Đang tải... (xem toàn văn)
Collecting the needed information for the message is the first step in the writingcomposing process. We call this collection process researching, a rather formalsounding term. Researching is necessary before beginning to write because the information you collect determines the content and helps shape the message. For simple documents, though, the process can be quite informal. It may simply involve recalling information from your memory. For complex documents, a formal research process is required.
https://thuviensach.vn Lợi Thế Cạnh Tranh Tác giả: Michael E Porter Người dịch: Nguyễn Phúc Hoàng Nhà xuất bản: Nxb Trẻ Nhà phát hành: Sách Dân Trí Epub (02/2019): @lamtam, tve-4u.org https://thuviensach.vn Lời giới thiệu Xuất lần đầu năm 1985, sách bổ sung yếu cho tác phẩm Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy) Nếu Chiến lược cạnh tranh tập trung vào ngành kinh doanh, Lợi cạnh tranh lại chủ yếu nói công ty doanh nghiệp Mục tiêu khái niệm hóa cơng ty, với nguồn gốc lợi cạnh tranh tính bền vững lợi Trọng tâm tác phẩm lý thuyết dựa hoạt động (activitybased theory) công ty Để cạnh tranh ngành nào, công ty phải thực loạt hoạt động riêng rẽ thực đơn hàng, tiếp xúc khách hàng, lắp ráp sản phẩm, đào tạo nhân viên v.v… Chính hoạt động này, vốn tầm nhỏ hẹp chức marketing hay R&D, nơi phát sinh chi phí tạo giá trị cho người mua Chính chúng đơn vị (basic units) lợi cạnh tranh [1] Lợi cạnh tranh đưa khái niệm Chuỗi giá trị (value chain) – khung mẫu sở để tư cách chiến lược hoạt động doanh nghiệp; đồng thời đánh giá chi phí vai trị tương đối chúng việc khác biệt hóa Khác biệt giá trị (mức mà người mua sẵn sàng toán cho sản phẩm hay dịch vụ) với chi phí thực hoạt động cần thiết để tạo sản phẩm/dịch vụ định mức lợi nhuận Chuỗi giá trị giúp ta hiểu rõ nguồn gốc giá trị cho người mua (buyer value) đảm bảo mức giá cao cho sản phẩm, lý sản phẩm thay sản phẩm khác Chiến lược cách xếp kết hợp nội hoạt động cách quán, cách thức phân biệt rõ ràng doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Cũng nhìn dựa hoạt động cho ta sở để suy nghĩ chiến lược doanh nghiệp đa ngành Lợi cạnh tranh sâu khám phá vai trò sản phẩm /dịch vụ thay cạnh tranh, phân tích lợi cạnh tranh số ngành cụ thể [2] Các hoạt động công cụ https://thuviensach.vn để kiểm tra lợi hay bất lợi việc đa dạng hóa Khả tạo giá trị gia tăng thơng qua cạnh tranh doanh nghiệp đa ngành lý giải qua việc chia sẻ hoạt động chuyển kỹ độc hoạt động khác doanh nghiệp Điều cho phép khái niệm “tổng lực” (synergy) trở nên rõ ràng quán Lợi cạnh tranh nghiên cứu vấn đề này, thách thức mặt tổ chức cộng tác [3] chức kinh doanh (cross-business collaboration) Với sóng sáp nhập, giá trị cạnh tranh bị đặt dấu hỏi, vấn đề tiếp tục gây nhiều quan tâm Cuối cùng, cách nhìn doanh nghiệp dựa hoạt động tạo điều kiện cho việc đánh giá chiến lược quốc tế, hay nói cách khác, cho cạnh tranh địa phương quốc gia khác Khi tham gia cạnh tranh quốc tế, doanh nghiệp “trải rộng” hoạt động lên nhiều địa điểm, quốc gia khác (tôi đặt tên cho khái niệm configuration – cấu hình, cấu trúc doanh nghiệp), hồn tồn đạt lợi cạnh tranh