  CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI GIỚI THIỆU Các yếu tố chủ yếu môi trường tổng quát Các phận hợp thành năm áp lực cạnh tranh phân tích mơi trường cạnh tranh    Các hội đe dọa có mơi trường bên ngồi mang lại Các nhân tố cần lưu ý môi trường quốc tế Nguồn biện pháp thu thập thông tin để dự báo mơi trường MƠI TRƯỜNG TỔNG QT  MƠI TRƯỜNG KINH TẾ VĨ MƠ  MƠI TRƯỜNG CHÍNH TRỊ VÀ LUẬT PHÁP  MƠI TRƯỜNG VĂN HĨA XÃ HỘI  MÔI TRƯỜNG DÂN SỐ  MÔI TRƯỜNG TỰ NHIÊN  MÔI TRƯỜNG CÔNG NGHỆ MÔI TRƯỜNG KINH TẾ VĨ MÔ  Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội, tổng sản phẩm quốc dân  Lãi suất xu hướng lãi suất  Cán cân toán quốc tế  Xu hướng tỷ giá hối đoái  Xu hướng tăng giảm thu nhập thực tế  Mức độ lạm phát  Hệ thống thuế mức thuế  Các biến động thị trường chứng khốn MƠI TRƯỜNG CHÍNH TRỊ VÀ LUẬT PHÁP  Luật pháp  Chính phủ  Các xu hướng trị đối ngoại MƠI TRƯỜNG VĂN HĨA XÃ HỘI  Quan niệm đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp  Phong tục, tập quán, truyền thống  Quan tâm ưu tiên xã hội  Tŕnh độ nhận thức, học vấn chung xã hội  … MÔI TRƯỜNG DÂN SỐ  Tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số  Kết cấu xu hướng thay đổi dân số tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập  Tuổi thọ tỷ lệ sinh tự nhiên  Xu hướng dịch chuyển dân số vùng  … MÔI TRƯỜNG TỰ NHIÊN  Ưu tiên phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ nhằm khai thác tốt điều kiện lợi môi trường tự nhiên sở bảo đảm tŕ, tái tạo, đặc biệt góp phần tăng cường điều kiện tự nhiên  Tiết kiệm sử dụng có hiệu nguồn tài nguyên  Nghiên cứu phát triển cơng nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa tác động gây nhiễm mơi trường MƠI TRƯỜNG CƠNG NGHỆ Áp lực đe dọa:  Sự đời công nghệ làm xuất tăng cường ưu cạnh tranh sản phẩm thay thế, đe dọa sản phẩm truyền thống ngành hữu  Đổi công nghệ để tăng cường khả cạnh tranh  Sự thâm nhập làm tăng thêm áp lực đe dọa doanh nghiệp  Vịng đời cơng nghệ có xu hướng rút ngắn lại làm tăng áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao Cơ hội:  Sự đời công nghệ tạo điều kiện sản xuất sản phẩm rẻ với chất lượng cao hơn, cạnh tranh tốt  Phát triển sản xuất hoàn thiện sản phẩm  Thị trường      Nguy thâm nhập nhà cạnh tranh tiềm nguồn rào cản thâm nhập chủ yếu: Lợi kinh tế theo qui mô Sự khác biệt sản phẩm Các địi hỏi vốn Chi phí chuyển đổi    Khả tiếp cận với kênh phân phối Những bất lợi chi phí khơng liên quan đến qui mơ Tính chất rào cản thâm nhập Các đối thủ cạnh tranh ngành  Các đối thủ cạnh tranh đông đảo có qui mơ gần tương đương  Tốc độ tăng trường ngành  Chi phí cố định chi phí lưu kho cao  Sự thiếu vắng tính khác biệt sản phẩm chi phí chuyển đổi  Ngành có lực dư thừa  Tính đa dạng ngành  Sự đặt cược vào ngành cao  Các rào cản rút lui NHÓM CHIẾN LƯỢC  Là nhóm cơng ty hoạt động ngành có tương đồng chất lượng, sản phẩm, công nghệ, giá dịch vụ… Những công ty thường cạnh tranh trực tiếp với  Khi phân tích áp lực cạnh tranh công ty ngành cần trọng tập trung phân tích khn khổ nhóm chiến lược Áp lực từ sản phẩm thay  Các sản phẩm thuộc xu đánh đổi giá rẻ chúng lấy sản phẩm ngành  Do ngành có lợi nhuận cao => tăng cạnh tranh => giảm giá hay phải nâng cao chất