Nghệ thuật lãnh đạo GIỚI THIỆU MÔN HỌC 1. Mục tiêu môn học - Sau khi học xong môn học này, những người tham gia sẽ có khả năng tốt hơn trong: Thảo luận những khái niệm về lãnh đạo và phát triển những khái niệm lãnh đạo của chính bản thân mình. Nhận ra những phong cách lãnh đạo khác nhau, sự giống và khác nhau của chúng, đồng thời đánh giá được bản thân trên cơ sở các phong cách lãnh đạo này. Phân tích bối cảnh của lãnh đạo để vận dụng những chiến lược gây ảnh hưởng hiệu quả. - Phát triển các kỹ năng cốt yếu của lãnh đạo: hình thành tầm nhìn, truyền đạt tầm nhìn, tạo khả năng các kỹ năng được quan tâm phát triển trong quá trình môn học là tư duy sáng tạo, quan hệ với người khác, quản lý bản thân, quản lý thời gian, giải quyết xung đột 2. Mô tả môn học Học phần này nhằm cung cấp các kiến thức cơ bản có liên quan đến hoạt động lãnh đạo. Trên cơ sở đó đi vào phân tích: Bản chất của lãnh đạo; Phẩm chất và Kỹ năng của nhà lãnh đạo; Việc sử dụng quyền lực của nhà lãnh đạo sao cho có hiệu quả nhất; Sự phù hợp giữa phong cách của nhà lãnh đạo với từng hoàn cảnh cụ thể; Phát huy năng lực của tập thể; Khảo sát đánh giá hiệu quả lãnh đạo theo phương pháp khoa học nhằm đánh giá năng lực lãnh đạo, phân biệt được mặt mạnh, mặt yếu của người lãnh đạo và phân rõ trách nhiệm lãnh đạo… Học phần này rất cần thiết đối với học viên khi tiếp cận các vấn đề thực tế trong quá trình ra quyết định. 3. Nhiệm vụ của người học - Dự giờ giảng đầy đủ, đọc tài liệu - Thực hành bài tập tình huống và thảo luận 4. Tài liệu học tập 1 Nghệ thuật lãnh đạo - Nguyễn Ngọc Tuấn, Phạm Thanh Loan (2011), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Phương Đông. - John C. Maxwell (2011), Phát triển kỹ năng lãnh đạo, NXB Lao động - Xã hội. - John C. Maxwell (2008), Nhà lãnh đạo 360 độ; NXB NXB Lao động - Xã hội. - Korsak Chairasmisak (2010), Nghệ thuật lãnh đạo của người Châu Á, NXB Thanh Hóa. - Viện nghiên cứu và Đào tạo về Quản lý (2002), Tinh hoa quản lý, NXB Lao động Xã Hội. - Tài liệu ebooks: Nghệ thuật lãnh đạo và động viên - TS. Nguyễn Thanh Hội - Tài liệu tham khảo trên internet: http://diendanlanhdao.com/ - Diễn đàn lãnh đạo http://www.doanhnhan360.com/ - Đẳng cấp doanh nhân http://toilaceo.com/ - Dành cho doanh nhân (CEO) 5. Tiêu chuẩn đánh giá - Điểm thành phần 30%: tham gia giờ giảng, xây dựng bài, làm việc theo nhóm, thảo luận, kiểm tra. - Điểm thi: 70% 2 Nghệ thuật lãnh đạo Chương 1: Bản chất lãnh đạo 1.1. Khái niệm về lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo. Những người xung quanh bạn chính là tài sản lớn nhất của bạn. Họ sinh ra bạn, cho bạn cái ăn, cái mặc, cho bạn tiền bạc, làm cho bạn cười, khóc, họ an ủi, giúp bạn hàn gắn vết thương, đầu tư tiền cho bạn, bảo dưỡng ô tô cho bạn… Chúng ta không thể sống thiếu họ. Chúng ta không thể dành được bất cứ điều gì nếu bản thân lại không hợp tác với những người khác. * Định nghĩa: Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc một nhóm nhằm thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định. - Quá trình gây ảnh hưởng: chủ thể lãnh đạo đối với một cá nhân hoặc một nhóm - Đối tượng bị lãnh đạo: cá nhân hoặc một nhóm - Thực hiện những mục tiêu đã xác định cụ thể - Gắn với điều kiện cụ thể nhất định * Nghệ thuật lãnh đạo: Là một phương thức mềm dẻo, linh hoạt bao gồm nhiều yếu tố phải có của người lãnh đạo để có thể chỉ huy, hướng dẫn, điều hành một tập thể để đạt được một mục tiêu chung. Nghệ thuật lãnh đạo cần phải học hỏi, trau dồi liên tục trong suy nghĩ, trong lời nói, trong hành động, trong cung cách