việc phối kết hợp hoạt động Tuy nhiên, Lợi cạnh tranh dày phức tạp, định phát [4] triển vấn đề “quốc tế” sách khác Tiếp đó, cách tự nhiên, tơi lại nghiên cứu vai trị riêng địa điểm lợi cạnh tranh Đó chủ đề sách thứ ba sách này, mang tên Lợi cạnh tranh quốc gia [5] 13 năm sau Lợi cạnh tranh xuất lần đầu tiên, hồi tưởng lại, cảm thấy hạnh phúc khái niệm yếu chấp nhận người Những cụm từ lợi cạnh tranh lợi cạnh tranh bền vững trở nên phổ biến Khái niệm “hoạt động” không phổ biến nói cạnh tranh chiến lược, mà quan trọng việc nghiên cứu vấn đề chức quản trị dịch vụ, hay vai trị cơng nghệ thơng tin cạnh tranh Tính tốn chi phí dựa hoạt động trở thành tiêu chuẩn kế toán quản trị, chưa thể công cụ chiến lược https://thuviensach.vn Ngoài ra, hồi tưởng lại, Lợi cạnh tranh hài lòng đặc biệt cho cá nhân với tư cách học giả Trong Chiến lược cạnh tranh phát triển lý thuyết kinh tế học công nghiệp, Lợi cạnh tranh dường tác phẩm mang tính khai phá lĩnh vực này, quản trị học kinh tế học Thực ra, tác phẩm kết nỗ lực giải câu đố Câu đố sau: cách tìm cách thức có hệ thống để kiểm tra nguồn gốc lợi cạnh tranh, gắn liền với chi phí khác biệt hóa, đồng thời vạch khác biệt cơng ty? Hiện tơi hồn tồn tin hoạt động cho cơng cụ cần thiết Càng nghiên cứu, tơi thấy khái niệm chứng minh rõ ràng hùng hồn nhiều so với dự tính ban đầu Tại vậy? Bởi sách đưa phương pháp vượt ngồi kiểu mơ tả đặc điểm chiều đơn lợi cạnh tranh Đa số cơng trình nghiên cứu trước lĩnh vực gắn lợi với quy mô thị phần, điều thực đơn giản hóa vấn đề Một là, số phận doanh nghiệp, quy mô thị phần quan trọng nhiều so với chi phí khác biệt hóa Hai là, doanh nghiệp vừa nhỏ thường hoạt động tốt doanh nghiệp có quy mơ lớn nhiều ngành kinh doanh Cuối cùng, quy mô thị phần gắn liền với hiệu sản xuất kinh doanh, chúng thường kết quả, nguyên nhân lợi cạnh tranh Một số nỗ lực khác nhằm giải thích lợi cạnh tranh - chẳng hạn điểm mạnh điểm yếu, yếu tố thành công, hay khả riêng biệt - thừa nhận doanh nghiệp đa dạng có nhiều tương tác Song nỗ lực lại thất bại việc giải thích nguồn gốc lợi cạnh tranh cách có hệ thống sâu sắc, không gắn chúng với khả sinh lời Cuốn sách Lợi cạnh tranh bắt đầu với tiền đề lợi cạnh tranh xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau; sau đưa cách thức gắn lợi cạnh tranh với hoạt động cụ thể cách liên kết hoạt https://thuviensach.vn động với với hoạt động nhà cung cấp, khách hàng Cuốn sách nghiên cứu nguyên nhân tiềm tàng lợi hoạt động cụ thể: lý doanh nghiệp đạt chi phí thấp hơn, cách mà hoạt động tạo giá trị hữu hình cho người mua Nó nhấn mạnh đa số vị cạnh tranh tốt bắt nguồn từ hoạt động khác Lợi dựa số hoạt động dễ bị phát bắt chước đối thủ cạnh tranh Sau hết, hoạt động chuỗi giá trị cho ta nhìn doanh nghiệp hệ thống phụ thuộc lẫn (interdependent system), phận riêng lẻ phải mang tính quán nội Nói rộng hơn, Lợi cạnh tranh giúp chiến lược trở nên vững hơn, khả thi Các hoạt động - tức doanh nghiệp làm – nói chung hữu hình, quan sát được, đó, quản lý Khi đó, chiến lược khơng tầm nhìn chung chung, trở thành kết hợp hoạt động riêng lẻ mà doanh nghiệp lựa chọn, so sánh với đối thủ Chiến lược theo đuổi chi phí