Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam (2).DOC

Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam

Mai Quốc Bảo

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XI MĂNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Hà nội, năm 2009

Mai Quốc Bảo

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XI MĂNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS Vũ Thị Uyên

Hà nội, năm 2010

MỤC LỤC

MỤC LỤC 3

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 6

DANH MỤC BẢNG – BIỂU – SƠ ĐỒ 7

TÓM TẮT LUẬN VĂN 9

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao độngtrong doanh nghiệp 4

1.1 Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 4

1.1.1 Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động 4

1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động 5

1.1.2.1 Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động 5

1.1.2.2 Nhóm nhân tố thuộc về công ty 7

1.1.2.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 10

1.1.3 Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động 11

1.1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 11

1.1.3.2 Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert 13

1.1.3.3 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland 13

1.1.3.4 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 14

1.1.3.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 15

1.1.3.6 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams 16

1.1.3.7 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg 17

1.1.3.8 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 18

1.2 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp .19 1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động 19

1.2.2 Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động 20

1.2.2.1 Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng 20

1.2.2.2 Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp 21

1.2.2.3 Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn 22

1.2.2.4 Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiết kế lại công việc 22

1.2.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng của người lao động với sự phát triển của môi trường 23

1.2.2.6 Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp 24

1.2.2.7 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi 25

1.2.3 Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp 25

1.3 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp trongvà ngoài nước 26

1.4 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măngViệt Nam 30

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao độngtại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam thời gian qua 31

2.1 Tổng quan về Tổng Công ty Xi măng Việt Nam 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam 31

2.1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh 32

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Xi măng Việt Nam trong thời gian vừa qua 33

2.1.4 Các đặc điểm của TCT Xi măng Việt Nam ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động 35

2.1.4.1 Đặc điểm về vốn 35

2.1.4.2 Đặc điểm về lao động 36

2.1.4.3 Đặc điểm về qui trình công nghệ 39

2.1.4.4 Cơ cấu tổ chức 39

2.2 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng côngty xi măng Việt Nam trong thời gian vừa qua 42

2.2.1 Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động trong thời gian vừa qua 42

2.2.2 Phân tích thực trạng các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng

Công ty Xi măng Việt Nam trong thời gian vừa qua 47

2.2.2.1 Công tác tiền lương, tiền công 47

2.2.2.2 Công tác khen thưởng và phúc lợi 55

2.2.2.3 Công tác phân tích công việc và thiết kế lại công việc 60

2.2.2.4 Công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty 63

2.2.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 69

2.2.3 Đánh giá chung 78

Chương 3 Quan điểm và giải pháp tạo động lực cho người lao động tạiTổng công ty Xi măng Việt nam trong giai đoạn tới 79

3.1 Phương hướng phát triển của Tổng công ty Xi măng Việt Nam trong giai

3.3 Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại TCT Xi măng Việt Nam 83

3.3.1 Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu của người lao động 83

3.3.2 Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động 90

3.3.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 90

3.3.2.2 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc: 92

3.3.3 Hoàn thiện hệ thống trá công lao động 95

3.3.4 Hoàn thiện công tác khen thưởng và công tác phúc lợi 95

3.3.5 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 96

3.3.6 Nâng cao năng lực người lãnh đạo tổ nhóm làm việc 102

KẾT LUẬN 105

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

PHỤ LỤC 108

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TCT: Tổng công ty Xi măng Việt nam CBCNV: Cán bộ công nhân viên

CTCP: Công ty cổ phần

DANH MỤC BẢNG – BIỂU – SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Xi măng Việt nam 48

Hình 2.1: Cơ cấu lao động của TCTXMVN theo nhóm tuổi năm 2008 44

Hình 2.2: Mức độ hài lòng với công việc của người lao động 50

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Xi măng Việt Namgiai đoạn 2004 -2008 34

Bảng 2.2: Số liệu thống kê về kết quả tài chính 35

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của TCTXMVN chia theo giới tính 36