lượng  Nên ngăn chặn sản phẩm thay hay hoạch định chiến lược có tính đến sản phẩm lực lượng quan trọng gạt bỏ Áp lực từ phía khách hàng Khi số lượng người mua nhỏ Khi người mua mua sản lượng lớn tập trung Khi người mua chiếm tỉ trọng lớn sản lượng người bán Các sản phẩm tính khác biệt sản phẩm Khách hàng đe dọa hội nhập phía sau Sản phẩm ngành không quan trọng chất lượng sản phẩm người       mua  Người mua có đầy đủ thơng tin Áp lực người cung ứng  Chỉ có số nhà cung ứng  Khi sản phẩm thay khơng có sẵn  Khi người mua thể tỷ trọng nhỏ sản lượng nhà cung cấp  Khi sản phẩm nhà cung ứng yếu tố đầu vào quan trọng hoạt động khách hàng  Khi sản phẩm nhà cung ứng có tính khác biệt đánh giá cao khách hàng người mua  Khi người mua phải gánh chịu chi phí cao thay đổi nhà cung cấp  Khi nhà cung ứng đe dọa hội nhập phía trược MƠI TRƯỜNG KINH DOANH QUỐC TẾ  Đối với công ty hoạt động thị trường nước  Đối với công ty hoạt động thương trường quốc tế Đối với công ty hoạt động thị trường nước  Tính phụ thuộc lẫn nhiều mặt quốc gia cộng đồng giới ngày rõ rệt  Muốn dự báo nhu cầu kinh doanh nước xác cần xem xét thay đổi môi trường quốc tế ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh nước  Quan hệ với công ty quốc tế Đối với công ty hoạt động thương trường quốc tế              Đối với công ty sản xuất nước, tiêu thụ thị trường nược ngồi Đối với cơng ty nội địa có quan hệ với cơng ty cung cấp nước ngồi Đối với cơng ty t́m cách thành lập sở sản xuất nước THU THẬP THÔNG TIN VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH Thu thập thông tin Dự báo môi trường kinh doanh Thu thập thông tin Xác định nhu cầu thông tin Xác định nguồn thông tin Nguồn thông tin thứ cấp Nguồn thông tin thứ cấp nội Nguồn thông tin thứ cấp bên ngồi Nguồn thơng tin sơ cấp Nguồn thông tin sơ cấp nội Nguồn thông tin sơ cấp bên             Lựa chọn mô h́nh thu thập thông tin Dự báo môi trường kinh doanh Phương pháp định tính Phương pháp định lượng Phương pháp định tính Phương pháp chuyên gia Đánh giá giám đốc điều hành lực lượng nhân viên bán hàng Thực vấn ngẫu nhiên đường phố Phương pháp định lượng Phép ngoại suy xu hướng Liên hệ xu hướng Mô h́nh kinh tế lượng Một số phương pháp khác Phương pháp thực nghiệm Phương pháp đầu vào đầu Kịch nhiều lần CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG MỤC TIÊU Phân tích dây chuyền giá trị cơng ty Phân tích tài Phân tích văn hóa tổ chức lãnh đạo Phân tích tính hợp pháp danh tiếng công ty Tiến hành so sánh theo thời gian, theo chuẩn mực ngành, theo nhà cạnh tranh chủ yếu  Kỹ thuật phân tích SWOT           CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU HOẠT ĐỘNG ĐẦU VÀO Tính đắn hệ thống kiểm sốt tồn kho nguyên vật liệu Hiệu suât hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu VẬN HÀNH Năng suất thiết bị so với suất nhà cạnh tranh chủ yếu Sự phù hợp tŕnh tự động hóa sản xuất Hiệu hệ thống kiểm sốt sản xuất để nâng cao chất lượng giảm chi phí  Hiệu suất việc bố trí mặt sản xuất thiết kế bước công việc MARKETING VÀ BÁN HÀNG  Hiệu việc nghiên cứu thị trường nhận dạng nhu cầu phân khúc khách hàng Sự đổi hoạt động khuyến quảng cáo Lượng giá kênh phân phối khác Mức độ động viên lực lực lượng bán hàng