Đang tải... (xem toàn văn)
CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ? TÓM TẮT Rất nhiều các hoạt động trong việc sáng tạo, sản xuất, bán hàng và giao nhận một sản phẩm hay dịch vụ là những nhân tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh. Hoạt động hiệu quả nghĩa là các hoạt động tốt hơn: nhanh hơn hoặc với đầu vào ít hơn và ít khuyết điểm hơn đối thủ.Các công ty có thể gặt hái rất nhiều lợi ích từ hoạt động hiệu quả, như các công ty Nhật Bản thể hiện trong thập niên 1970 và 1980 với việc thực hành như quản lý chất lượng toàn diện và cải tiến liên tục.Nhưng nhìn từ góc độ cạnh tranh, vấn đề hiệu quả hoạt động là một phương thức tốt nhất để dễ dàng dành phần thắng trong cạnh tranh. Như tất cả các đối thủ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, năng suất biên là giá trị tối đa mà một công ty có thể cung cấp với mức chi phí, công nghệ, kỹ năng và quản lý kỹ thuật cho trước – dịch chuyển theo hướng ra ngoài nghĩa là chi phí giảm và giá trị tăng. Chính sự cạnh tranh này tạo ra sự cải thiện tuyệt đối trong hiệu quả hoạt động, nhưng lại dẫn đến tình trạng không có ai đạt được tình trạng cải thiện tương đối (nghĩa là so sánh các công ty với nhau thì không ai vượt trội hơn). Và khi các công ty càng thực hiện việc đồng bộ hóa (Benchmarking) thì càng tạo ra tình trạng hội tụ cạnh tranh có nghĩa là, các công ty không thể phân biệt được mình với các công ty khác. Định vị chiến lược là nhằm cố gắng để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách duy trì những gì khác biệt của công ty. Điều đó có nghĩa là thực hiện các hoạt động khác nhau so với các đối thủ, hoặc thực hiện hoạt động tương tự theo cách khác. BA NGUYÊN TẮC CHÍNH LÀM NỀN TẢNG CHO VIỆC ĐịNH VỊ CHIẾN LƯỢC 1. Chiến lược là việc tạo ra một vị thế độc nhất và có giá trị, bao gồm một tổ hợp các hoạt động khác nhau. Vị thế chiến lược được xây dựng dựa trên ba nguồn khác nhau: • Phục vụ một vài nhu cầu của phần đông khách hàng (Ví dụ như Jiffy Lube chỉ cung cấp dầu bôi trơn tự động) • Phục vụ nhu cầu rộng của một phần ít khách hàng (Ví dụ: Bessemer Trust chỉ nhắm tới những khách hàng giàu có) • Phục vụ nhu cầu rộng của phần đông khách hàng trong một khu vực thị trường thu hẹp (Rạp chiếu phim Carmike hoạt động chỉ tại các thành phố với dân số dưới 200.000) 2. Chiến lược đòi hỏi bạn phải phối hợp tối ưu các nguồn lực trong cạnh tranh, cần phải chọn ra những gì không nên làm. Một số các hoạt động cạnh tranh không tương thích với nhau, chính vì vậy lợi nhuận thu được trong khu vực này chỉ có thể đạt được nhờ vào các phí tổn của các khu vực khác. Ví dụ, xà phòng Neutrogena có vị trí là một sản phẩm thuốc hơn là một chất làm sạch. Công ty nói không với doanh số bán hàng dựa trên khử mùi, từ bỏ khối lượng lớn, và hy sinh hiệu quả điều hành sản xuất. Ngược lại, quyết định của Maytag là mở rộng dòng sản phẩm của mình và tiếp thu thương hiệu khác là một ví dụ điển hình cho sự thất bại: đẩy mạnh gia tăng doanh thu sẽ làm tăng các chi phí và giảm lợi nhuận trên doanh số bán hàng. 3. Chiến lược bao gồm việc tạo ra sự hài hòa trong các hoạt động của công ty. Sự hài hòa là việc làm cho các hoạt động của công ty tương tác và củng cố lẫn nhau. Ví dụ: Tập đoàn Vanguard Group đã phối hợp tất cả các hoạt động của nó nhằm phục vụ cho chiến lược “chi phí thấp”. Nó phân phối các quỹ trực tiếp cho người tiêu dùng và tối thiểu hóa doanh thu gián tiếp. Sự hài hòa sẽ kết hợp, điều khiển cả lợi thế cạnh tranh và tính bền vững: khi các hoạt động cùng củng cố nhau thành một thể thống nhất thì đối thủ cạnh tranh sẽ không thể dễ dàng bắt chước được. Khi Continental Lite đã cố gắng để chống chọi với các hoạt động của Southwest Airlines, nhưng những hành động của Continental Lite không thể triển khai trên toàn hệ thống, kết quả rất thất bại. Nhân viên cần được hướng dẫn làm thế nào để tăng cường vị thế chiến lược hơn là mở rộng hoặc thỏa hiệp nó. Làm thế nào để mở rộng tính độc nhất của công ty, trong khi vẫn tăng cường sự hài hòa giữa các hoạt động của mình. Việc quyết định nhóm khách hàng nào là mục tiêu và nhu cầu nào sẽ phục vụ là một việc cần thực hiện kỹ lưỡng, khả năng thiết lập giới hạn của nó và truyền thông trực tiếp. Rõ ràng, chiến lược và nhà lãnh đạo có mối liên hệ mật thiết với nhau. I. HOẠT ĐỘNG HIỆU QUẢ KHÔNG PHẢI LÀ CHIẾN LƯỢC Trong gần hai thập kỷ, các nhà quản lý đang học cách chơi theo luật mới, các quy tắc mới. Công ty phải linh hoạt để đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi thị trường cạnh tranh. Và họ phải kiểm tra liên tục sự tương thích để đạt được hiệu quả tốt nhất. Họ phải tranh thủ tận dụng các nguồn ngoại lực để đạt được hiệu quả. Và họ phải nuôi dưỡng năng lực cốt lõi trong cuộc cạnh tranh với đối thủ. Định vị hạt nhân của chiến lược không nên quá cứng nhắc trong thị trường năng động và thay đổi công nghệ như ngày nay. Về mặt lý thuyết, các đối thủ có thể nhanh chóng sao chép bất kỳ vị thế thị trường nào và vì vậy, lợi thế cạnh tranh hiện có chỉ là tạm thời. Nhưng những lối suy nghĩ như vậy là thật sự mạo hiểm.Và những suy nghĩ này đang dẫn dắt ngày càng nhiều các công ty đến con đường của sự cạnh tranh phá hoại lẫn nhau. Thực ra, một số các rào cản đối với cạnh tranh đang giảm dần khi mà các quy định được nới lỏng và thị trường trở thành toàn cầu. Thực chất, các công ty đầu tư một cách đúng mức sẽ trở thành điểm tựa và nhanh chóng hơn trong nhiều ngành công nghiệp.Tuy nhiên, trong rất nhiều ngành cái được gọi là siêu cạnh tranh là một vết thương tự gây ra, không phải là kết quả không thể tránh khỏi của một mô hình đang thay đổi của cạnh tranh. Các gốc rễ của vấn đề là việc không phân biệt giữa hiệu quả hoạt động và chiến lược. Sự tìm kiếm năng suất, chất lượng và tốc độ đã tạo ra một lượng lớn các công cụ quản lý và kỹ thuật: quản lý chất lượng toàn diện, đồng bộ hóa, cạnh tranh dựa trên thời gian, gia công phần mềm, quan hệ đối tác, tái cấu trúc, thay đổi quản lý. Mặc dù kết quả hoạt động được cải thiện, các tuyên bố thường được kịch tính, nhiều công ty đã bị thất vọng bởi sự bất lực của mình để dịch chuyển những lợi ích vào lợi nhuận bền vững. Và dần dần, hầu như không thể nhận thấy được các công cụ quản lý đã thực hiện nơi chiến lược. Theo các nhà quản lý để thúc đẩy cải thiện trên tất cả các mặt trận, họ di chuyển xa hơn từ các vị trí hữu hiệu đối với cạnh tranh. II. HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG: CẦN NHƯNG CHƯA ĐỦ Hiệu quả hoạt động và chiến lược là hai điều cần thiết để đạt hiệu suất cao.Cuối cùng, tất cả những điều đó đều là mục tiêu chính của bất kỳ doanh nghiệp nào. Nhưng họ làm việc theo những cách rất khác nhau. Một công ty chỉ có thể chiến thắng đối thủ của mình khi nó có thể tạo ra sự khác biệt và duy trì được sự khác biệt này. Nó phải đem đến cho khách hàng giá trị nhiều hơn hoặc cùng mức giá trị nhưng chi phí thấp hơn hoặc cả 2 điều trên. Nhờ đó mà tạo ra khả năng sinh lợi cao hơn: Việc cung cấp giá trị cao hơn sẽ cho phép công ty định giá bán cho sản phẩm cao hơn; cũng như có hiệu quả hơn do chi phí trung bình cho 1 sản phẩm thấp hơn. Cuối cùng, tất cả các sự khác biệt về giá và chi phí giữa các công ty được tạo ra từ hàng trăm các hoạt động được tạo ra: sáng tạo, sản xuất, bán hàng, giao hàng hoặc cung cấp các dịch vụ như: gọi điện khách hàng, dịch vụ lắp đặt sản phẩm và đào tạo nhân viên. Việc thực hiện các hoạt động sẽ tạo ra chi phí và lợi thế chi phí có được là nhờ công ty thực hiện các hoạt động cụ thể hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh. Tương tự như vậy, khác biệt hóa được tạo ra từ 2 yếu tố: lựa chọn hoạt động (which activity to do?) và cách thức thực hiện hoạt động đó như thế nào (How to to those activities?). Do vậy, các hoạt động là nền tảng cơ sở để tạo nên lợi thế cạnh tranh. Nói chung, tất cả các lợi thế và bất lợi đều là kết quả từ các hoạt động của công ty. Hiệu quả hoạt động (OE – Operational Effectiveness) có nghĩa là thực hiện cùng một công việc nhưng tốt hơn các đối thủ. Hoạt động hiệu quả bao gồm nhưng không giới hạn “hiệu suất”. Thường thì thuật ngữ “OE” đề cập đến rất nhiều các hoạt động thực tiễn như cho phép công ty tận dụng tốt hơn nguồn lực đầu vào của mình như giảm số lượng phế phẩm hoặc tăng tốc độ sản xuất ra sản phẩm. Trái lại, định vị chiến lược có nghĩa là thực hiện các hoạt động khác biệt so với đối thủ cạnh tranh hoặc thực hiện một công việc tương tự nhưng theo một cách khác. Sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động giữa các công ty là có tính lan tỏa. Một số công ty có thể cắt giảm sản lượng đầu vào hơn các công ty khác nhờ vào việc loại bỏ các hoạt động gây lãng phí, sử dụng các công nghệ hiện đại hơn, biết tạo động lực cho nhân viên hơn, hoặc có sự thấu hiểu sâu sắc đối với các hoạt động của mình. Những sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động là một nguồn quan trong khác biệt về mức lợi nhuận giữa các đối thủ do chúng ảnh