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 38

Bảng 2.5: Tổng số lao động chia theo chức danh công việc 38

Bảng 2.6: Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động tại 42

Tổng Công ty Xi măng Việt Nam giai đoạn 2005-2008 42

Bảng 2.7: Mức độ hài lòng với công việc chia theo chức danh 44

Bảng 2.8: Mức độ hài lòng với công việc theo tuổi và giới tính 45

Bảng 2.9: Mức độ hài lòng với công việc theo trình độ chuyên môn 46

Bảng 2.10: Hệ số lương chức danh công ty cổ phần xi măng bút Sơn 49

Bảng 2.11: Tiền lương bình quân theo chức danh 51

Bảng 2.12: Đánh giá của người lao động về tiền lương 52

Bảng 2.13: Mức độ hài lòng đối với tiền lương theo chức danh công việc 53

Bảng 2.14: Tiền thưởng và phúc lợi bình quân hàng năm 55

Bảng 2.15: Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng 57

Bảng 2.16: Phúc lợi của Tổng công ty xi măng Hoàng Thạch 59

Bảng 2.17: Đánh giá về nội dung công việc được giao 61

Bảng 2.18: Kết quả đánh giá thành tích cá nhân 65

Bảng 2.19: Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc 66

Bảng 2.20: Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc 66

Bảng 2.21: Kết quả đào tạo tại Trung tâm đào tạo xi măng 72

Bảng 2.22: Kết quả đào tạo Công ty xi măng Hoàng Thạch 2006- 2008 73

Bảng 2.23: Đánh giá về công tác đào tạo 74

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu xi măng cả nước và kế hoạch sản lượng xi măngTổng công ty Xi măng Việt Nam giai đoạn 2010-2020 79

Bảng 3.2: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động tại Tổng công ty Ximăng Việt Nam 85

Bảng 3.3: Nhu cầu của người lao động chia theo chức danh công việc 86

MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động…trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê nỗ lực làm việc Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động đặt ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động

Để đạt mục tiêu phát triển ngành xi măng Việt Nam thành một ngành công nghiệp mạnh, có công nghệ hiện đại, đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế Tổng Công ty Xi măng Việt Nam luôn quan tâm đến việc làm sao để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, củng cố vị thế của Tổng công ty trên thị trường

Hiện nay với ưu điểm là giá rẻ hơn mà chất lượng cũng không kém hơn nên các sản phẩm xi măng có nguồn gốc từ Trung Quốc và Thái Lan đang được ưa chuộng và có thị phần tiêu dùng tăng lên Do đó, để có thể duy trì và tăng thị phần, Tổng công ty phải không ngừng nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm để có thể cạnh tranh với các sản phẩm xi măng nhập từ bên ngoài Một trong những biện pháp đó là phải nâng cao động lực lao động để thúc đẩy người lao động làm việc với năng suất lao động cao

Trong những năm qua, TCT đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên công tác tạo động lực cho người lao động của Tổng công ty còn tồn tại một số bất cập Mặt khác tạo động lực đòi hỏi phải thường xuyên quan

tâm cho phù hợp với sự thay đổi Vì vậy tác giả lựa chọn đề tài “Hoàn thiện côngtác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam” làm

đề tài luận văn cao học của mình.

Câu hỏi nghiên cứu: Động lực lao động của người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam hiện nay ở mức độ nào? Tổng Công ty đang thực hiện những biện pháp nào để tạo động lực cho người lao động? Những nguyên nhân nào làm hạn chế động lực của người lao động tại Tổng công ty?

2 Mục đích nghiên cứu:

- Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động và tạo động lực trong lao động và chỉ ra các tiếp cận với tạo động lực cho người lao động.

- Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, tìm ra những nguyên nhân làm hạn chế động lực của người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam.

- Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam trong giai đoạn tới.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công tác tạo động lực lao động cho nguời lao động

Phạm vi nghiên giới hạn ở 3 công ty xi măng thuộc Tổng Công ty Xi măng Việt Nam gồm: Công ty Cổ phần Xi măng Bút Sơn, Công ty Xi măng Hoàng Thạch và Công ty Xi măng Tam Điệp trong thời gian qua từ năm 2004 đến nay.

4 Phương pháp nghiên cứu:

Các phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu Trong đó phát ra 300 phiếu khảo sát, thu về 294 phiếu, số phiếu hợp lệ là 286 phiếu trong đó có 102 lao động

quản lý và 194 lao động trực tiếp Phỏng vấn sâu đối với 7 người lao động có chức

vụ từ trưởng phòng tới công nhân viên Kết cấu mẫu điều tra trình bày ở Phụ lục 1

Số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo, báo, tạp chí, internet và các kết quả nghiên cứu khác đã được công bố.

Số liệu khảo sát được thu thập qua phương pháp điều tra chọn mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu đối với một số người lao động trong Tổng Công ty xi măng Việt nam và ở 3 công ty thành viên

5 Kết cấu đề tài: ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu,

tài liệu tham khảo thì nội dung chính được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trong

doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại

Tổng Công ty Xi măng Việt Nam trong thời gian qua.

Chương 3: Các giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho

người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam.

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực chongười lao động trong doanh nghiệp

1.1 Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động trongdoanh nghiệp

1.1.1 Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp

Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao động của mỗi cá nhân người lao động Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản chất của động lực lao động:

“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ” [ 7 ,tr 128 ]

“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động ” [ 16 ,tr 151 ]

Maier và Lawler(1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một hàm số của năng lực và động lực làm việc Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc Động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi các nhân.

Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: “ Động lực là những nhân tố bêntrong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự

nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức ”.

Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao

động Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.

Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp Xét dưới góc độ quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người lao động (các đối tượng quản lý) Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động:

Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và

cưỡng bức kinh tế Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản Ngày nay không được áp dụng rộng rãi.

Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật

chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc Loại tác động thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp.

1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động

Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môi trường sống và làm việc của người lao động Như vậy, hành vi có động lực của người lao động trong tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành ba nhóm sau:

1.1.2.1 Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động.

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích

nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc phù hợp với năng lực và sở trường Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say,

nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong muốn của người lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động.

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân,

nó định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không đạt được mục tiêu của cả hai bên Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết hướng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người lao động hiểu và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả

năng và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của của mình qua kết quả thực hiện công việc Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những công việc phù hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động để tạo điều kiện cho người lao động phát huy lợi thế của mình.

Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn

giáo đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động Mỗi người lao động là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy

được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động.

Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào

làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Đối với những người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp Hiện nay, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn người lao động.

1.1.2.2 Nhóm nhân tố thuộc về công ty.

Công việc mà người lao động đảm nhận: Người lao động có hứng thú, có

động lực làm việc khi họ được bố trí làm những công việc phù hợp với năng lực sở trường, có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc, được tự chủ trong công việc và nhận được phản hồi kết quả làm viêc, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt công việc được giao Tuy nhiên, cùng với thời gian làm việc lâu dài, công việc trở nên quen thuộc với người lao động, nhiệm vụ lặp đi lặp lại sẽ làm xuất hiện sự nhàm chán dẫn đến làm giảm và triệt tiêu động lực của người lao động Vì thế để công việc luôn tạo ra sự hứng thú cho người lao động thì người quản lý cần phải quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc sao cho các nhiệm vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệm phải được xác định rõ ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của người lao động để họ có thể phát huy tối đa năng lực.

Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động

không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng cao mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc Điều này thúc đẩy người

lao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu không sẽ bị đào thải Do đó về phía doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho người lao động những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp

Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc

trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường(khói bụi, tiếng ồn ), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người lao động để tạo họ hăng say làm việc.

Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Trong một tổ chức, người lãnh đạo

là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới Hiện

nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại Phong cách lãnh đạo độc đoánchuyên quyền là việc người lãnh đạo đưa ra các quyết định và bắt người lao động

phải tuân thủ mà không được thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý căng thẳng, thực hiện công việc như một cái máy, không có động lực làm việc; tuy nhiên lại phát huy hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán.

Phong cách lãnh đạo dân chủ là người lãnh đạo quan tâm thu hút người lao động

vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa ra quyết định cuối cùng, tao lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng

như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người lãnh đạo không quyết đoán Phong

cách lãnh đạo tự do, người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dưới bằng việc cho

phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên nếu cấp dưới không đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho tổ chức.

Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục

tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những nghi thức tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động Doanh nghiệp nào có văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.

Các chính sách quản lý nhân sự: bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển

chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao động Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Nếu người lao động được làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết quả thực hiện công việc, có cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng, được tạo điều kiện để phát huy năng lực sở trường họ sẽ gắn bó với công ty, nỗ lực hết mình để đóng góp cho công ty Ngược lại, nếu các chính sách quản lý nhân sự không hợp lý hoặc không được thực hiện tốt mà không có sửa đổi thì về lâu dài người lao động có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động thậm chí rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn Do đó để tạo động lực

làm việc cho người lao động thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng.

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo

cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả.

1.1.2.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài.

Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Sự Những người lao động

làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc Do đó để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc cho người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để họ thực sự coi trọng và từ hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề.

Pháp luật của chính phủ: đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo

đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức lao động, bắt ép vô lý từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc Để làm được điều này, chính phủ và các cơ quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ

thống pháp luật ngày một hiệu quả hơn.

Hệ thống phúc lợi xã hội: hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ

trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đat hiệu quả cao hơn.

Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Ở những nước châu Âu như

Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính năng lực, do đố sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao Trong khi đó ở phương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc.

1.1.3 Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động

1.1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow.

Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao

Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở Trong lao động, thể hiện qua việc người lao động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình.

Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về

thân thể Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động.

Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động tỏng doanh nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát

Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân.

Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lưc Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

1.1.3.2 Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert.

Học thuyết E.R.G cho rằng hành động của con người cũng bắt nguồn từ nhu cầu và con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản:

Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại như nhu cầu về thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở và các nhu cầu khác của cơ thể.

Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân trong cuộc sống và trong công việc như quan hệ với các thành viên trong gia đình, quan hệ với cấp trên, cấp dưới và các đồng nghiệp trong công việc.