Sự phát triển h́nh ảnh chất lượng danh tiếng Mức độ lòng trung thành nhãn hiệu khách hàng Mức độ thống trị thị trường phân khúc thị trường hay toàn thị trường DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG  Các phương tiện việc thu hút đóng góp khách hàng việc hồn thiện sản phẩm  Sự sẵn sàng, nhanh chóng ý tới khiếu nại khách hàng  Sự phù hợp sách bảo hành bảo đảm  Chất lượng việc huấn luyện giáo dục khách hàng  Năng lực việc cung ứng phận thay dịch vụ sửa chữa CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC  Hiệu thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện, đề bạt tất cấp người lao động  Sự phù hợp hệ thống phần thưởng cho động viên thách thức nhân viên  Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu vắng mặt giữ tỷ lệ thuyên chuyển mức độ mong đợi  Những quan hệ với công đồn  Sự tham gia tích cực nhà quản trị chuyên gia kỹ thuật tổ chức chuyên môn  Mức độ động viên thỏa mãn người lao động PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ  Sự thành công hoạt động nghiên cứu phát triển (trong đổi tŕnh sản phẩm)  Chất lượng quan hệ làm việc cán phận nghiên cứu phát triển với phận khác  Tính kịp thời hoạt động phát triển công nghệ việc đáp ứng thời hạn cốt lõi  Chất lượng phòng thí nghiệm lực khác  Bằng cấp kinh nghiệm nhà khoa học kỹ thuật viên  Năng lực môi trường làm việc việc khuyến khích sáng tạo đổi MUA SẮM  Phát triển nguồn đầu vào khác nhằm giảm thiểu phụ thuộc vào nhà cung cấp  Mua sắm nguyên vật liệu dựa sở thời gian; hay chi phí thấp có thể; hay mức độ chất lượng chấp nhận  Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc xây dựng  Phát triển tiêu chí cho định thuê mua  Những quan hệ tốt lâu dài với nhà cung cấp tốt CẤU TRÚC HẠ TẦNG CỦA CÔNG TY  Năng lực việc nhận dạng hội kinh doanh sản phẩm đe dọa tiềm môi trường        Chất lượng hệ thống hoạch định chiến lược để đạt mục tiêu công ty  Sự phối hợp hội nhập tất hoạt động có liên quan tới dây chuyền giá trị phận tổ chức  Năng lực việc đạt tới nguồn vốn với giá rẻ  Mức độ hệ thống thông tin hỗ trợ việc định chiến lược hàng ngày  Thơng tin xác kịp thời cho việc quản lý môi trường cạnh tranh tổng quát  Nhũng quan hệ với người định sách với nhóm lợi ích  H́nh ảnh cộng đồng gắn bó với cơng ty NHỮNG HOẠT ĐỘNG KHÁC  Tài kế tốn  Lợi cạnh tranh đạt thơng qua lực tài kế tốn  Nh ững v ấn đ ề lu ật pháp quan h ệ v ới quy ền  V ấn đ ề ảnh hư ởng to l ớn t ới kh ả t ồn t ại phát tri ển lâu dài c công ty  Các h ệ th ống thông tin  Qu ản lý chung CÁC VẤN ĐỀ KHÁC TRONG PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH  Các số luân chuyển  Khả toán thời  Khả toán nhanh  Các số địn bẩy  Chỉ số nợ tồn tài sản  Chỉ số nợ vốn cổ phần thường  Chỉ số nợ vốn cổ phần thường  Chỉ số khả toán lãi vay  Các số hoạt động  Chỉ số vịng quay tồn kho  Chỉ số vịng quay tồn vốn  Chỉ số vòng quay vốn cố định  Kỳ thu tiền b́nh quân  Các số lực lợi nhuận  Lợi nhuận biên tế gộp  Lợi nhuận biên tế hoạt động  Doanh lợi toàn vốn (ROA)  Doanh lợi cổ phần thường (ROE)  Lợi nhuận cho cổ phần  Các số tăng trưởng  Tỉ lệ tăng trưởng doanh thu  Tỉ lệ tăng trưởng lợi nhuận  Tỉ lệ tăng trưởng cổ phần hàng năm  Tỉ lệ tăng trưởng tiền lãi cổ phần  Chỉ số giá lợi