thấp, chẳng hạn, gồm lựa chọn hoạt động khơng giống với chiến lược khác biệt hóa Các hoạt động cầu nối chiến lược việc triển khai Khi chiến lược định nghĩa khái niệm chung định vị, phân biệt rõ ràng chiến lược với cấu trúc có ý nghĩa cần thiết “Là gì” “bằng cách nào” hoàn toàn khác Tuy nhiên, ý thức doanh nghiệp tập hợp nhiều hoạt động khác nhau, dường phân định trước chiến lược, chiến thuật tổ chức trở nên lu mờ Chiến lược loạt hoạt động định, nhắm đến việc cung cấp loạt giá trị cho khách hàng cụ thể Đặc điểm hoạt động thể cách thức thực hoạt động đó, bao gồm nhân lực vật lực, xếp tổ chức liên quan Do đó, khả năng lực làm việc trở thành phận hoạt động cụ thể, mang tính trừu tượng, xa rời chi phí giá trị tạo cho người mua Các chức mà nhiều người cho mang tính tổ chức (như hệ thống bồi hồn, đào tạo, quy trình định v.v…) hoạt động Tôi https://thuviensach.vn gọi chúng hoạt động hỗ trợ, phân biệt với hoạt động trực tiếp liên quan tới việc sản xuất, phân phối, marketing sản phẩm, dịch vụ Ngay hoạt động hỗ trợ nguồn gốc lợi cạnh tranh Việc kết hợp hoạt động để cạnh tranh theo cách thức định góp phần hình thành quan hệ hợp đồng với nhân viên doanh nghiệp khác Các hoạt động tạo khung mẫu việc xác định biên giới tổ chức Các hoạt động làm cho chiến lược trở nên mang tính thực hành Nói cách khác, coi doanh nghiệp tập hợp hoạt động khác coi cá nhân phần chiến lược Điều giải thích nhân viên phải hiểu chiến lược, cho lý lẽ hoạt động họ cách thức chúng liên hệ với hoạt động khác rõ ràng Các ý tưởng Lợi cạnh tranh triển khai mang tính thách thức nhiều so với ý tưởng Chiến lược cạnh tranh , chúng địi hỏi nhìn sâu sắc tồn diện đến cơng việc doanh nghiệp Trong giới nơi nhà quản trị có xu hướng thiên thị đơn giản, việc phân tích hoạt động cách chi tiết mang tính thách thức cao Việc cố gắng tìm ví dụ để minh họa chuỗi giá trị công việc gặp phải hạn chế thực tế Tính phức tạp doanh nghiệp khiến khơng thể đưa ví dụ ngắn; song muốn nghiên cứu tình cách sâu lại gặp khó khăn tiết lộ thơng tin Đa số công ty thành công xem cấu hình hoạt động họ thứ bí mật, độc quyền Thực mà nói, khó khăn để hiểu cấu hình hoạt động từ bên ngồi lý quan trọng giải thích lợi cạnh tranh lại trở nên bền vững Ngày nay, thập kỷ sau lần xuất Lợi cạnh tranh , ý tưởng tiếp tục lan tỏa Trong lĩnh vực cạnh tranh chiến lược, nơi có xu hướng phân biệt rõ ràng yếu tố bên (cấu trúc ngành định vị) bên (các lực cốt lõi, nguồn lực chủ yếu), số ý kiến cho yếu tố bên quan trọng Việc đối lập https://thuviensach.vn chiến lược cạnh tranh với lực cốt lõi / nguồn lực chủ yếu thực chất lạc đề, tạo phân biệt giả tạo Thật đơn giản suy nghĩ vị cạnh tranh kỹ bên trong, uy tín, hay lực tổ chức, tách biệt Thực tế hoạt động kết nối chúng lại với Rõ ràng doanh nghiệp vừa tập hợp hoạt động, vừa tập hợp nguồn lực lực Nhưng hoạt động doanh nghiệp làm, chúng xác định nguồn lực lực liên quan Các hoạt động cung cấp liên kết vị sản phẩm vị thị trường sản phẩm Có thể quan sát thực hoạt động, chúng liên quan trực tiếp đến chi phí khác biệt Một chiến lược cụ thể làm cho đa số nguồn lực lực trở nên có giá trị, chiến lược khác lại làm giảm thiểu giá trị