hưởng trực tiếp đến vị thế chi phí tương đối và mức độ khác biệt hóa. Sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động đã từng là thách thức lớn của các công ty nhật đối với các công ty Châu Âu vào những thập niên 80s. Các công ty Nhật đã vượt xa các đối thủ của mình trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động nhờ vậy mà cùng một lúc có thể giảm chi phí đầu vào và nâng chất lượng hàng. Cần phải nhấn mạnh ở điểm này, do có quá nhiều quan điểm về cạnh tranh hiện nay là dựa vào điều này. Thử hình dung xem, đường năng suất biên là tập hợp tổng tất cả các tình trạng SX tốt nhất tại bất cứ thời điểm nào. Hãy tưởng tượng giá trị tối đa mà công ty đang cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể tạo ra với mức chi phí cho trước, sử dụng các công nghệ có sẵn, các kỹ năng, các kỹ thuật và các nguồn đầu vào tốt nhất. Đường năng suất biên có thể áp dụng đối với các hoạt động cá nhân riêng lẻ, đối với một nhóm các hoạt động như quy trình xử lý Order, quy trình sản xuất hoặc toàn bộ các hoạt động của công ty. Để làm được điều này đòi hỏi phải đầu tư vốn, các nhân sự khác nhau hoặc một cách thức quản lý mới, đơn giản.
Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP HOÀ CHÍ MINH KHOA QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC Tieåu luaän Quản trị chiến lược ĐỀ TÀI: GV hướng dẫn: TS.PHẠM XUÂN LAN Sinh viên thực hiện: Lê Thành Nhân Phạm Xuân Thành Phan Thị Lệ Thu Đặng Ngô Thảo Nguyên Trương Thành Long Hà Ngọc Quý Trương Thị Hồng Thúy Nguyễn Hoàng Thiên Quang Đặng Quang Huy Trần Quang Toàn Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp: Khóa: 26/02/2972 26/12/1979 18/07/1981 17/11/1981 03/10/1982 02/01/2983 07/07/1984 22/06/1984 28/10/1984 08/10/1984 16/02/1985 QUẢN TRỊ KINH DOANH – ĐÊM 3 19 – Cao học TP Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2010 Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 1 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ? TÓM TẮT Rất nhiều các hoạt động trong việc sáng tạo, sản xuất, bán hàng và giao nhận một sản phẩm hay dịch vụ là những nhân tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh Hoạt động hiệu quả nghĩa là các hoạt động tốt hơn: nhanh hơn hoặc với đầu vào ít hơn và ít khuyết điểm hơn đối thủ.Các công ty có thể gặt hái rất nhiều lợi ích từ hoạt động hiệu quả, như các công ty Nhật Bản thể hiện trong thập niên 1970 và 1980 với việc thực hành như quản lý chất lượng toàn diện và cải tiến liên tục.Nhưng nhìn từ góc độ cạnh tranh, vấn đề hiệu quả hoạt động là một phương thức tốt nhất để dễ dàng dành phần thắng trong cạnh tranh Như tất cả các đối thủ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, năng suất biên - là giá trị tối đa mà một công ty có thể cung cấp với mức chi phí, công nghệ, kỹ năng và quản lý kỹ thuật cho trước – dịch chuyển theo hướng ra ngoài nghĩa là chi phí giảm và giá trị tăng Chính sự cạnh tranh này tạo ra sự cải thiện tuyệt đối trong hiệu quả hoạt động, nhưng lại dẫn đến tình trạng không có ai đạt được tình trạng cải thiện tương đối (nghĩa là so sánh các công ty với nhau thì không ai vượt trội hơn) Và khi các công ty càng thực hiện việc đồng bộ hóa (Benchmarking) thì càng tạo ra tình trạng hội tụ cạnh tranh -có nghĩa là, các công ty không thể phân biệt được mình với các công ty khác Định vị chiến lược là nhằm cố gắng để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách duy trì những gì khác biệt của công ty Điều đó có nghĩa là thực hiện các hoạt động khác nhau so với các đối thủ, hoặc thực hiện hoạt động tương tự theo cách khác BA NGUYÊN TẮC CHÍNH LÀM NỀN TẢNG CHO VIỆC ĐịNH VỊ CHIẾN LƯỢC 1 Chiến lược là việc tạo ra một vị thế độc nhất và có giá trị, bao gồm một tổ hợp các hoạt động khác nhau Vị thế chiến lược được xây dựng dựa trên ba nguồn khác nhau: • Phục vụ một vài nhu cầu của phần đông khách hàng (Ví dụ như Jiffy Lube chỉ cung cấp dầu bôi trơn tự động) • Phục vụ nhu cầu rộng của một phần ít khách hàng (Ví dụ: Bessemer Trust chỉ nhắm tới những khách hàng giàu có) Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 2 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? • Phục vụ nhu cầu rộng của phần đông khách hàng trong một khu vực thị trường thu hẹp (Rạp chiếu phim Carmike hoạt động chỉ tại các thành phố với dân số dưới 200.000) 2 Chiến lược đòi hỏi bạn phải phối hợp tối ưu các nguồn lực trong cạnh tranh, cần phải chọn ra những gì không nên làm Một số các hoạt động cạnh tranh không tương