xử thế mới đạt được kết quả trong vai trò lãnh đạo. 1.2. Phân biệt lãnh đạo và quản lý 3 Nghệ thuật lãnh đạo Lãnh đạo Quản lý Định hướng: hoài bão, mục đích Đặt ra mục tiêu Ra quyết định Lập kế hoạch thực hiện - Giám sát việc thực hiện kế hoạch Ra mệnh lệnh Động viên khuyến khích Quan hệ con người Quan hệ trên công việc Hỗ trợ về chuyên môn nghiệp vụ Trên thc t có rt nhiu ng i có th    c coi va là nhà lãnh   o va là nhà qun lý. Công vic ca h là qun lý, nhng h hiu ra rng h có th dùng tin mua nhiu th tr "trái tim" ca nhng ng i lao   ng, càng khó hn   tp hp nhng trái tim này v  t qua mt chng    n g dài và nhiu gian kh, khi ó h la chn cách làm ca mt nhà lãnh   o Ta th  i tìm hiu xem mt nhà qun lý "trông" nh th nào. H có cp d i - i u này là nh ngha, không phi bàn cãi. Tt nhiên tr phi cái mác qun lý mang ý ngha danh d   chng t nng lc hn là quyn lc, các tr  ng hp khác, nhà qun lý i kèm vi quyn lc chính thng trong t chc. Quyn lc này biu hin ra theo nhiu cách khác nhau và d nhiên ta - vi t cách mt k làm thuê - cng s phi th hin s n s nó (s tht hay không vn còn phi bàn tip) qua nhiu cách, cách d thy và d o nht là bng ph  ng pháp thng kê s ng  i vào chúc tt mt nhà qun lý nhân dp tt sp ti (thú tht là tôi ang  nh áp dng).   c  oán và phong cách chuy n giao Quyn lc ca nhà qun lý    c "ngng t"  ví trí ca anh ta qua thi gian và    c "bo hành" bng chính công ty ang trao cho anh quyn ó. H qu tt yu là nhng k làm thuê nh chúng ta có ngha v làm cho và làm theo i u anh ta bo. Tôi dùng t "phong cách chuyn giao" do mt bài vit tr  c ã dùng t này thay cho t ting Anh nguyên bn là transactional style, mt t dùng cho phong cách lãnh   o nhng là phong cách gn vi mt nhà qun lý hn mt nhà lãnh   o. Ý ngha ca t transactional style có ngha là nhà qun lý s nói cho nhân viên ca mình bit cn làm gì, và cp d  i ca anh ta làm úng nh th, tt nhiên không phi 4 Nghệ thuật lãnh đạo vì cp d i ó toàn ng  i máy Asimo áng yêu, mà   n gin bi ch có làm th chàng nhân viên này mi có hy vng nhn    c khon l ng nh ng i ta ha vi anh trong hp   ng mà anh ã kí. Tôi nh li Peter Druker vi câu nói kinh i n ca ông: “Management is doing things right; Leadership is doing the right things.” Rõ th  y, nhà qun lý    c tr tin (có th là anh ta t tr cho anh ta nu anh ta là ông ch)   làm cho công vic hoàn thành trong nhng gii hn có th rt hp v thi gian và tin. Và nh th, nhân viên ca nhà qun lý này cng cn phi thm nhun t t ng làm cho tt vic    c giao, tt nht có th, không cn thit phi ngh ng  c li xem vic ó có áng làm không, có úng hay không. Trên góc   tài liu nghiên cu, tôi   c và thy ng i ta nói rng kt qu nghiên cu ca h cho thy nhng nhà qun lý th ng có xu th tìm kim s n  nh, thích sng mt cuc sng "th ng th ng" và va   .  i  u này dn   n h qu h khá ngi ri ro và c gng tránh né các xung   t nu có th. Trên góc   con ng i, nhìn chung h ang lái mt con thuyn hnh phúc. Th còn mt nhà lãnh   o ? Ng  i lãnh   o có nhng ng  i  i theo h . Ng  i lãnh   o không có cp d  i - ít nht là không có khi h thc hin công vic lãnh   o. Nhiu nhà lãnh  o  cp   t chc cng không h có cp d i mà ch có nhng ng  i   ng nghip khác cùng ang có vai trò qun lý. Nhng vn   nm  ch h mun t b quyn lc chính thng mà t chc gán cho h, bi cái h thc s mun làm là lãnh   o, tc là ch có nhng ng  i i theo h - mt hành   ng hoàn toàn t nguyn. Vai trò th lnh tinh thn - chuyn   i con ng  i Bo mt ng  i khác làm mt vic gì ó s không th làm cho h phát sinh ra ý ngh s i theo ta. Nhà lãnh   o phi kêu gi, lôi cun    c nhng con ng  i d  i quyn kia, ch cho h thy nu i theo mình, h s tìm thy    c