chúng Nếu nguồn lực lực bị tách rời khỏi hoạt động, chiến lược ngành kinh doanh, doanh nghiệp trở nên có xu hướng hướng nội Có nhiều điều cần nghiên cứu tài sản doanh nghiệp, song nghiên cứu cách riêng rẽ Lợi cạnh tranh tạo sở móng cho việc mơ tả đánh giá chiến lược, liên kết với hành vi doanh nghiệp, giúp hiểu nguồn gốc lợi cạnh tranh Đồng thời sách tạo sở cho nghiên cứu sâu Khi nhìn lại, rõ ràng Lợi cạnh tranh dẫn dắt đến chủ đề nghiên cứu gần mình: Tại khác biệt hoạt động đem lại vị cạnh tranh khác lại xảy ra? Khi diễn đánh đổi vị thế? Điều khiến cho hoạt động khó bắt chước? Bằng cách hoạt động trở nên ăn khớp với nhau? Các vị độc hình thành phát triển nào? Tất nhiên, điều rõ ràng việc cần nghiên cứu doanh nghiệp lại hoạt động tốt doanh nghiệp Và cịn nhiều việc phải tìm hiểu quy trình theo doanh nghiệp tìm chiến lược nhất, triển khai nó, thay đổi điều kiện thay đổi Câu trả lời cho vấn đề https://thuviensach.vn đương nhiên khơng đơn giản, địi hỏi suy nghĩ nghiên cứu sâu sắc, toàn diện Michael E Porter Brookline, Massachusetts 01/1998 - Các sách tái cấu trúc (re-engineering) doanh nghiệp sử dụng khái niệm q trình (process) Đơi khái niệm hiểu hoạt động (activities), loạt hoạt động xuyên suốt qua nhiều phòng ban chức tổ chức Tuy nhiên, trường hợp khái niệm – vấn đề chiến lược vận hành hiểu rõ tầm mức hoạt động (activity level) [1] - Các tác giả Adam Brandenburger Barry Nalebuff sách Co-opetition (NXB Currency/Doubleday, New York, 1996) trình bày sâu sắc sống động vai trò sản phẩm thay [2] - Các khái niệm phát triển tiếp tục báo “Từ lợi cạnh tranh đến Chiến lược cạnh tranh” M.E.Porter tạp chí Harvard Business Review, số tháng 5&6, 1987 [3] - M.E.Porter “Competition in Global Industries - Cạnh tranh ngành kinh doanh toàn cầu”, Harvard Business School [4] https://thuviensach.vn Press, Boston, 1986 - M.E.Porter “The competition Advantage of Nations - Lợi cạnh tranh quốc gia”, The Free Press, New York, 1990 [5] https://thuviensach.vn hai chiến lược này, chiến lược chi tiêu túy liên quan đến trở ngại cho việc trả đũa Chiến lược chi tiêu túy thành công tối đa đối thủ dẫn đầu có ưu tiên khác biệt tài (so với người thách thức) không sẵn sàng đáp trả lại mức đầu tư người thách thức Các dấu hiệu cho thấy điểm yếu người dẫn đầu Những trình bày vừa qua cho thấy loạt dấu hiệu thể người dẫn đầu “có thể tổn thương”, hay “có thể bị cơng” Các dấu hiệu nói chung chia thành hai nhóm – dấu hiệu ngành (industry signal) dấu hiệu dựa đặc điểm người dẫn đầu (leader signals) Dấu hiệu ngành Những thay đổi cấu trúc ngành đưa dấu hiệu rõ ràng việc người dẫn đầu bị cơng Những thay đổi cấu trúc xuất phát từ bên https://thuviensach.vn ngồi ngành dấu hiệu “mạnh” hơn, đa số đối thủ dẫn đầu (vốn “chìm sâu” ngành thời gian dài) thường diễn giải phân tích chúng cách sai lầm Sau số dấu hiệu ngành nói trên: Những thay đổi không liên tục công nghệ : Điều làm tăng khả việc lợi cạnh tranh người dẫn đầu bị vượt qua, trình bày Chương Ví dụ, ngành sản xuất vỏ xe, sản phẩm vỏ xe tạo không liên tục (gián đoạn) thay đổi cơng nghệ, khiến Michelin thách thức thành công đối thủ Goodyear Firestone Trong ngành sản xuất