thích với nhau, chính vì vậy lợi nhuận thu được trong khu vực này chỉ có thể đạt được nhờ vào các phí tổn của các khu vực khác Ví dụ, xà phòng Neutrogena có vị trí là một sản phẩm thuốc hơn là một chất làm sạch Công ty nói "không" với doanh số bán hàng dựa trên khử mùi, từ bỏ khối lượng lớn, và hy sinh hiệu quả điều hành sản xuất Ngược lại, quyết định của Maytag là mở rộng dòng sản phẩm của mình và tiếp thu thương hiệu khác là một ví dụ điển hình cho sự thất bại: đẩy mạnh gia tăng doanh thu sẽ làm tăng các chi phí và giảm lợi nhuận trên doanh số bán hàng 3 Chiến lược bao gồm việc tạo ra "sự hài hòa" trong các hoạt động của công ty Sự hài hòa là việc làm cho các hoạt động của công ty tương tác và củng cố lẫn nhau Ví dụ: Tập đoàn Vanguard Group đã phối hợp tất cả các hoạt động của nó nhằm phục vụ cho chiến lược “chi phí thấp” Nó phân phối các quỹ trực tiếp cho người tiêu dùng và tối thiểu hóa doanh thu gián tiếp Sự hài hòa sẽ kết hợp, điều khiển cả lợi thế cạnh tranh và tính bền vững: khi các hoạt động cùng củng cố nhau thành một thể thống nhất thì đối thủ cạnh tranh sẽ không thể dễ dàng bắt chước được Khi Continental Lite đã cố gắng để chống chọi với các hoạt động của Southwest Airlines, nhưng những hành động của Continental Lite không thể triển khai trên toàn hệ thống, kết quả rất thất bại Nhân viên cần được hướng dẫn làm thế nào để tăng cường vị thế chiến lược hơn là mở rộng hoặc thỏa hiệp nó Làm thế nào để mở rộng tính độc nhất của công ty, trong khi vẫn tăng cường sự hài hòa giữa các hoạt động của mình Việc quyết định nhóm khách hàng nào là mục tiêu và nhu cầu nào sẽ phục vụ là một việc cần thực hiện kỹ lưỡng, khả năng thiết lập giới hạn của nó và truyền thông trực tiếp Rõ ràng, chiến lược và nhà lãnh đạo có mối liên hệ mật thiết với nhau I HOẠT ĐỘNG HIỆU QUẢ KHÔNG PHẢI LÀ CHIẾN LƯỢC Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 3 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? Trong gần hai thập kỷ, các nhà quản lý đang học cách chơi theo luật mới, các quy tắc mới Công ty phải linh hoạt để đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi thị trường cạnh tranh Và họ phải kiểm tra liên tục sự tương thích để đạt được hiệu quả tốt nhất Họ phải tranh thủ tận dụng các nguồn ngoại lực để đạt được hiệu quả Và họ phải nuôi dưỡng năng lực cốt lõi trong cuộc cạnh tranh với đối thủ Định vị - hạt nhân của chiến lược - không nên quá cứng nhắc trong thị trường năng động và thay đổi công nghệ như ngày nay Về mặt lý thuyết, các đối thủ có thể nhanh chóng sao chép bất kỳ vị thế thị trường nào và vì vậy, lợi thế cạnh tranh hiện có chỉ là tạm thời Nhưng những lối suy nghĩ như vậy là thật sự mạo hiểm.Và những suy nghĩ này đang dẫn dắt ngày càng nhiều các công ty đến con đường của sự cạnh tranh phá hoại lẫn nhau Thực ra, một số các rào cản đối với cạnh tranh đang giảm dần khi mà các quy định được nới lỏng và thị trường trở thành toàn cầu Thực chất, các công ty đầu tư một cách đúng mức sẽ trở thành điểm tựa và nhanh chóng hơn trong nhiều ngành công nghiệp.Tuy nhiên, trong rất nhiều ngành cái được gọi là siêu cạnh tranh là một vết thương tự gây ra, không phải là kết quả không thể tránh khỏi của một mô hình đang thay đổi của cạnh tranh Các gốc rễ của vấn đề là việc không phân biệt giữa hiệu quả hoạt động và chiến lược Sự tìm kiếm năng suất, chất lượng và tốc độ đã tạo ra một lượng lớn các công cụ quản lý và kỹ thuật: quản lý chất lượng toàn diện, đồng bộ hóa, cạnh tranh dựa trên thời gian, gia công phần mềm, quan hệ đối tác, tái cấu trúc, thay đổi quản lý Mặc dù kết quả hoạt động được cải thiện, các tuyên bố thường được kịch tính, nhiều công ty đã bị thất vọng bởi sự bất lực của mình để dịch chuyển những lợi ích vào lợi nhuận bền vững Và dần dần, hầu như không thể nhận thấy được các công cụ quản lý đã thực hiện nơi chiến lược Theo các nhà quản lý để thúc đẩy cải thiện trên tất cả các mặt trận, họ di chuyển xa hơn từ các vị trí hữu hiệu đối với cạnh tranh II HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG: CẦN NHƯNG CHƯA ĐỦ Hiệu quả hoạt động và chiến lược là hai điều cần thiết để đạt hiệu suất cao.Cuối cùng, tất cả những điều đó đều là mục tiêu chính của bất kỳ doanh nghiệp nào Nhưng họ làm việc theo những cách rất khác nhau Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 4 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? Một công ty chỉ có thể chiến thắng đối thủ của mình khi nó có thể tạo ra sự khác biệt và duy