nhuận cổ phần VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ LÃNH ĐẠO  Văn hóa tổ chức phức hợp giá trị, niềm tin, giả định, biểu tượng mà người điều xác định cách thức kinh doanh công ty  Chất lượng lãnh đạo có ảnh hưởng quan trọng đến việc h́nh thành tiến hóa văn hóa tổ chức đến tồn dẫn chiến lược cơng ty Đánh giá lãnh đạo văn hóa tổ chức  Cảm giác thống hội nhập mà công ty tạo cho thành viên tổ chức  Sự quán văn hóa phận với với văn hóa tồn tổ chức  Năng lực văn hóa việc ni dưỡng, ấp ủ đổi mới, sáng tạo, cởi mở ý tưởng  Khả để thích ứng tiến hóa, quán với nhu cầu thay đổi môi trường chiến lược  Mức độ động viên nhà quản trị người lao động TÍNH HỢP PHÁP VÀ DANH TIẾNG  Tính hiệu việc thích ứng với quy định luật pháp nghiêm ngặt  Quan hệ với nhóm khách hàng tích cực  Quan hệ với phương tiện truyền thông  Quan hệ với người lập sách với quan chức phủ  Khả đạt tới nguồn tài trợ quỹ phủ  Độ lớn rào cản thương mại THỰC HIỆN NHỮNG SO SÁNH CÓ Ý NGHĨA  So sánh hoạt động công ty theo thời kỳ khác  So sánh hoạt động công ty so với chuẩn mực ngành với nhà cạnh tranh chủ yếu  Đánh giá tŕnh độ hoạt động công ty sở nhân tố thành công cốt lõi ngành ngành cạnh tranh CHƯƠNG IV 10               Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng công ty Các nhân tố bên trong: Nguồn lực Khả tài chuyên môn Quy mơ hoạt động Văn hóa tổ chức … Các nhân tố bên ngoài: Những hội (khách hàng thị trường) Cạnh tranh Chu kỳ sống sản phẩm Chu kỳ ngành kinh doanh Các điều kiện mơi trường kinh tế Các quy định phủ Những đặc điểm mơi trường văn hóa xã hội KHUNG HÌNH BA CHIỀU CỦA DERECK F ABELL sách trang 138 MỘT SỐ YÊU CẦU ĐỐI VỚI BẢN TUYÊN BỐ VỀ SỨ MẠNG  Phạm vi: không nên rộng không nên hẹp  Nội dung: tương đối rõ ràng  Định hướng khách hàng: dự báo xác nhu cầu, xác định công nghệ sản phẩm/dịch vụ cần sản xuất  Thời điểm xem xét lại 12 MỤC TIÊU Phương tiện thực tuyên bố sứ mạng cơng ty MỤC TIÊU LÀ GÌ? Mục tiêu trạng thái, cột mốc, tiêu đích cụ thể mà cơng ty muốn đạt khoảng thời gian định TẦM QUAN TRỌNG CỦA MỤC TIÊU  Phương tiện để thực mục đích cơng ty  Giúp cho nhà quản trị nhận dạng ưu tiên  Tiêu chuẩn cho việc thực hiện, sở cho việc lập kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá hoạt động  Hấp dẫn đối tượng hữu quan PHÂN LOẠI MỤC TIÊU Căn theo thời gian  Mục tiêu dài hạn – có tính chiến lược  Mục tiêu trung hạn  Mục tiêu ngắn hạn – gắn liền với định chiến thuật tác nghiệp PHÂN LOẠI MỤC TIÊU Căn theo chất mục tiêu  Những mục tiêu kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, suất, chất lượng sản phẩm, vị cạnh tranh,…  Những mục tiêu xã hội: giải công ăn việc làm, hoạt động từ thiện, bảo vệ môi trường môi sinh, h́nh ảnh công ty trước cộng đồng xã hội  Những mục tiêu trị: quan hệ tốt với nhà chức trách địa phương, vận động hành lang nhằm thay đổi sách quy định có lợi cho công ty, tạo quan hệ năm bắt kịp thời thông tin,… PHÂN LOẠI MỤC TIÊU Căn theo cấp độ mục tiêu  Mục tiêu cấp công ty  Mục tiêu cấp đơn vị doanh nghiệp  Mục tiêu cấp chức PHÂN LOẠI MỤC TIÊU Căn theo h́nh thức mục tiêu  Mục tiêu tăng trưởng ổn định  Mục tiêu tŕ ổn định  Mục tiêu suy giảm NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỤC TIÊU Mục