máy đánh chữ, sản phẩm điện tử khiến sản phẩm Underwood SCM bị đe dọa Cần lưu ý rằng, thay đổi công nghệ mang tính chất liên tục, đối thủ dẫn đầu lại thích ứng tốt người thách thức, họ có ưu quy mơ trình học hỏi kinh nghiệm Những thay đổi nơi người mua : Dù với lý gì, thay đổi chuỗi giá trị người mua hàm ý hội cho khác biệt hóa, kênh phân https://thuviensach.vn phối, v.v… Ví dụ, việc có nhiều phụ nữ làm tạo hội cho việc công đối thủ dẫn đầu ngành sản xuất sản phẩm gia dụng hay đồ dùng cho phụ nữ Các phân đoạn khách hàng dấu hiệu hội đối thủ dẫn đầu chưa đủ chuẩn bị để phục vụ phân đoạn Thay đổi kênh phân phối : Sự xuất kênh phân phối tạo hội tiềm để công người dẫn đầu, vốn “thống trị” kênh phân phối hữu Một ví dụ việc hàng loạt người tiêu dùng chuyển sang mua sắm siêu thị tạo hội công nhiều đối thủ dẫn đầu thị trường Thay đổi chi phí đầu vào chất lượng : Là hội cho người thách thức có lợi chi phí việc áp dụng quy trình sản xuất mới, chiếm giữ nguồn nguyên vật liệu bên Ví dụ, việc tăng chi phí lượng (một chi phí đầu vào quan trọng) tạo hội cho việc xác lập lại vị trí ngành luyện nhôm https://thuviensach.vn Truyền thống “quân tử” ngành : Như trình bày phần trước, ngành có truyền thống ổn định từ lâu đời hàm ý người dẫn đầu đóng vai trị “đại gia”, chậm chạp việc trả đũa người thách thức Dấu hiệu dựa đặc điểm người dẫn đầu (leader signals) Sau số đặc điểm người dẫn đầu xem dấu hiệu cho thấy họ bị cơng hạ bệ: Kẹt dòng : Người dẫn đầu bị “kẹt dịng” (khơng trì dẫn đầu chi phí hay khác biệt hóa) trở thành mục tiêu cho công Khi kẻ thách thức dễ dàng đáp ứng ba điều kiện nêu đầu chương Khách hàng khơng hài lịng : Điều cho thấy người dẫn đầu lạm dụng sức mặc (bargaining power) họ, có thái độ tự mãn https://thuviensach.vn thành công khứ Khách hàng khơng lịng yếu tố cổ vũ hỗ trợ cho người thách thức Người dẫn đầu tiên phong công nghệ ngành : Trong trường hợp này, người dẫn đầu có xu hướng linh hoạt việc nắm bắt áp dụng công nghệ mới, họ đầu tư nhiều vào công nghệ Công ty Ford gặp rắc rối từ vấn đề năm đầu ngành công nghệ xe Đạt lợi nhuận cao : Khi lợi nhuận người dẫn đầu cao, vượt chi phí công, họ không sẵn sàng giảm lợi nhuận để thực trả đũa Hơn nữa, lợi nhuận cao bất thường thể dấu hiệu người dẫn đầu chấp nhận chia sẻ thị phần khu vực lợi nhuận dây chuyền sản xuất, từ tạo hội cho chiến lược tập trung người thách thức Người dẫn đầu gặp vấn đề với quan quản lý (chẳng hạn luật chống độc quyền) : Trong trường https://thuviensach.vn hợp này, người dẫn đầu tự cảm thấy bị hạn chế dè dặt hành động trả đũa Người dẫn đầu bị coi mắt xích yếu tập đồn cơng ty mẹ : Khi đó, người dẫn đầu khơng nhận nguồn lực tài đầy đủ từ cơng ty mẹ để cạnh tranh cơng nghệ Họ khơng có tự chủ cần thiết mặt lợi nhuận để trả đũa đối thủ thách thức Tấn công người dẫn đầu cấu trúc ngành Cách kiểm tra sau định công đối thủ dẫn đầu việc xem xét, đánh giá ảnh hưởng cơng lên cấu trúc tồn ngành Nếu điều làm phá hủy cấu trúc ngành rõ ràng thực công khôn ngoan Khi người thách thức phải tìm cách cạnh tranh để thành công Tuy nhiên, số trường hợp, cách thức làm giảm khả khác biệt hóa, giảm rào cản thâm nhập ngành, hay gây