trì được sự khác biệt này Nó phải đem đến cho khách hàng giá trị nhiều hơn hoặc cùng mức giá trị nhưng chi phí thấp hơn hoặc cả 2 điều trên Nhờ đó mà tạo ra khả năng sinh lợi cao hơn: Việc cung cấp giá trị cao hơn sẽ cho phép công ty định giá bán cho sản phẩm cao hơn; cũng như có hiệu quả hơn do chi phí trung bình cho 1 sản phẩm thấp hơn Cuối cùng, tất cả các sự khác biệt về giá và chi phí giữa các công ty được tạo ra từ hàng trăm các hoạt động được tạo ra: sáng tạo, sản xuất, bán hàng, giao hàng hoặc cung cấp các dịch vụ như: gọi điện khách hàng, dịch vụ lắp đặt sản phẩm và đào tạo nhân viên Việc thực hiện các hoạt động sẽ tạo ra chi phí và lợi thế chi phí có được là nhờ công ty thực hiện các hoạt động cụ thể hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh Tương tự như vậy, khác biệt hóa được tạo ra từ 2 yếu tố: lựa chọn hoạt động (which activity to do?) và cách thức thực hiện hoạt động đó như thế nào (How to to those activities?) Do vậy, các hoạt động là nền tảng cơ sở để tạo nên lợi thế cạnh tranh Nói chung, tất cả các lợi thế và bất lợi đều là kết quả từ các hoạt động của công ty Hiệu quả hoạt động (OE – Operational Effectiveness) có nghĩa là thực hiện cùng một công việc nhưng tốt hơn các đối thủ Hoạt động hiệu quả bao gồm nhưng không giới hạn “hiệu suất” Thường thì thuật ngữ “OE” đề cập đến rất nhiều các hoạt động thực tiễn như cho phép công ty tận dụng tốt hơn nguồn lực đầu vào của mình như giảm số lượng phế phẩm hoặc tăng tốc độ sản xuất ra sản phẩm Trái lại, định vị chiến lược có nghĩa là thực hiện các hoạt động khác biệt so với đối thủ cạnh tranh hoặc thực hiện một công việc tương tự nhưng theo một cách khác Sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động giữa các công ty là có tính lan tỏa Một số công ty có thể cắt giảm sản lượng đầu vào hơn các công ty khác nhờ vào việc loại bỏ các hoạt động gây lãng phí, sử dụng các công nghệ hiện đại hơn, biết tạo động lực cho nhân viên hơn, hoặc có sự thấu hiểu sâu sắc đối với các hoạt động của mình Những sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động là một nguồn quan trong khác biệt về mức lợi nhuận giữa các đối thủ do chúng ảnh hưởng trực tiếp đến vị thế chi phí tương đối và mức độ khác biệt hóa Sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động đã từng là thách thức lớn của các công ty nhật đối với các công ty Châu Âu vào những thập niên 80s Các công ty Nhật đã vượt xa các đối thủ Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 5 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? của mình trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động nhờ vậy mà cùng một lúc có thể giảm chi phí đầu vào và nâng chất lượng hàng Cần phải nhấn mạnh ở điểm này, do có quá nhiều quan điểm về cạnh tranh hiện nay là dựa vào điều này Thử hình dung xem, đường năng suất biên là tập hợp tổng tất cả các tình trạng SX tốt nhất tại bất cứ thời điểm nào Hãy tưởng tượng giá trị tối đa mà công ty đang cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể tạo ra với mức chi phí cho trước, sử dụng các công nghệ có sẵn, các kỹ năng, các kỹ thuật và các nguồn đầu vào tốt nhất Đường năng suất biên có thể áp dụng đối với các hoạt động cá nhân riêng lẻ, đối với một nhóm các hoạt động như quy trình xử lý Order, quy trình sản xuất hoặc toàn bộ các hoạt động của công ty Để làm được điều này đòi hỏi phải đầu tư vốn, các nhân sự khác nhau hoặc một cách thức quản lý mới, đơn giản Đường năng suất biên dịch chuyển liên tục ra bên ngoài khi áp dụng cách thức quản lý mới hay công nghệ mới hoặc có sẵn một nguồn đầu vào mới Máy tính xách tay, phươnh thức liên lạc bằng ĐTDĐ, Internet và phần mềm như Lotus Notes đã giúp xác lập lại đường năng suất biên đối với các hoạt động nguồn lực bán hàng và tạo ra một mối liên kết mạnh trong hoạt động bán hàng thông qua các hoạt động này như xử lý đơn hàng và hỗ trợ hậu mãi Tương tự, việc thiên về sản xuất (quan tâm nhiều đến sản xuất), nó bao gồm một nhóm các hành động, đã cho phép một sự cải tiến đáng kể trong năng suất sản xuất và sự tận dụng tài sản Trong hơn một thập kỷ qua, các nhà quản lý đã hơi lơ là trong việc cải thiện hiệu quả hoạt động Thông qua các chương trình như kiểm soát chất lượng toàn bộ, cạnh tranh hướng về thời gian và sự động bộ hóa, họ đã thay đổi cách thức thực hiện nhằm làm thế nào để loại bỏ sự kém hiệu quả, gia tăng sự hài lòng cách hàng và đạt được hiệu quả công việc tốt nhất Với ky vọng nhằm tiếp tục duy trì sự