tiêu công ty giai đoạn xác lập vào tuyên bô sứ mạng công ty, mặt khác chịu tác động điều kiện bên bên Những ảnh hưởng yếu tố bên  Các khả nguồn nhân tài vật lực công ty  Quan điểm người đứng đầu công ty 13   Hoạt động thành tích cơng ty q khứ Các đối tương hữu quan bên (chủ sở hữu tập thể cơng nhân viên chức xí nghiệp) Những ảnh hưởng yếu tố bên  Những điều kiện môi trường tổng quát, đặc biệt mơi trường kinh tế mơi trường trị - pháp lý  Các đối tượng hữu quan bên (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xã hội) QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU  Hoạch định mục tiêu tập trung: tồn hệ thống mục tiêu cơng ty hội đồng quản trị giám đốc điều hành cấp công ty trực tiếp đề  Hoạch định mục tiêu cách phân tán: cho phép nhà quản trị cấp có quyền đề mục tiêu đơn vị ḿnh Lợi ích MBO  Khuyến khích tính chủ động sáng tạo cấp việc lập kế hoạch thực kế hoạch  Giúp cho nhà quản trị kiểm soát thuộc cấp dễ  Tổ chức phân định rõ  Làm tăng tinh thần trách nhiệm cấp việc thực nhiệm vụ  Thu hút người lao động tham gia quản lý thể tích cực nhiệt t́nh gắn bó người lao động mục tiêu phát triển tổ chức Hạn chế MBO  Tâm lý ngại thay đổi  Tốn thời gian thảo luận bàn bạc với cấp  Khó thực nội khơng đồn kết  Chỉ thực người lao động tự chủ, có tŕnh độ khả thực nhiệm vụ  Tính ngắn hạn mục tiêu 14  Ý thức tự giác trách nhiệm cao người lao động CHƯƠNG V CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY MỤC TIÊU Quá tŕnh tăng trưởng phát triển công ty Các chiến lược tăng trưởng công ty Các h́nh thức đa dạng hóa hoạt động cơng ty Các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh cơng ty điều kiện đa dạng hóa ưu nhược điểm chúng     THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA VỚI MỘT LĨNH VỰC KINH DOANH  Thuận lợi:  Có đ ầy đ ủ nguồn lực để thực thành công chi ến lược cạnh tranh thị trư ờng mục tiêu xác định  Các nhà qu ản trị có điều kiện nắm bắt, theo dõi chặt chẽ diến biến môi trư ờng kinh doanh, thị trường, nh ằm đưa nh ững quy ết đ ịnh nhanh chóng, k ịp th ời THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA VỚI MỘT LĨNH VỰC KINH DOANH  Bất lợi:  Gi ới h ạn v ề l ĩnh v ực kinh doanh th ị trư ờng không b ảm đ ảm l ợi th ế c ạnh tranh dài h ạn  Các cơng ty có th ể g ặp khó khăn vi ệc t ối đa hóa l ợi nhu ận Ngu ồn l ực không đư ợc s d ụng h ết  Cơng ty có th ể b ỏ l ỡ h ội s d ụng l ực đ ặc trưng c ủ ḿnh vào l ĩnh v ực khác có liên quan HỘI NHẬP DỌC, MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG  Hội nhập dọc  Hội nhập dọc phía trước 15     Hơi nhập dọc phía sau Hội nhập hồn tồn Hội nhập phần Mục đích hội nhập dọc nhằm củng cố, bảo đảm vị cạnh tranh công ty HỘI NHẬP DỌC, MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG  Những điểm bất lợi:  B ất l ợi v ề chi phí  Thay đ ổi công ngh ệ  Nhu c ầu không ổn đ ịnh ĐA DẠNG HÓA, MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG SANG NHỮNG LĨNH VỰC KINH DOANH MỚI  Công ty đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang lĩnh vực kinh doanh có đồng nhất, giống khía cạnh sản xuất, marketing, cơng nghệ hai lĩnh vực kinh doanh  Công ty nghĩ đến chiến lược đa dạng hóa hoạt động tạo nguồn lực tài dư thừa, vượt mức cần thiết