https://thuviensach.vn ảnh hưởng khơng tốt đến cấu trúc ngành trình bày Chương Rủi ro xảy người thách thức chiếm thị phần song không giành lợi rõ ràng so với người dẫn đầu, hai bên ngang vị cạnh tranh Điều tạo bất ổn ngành “Cuộc chiến” kéo dài tốn cho hai bên, dẫn đến tình trạng khơng bên có lợi cạnh tranh Cũng cần ghi nhớ đối thủ dẫn đầu “người tốt” thực sự, trình bày Chương Khi ấy, công họ không cải thiện, mà lại làm tổn hại đến khả sinh lời người thách thức Trong trường hợp người thách thức không nên công mà cần chọn hướng phát triển ngành kinh doanh khác [1] - Yip (1982) phân tích cách doanh nghiệp tìm “cánh cửa” để tiến vào ngành, cho thấy doanh nghiệp dẫn đầu bị tổn thương https://thuviensach.vn công Yip mô tả việc cách tân phát triển công nghệ marketing giúp cho đối thủ vào ngành vượt qua đối thủ cũ [2] - Các chiến lược chuỗi gia nhập ngành trình bày Chương 16, Chiến lược Cạnh tranh Chiến lược tái định vị theo chuỗi áp dụng nguyên tắc tương tự [3] - Xem Chiến lược Cạnh tranh, Chương 14 [4] - Lợi cạnh tranh chiến lược toàn cầu hoàn cảnh để chiến lược phù hợp trình bày Chiến lược Cạnh tranh (Chương 13) Porter (1985) [5] - Xem thêm chương nói liên minh Porter (1985) [6] - Việc nhận trở ngại địi hỏi phải có phân tích đối thủ dẫn đầu Xem thêm Chiến lược https://thuviensach.vn Cạnh tranh (Chương 3), trình bày khung mẫu phân tích nói trên, với khái niệm “động hỗn hợp” “điểm mù” áp dụng phần https://thuviensach.vn Thư mục Abernathy, William J & James M Utterback “Các khuôn mẫu cách tân cơng nghiệp”, tạp chí Technology Review, vol.80, No.7 (tháng 6-7/1978) Abernathy, William J., Kim B.Clark & Alan M Kantrow “Thời phục hưng công nghiệp” (Industrial Renaissance) , New York: Basic Books, 1983 Adams, William J., Janet L Yellen “Bán kèm gánh nặng độc quyền”, tạp chí Quarterly Journal of Economics, 8/1976, trang 475-498 American Express Company Báo cáo thường niên năm 1982 Bass, Frank M “Khuôn mẫu tăng trưởng sản phẩm cho sản phẩm hàng lâu bền” , tạp chí Management Science, số 15 (tháng 01/1969), trang 215-227 Baumol, William J., John C Panzar & Robert D Willig (với đóng góp Elizabeth E Bailey, Dietrich Fisher, Herman C Quirmbach) “Thị trường cạnh tranh lý thuyết cấu trúc ngành” , New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1982 Bloom, Paul N., Philip Kotler “Chiến lược cho cơng ty có thị phần cao”, tạp chí Harvard Business Review, số tháng 11-12/1975, trang 62-72 Bonoma, Thomas V & Benson P Shapiro “Phân đoạn thị trường công nghiệp”, Lexington, Mass: Lexington Books, 1983 Boston Consulting Group “Quy tắc ba bốn” (The rule of three and four), Perspectives, số 187 (1976) Bower, Joseph L “Các công cụ kinh tế đơn giản phục vụ phân tích chiến lược”, nghiên cứu tình Harvard Business School, số 9-373-094 Buaron, Roberto “Chiến lược New Game”, The McKinsey Quarterly (số mùa xuân 1981), trang 24-40 Buzzell, Robert D “Liệu có cấu trúc tự nhiên thị trường hay không?”, Journal of Marketing, số mùa Đông 1981, trang 42-51 https://thuviensach.vn Caves, Richard E., M Fortunato & Pankaj Ghemawaat “Sự suy tàn độc quyền 1905-1929”, Tham luận số 830, Viện nghiên cứu kinh tế