xem DN có đang đi đúng hướng trong việc đạt mục tiêu không -> từ đó sẽ có quyết định thay đổi hay không thay đổi mục tiêu
2.4 Ma trận các chỉ số KPIs
Trang 202.4.3 Phân biệt KPI, PI, KRI
Chỉ số hiệu suất
(Performance Indicator – PI) Hướng vào các
phương diện hoạt động, gắn với cá nhân hay nhóm, thường được đánh giá
thường xuyên, cho biết bạn cần phải làm gì.
Chỉ số kết quả chính yếu (Key Result Indicator – KRI) Là kết quả của nhiều hoạt động phối hợp, gắn với toàn công ty hay bộ phận, thường được đánh giá định kỳ, cho biết bạn đã làm được những gì
Chỉ số hiệu suất chính yếu (Key Performance Indicator – KPI) Tập trung vào một số phương diện hoạt động, chủ yếu gắn với cá nhân, thường được đánh giá
thường xuyên, cho biết bạn phải làm gì để tăng đáng kể hiệu suất
2.4 Ma trận các chỉ số KPIs
Trang 212.4.4 Phân loại KPI
VD: lợi nhuận, doanh thu, thị
phần, nếu không đạt được thì có thể công ty sẽ phải chịu ảnh hưởng nặng nề
-> KPI này khá quan trọng vì sự ảnh hưởng trực tiếp của nó đến toàn bộ công ty
KPI được tạo ra nhằm áp dụng, đánh giá các phương pháp thực hiện để có thể đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra.
KPI mang tính gắn với mục tiêu mang tính chiến lược
KPI gắn với mục tiêu mang tính chiến thuật
2.4 Ma trận các chỉ số KPIs
Trang 22+ Theo 4 khía cạnh của bản đồ chiến lược: - Tài chính
- Chỉ tiêu tương đối
2.4.4 Phân loại KPI
2.4 Ma trận các chỉ số KPIs
Trang 232.4.5 Cách bước xác định KPIs
B2: Xác định các chỉ số KPI
Từ trên xuống : từ các bộ phận phòng ban chức
năng đến nhân viên
B1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs
Mức độ hoàn thành có thể khác nhau, theo tiêu
chí của từng DN
B3: Đánh giá mức độ hoàn thành
Hệ thống KPI phải được theo dõi và điều chỉnh theo
thời gian
B5: Điều chỉnh và tối ưu KPI
Tùy theo mức độ hoàn thành, người xây dựng KPI sẽ xác định mức lương thưởng nhất định
B4: Liên hệ giữa đánh giá KPI và lương thưởng
2.4 Ma trận các chỉ số KPIs
Trang 242.4.4 Làm sao để tạo ra KPI phù hợp?
Trong 1 thời gian nhất định
2.4 Ma trận các chỉ số KPIs
CẦN CHÚ Ý, ĐÁNH GIÁ XEM KPI CÓ CÁC TÍNH CHẤT NÀY CHƯA:
Trang 252.4.6 Vai trò của KPI
2.4 Ma trận các chỉ số KPIs
Trang 26Ví dụ:
Trang 27• Một mặt, BSC sẽ giúp nhà lãnh đạo đưa ra được những chiến lược chi tiết và cụ thể tới từng nhân viên.
• Mặt khác KPIs sẽ giúp đo lường hiệu quả công việc của từng người, từ đó lãnh đạo có thể dễ dàng đánh giá năng lực và định hướng công việc cho nhân viên của mình.
-> chiến lược lãnh đạo cần kết hợp song song với các chiến lược kinh doanh
Trang 302.5 Quan điểm mới trong ứng dụng BSC và KPIs
2.5.1 Về OKR (Objectives and Key Results): Quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt
• OKR là mô hình quản trị đã được áp dụng thành công ở các công ty lớn nhất thế giới (Amazon, Intel, Google, LinkedIn, Oracle,
Salesforce.com)
• Khái niệm:
Trang 312.5.1 Về OKR (Objectives and Key Results):
Trang 322.5.1 Về OKR
• Mục tiêu(Objectives): mục tiêu là tuyên bố mang tính định tính được thiết kế để thúc đẩy tổ chức phát triển Hiểu đơn giản, mục tiêu trả lời :”Chúng ta muốn làm điều gì?”
Với mỗi cấp độ trong cơ cấu tổ chức DN nên có từ 3->5 mục tiêu
• Kết quả then chốt(Key Results): là 1 tuyên bố mang tính định lượng để đo lường sự thành công của mục tiêu được đưa ra KR trả lời cho câu hỏi: “ Làm thế nào chúng ta biết được chúng ta đạt được mục tiêu đã đưa ra”.
Một mục tiêu đã đưa ra nên có khoảng 3-5 kết quả then chốt
Trang 33Mục tiêu Kết quả chính Sáng kiến, hành động
Cải thiện trảinghiệm của khách hàng
- Tăng tỉ lệ thu hút khách hàng từ 70-> 85%
-
Giảm các phàn nàncủa khách
hàng xuống 20%
Tạo nội dung phù hợp với các phân khúc khách hàng
-Nghiên cứu, tìm lí do khách hàng bỏ đi sau 2 tuần
Ví dụ OKR:
Tính chất: các OKR chất lượng cao cần đảm bảo các yêu cầu: Có giá trị, có thu hút và có thể hành động.
Trang 352.5 Quan điểm mới trong ứng dụng BSC và KPIs2.5.2 Các công cụ BSC-KPI-OKR
Trang 362.5.3 Lợi ích khi kết hợp OKR- KPI
2.5 Quan điểm mới trong ứng dụng BSC- KPI
Các mục tiêu KPI thường có thể đạt được và đại diện cho đầu ra của một quá
Tạo văn hóa doanh nghiệp:
Khác với việc quản trị thông qua KPI là mạch ai người đấy làm
OKR giúp các thành viên có thể liên kết với nhau, tạo ra sự minh bạchvà thúc đẩy việc trao đổi chuyên môn, khi mà mọi người đều hướng tới một mục tiêu duy nhất.
> Vì thế cần kết hợp cả 2 để đạt được tham vọng của tổ chức.
Trang 372.5.4 Lợi ích khi kết hợp BSC- OKR
2.5 Quan điểm mới trong ứng dụng BSC và KPIs
vượt trội còn BSC đem đến sự cân bằng, ổn định trong phát triển.
Trang 382.5.5 Kết luận: về OKR-BSC-KPI
BSC+KPI tương lai sẽ là trung tâm trong chiến lược phát triển của tổ chức.