để tŕ tăng cường lợi cạnh tranh lĩnh vực kinh doanh CHIẾN LƯỢC CƠ CẤU KINH DOANH  Ấn định kế hoạch chiến lược cấu trúc kinh doanh công ty – đưa định tiếp nhận từ bỏ lĩnh vực kinh doanh  Định mục tiêu tài theo dõi, giám sát hoạt động đơn vị kinh doanh, uốn nắn sai lệch cần thiết  Phân bố nguồn lực tài vị kinh doanh CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC Những công ty hoạt động kém, hiểu thấp tiếp nhận, tổ chức lại hoạt động, thay đổi máy quản lý, xây dựng chiến lược kinh doanh với nguồn lực công nghệ, tài CHIẾN LƯỢC CHUYỂN GIAO KỸ NĂNG  Cơng ty thực đa dạng hóa, mở rộng sang lĩnh vực có liên hệ với lĩnh vực kinh doanh  Những kinh nghiệm, kỹ sản xuất, marketing, bán hàng “chuyển giao” nhằm củng cố, tăng cường vị cạnh tranh lĩnh vực kinh doanh CHIẾN LƯỢC CHIA XẺ NGUỒN LỰC  Đa dạng hóa theo phương thức chia xẻ nguồn lực giúp cơng ty tiết giảm chi phí lĩnh vực hoạt động, nhằm tạo lợi cạnh tranh theo đuổi chiến lược chi phí thấp  Chỉ nên thực chiến lược việc chia xẻ nguồn lực tạo lợi cạnh tranh đáng kể một vài đơn vị kinh doanh DA DẠNG HÓA VÀO LĨNH VỰC CĨ HAY KHƠNG LIÊN QUAN ĐẾN LĨNH VỰC KINH DOANH HIỆN TẠI  Công ty nên thực đa dạng hóa liên hệ khi:  Có s ự gi ống nhau, tương đ ồng đáng k ể gi ữa l ĩnh v ực kinh doanh 16  Chi phí th ực hi ện khơng vư ợt q nh ững l ợi ích mang l ại thơng qua vi ệc chia x ẻ ngu ồn l ực ho ặc chuy ển giao k ỹ GIAI ĐOẠN CẮT GIẢM VÀ THAY ĐỔI  Các nguyên nhân gây sút giảm  Các bước yếu giai đoạn cắt giảm thay đổi CÁC NGUYÊN NHÂN GÂY SÚT GIẢM  Quản trị  Mở rộng hoạt động mức kiểm sốt  Chi phí cao  Xuất đối thủ cạnh tranh  Không dự báo thay đổi nhu cầu khách hàng CÁC BƯỚC CHÍNH YẾU CỦA GIAI ĐOẠN CẮT GIẢM VÀ THAY ĐỔI  Thay đổi ban lãnh đạo  Xác định lại mục tiêu chiến lược  Thanh lý tài sản, thiết bị khơng cịn phù hợp với hoạt động lâu dài công ty  Cải thiện, nâng cao khả sinh lợi  Sang nhượng thêm công ty khác CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH CẤU TRÚC KINH DOANH CỦA CÔNG TY  Mục tiêu việc phân tích cấu trúc kinh doanh đưa nh́n tổng quát triển vọng tương lai mạnh điểm yếu công ty lĩnh vực kinh doanh khác  Đánh giá xem cấu trúc kinh doanh có thích hợp hay khơng Phương pháp BCG  Mục tiêu phương pháp BCG xác định yêu cầu vốn đầu tư (dịng tiền) nơi tạo nguồn đầu tư lĩnh vực kinh doanh khác cấu trúc kinh doanh công ty  Phương pháp bao gồm ba bước:  Chia công ty thành đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), đánh giá triển vọng tương lai chúng  Dựa vào sơ đồ phân loại xếp SBU ma trận  Xây dựng mục tiêu chiến lược cho loại SBU Xác định đánh giá triển vọng SBU  Chia công ty thành đơn vị kinh doanh khác dựa vào lĩnh vực hoạt động khác công ty  Sau xác định SBU, cần đánh giá chúng theo hai tiêu chuẩn:  Th ị ph ần tương đ ối  T ốc đ ộ tăng trư ởng c ngành 17 Xây dựng mục tiêu chiến lược cho loại SBU  Trước hết, dùng nguồn vốn dư thừa tạo từ SBU-bò tiền để đầu tư vào SBU-dấu chấm hỏi nuôi dưỡng SBU-ngôi h́nh thành  Mục tiêu lâu dài củng cố vị SBU-ngôi sao, chuyển SBU-dấu chấm hỏi nhiều triển vọng thành SBU-ngôi sao, làm cho cấu trúc kinh doanh trở nên hứa hẹn Xây dựng mục tiêu chiến lược cho loại SBU  Thứ hai, từ bỏ SBU-dấu chấm hỏi triển vọng nhất, làm giảm