Harvard, Cambridge, Mass., 06/1981 Coase, Ronald H “Bản chất doanh nghiệp”, Economica, 11/1937, trang 386-405 Coase, Ronald H “ Tổ chức công nghiệp: đề xuất nghiên cứu ”, tác phẩm “Các vấn đề sách nghiên cứu tổ chức công nghiệp” (V R Fuchs tác giả), New York: Ban nghiên cứu kinh tế quốc gia, 1972 Dixit, Avinash K “Vai trò đầu tư việc ngăn chặn đối thủ gia nhập ngành”, tạp chí Economic Journal, 03/1980, trang 95-106 Dixit, Avinash K., Victor Norman “Lý thuyết thương mại quốc tế: phương pháp cân chung” , J Nisbet, Cambridge, Anh: NXB Đại học Cambridge, 1980 Eccles, Robert G “Vấn đề chuyển đổi giá: lý thuyết cho việc thực hành”, Lexington, Mass.,: Lexington Books, 1985 Fisher, John C & Robert H Pry “Một hình mẫu thay đơn giản thay đổi cơng nghệ”, tạp chí Technological Forecasting and Social Change, số (05/1971), trang 75-88 Forbis, John L., Nitin T Mehta “Giá trị kinh tế cho khách hàng”, tài liệu dành cho nhân viên McKinsey and Company, 02/1979 Galbraith, Jay “Thiết kế tổ chức phức tạp”, Reading, Mass.: AddisonWesley, 1973 “General Cinema Corporation” Harvard Business School Case Services 9377-084, 1976 Ghemawat, Pankaj “Lập chiến lược dựa đường kinh nghiệm”, Harvard Business Review, xuất Gluck, Frederick W “Chọn lựa chiến lược phân bổ nguồn lực”, The McKinsey Quarterly, số mùa Đông 1980, trang 22-23 Gupta, Anil K & Vijayaraghavan Govindarajan “Chia sẻ nguồn lực đơn vị kinh doanh: tiền lệ chiến lược hàm ý quản lý”, nghiên https://thuviensach.vn cứu Đại học Boston, 12/1983 Hamilton, Ronald H “Các viễn cảnh lập kế hoạch doanh nghiệp”, Journal of Business Strategy, số (Hè 1981), trang 82-87 Haspeslagh, Phillipe “Lập kế hoạch danh mục đầu tư: cách sử dụng hạn chế”, tạp chí Harvard Business Review số (tháng 01-02/1982), trang 58-73 Klein, Harold E., & Robert E Linneman “Việc sử dụng viễn cảnh lập kế hoạch doanh nghiệp: tình cụ thể”, tạp chí Long Range Planning, số 14 (10/1981), trang 69-77 Kotler, Philip “Quản trị Marketing: phân tích, lập kế hoạch kiểm sốt”, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1980 (xuất lần 4) Kotter, John P “Tổng Giám Đốc” , New York: The Free Press, 1982 Lawrence, Paul R & Jay W Lorsch “Tổ chức môi trường: quản trị khác biệt hội nhập” , Cambridge, Mass., Trường Quản trị sau đại học, Đại học Harvard, 1967 Levitt, Theodore “Marketing sản phẩm vơ hình yếu tố vơ hình sản phẩm” , tạp chí Harvard Business Review, số (tháng 5-6/1981), trang 94-102 Levitt, Theodore “Tính thiển cận marketing”, tạp chí Harvard Business Review, số tháng 7-8/1960, trang 26-37 Lorsch, Jay W & Stephen A Allen “Quản trị đa dạng phụ thuộc lẫn nhau: nghiên cứu doanh nghiệp đa ngành”, Cambridge, Mass., Trường Quản trị sau đại học Harvard, Khoa nghiên cứu, 1973 Mahajan, Vijay & Eitan Muller “Việc giới thiệu cách tân khuôn mẫu tăng trưởng sản phẩm marketing”, tạp chí Journal of Marketing, số 43 (10/1979), trang 55-68 Malaska, Pentti; Martti Malmivirta; Tarja Meristo & Stenolof Hansen “Các viễn cảnh đa dạng quản trị chiến lược: nghiên cứu Âu châu” , nghiên cứu Trường kinh tế học quản trị kinh doanh Turku, Turku, Phần Lan, 1983 https://thuviensach.vn Mandell, Thomas F “Viễn cảnh chiến