Nhu cầu phát triển là nhu cầu được phát triển phát triển bản thân, được tạo điều kiện để phát huy tối đa các khả năng của mình.

Đồng thời, ông còn khẳng cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác Do đó các nhà quản lý cần thấy được tính năng động, tích cực và chủ động của mỗi nhân viên để từ đó có thể đưa ra những biện pháp đáp ứng nhu cầu của họ và tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc đạt với hiệu quả cao.

1.1.3.3 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland.

David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản đó là nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.

Nhu cầu thành tựu là mong muốn của con người vượt qua khó khăn trở ngại,

để đạt được những thành công trong công việc cũng như trong cuộc sống

Nhu cầu liên kết là mong muốn được thiết lập các mối quan hệ xã hội với

những người khác, nhu cầu về mối quan hệ qua lại, sự hợp tác giúp đỡ lẫn nhau.

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc

của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác.

Theo Mc.Clelland thì người có nhu cầu thành tựu cao là những người thường xuyên theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn, mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân, đặt ra những mục tiêu cao cho bản thân để không ngừng nỗ lực, đòi

hỏi cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức, muốn tự chủ trong công việc Ông cũng cho rằng những người thành đạt trong xã hội và trong các doanh nghiệp là những người có nhu cầu cao về thành đạt, quyền lực và không quá thấp về nhu cầu liên kết Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải nhận biết được những người có nhu cầu thành tựu cao, giao cho họ những công việc quan trọng, giao cho họ quyền tự chủ trong công việc đồng thời, tạo điều kiện cho họ phát huy năng lực và phải cung cấp thông tin phản hồi về kết quả làm việc của họ một cách cụ thể, đầy đủ và kịp thời từ đó mới có thể sử dụng có hiệu quả năng lực của họ để nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

1.1.3.4 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner.

Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao.

Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của

người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hìnhphạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắcphải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mang tính tạm

thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi

Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao động làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau:

- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi tiêu cực không nên phạm phải

- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt

- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng

- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.

1.1.3.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.

Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cá nhân như sau:

Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn

Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực- thành tích: là khả năng mà một nhân viên

nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.

Phuơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là niềm tin của nhân viên

rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ được nhận một phần thưởng tương xứng

Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào

kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.

Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những kết quả hoặc những phần thưởng mong muốn Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động.

1.1.3.6 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams.

Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài

Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu người lao động cho rằng họ những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích.

Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác.

Các quyền lợi cá nhân

>=<Các quyền lợi của những người khácĐóng góp của cá nhânĐóng góp của những người khác

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực

cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

1.1.3.7 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg.

Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai

nhóm: duy trì và thúc đẩy.

Các chính sách và chế độ quản trịThành tích

Sự giám sát công việcSự công nhận thành tích

Các quan hệ con ngườiTrách nhiệm lao động

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc.

Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn; nhưng ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn không hài lòng của người lao động đối với công việc, người lao động làm việc như trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có

động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công.

Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làm việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho người lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho người lao động; thể hiện sự ghi nhận thành tích của người lao động thông qua các việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác.

1.1.3.8 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke.

Học thuyết này cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Qua các nghiên cứu của mình Edwin Locke đã chỉ ra rằng các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn

Do đó để tạo động lực lao động cần thực hiện theo các bước sau:

- Xây dựng các mục tiêu cụ thể, mang tính thách thức và có thể đo lường được vì như vậy sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về sự kỳ vọng của tổ chức, xác định rõ được những gì cần phải làm để đạt được mục tiêu Đồng thời mục tiêu mang tính thách thức cũng nhằm thúc đẩy người lao động phải nỗ lực làm việc.

- Tiếp theo, người quản lý cần phải làm cho người lao động thấy mục tiêu đặt ra là hợp lý, có thể thực hiện được Để thực hiện được việc này có thể thông qua việc giải thích cụ thể rõ ràng cho người lao động về các mục tiêu được đặt ra, thu hút sự tham gia của người lao động vào việc thiết lập mục tiêu, ấn định các mức thưởng khi hoàn thành mục tiêu, tạo ra môi trường làm việc thuận lợi để thực hiện mục tiêu từ đó sẽ xác định được các mục tiêu phù hợp hơn với người lao động và tạo cho người lao động cảm thấy mục tiêu đặt không chỉ đơn thuần là mục tiêu của tổ chức mà một phần nào đó là mục tiêu của chính họ.

Ngoài ra, người quản lý phải thường xuyên cung cấp các thông tin phản hồi về kết quả quá trình thực hiện mục tiêu của người lao động như những việc đã làm được và những việc chưa hoàn thành, nguyên nhân tại sao và đưa ra những giải

pháp để người lao động có thể làm việc tốt hơn nhằm đạt mục tiêu đề ra Bên cạnh đó nên có những phần thưởng tương xứng khi người lao động hoàn thành mục tiêu để nhằm khuyến khích họ nỗ lực làm việc.