nới rộng của đường năng suất biên ra bên ngoài, các nhà quản lý đã kiên trì với chính sách cải tiến liên tục và thực hiện theo mô hình tổ chức mới, cái được gọi là “Mô hình tổ chức học hỏi” Khi mà các công ty làm dịch chuyển đường biên tế, họ thường có thể cải thiện nhiều hoạt động của mình cùng một lúc Ví dụ, các nhà sản xuất mà đã điều chỉnh hoạt động của mình để phù hợp với thực tiễn thay đổi nhanh của các công ty Nhật vào đầu những năm 1980s đã có thể thực hiện đồng thời 2 công việc: giảm giá thành và tăng cường sự khác biệt hóa Cách thực hiện này đã từng được coi là các thức kết hợp tối ưu – ví dụ như giữa chất lượng và giá thành Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 6 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? – là điều ảo tưởng vì nó sẽ làm cho giảm hiệu quả hoạt động Chính vì vậy mà các nhà quản lý rút kinh nghiệm về điều này và từ bỏ sự kết hợp tồi này Sự cải tiến liên tục trong hiệu quả hoạt động là điều cần thiết để đạt được mức lợi nhuận cao Tuy nhiên, cách làm này thường không hiệu quả Thực tế thì có vài công ty đã cạnh trạnh thành công dựa trên yếu tố hiệu quả này, sự thành công này đã kéo dài hơn thập kỷ qua và đang dẫn đầu ngành so với các đối thủ cạnh tranh, nhưng hiện tại đang ngày càng trở nên khó khăn hơn Một lý do khá rõ ràng đó là các công ty khác trong ngành đã nhanh chóng ứng dụng cách làm tương tự hoặc thậm chí cách làm tốt hơn so với công ty này Các đối thủ cạnh tranh đã nhanh chóng bắt chước kỹ thuật quản lý, công nghệ mới cũng như sự cải thiện nguồn nguyên liệu đầu vào cũng như cách tốt hơn để đáp ứng nhu cầu khách hàng Hầu hết các giải pháp tổng thể (chúng có thể được ứng dụng trong nhiều mô hình đa dạng) đã được phổ biến với tốc độ nhanh nhất Bằng chứng là sự gia tăng nhanh chóng các kỹ thuật OE được khuyến khích vận dụng bởi các nhà tư vấn Sự cạnh tranh dựa trên OE đã làm dịch chuyển đường năng suất biên ra ngoài, làm gia tăng một cách hiệu quả lợi ích cho mọi người Tuy nhiên, mặc dù hình thức cạnh tranh này đã tạo ra sự cải tiến tuyệt đối trong hiệu quả hoạt động nhưng lại dẫn đến tình trạng không có ai đạt được sự cải thiện tương đối (khi so sánh sự cải thiện giữa các công ty với nhau) Giả sử, có 5 tỷ USD được bổ sung thêm vào ngành in ấn của Hoa Kỳ Các nhà kinh doanh đầu ngành trong lĩnh vực này – Cty RR Donnelley & Sons, Cty Quebeco, Cty World Color Press và cty Big Flower Press – đang cạnh tranh đối đầu với nhau để phục vụ tất cả các loại khách hàng, cung cấp cùng một chủng loại công nghệ in (in bằng bản kẽm hoặc in Offset), đầu tư một lượng vốn lớn cho các thiết bị mới giống nhau Tuy nhiên, các công ty này lại không được hưởng lợi từ khoản thu được nhờ vào năng suất lớn mà người được thụ hưởng lại chính là khách hàng và các nhà cung ứng thiết bị và do vậy, không đạt được mức lợi nhuận cao Thậm chí ngay cả người dẫn đầu ngành công nghiệp, biên độ lợi nhuận của Donnelley, đã từng cao hơn 7% những năm 1980, lại xuống thấp dưới 4.6% năm 1995 Ngay cả Nhật Bản, được ví von như những con bồ câu trong chiến lược cạnh tranh mới, vẫn phải hứng chịu mức lợi nhuận thấp dai dẳng (Theo dõi thông tin “Các công ty Nhật Bản hiếm khi có chiến lược”) Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 7 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? Lý do thứ hai để cải thiện hiệu quả hoạt động là thiếu tính đồng bộ, khó nhận thấy và ẩn giấu bên trong của chiến lược cạnh tranh Các công ty càng thực hiện sự đồng bộ hóa (benchmarking) thì càng trở nên giống nhau Các đối thủ cạnh tranh càng đưa ra hành động làm tăng tính hiệu quả so với các đối thủ khác thì thường dẫn đến là làm giống nhau Khi tất cả các đối thủ ra sức bắt chước cải tiến chất lượng, nâng vòng quay vốn và hợp tác với các nhà cung cấp, chiến lược trở nên hội tụ về một điểm, cạnh tranh trở thành một loạt các cuộc chạy đua mà trong đường đua đó không có ai thắng cả Cạnh tranh chỉ đơn thuần dựa vào nâng hiệu quả hoạt động sẽ tất yếu dẫn đến thất bại, mỏi mệt trong chiến tranh, lại làm giảm đi tính cạnh tranh Con sóng liên kết gần đây thông qua việc hợp nhất của các công ty tạo ra xu hướng trong phạm vi cạnh tranh OE Được đẩy mạnh bởi những áp lực thực hiện nhưng thiếu đi tầm nhìn chiến lược, hết công ty này đến công ty khác không có ý tưởng nào tốt hơn là chạy theo sao chép ý tưởng của đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh thường không giữ vững được vị trí của mình do không kéo dài được lợi thế và không