lược cơng ty”, trích “Lập kế hoạch thời đại có nhiều thay đổi”, Business Intelligence Program, SRI International, 11/1982 Mansfield, Edwin “Thay đổi công nghệ mức độ bắt chước” , tạp chí Econometrica, Vol.29, No.4, 10/1961, trang 741-766 Moriarty, Rowland T “Hành vi mua công nghiệp: khái niệm, vấn đề áp dụng” , Lexington, Mass., Lexington Books, 1983 Porter, Michael E “Chiến lược cạnh tranh: kỹ thuật phân tích ngành đối thủ”, New York: The Free Press, 1980 Porter, Michael E (biên tập) “Cạnh tranh ngành mang tính tồn cầu”, Cambridge, Mass.: Trường Quản trị kinh doanh sau đại học Harvard, 1985 Robertson, Thomas S “Hành vi đổi giao tiếp”, New York: Holt, Rinehart & Winston, 1971 Salop, Steven C “Ngăn chặn tham gia vào ngành”, tạp chí American Economic Review, số 69, 05/1979, trang 335-338 Schamlensee, Richard “Ngăn chặn tham gia ngành ngành sản xuất ngũ cốc ăn nhanh cho bữa sáng”, Bell Journal of Economics, Vol.9, No.2, mùa Thu 1980, trang 305-327 Schelling, Thomas C “Chiến lược xung đột”, Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1960 “Shell’s Multiple Scenario Planning”, World Business Weekly, 07/04/1980 Schocker, Allan D & V Srinivasan “Các phương pháp đa dạng để đánh giá đưa khái niệm sản phẩm” , Journal of Marketing Research, số XVI, 05/1979, trang 159-180 Stengrevics, John M “ Nhà lãnh đạo nhóm: nghiên cứu quản trị tổng quát”, Luận án Tiến sĩ, Trường Quản trị Kinh doanh sau Đại học Harvard, 1981 Stengrevics, John M “Vận hành chiến lược nhóm”, Journal of Business Strategy, in https://thuviensach.vn Stuart, Alexander “Những người đóng gói thịt tháo chạy”, tạp chí Fortune, số ngày 29/06/1981, trang 67-71 Teece, David J “Tính kinh tế quy mô – Quy mô doanh nghiệp” , Journal of Economic Behavior and Organization, Vol.1 (1980), trang 223-247 Wack, Pierre A “ Học cách thiết kế viễn cảnh kế hoạch: kinh nghiệm hãng Royal Dutch Shell”, nghiên cứu thuộc Trường Quản trị Kinh doanh sau đại học Harvard, 1984 Wells, John R “ Đi tìm hợp lực: chiến lược cho q trình đa dạng hóa”, Luận án Tiến sĩ, Trường Quản trị Kinh doanh sau đại học Harvard, 1984 Williamson, Oliver E “Thị trường tôn ti trật tự: phân tích hàm ý chống độc quyền”, The Free Press: New York, 1975 World Business Weekly, số ngày 21/09/1981, trang 36 Yip, George “ Các rào cản gia nhập ngành: góc nhìn chiến lược doanh nghiệp” , Lexington, Mass.: Lexington Books, 1982 https://thuviensach.vn Table of Contents Lời giới thiệu Lời nói đầu I : NHỮNG NGUYÊN TẮC CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH Chiến lược Cạnh tranh: Các Khái niệm Cơ Chuỗi Giá trị Lợi Cạnh tranh Lợi Chi phí [1] Khác biệt hóa Cơng nghệ Lợi Cạnh tranh Chọn lựa Đối thủ Cạnh tranh II : PHẠM VI CẠNH TRANH TRONG MỘT NGÀNH Phân khúc ngành Lợi Cạnh tranh Sự thay III : CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH Mối Tương quan Đơn vị Kinh doanh 10 Chiến lược theo chiều ngang 11 Đạt Mối Tương quan 12 Sản phẩm Bổ sung Lợi Cạnh tranh IV : NHỮNG HÀM Ý CHO CHIẾN LƯỢC TẤN CÔNG VÀ CHIẾN LƯỢC PHÒNG THỦ 13 Viễn cảnh ngành Lợi Cạnh tranh Điều kiện Bất ổn 14 Chiến lược Phịng thủ 15 Tấn cơng Đối thủ Dẫn đầu Thư mục https://thuviensach.vn