Trên cơ sở phân tích các học thuyết trên, học thuyết nhu cầu của Maslow vàhọc thuyết công bằng của J Stacy Adams được lựa chọn là hai học thuyết chính đểnghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công tyCông nghiệp Xi măng Việt Nam vì bản chất của tạo động lực là thỏa mãn nhu cầutrên cơ sở đảm bảo sự công bằng.

1.2 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trongdoanh nghiệp

1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có thứ bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động hành động Hành vi làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp

Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về, giới tính, tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi người lao động Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cơ bản cao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao trong khi đó nhu cầu của một nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm thưởng tiền hàng năm,

sự an toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc, vị trí trong nhóm làm việc Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng.

1.2.2 Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động

Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động bao gồm:

1.2.2.1 Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng.

Tiền lương là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng quan tâm vì nó là công cụ giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của người lao động, đó là nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow Mặt khác, tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội

Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động

thì hệ thống của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Trước hết phải đảm bảo tuân thủ theo những qui định về tiền lương của nhà nước đó là tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền lương tối thiểu chung của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp, tiền lương làm thêm giờ, tiền lương làm vào các ngày nghỉ và các chế độ khác theo qui định của nhà nước.

- Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc

- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp của người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong tiền lương Muốn vậy, cần phải xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động.

1.2.2.2 Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp.

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy hào trước doanh nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc

Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau: - Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng Người được khen thưởng phải là những người như hoàn thành xuất sắc công việc được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho công ty

- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt.

- Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào đó mà cá nhân người lao động đang theo đuổi Các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho người lao động nếu không đạt được hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu Mức thưởng phải hợp lý, có tác dụng kích thích không được quá cao hoặc quá thấp

1.2.2.3 Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn.

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong công việc, gắn bó hơn với tổ chức từ đó đưa đến kết quả là tăng năng suất lao động Do đó, trước hết doanh nghiệp phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo qui định của nhà nước như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của người lao động Hơn nữa, doanh nghiệp nên nghiên cứu xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động ví dụ như chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động hoặc cho người lao động vay tiền với lãi xuất thấp hoặc không lấy lãi Đồng thời chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người.

1.2.2.4 Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiếtkế lại công việc

Cùng với thời gian, yêu cầu của sản xuất kinh doanh ngày càng thay đổi đòi hỏi công việc cũng phải được thiết kế, thay đổi lại cho phù hợp nhằm tạo thuận lợi

cho quá trình sản xuất kinh doanh Mặt khác, sau một thời gian làm việc, người lao động sẽ quen và thành thạo trong công việc, nhưng nếu công việc cứ lặp lại sẽ dẫn đến tạo cho người lao động có tâm lý nhàm chán, không có động lực cố gắng làm việc Do đó đặt ra yêu cầu phải thiết kế và thiết kế lại công việc nhằm tạo ra sự mới mẻ trong công việc và đem lại sự hứng thú với công việc cho người lao động Thiết kế và thiết kế lại công việc cũng là một biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động phát huy năng lực

Bên cạnh công tác thiết kế công việc cũng cần phải quan tâm đến công tác bố trí công việc nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa người lao động và công việc vì nếu bố trí không hợp lý sẽ không phát huy được năng lực của người lao động dẫn đến lãng phí nguồn nhân lực đồng thời còn tạo ra tâm lý chán nản, sự bất mãn của người lao động, ghét bỏ công việc và thậm chí là sự rời bỏ doanh nghiệp Để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, phát huy được năng lực, trình độ, kinh nghiệm của người lao động vào công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đòi hỏi phải có sự bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của bản thân người lao động, phù hợp với những kiến thức kỹ năng mà họ được đào tạo Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể tiến hành luân phiên thay đổi công việc cho người lao động, chuyển người lao động từ một công việc này sang làm một công việc khác, nhằm tránh sự nhàm chán trong công việc, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động học hỏi được những kinh nghiệm trong những lĩnh vực khác, tạo ra sự mới mẻ, thách thức trong công việc cho người lao động

1.2.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thíchứng của người lao động với sự phát triển của môi trường.

Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Bên cạnh đó, người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn Ngày nay sự cạnh tranh

của các doanh nghiệp không còn là sự cạnh tranh về vốn, về tài nguyên mà chính là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có trình độ cao sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí khấu hao vô hình về công nghệ

Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động Ngoài ra có thể tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

1.2.2.6 Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp

Xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghề nghiệp Có thể nói, đa

phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình

Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần phải vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của người lao động, đồng thời phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới.

Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc và được mọi người ủng hộ.

1.2.2.7 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi.

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của người lao động Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ những thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại tại đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa nhữn người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức.

1.2.3 Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp

Sau khi tiến hành tạo động lực cho người lao động thông qua việc áp dụng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động cần phải tiến hành đo lương và đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ đó có những sự điều chỉnh phù hợp kịp thời để duy trì và tăng động lực làm việc của người lao động

Động lực làm việc của người lao động có thể được đo lường gián tiếp thông

qua các chỉ tiêu năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ bỏ việc, sa thải, luân chuyển công việc Người lao động làm việc có động lực thì luôn hăng say, cố gắng phấn đấu, gắn bó với công việc với công ty, luôn tìm tòi cải thiện và nâng cao kết quả thực hiện công việc từ đó góp phần tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, giảm tỷ lệ bỏ việc, chuyển cơ quan.

Tuy nhiên có trường hợp doanh thu lợi, nhuận giảm có thể có rất nhiều lý do, trong đó động lực cũng có thể làm một trong số những nguyên nhân đó Để tìm và đánh giá xem động lực có phải là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty hay không cần phải tiến hành điều tra bằng bảng hỏi về mức độ thỏa mãn của người lao động có thể được tiến hành bằng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi gồm các câu hỏi được thiết kế để nhằm thu thập được sự đánh giá về mức độ thỏa mãn của người lao động đối với các khía cạnh công việc mà họ đang thực hiện

Từ việc xử lý và phân tích các kết quả thu tổng hợp từ bảng hỏi sẽ đánh giá được các biện pháp tạo động lực mà doanh nghiệp đang áp dụng có hiệu quả không, có thỏa mãn được hay không những nhu cầu trong công việc mà người lao động đang theo đuổi và thỏa mãn ở mức độ nào từ đó có những điều chỉnh hiệu quả hơn.

Sau khi đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp điều chỉnh cần phải quay lại tiếp tục xác định nhu cầu của người lao động vì lúc này có những nhu cầu cũ của người lao động đã được thỏa mãn thì những nhu cầu mới, ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và tác động đến hành vi lao động của họ Tiếp theo lại thiết kế các biện pháp thỏa mãn nhu cầu nhu cầu mới, đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu Quá trình trên phải được tiến hành lặp đi lặp lại liên tục để luôn đảm bảo xác định đúng nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp tạo động lực hiệu quả

1.3 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một sốdoanh nghiệp trong và ngoài nước

Chương trình cân bằng cuộc sống và công việc: Ở tập đoàn Hewlett-Packark (HP) cac nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp thời giờ làm việc của mình Với kế hoạch thời gian làm việc được đề xuất tự nguyện, các nhân viên đã có được những khoảng thời gian hợp lý cho công việc và an tâm tận hưởng ngày nghỉ với người thân Với chương trình trên đã làm cho mức chi phí cho lao động tăng ca giảm 36%, nhân viên sẵn lòng ở lại với công việc, cho nên những chi phí tuyển dụng và đào tạo đều giảm mạnh.

Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người: Nhân viên nào cũng ước muốn có những bước tiến trong sự nghiệp, vì vậy nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên, nhờ đó không những khích lệ được nhân viên phấn đấu trong công việc, phát huy mọi khả năng của mình để khẳng định mình, đồng thời còn giảm thiểu chi phí cho việc tuyển dụng nhân viên mới Biện pháp trên đã được áp dụng ở tập đoàn Ernes&Young và đã tiết kiệm hơn 40 triệu USD trong nhiều năm nhờ vào việc giảm thiểu số vòng quay thay đổi nhân lực, còn ngân hàng First Tennessee đã tăng lợi nhuận lên thêm 106 triệu USD ( tương đương 50%) chỉ trong vòng hai năm.

Kinh nghiệm tạo động lực của công ty Ritz-Carlton.

Công ty Ritz-Carlton được thành lập năm 1983 và là một công ty con thuộc tập đoàn Marriott International, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng với sự hiện diện ở rất nhiều quốc gia trong hàng thập kỷ qua Cái tên Ritz-Carlton thường xuyên xuất hiện trong các bảng xếp hạng những nhà vô địch Dịch vụ khách hàng do nhiều tổ chức uy tín bầu chọn.

Đóng góp vào những thành công đó có không thể không kể đến các biện pháp tạo động lực lao động đã được các chuyên gia ở đó áp dụng hiệu quả nhằm khích lệ, nhân viên, nâng cao sự thỏa mãn của họ nhằm dẫn tới kết quả cuối cùng là cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng.