có công ty nào thật sự có thế mạnh Sau một thập kỷ gặt hái ấn tượng trong hiệu quả hoạt động, nhiều công ty đang đối mặt với sự giảm sút trở lại Thuật ngữ “Cải tiến liên tục” dường như được in sâu trong đầu các nhà quản trị Nhưng các công cụ này đã vô tình dẫn dắt các công ty đi đến sự bắt chước và đồng nhất Dần dần, các nhà quản trị đã để cho hiệu quả hoạt động lấn át đi chiến lược Kết quả dẫn đến hiệu quả cạnh tranh bằng không, tình trạng cố định hoặc giảm giá bán và áp lực tăng chi phí, điều này sẽ làm hại đến khả năng đầu tư của doanh nghiệp trong lâu dài III CHIẾN LƯỢC DỰA TRÊN CÁC HOẠT ĐỘNG KHÁC BIỆT Bản chất của chiến lược là việc lựa chọn thực hiện các hoạt động một cách khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh phải có mặt sự khác biệt Có nghĩa là nó đưa ra sự lựa chọn thận trọng một tổ hợp các hoạt động khác nhau để tạo ra một chuỗi hỗn hợp giá trị duy nhất Công ty Southwest Airlines, là ví dụ điển hình trong việc đưa ra dịch vụ vận chuyển ngắn và trung chuyển với giá thấp Southwest tránh những sân bay lớn và không bay những chặng Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 8 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? dài Khách hàng của Southwest Airlines bao gồm giới kinh doanh, gia đình và sinh viên Những chuyến khởi hành thường xuyên với chi phí thấp đã thu hút khá nhiều khách hàng nhạy cảm với giá rẻ, người mà trước đây sẽ di chuyển bằng xe buýt hoặc xe hơi và những hành khách có khuynh hướng ưa chuộng sự tiện lợi chọn những hãng bay trọn gói trong những hành trình khác nhau Hầu hết những nhà quản lý định vị chiến lược trong các cam kết với khách hàng: “Southwest Airline cung cấp phương tiện vận chuyển giá rẻ và thuận tiện” Nhưng bản chất của chiến lược đó là chọn lựa sự thực hiện các hoạt động thep một cách khác hoặc chọn lựa các hoạt động khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Nếu không, chiến lược đơn thuần chỉ là là một một câu slogan marketing không hơn không kém, và kết cuộc là vẫn không giữ được vững thế cạnh tranh Một hãng máy bay trọn gói được mô tả như sau, họ sẽ đưa hành khách từ một điểm A bất kỳ tới một điểm B bất kỳ Để đạt được một số lượng lớn đích đến và phục vụ hành khách thông qua việc kết nối các chuyến bay, các hãng hàng không trọn gói phải thuê mướn những bộ phận trung gian trong những hãng hàng không lớn để thực hiện điều này Để thu hút hành khách có nhu cầu thõa mãn cao, họ đưa ra các dịch vụ hạng nhất và các dịch vụ cho doanh nhân Để đáp ứng nhu cầu của những hàng khách phải thay đổi nhiều chuyến bay, hãng hàng không phải liên kết các lịch trình, kiểm tra và chuyển đổi hành lý Và vì một số hành khách sẽ phải di chuyển trong nhiều giờ nên các hãng này phải phục vụ các bữa ăn Trái ngược lại, Southwest biến đổi tất cả hoạt động của họ để đưa ra giá cả thấp, dịch vụ thích hợp cho mỗi loại hành trình Mặc dù, sự xoay vòng nhanh chóng ở các cửa chỉ trong vòng 15 phút, Southwest có thể giữ máy bay bay lâu hơn so với đối thủ cạnh tranh và đạt được nhiều chuyến khởi hành với ít máy bay hơn Nó cũng không cung cấp bữa ăn, ấn định chỗ ngồi, kiểm tra hành lý trong quá trình trung chuyển, hoặc các loại phụ phí cho các dịch vụ Việc tự động kiểm vé ở cổng đã khuyến khích khách hàng không sử dụng các đại lý, cho phép Southwest không phải bỏ ra các khoản hoa hồng cho các đại lý này Đội máy bay 737 chiếc được tiêu chuẩn hóa luôn đặt trong tình trạng bảo trì hiệu quả Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 9 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? Southwest đã khoanh vùng vị trí chiến lược độc đáo và có giá trị dựa trên một chuỗi các hoạt động hoàn hảo Trong những chuyến bay được cung cấp bởi Southwest, một bộ dịch vụ trọn gói sẽ không bao giờ vừa có được sự thuận lợi lại vừa với chi phí thấp Ikea, một nhà bán lẻ đồ dùng gia đình trên toàn cầu đặt trụ sở ở Thụy Điển, cũng đạt được một chiến lược thành công Ikea hướng vào giới trẻ, những khách hàng đòi hỏi tính phong cách nhưng ở mức giá thấp Cái mà Ikea hướng thị tường trong định vị chiến lược là một chuỗi hành động hoàn hảo làm cho chiến lược trở nên hiệu quả Giống như Southwest, Ikea đã đưa ra một loạt hành động khác hẳn so với đối thủ của nó Quan sát các cửa hàng nội thất điển hình Các showroom đưa ra nhiều mẫu của nhà cung cấp Một khu vực có thể trưng bày đến 25 sofa; nơi khác sẽ trưng bày 5 bàn ăn Nhưng những sản phẩm của họ là những sản phẩm rời rạc phù hợp với nhu cầu lựa chọn của