áp lực nhu cầu vốn đầu tư  Thứ ba, thoát khỏi ngành kinh doanh SBU-chó chiến lược khác – từ bỏ, thu hoạch, lý Xây dựng mục tiêu chiến lược cho loại SBU  Cuối cùng, công ty cần ý xây dựng cấu trúc kinh doanh cân bằng, cấu trúc vừa phải chứa đựng đầy đủ SBU-ngôi dấu chấm hỏi nhiều tiềm năng, vừa phải chứa đựng đủ SBU-bò tiền để bảo đảm cung ứng vốn đầu tư cho SBU-ngôi dấu chấm hỏi Ưu, nhược điểm  Ưu điển:  Chỉ cách thức sử dụng cách tốt nguồn lực tài chính, nhằm tối đa hóa giá trih cấu trúc kinh doanh công ty  Chỉ cần thiết phải tiếp nhận thêm từ bỏ SBU đó, hướng đến xây dựng cấu trúc kinh doanh cân  Nhược điểm:  Đánh giá tiềm triển vọng SBU chủ dựa thị phần tăng trưởng ngành chưa đầy đủ 18  Phương pháp BCG đánh giá chưa đầy đủ mối quan hệ thị phần chi phí Phương pháp McKinsey Giống BCG, phương pháp McKinsey chia công ty thành SBU, đánh giá chúng theo hai cứ: tính hấp dẫn ngành vị cạnh tranh SBU  Điểm khác biệt hai tiêu chuẩn xây dựng dựa nhiều yếu tố  19 Mục tiêu chiến lược loại SBU  Cần củng cố, giữ vững SBU tốt nhất, nuôi dưỡng SBU-dấu chấm hỏi nhiều triển vọng, biến chúng trở thành SBU tốt  Sử dụng SBU dù ngành hấp dẫn song có vị cạnh tranh mạnh, khả tạo lợi nhuận cao để đầu tư cho SBU tốt SBU có nhiều triển vọng  Cần xem xét tiềm SBU trung b́nh, đầu tư, biến chúng trở thành SBU tốt định từ bỏ chúng  Nên từ bỏ SBU xấu Ưu, nhược điểm  Ưu điểm:  Xây dựng để phân loại SBU dựa nhiều yếu tố hơn, tránh nhược điểm đơn giản phương pháp BCG  Thể tính mềm dẻo, linh hoạt Các yếu tố xác định vị cạnh tranh ngành khác khác  Nhược điểm:  Việc xác định trọng số cho điểm yếu tố mang tính chủ quan  Phương pháp McKinsey xem xét vị SSBU, không để ý đến trường hợp vị thay đổi qua giai đoạn phát triển ngành Phương pháp phân tích cấu trúc dựa phát triển ngành  Tương tự mô h́nh trước, mô h́nh chia công ty thành SBU, đánh giá vị cạnh tranh chúng theo phương pháp đề cập mô h́nh McKinsey  Điểm khác biệt tiềm triển vọng SBU với vị cạnh tranh khác xem xét qua giai đoạn phát triển ngành CHƯƠNG VI 20 CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH VÀ CẤP CHỨC NĂNG MỤC TIÊU  Những yếu tố làm tảng cho chiến lược cấp kinh doanh  Các chiến lược cạnh tranh tổng quát  Các chiến lược đầu tư mà cơng ty thực ứng với chiến lược cạnh tranh  Xác định chiến lược cạnh tranh ngành có nhiều cơng ty nhỏ ngành có vài cơng ty lớn  Các chiến lược cấp chức nhằm đảm bảo thực chiến lược cạnh tranh NỀN TẢNG CỦA CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH Nhu cầu khách hàng khác biệt hóa sản phẩm  Nhu cầu khách hàng khái niệm dùng để mong muốn khách hàng thỏa mãn đặc tính sản phẩm hay dịch vụ  Khác biệt hóa sản phẩm q trình tạo lợi cạnh tranh cách thiết kế đặc tính sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Nhóm khách hàng phân khúc thị trường  Phân khúc thị trường  Ba chiến lược để chọn lựa phân khúc thị trường:  Khách hàng có nhu c ầu m ức trung bình  Nhóm khách hàng có nhu c ầu khác  Ch ọn m ột nhóm khách hàng đ ể ph ục v ụ 21 Chiến lược chi phí thấp  Ưu điểm:  Cơng ty có th ể bán s ản ph ẩm v ới giá th ấp đ ối th ủ c ạnh tranh mà v ẫn gi ữa nguyên m ức l ời  N ếu ngành kinh doanh vào giai đo ạn trư ởng thành, cơng ty có chi phí th ấp s