nhng i  u mong mi trong trái tim ca h. Khi nào thì thành công? - khi mà s mong mun i theo trong nhng ng  i ang chu tác   ng ca ng  i lãnh   o  t  n mc h dng li nhng 5 Nghệ thuật lãnh đạo vic h ang làm và dám th tham gia vào mt tình hung mà  ó h có th quên i vic ánh giá ri ro xung quanh. Tp trung vào con ng  i Ta th  ng thy nhiu nhà lãnh   o có phm cht mt v lãnh t tinh thn, t Ganhdi, Fidel, cho   n Hitle và c Bin Laden, nhng i u này không   ng ngha vi mt cá tính ni tri, m . H th ng t ra tt vi ng i khác, vi mt phong cách riêng im lng to   tin t  ng cho mi ng  i - mt ph  ng pháp t  ng   i hiu qu trong vic to dng lòng trung thành mà nhiu nhà lãnh  o v   i ã áp dng. Mc dù nhng nhà lãnh  o luôn t ra tt vi mi ng i, i u này không có ngha là h cng t ra thân thin vi tt c.   có th duy trì mt n t ng "bí n" nht  nh ca mt v lãnh   o, h th ng duy trì mt khong cách, và mc   tách bit nht  nh. Nhà lãnh   o th  ng có cách t duy tp trung và kt qu  t    c , h thc s nhn thc tm quan trng ca vic khuyn khích ng i khác làm vic theo cách h nhìn nhn t ng lai. Tìm kim ri ro Trong nghiên cu mà tôi có nhc   n  trên vi kt lun v  c tính ngi ri ro ca nhà qun lý, cng có mt phn nghiên cu v nhng nhà lãnh   o - h là nhng ng  i tìm kim ri ro, nhng không phi là nhng k tìm kim cm giác mnh mù quáng. H theo u i mc tiêu, tm nhìn ca mình, h chp nhn nhng vn   ang và s phi   i mt, coi ó nh mt l t nhiên và vic ca h là v t qua     n ích. Nói cách khác, h cm thy thoi mái khi phi   i mt vi ri ro và nhìn nhn nhng con    n g ng i khác né tránh là mt c hi tim nng cho mt li th cnh tranh và sn sàng phá v nhng rào cn, nhng nguyên tc c hu    t   n thành công. Mt s không nh (  ln   kinh ngc thì úng hn) nhng nhà lãnh   o th ng phi   i mt vi mt dng hn ch nào ó vi cuc sng bình th  ng và h phi t v  t qua nó. Mt s ng  i có tui th không suôn s (kém hnh phúc hn a s tr em khác), mt s li gp phi nhng hn ch trong vic   c, hn ch v th hình. 6 Nghệ thuật lãnh đạo 1.3. Vai trò lãnh đạo Nhà lãnh đạo là người đứng đầu doanh nghiệp, nên vai trò của họ ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của doanh nghiệp. Khi họ thực hiện tốt vai trò của mình, họ sẽ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Khi họ làm sai vai trò, họ sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Thực tế, nhiều doanh nhân Việt Nam đứng ở vị trí nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhưng lại chưa làm tốt vai trò của mình. Một trong những lý do khiến họ là một nhà lãnh đạo tồi là họ chưa hiểu hết về vai trò của một nhà lãnh đạo. Họ cần hiểu được lãnh đạo chính là người đại diện cho doanh nghiệp, chỉ huy doanh nghiệp, là người liên lạc của doanh nghiệp, đồng thời là một nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp. 1.3.1. Nhà lãnh đạo là người đại diện cho doanh nghiệp Là người đứng đầu doanh nghiệp, nên nhà lãnh đạo là người thay mặt doanh nghiệp trước pháp lý, trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được. Chịu trách nhiệm trước pháp lý: Trước các cơ quan chức năng, nhà lãnh đạo là người chịu trách nhiệm hoàn toàn về quá trình thành lập, hoạt động và phát triển của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp hoạt động vi phạm pháp luật, thì người chịu tội trước hết là lãnh đạo doanh nghiệp Chịu trách nhiệm trước lợi ích chung và kết quả cuối của doanh nghiệp: Là người điều hành doanh nghiệp, vì vậy kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được đều là sản phẩm trực tiếp hoặc gián tiếp từ những quyết định của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp kinh doanh thành công thì công đầu tiên thuộc về lãnh đạo, và khi doanh nghiệp thua lỗ thì tội đầu tiên cũng thuộc về lãnh đạo. 1.3.2. Nhà lãnh đạo là người chỉ huy doanh nghiệp Với vai trò là người chỉ huy doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải xác định được tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp, xác định được lịch trình để đạt mục tiêu 7 Nghệ thuật lãnh đạo đó, huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu. Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp: nhà lãnh đạo là người vẽ ra đường lối, mục tiêu, viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp. Họ đảm trách những mục tiêu mang tính thách thức liên quan tới sự thay đổi, và tập trung vào việc thay đổi hành vi. Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro và không ngại đương đầu với những tình huống mạo hiểm trong quá trình đạt đến mục tiêu của mình, vì vậy họ thường coi những việc khó khăn mà nguời khác tránh là những cơ hội tốt để mình thử sức và chinh phục. Xác định lịch trình để đạt mục tiêu đó: Để thực hiện tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải xác định được các bước thực hiện tầm nhìn đó. Họ vạch ra chiến lược và thực hiện những thay đổi để duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu: Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu tố con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo mình, hướng tới xây dựng sự nghiệp chung của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo sử dụng uy tín, ảnh hưởng cá nhân để thúc đẩy những nguời dưới quyền làm việc. Họ động viên những người dưới quyền phát huy hết khả năng của mình, cùng làm việc với họ để đạt được mục tiêu lâu dài. 1.3.3. Nhà lãnh đạo là người thực hiện mối liên kết trong và ngoài doanh nghiệp Nhà lãnh đạo là cầu nối giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau và giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài. Để làm tốt vai trò này, họ phải duy trì được quan hệ cá nhân thật tốt với các nhân vật chủ chốt trong tất cả các đơn vị trong và ngoài doanh nghiệp, phải biết lắng nghe và thu nhận ý kiến. Liên kết các bộ phận trong doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo phải gắn kết các phòng, ban, chi nhánh lại với nhau trong một mục tiêu chung của doanh nghiệp. Họ thu thập, phân tích xửa lý thông tin từ các chi nhánh và tạo điều kiện để các chi nhánh hiểu tình hình hoạt động của nhau. Liên kết giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài: Lãnh đạo doanh nghiệp thường 8 Nghệ thuật lãnh đạo xuyên tiếp xúc với các đối tác khách hàng, các hội nghề nghiệp, các cơ quan chính quyền. Họ cần sử dụng mối quan hệ rộng rãi của mình để nhận được nhiều nguồn thông tin và sự ủng hộ cần thiết. Vì thế, mà nhà lãnh đạo là một nhà hoạt động xã hội tích cực. Chẳng hạn họ tham gia các câu lạc bộ dành cho doanh nghiệp. Ở đó họ không chỉ nắm bắt được các cơ hội thương mại mà còn kết giao với nhiều bạn bè, tạo lập quan hệ xã hội rộng. 1.3.4. Nhà lãnh đạo là người quản lý cấp cao của doanh nghiệp Nhà lãnh đạo cũng phải là một nhà quản lý doanh nghiệp. Họ phải xây dựng, thực thi các chiến lược, lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Với vai trò này, nhà lãnh đạo chỉ thực hiện quản lý ở cấp cao, chứ không rơi vào quản lý tiểu itết. Xây dựng, thực thi chiến lược nhằm làm doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh tốt hơn, phát triển quy mô và vị thế trên thị trường. Nhà lãnh đạo đưa ra con đường cụ thể để thực hiện hóa mục tiêu cho doanh nghiệp. Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực: Nhà lãnh đạo phải đưa ra được bản kế hoạch phù hợp với tình hình phát triển, với nguồn lực của doanh nghiệp. Họ biết điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là gì để có một kế hoạch chung với toàn doanh nghiệp. Từ đó, họ đưa ra hướng phân bổ, sử dụng các nguồn lực của công ty. Kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp: Là người chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được, vì vậy nhà lãnh đạo cần thường xuyên đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp tới đâu. Họ phải có những quyết định thay đổi kịp thời để điều chỉnh mục tiêu. 1.4. Hiệu quả của Lãnh đạo Được đo lường thông qua việc thực hiện nhiệm vụ một cách thành công hoặc đạt được mục tiêu của tổ chức. Thông qua 2 tiêu thức sau: 9 Nghệ thuật lãnh đạo 1.4.1. Thái độ của cấp dưới đối với lãnh đạo - Mức độ thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của cấp dưới - Thái độ thích, tôn trọng và kính trọng lãnh đạo - Cấp dưới nhiệt tình trong công việc 1.4.2. Sự đóng góp của lãnh đạo đối với tổ chức - Xây dựng tổ chức đoàn kết, thống nhất cao - Tạo động lực cho con người làm việc tốt - Giải quyết các khủng hoảng trong kinh doanh 1.4.3. Để lãnh đạo hiệu quả Listen to your people – Lng nghe nhân viên Hãy lng nghe nhng gì h nói và nhng gì h không nói - nhng tâm t nguyn vng, nhng khó khn bc xúc. Nu bn ang là  v trí lãnh   o, hãy nh li lúc bn còn là nhân viên. Có lúc nào bn m c v i u gì ó mà không th nói vi sp, nhng có th tuôn trào khi mt ng i bn hi bâng qu ”do này sao ri?” Có khi nào bn mun   ng ra nhn mt d án mi nhng không dám ng li vì s sp mng “vic mình làm còn cha xong,   ng nhiu chuyn!”   n g   nhân viên mình ri vào tình hung ó! Cm giác không    c lng nghe tht nguy him, h có th b bn i bt c lúc nào. Và lng nghe là mt ngh thut. Khi bn hc    c cách lng nghe, nhân viên s sn lòng chia s vi bn. Vy làm th nào - Dng hoàn toàn công vic và chú ý lng nghe khi nhân viên  n gp bn -   t câu hi úng lúc, úng ch   h thy thoi mái và an toàn khi chia s - Hi nhng ng  i xung quanh khi thy nhng biu hin khác l ca nhân viên - Th  ng xuyên trao   i và chia s vi nhân viên v quan i m ca bn Learn about your people – Tìm hiu v nhân viên T nhng gì bn lng nghe, hãy tìm hiu nhng tính cách, i m mnh, i  m yu, nim am mê hay   n gin ch là nhng mi quan tâm th  ng ngày ca mi nhân viên. Là con ng i, ai cng cm thy tht hnh phúc khi    c quan tâm. Là con 10 [...]... nhân chính của vấn đề o Chọn giải pháp o Thực thi giải pháp o Đánh giá 24 Nghệ thuật lãnh đạo 25 Nghệ thuật lãnh đạo Chương 4: Phong cách lãnh đạo 4.1 Khái niệm về phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc cách thức mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức 4.2 Các phong cách lãnh đạo 4.2.1... liên tục hành vi lãnh đạo: người lãnh đạo có thể lựa chọn một trong bảy hành vi lãnh đạo giữa hai thái cực độc đoán và dân chủ * Sự lựa chọn một trong bảy hành vi lãnh đạo phụ thuộc vào 3 biến sau: - Áp lực từ lãnh đạo: Hệ thống giá trị, đặc tính cá nhân, năng lực trình độ, kinh nghiệm của lãnh đạo - Áp lực của thuộc cấp: năng lực của thuộc cấp, trách nhiệm trong công việc, kiến thức và kinh nghiệm trong... nét đặc sắc riêng của tổ chức, qua đó ảnh hưởng và tạo dấu ấn rõ nét tới các đối tác và người lao động trong tổ chức Là tài sản vô hình của tổ chức - Văn vừa mang bản sắc dân tộc, vừa mang tính thời đại Văn là hướng mọi hoạt động vào cuộc sống của con người, vì con người - Văn còn bao hàm nghệ thuật lãnh đạo kết hợp với khoa học quản lý, kết hợp tri 19 Nghệ thuật lãnh