* Chia sẻ các câu chuyện tuyệt vời: Mỗi ngày, các nhân viên thuộc các

phòng ban khác nhau tại từng khách sạn Ritz-Carlton trên toàn thế giới đều họp bàn và trò chuyện trong vòng 15 phút để chia sẻ các câu chuyện thực tế của nhân viên Ritz-Carlton hướng tới những mong đợi dịch vụ khách hàng vượt trội Sự chia sẻ các câu chuyện giữa các nhân viên không những đạt được mục tiêu củng cố các kỹ năng cần thiết cho dịch vụ khách hàng mà quan trọng hơn là điều đó đem đến cho nhân viên một niềm tự hào Bất cứ nhân viên nào cũng muốn được đánh giá cao từ những đồng nghiệp của mình Viêc công khai các đánh giá và biểu dương nhân viên là một công cụ động viên mạnh mẽ, thúc đẩy nhân viên phấn đấu trong công việc.

* Biểu lộ cảm xúc: Tại các cuộc họp bàn của nhân viên thuộc khách sạn

Ritz-Carlton, San Francisco, mọi người đều dễ dàng nhận thấy hầu hết nhân viên đề sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, không có sự phân biệt cấp bậc và đồng lương Điều đặc biệt là, lòng nhiệt tình này bắt đầu từ những nhà quản lý cấp cao Vị quản lý cấp cao nhất ăn mặc chỉnh tề trong bộ vest lịch sự, luôn nở nụ cười, thể hiện sự tôn trọng với tập thể người lao động Ông ta nói hết sức tình cảm: “Chào buổi sáng, các bạn của tôi” Trong suốt buổi họp, nhà quản lý luôn mỉm cười và thể hiện sự tôn trọng với tập thể nhân viên Ông cho biết thực sự cảm ơn mọi người vì đã cống hiến hết mình cho công việc Chính điều đó đã làm cho nhân viên cảm thấy có một sự quan tâm của người quản lý, sự ghi nhận những đóng góp của mình.

*Biểu dương hiệu quả làm việc: Các nhà quản lý khách sạn Ritz-Carlton

không tập trung vào những gì các nhân viên làm sai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ các nhân viên cải thiện kết quả công việc được giao Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên, còn các phê bình được thực hiện riêng tư.

* Tìm kiếm phản hồi từ nhân viên: Tại mọi khách sạn Ritz-Carlton, các

nhân viên được động viên bày tỏ ý kiến của mình đối với đồng nghiệp hay với nhà quản lý dù ở bất cứ đâu và vào bất cứ thời điểm nào, họ được quyền tự do thảo luận về những vấn đề khác nhau dù là nhất nhỏ nhặt Điều đặc biệt ở đây là người quản lý chăm chú lắng nghe và đặt nhiều câu hỏi như thể nội dung thảo luận là điều gì đó

rất quan trọng đối với cuộc sống của mình Điều này tạo cho nhân viên cảm thấy được người quản lý luôn theo sát họ, luôn quan tâm đến vấn đề mà họ gặp phải.

Với những biện pháp trên, Ritz-Carlton đã xây dựng được một môi trường làm việc tuyệt vời, bầu khôn khí làm việc thân thiện, hợp tác nhân viên được khích lệ và tạo điều kiện để thực hiện tốt hơn công việc đang làm, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng, đưa công ty ngày càng phát triển.

Kinh nghiệm của công ty Deloitte & Touche.

Trước thực trạng rất nhiều nhân viên nữ tốt nghiệp các trường đại học danh tiếng, có năng lực đã nghỉ việc sau khi sinh đứa con thứ hai mặc dù công ty Deloitte đã đưa ra rất nhiều lợi ích khác nhau như trợ cấp sinh đẻ, nuôi con và giảm giờ làm việc,… song tất cả vẫn chưa đủ để giữ chân nhân viên Một chương trình giữ chân nhân viên đã được công ty Deloitte tiến hành đó là cho phép nhân viên nghỉ việc trong vòng năm năm nhưng vẫn thường xuyên được đào tạo để duy trì kỹ năng công việc và cuối cùng đón nhận họ quay trở lại làm việc Chính điều này đã làm cho nhân viên trung thành hơn với công ty Kết quả mà Deloitte thu được từ khi bắt đầu triển khai chương trình này đó là tỷ lệ nhân viên xin thôi việc giảm hẳn Năm năm trước, số lượng các nhân viên nữ có con nhỏ xin thôi việc sau một thời gian gắn bó với công ty cao hơn nhiều so với các nhân viên nam Giờ đây, sự khác biệt này không còn nữa.

Kinh nghiệm của Tập đoàn First Horizon.