ẽ ch ịu đ ựng v ới s ự c ạnh tranh t ốt  Công ty d ễ dàng ch ịu đ ựng đư ợc có s ức ép tăng giá c nhà cung c ấp 22 Thuận lợi đe dọa  Thuận lợi: Ưu đối thủ cạnh tranh tiềm Ít bị ảnh hưởng giá NVL tăng sản phẩm bị giảm giá Khả đàm phán với người cung cấp tăng cường Có thể giảm giá để cạnh tranh Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm  Mục tiêu chiến lược khác biệt hóa sản phẩm đạt lợi cạnh tranh thông qua việc tạo sản phẩm xem nhất, độc đáo khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng cách thức mà đối thủ cạnh tranh khơng thể  Cơng ty đáp ứng nhu cầu thị trường sản phẩm thiết kế phù hợp với phân khúc chọn phân khúc mà cơng ty có lợi khác biệt hóa Ưu đe dọa  Ưu thế:  Tính độc đáo,  Sản phẩm định giá vượt trội  Sự trung thành với nhãn hiệu khách hàng     Chiến lược tập trung  Chiến lược nhằm đáp ứng nhu cầu cho phân khúc thị trường đó, xác định thơng qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng tính chất sản phẩm  Có thể thực chiến lược tập trung thơng qua hai phương thức: chi phí thấp khác biệt hóa Thuận lợi khó khăn 23      Thuận lợi: Ưu quan hệ với khách hàng Uy tín nhãn hiệu, trung thành khách hàng Tạo sản phẩm với mức độ khác biệt hóa cao Nắm bắt nhu cầu, đáp ứng thay đổi thị hiếu khách hàng tốt Thuận lợi khó khăn Tình trạng khơng có chiến lược Chiến lược cạnh tranh giai đoạn phát triển ngành CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ 24 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ CẤU TRÚC NGÀNH Chiến lược cạnh tranh ngành có nhiều cơng ty nhỏ vừa  Đặc điểm ngành nhỏ Rào cản thâm nhập thấp Phân khúc thị trường nhỏ Nhu cầu KH đặc biệt  Chiến lược cạnh tranh Chiến lược tập trung Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược cạnh tranh ngành có vài công ty lớn  Chiến lược “giữ vững trì” chiến lược “lợi nhuận”  Vai trị “người định giá” “luật chơi” khơng đối đầu giá, trọng khác biệt hóa sản phẩm quan trọng  Thích nghi, quản trị trình thay đổi CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG  Chiến lược chức xây dựng phát triển nhằm:  Phát huy lực, phối hợp hoạt động khác phận chức  Tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện nâng cao kết hoạt động phận chức 25       Mục tiêu chiến lược cấp kinh doanh, tổng thể công ty Chiến lược Marketing Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược phát triển thị trường Marketing Mix Chiến lược tài Hoạch định dịng tiền xem xét tương quan nợ vốn Chính sách cổ tức Chiến lược nguồn nhân lực “Có nguồn nhân lực tốt nhất, làm tất để người lao động đạt tới điều tốt mà họ đạt tới” 26 ... đầu vào đầu Kịch nhiều lần CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG MỤC TIÊU Phân tích dây chuyền giá trị cơng ty Phân tích tài Phân tích văn hóa tổ chức lãnh đạo Phân tích tính hợp pháp danh tiếng... xí nghiệp) Những ảnh hưởng yếu tố bên ngồi  Những điều kiện mơi trường tổng quát, đặc biệt môi trường kinh tế mơi trường trị - pháp lý  Các đối tượng hữu quan bên (khách hàng, đối thủ cạnh tranh,... phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Nhóm khách hàng phân khúc thị trường  Phân khúc thị trường  Ba chiến lược để chọn lựa phân khúc thị trường:  Khách hàng có nhu c ầu m ức trung bình  Nhóm