đạo thức và kinh nghiệm để xử... người lãnh đạo khác là những người sẽ hoàn thành tốt mọi công việc và sẽ làm được những việc lớn lao hơn sức họ Đây là cấp lãnh đạo giỏi và sẽ đem lại nhiều thành công trong sứ mạng của tổ chức và sẽ dẫn dắt tổ chức tiến rất xa trong sứ mạng Lãnh đạo hấp dẫn cộng sự viên Lãnh đạo hấp dẫn lãnh đạo Cần những gì họ cần Mong muốn thành công Muốn được tuyên dương Muốn người khác như mình 35 Nghệ thuật lãnh đạo. .. lại sứ mệnh, mục tiêu, sản phẩm… hoặc tái cấu trúc lại tổ chức 6.2 Người lãnh đạo hấp dẫn Bổn phận của người lãnh đạo là đào tạo những người lãnh đạo tương lai Khi tìm kiếm những người lãnh đạo, chúng ta cần biết rằng có hai cấp người lãnh đạo: Người có khả năng lôi kéo các cộng sự viên và người có khả năng hấp dẫn những người lãnh đạo khác Những người có khả năng lôi kéo cộng sự viên sẽ thường chỉ làm... các biện pháp và công cụ để kinh doanh phát triển nhanh và bền vững 3.2 Những kỹ năng lãnh đạo Bốn nhóm kỹ năng lãnh đạo cơ bản: Kỹ năng chuyên môn, Kỹ năng Quan hệ con người, Kỹ năng tư duy sáng tạo, Kỹ năng cá nhân 3.2.1 Kỹ năng chuyên môn Những khả năng cần thiết để giúp người lãnh đạo thực hiện một công việc cụ thể, thể hiện trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà lãnh đạo Nó bao hàm sự hiểu biết... g cá nhân • Hi u qu làm vi c cao khi có m t lãnh o , th p khi không có m t lãnh o Đối tượng sử dụng: Những người có thái độ chống đối, những người không tự chủ Ưu điểm: Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng Cần thiết khi tập thể mới thành lập Nhược điểm: Triệt tiêu tính sáng tạo của nhân viên 4.2.2 Phong cách dân chủ 26 Nghệ thuật lãnh đạo Ki u qu n lý dân ch c c tr ng b ng vi c ng i qu n lý bi t... lãnh o c oán, s d ng t i a quy n l c c a mình 4.3.12 Nh n g tình hu n g gây hoang mang • • Th nh tho ng do s xáo tr n trong t p th nh thay i , c i t …không ai bi t nên ph i làm gì, m i ng i u hoang mang Nhà qu n tr ph i t ra g n g i, g p g trao i , thông báo, t o m i quan h thân m t tr n an nhân viên 30 Nghệ thuật lãnh đạo Chương 5: Lãnh đạo theo tình huống 5.1 Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo. .. một kỹ năng rất khó và đặc biệt quan trọng đối với các nhà lãnh đạo cao cấp Kỹ năng này vừa phải biết nắm bắt những ảnh hưởng của môi trường kinh doanh trong và ngoài tổ chức, nắm bắt khái quát tổng thể các bộ phận của tổ chức để đưa ra những quyết định tốt nhất Các bước hình thành tư duy sáng tạo: - Phá vỡ tư duy khuôn mẫu 21 Nghệ thuật lãnh đạo o Thách thức sự hiển nhiên o Diễn đạt lại vấn đề theo... phong cách lãnh đạo phù hợp cho mọi tình huống Người lãnh đạo phải phát triển một hệ thống các phong cách và sự lựa chọn phong cách phù hợp - Có hai phong cách độc đoán, hai phong cách tham vấn và một phong cách là nhóm quyết định Mức độ Phong cách ra quyết định tham gia của cấp dưới Không Người lãnh đạo độc đoán: Tự mình quyết định vấn đề hoặc trên cơ sở thông tin có sẵn Rất ít Người lãnh đạo độc đoán: . tham khảo trên internet: http://diendanlanhdao.com/ - Diễn đàn lãnh đạo http://www.doanhnhan360.com/ - Đẳng cấp doanh nhân http://toilaceo.com/ - Dành cho doanh nhân (CEO) 5. Tiêu chuẩn đánh giá -. diện cho doanh nghiệp, chỉ huy doanh nghiệp, là người liên lạc của doanh nghiệp, đồng thời là một nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp. 1.3.1. Nhà lãnh đạo là người đại diện cho doanh nghiệp. chính công ty ang trao cho anh quyn ó. H qu tt yu là nhng k làm thuê nh chúng ta có ngha v làm cho và làm theo i u anh ta bo. Tôi dùng t "phong cách chuyn giao& quot; do mt