Tập đoàn First Horizon luôn nỗ lực tìm kiếm nhiều cách thức khác nhau để nhằm tăng lợi ích cho các nhân viên trong công ty Một trong những cách thức đã mang lại hiệu quả cao đó là chương trình làm việc bán thời gian Prime Time được thực hiện với sự giám sát chặt chẽ của các nhà quản trị cấp cao và có đến 90% nhân viên của hãng có thể tham gia chương trình này Với chương trình này, người lao động có thể làm việc bốn ngày trong tuần, mỗi ngày làm việc bảy tiếng và có thể làm việc tại nhà khi cần thiết nhưng vẫn được giữ nguyên các khoản trợ cấp hưu trí, bảo hiểm, y tế, thậm chí còn được hưởng chế độ nghỉ phép trong năm như những

nhân viên bình thường khác Ngoài ra, công ty còn đưa ra các chính sách trợ giúp việc nhận nuôi con, và điều này đã khiến cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc khi làm việc ở đây ngay cả khi học không có kế hoạch này.

1.4 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động tại TổngCông ty Xi măng Việt Nam

Qua những nghiên cứu lý thuyết cũng như thực tiễn của các doanh nghiệp đã chỉ ra rằng động lực lao động là một trong những yếu tố có tác động không nhỏ đến hiệu quả lao động cũng như sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức Động lực lao động trước hết sẽ có tác động trực tiếp đến tinh thần, thái độ làm việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như sự thành công của doanh nghiệp.

Người lao động có động lực làm việc sẽ ý thức được công việc mình đang làm, có tinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình, yêu công việc, coi việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức cũng như là một bước trên con đường đạt được mục tiêu của mình.

Người lao động sẽ có sự thỏa mãn cao với công việc đang làm, từ đó làm việc với trạng thái tâm lý vui vẻ, thích thú, gắn bó với công việc, gắn bó lâu dài với công ty Không ngừng cố gắng phấn đấu nỗ lực học tập nâng cao trình độ, nghiên cứu tìm tòi sáng tạo ra những phương pháp, cách thức thực hiện công việc một cách có hiệu quả, nâng cao thời gian tác nghiệp thực hiện công việc, sử dụng hiệu quả thời gian làm việc

Động lực lao động sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô hình cho công ty, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận nhờ sự tăng lên trong kết quả thực hiện công việc của người lao động, cải thiện hiệu quả làm việc của người lao động, nâng cao năng suất lao động.giảm chi phí quay vòng nhân công, giảm chi phí sản xuất

Chính vì những lợi ích mà động lực lao động đem lại cho người lao động cũng như cho tổ chức đã khẳng định cho sự cần thiết của công tác tạo động lực cho người

lao động tại các doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực chongười lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam thờigian qua

2.1 Tổng quan về Tổng Công ty Xi măng Việt Nam.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Xi măng ViệtNam

Sản xuất xi măng là một trong những cơ sở công nghiệp được hình thành và phát triển sớm nhất ở Việt Nam Nhà máy đầu tiên của ngành Xi măng Việt Nam là nhà máy Xi măng Hải Phòng được khởi công xây dựng ngày 25/12/1899 với nhãn mác con Rồng Xanh, Rồng Đỏ đã có mặt có mặt trên nhiều thị trường tiêu thụ ở các nước Viễn đông, Java, Hoa Nam, Singapore

Sau ngày thống nhất đất nước 30/4/1975, ngoài Nhà máy xi măng Hải Phòng và một số cơ sở xi măng lò đứng, ngành xi măng còn tiếp quản nhà máy xi măng Hà Tiên với công suất 300.000 tấn/năm, nhà máy xi măng Bỉm sơn (Thanh Hóa) với công suất 1,2 triệu tấn Clinker/năm và Nhà máy xi măng Hoàng Thạch với công suất 1,1 triệu tấn Clinker/năm

Năm 1979 Liên hiệp các xí nghiệp xi măng được thành lập và đến 1993, được đổi tên thành Tổng Công ty Xi măng Việt Nam Năm 1994, Thủ tướng Chính phủ quyết định thành lập Tổng Công ty Xi măng Việt Nam hoạt động theo mô hình Tổng công ty 91 trên cơ sở sắp xếp lại các đơn vị lưu thông, sự nghiệp của Ngành xi măng

Tổng Công ty Xi măng còn liên doanh với Tập đoàn Chinfon và Thành phố Hải Phòng xây dựng nhà máy xi măng Chinfon công suất 1,4 triệu tấn/năm, liên doanh với Hoderbank Financial Glaris Ltd (Thuỵ Sỹ) xây dựng nhà máy xi măng Sao Mai (Hòn Chông, Kiên Giang) công suất 1,76 triệu tấn/năm, liên doanh với Nihon Cement Corporation và Mitsubishi Materials Corporation (Nhật) xây dựng nhà máy xi măng Nghi Sơn (Thanh Hoá) công suất 2,2 triệu tấn/năm.