mỗi khách hàng Hàng tá sách hướng dẫn được trưng bày, các loại vải nhỏ, gỗ mẫu nhỏ, hoặc các loại mẫu thay thế được đưa đến cho khách hàng, có vô số sản phẩm khách hàng có thể lựa chọn Người bán hàng thường đi theo hướng dẫn khách hàng, hỏi rõ nhu cầu và giúp họ chọn lựa sản phẩm trong quá nhiều sản phẩm hiện có Một khi khách hàng đã quyết định, đơn hàng được đưa đến bộ phận sản xuất, bên thứ ba Nếu nhanh, sản phẩm sẽ được chuyển đến nhà của khách hàng trong vòng từ sáu đến tám tuần Đây là chuỗi giá trị làm cực đại hóa yêu cầu khách hàng nhưng lại với chi phí quá cao Ngược lại, Ikea mang đến cho khách hàng, người mà sẵn lòng điều chỉnh yếu tố dịch vụ để có mức giá phù hợp Thay vì có hẳn khu vực bán hàng xung quanh kho hàng, Ikea sử dụng hình thức tự phục vụ trong các cửa hàng trưng bày Ikea tự thiết kế sản phẩm của mình với chi phí thấp, hợp thời, sản xuất đồng loạt hơn là dựa vào bên sản xuất thứ ba Trong các khu vực trưng bày rộng lớn, Ikea trưng bày mỗi sản phẩm được bán như đã được sắp đặt sẵn, vì thế khách hàng không cần có người trang trí giúp đỡ phải để từng sản phẩm như thế nào Gần kề khu vực trưng bày là các kho hàng với sản phẩm được đóng gói, sẵn sàng để chở đi Khách hàng được yêu cầu phải tự vận chuyển hàng, và thậm chí Ikea sẳn sàng bán cho họ mui xe và họ có thể lấy lại tiền cược vào dịp ghé thăm lần sau Mặc dù có được vị thế cạnh tranh về chi phí từ chiến lược “để họ tự làm”, nhưng Ikea vẫn mở rộng thêm các dịch vụ phụ mà đối thủ không có được Trẻ nhỏ được giữ trong cửa hàng, Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 10 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? mức độ cao hơn Ví dụ viêc chọn lựa thiết kế sản phẩm có thể loại bỏ nhu cẩu về dịch vụ hậu mãi hoặc làm cho khách hàng có thể tự thực hiện các hoạt động dịch vụ này Tương tự như vậy, việc hợp tác với nhà cung cấp hoặc các kênh phân phối cũng có thể loại bỏ nhu cầu cho các hoạt động ngay trong công ty, chẳng hạn như việc hướng dẫn cho người sử dụng sảm phẩm Trong 3 loại thống nhất thì tính tổng thể quan trọng hơn từng phần riêng lẻ Yếu tố lợi thế cạnh tranh phát triển hơn toàn bộ hê thống hoạt động Sự thống nhất trong các hoạt động chủ yếu là nhằm giảm chi phí và làm gia tăng sự khác biệt Hơn thế nữa, giá trị cạnh tranh của hoạt động riêng lẻ: kĩ năng, khả năng, hay nguồn lực không thể tách khỏi hệ thống hoặc chiến lược Vì vậy trong các công ty cạnh tranh cũng có khả năng giải thích sai lạc về sự thành công qua việc xác định thế mạnh cá nhân, năng lực hay nguồn lực Danh sách các thế mạnh ảnh hưởng đến nhiều chức năng, và thế mạnh này kết hợp với các thế mạnh khác Sẽ có ích hơn nếu chúng ta nghĩ đến các chủ để (theme) mà có ảnh hg đến nhiều hoạt động cũng khá hữu ích như là giá hạ, khái niệm đăc trưng của dịch vụ khách hàng, hoặc khái niệm đăc trưng của giá trị được đưa ra Những mô hình này thể hiện kiểu mẫu của các hoạt động được liên kết chặt chẽ TÍNH THỐNG NHẤT VÀ SỰ ỔN ĐỊNH Tình thống nhất chiến lược trong các hoạt động là rất cần thiết không chỉ đối với lợi thế cạnh tranh mà còn đối với tính ổn định của lợi thế này 1 đối thủ cạnh tranh cảm thấy việc kết hợp các hoạt động liên kết khó hơn bắt chước 1 phương pháp đặc trưng về lực lượng bán hàng, kết hợp kỹ thuật quá trình sản xuất, hoặc bắt chước nét đặc trưng của sp Các vị trí được tạo ra trong các hệ thống hoạt động thì ổn định hơn nhiều so với các vị trí được tạo ra trong các hoạt động cá nhân Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 25 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? Hệ thống hoạt động của hãng hàng không Southwest không bữa ăn không sắp xếp chỗ khởi hành thường xuyên, đáng tin cậy Tiền bồi thường nhân viên cao Hợp đồng công đoàn linh động 15 phút qua cửa Lean, highly productive ground and gate crews quyền sở hữu cổ phần của nhân viên cao dịch vụ hành khách giới hạn hạn chế sử dụng các đại lý du lịch máy soát vé tự động không vận chuyển hành lí Chuẩn hóa đội máy bay 737 giá vé thấp không có kết nối với các hãng hàng không khác Short haul, point-to-point routes between midsized cities and secondary airports Southwest, Sự sử dụng máy bay cao hãng hàng không giá rẻ Hãy xem xét quá trình đơn giản này Khả năng mà các đối thủ cạnh tranh có thể kết hợp bất cứ hoạt động nào thì không nhiều Các công ty hiện tại đang cố gắng tái định vị lại vị thế hay thực hiện “nước đôi” sẽ buột phải định hình lại nhiều hoạt động VIII.VỊ THẾ CHIẾN LƯỢC CẦN PHẢI RÕ RÀNG VÀ VỮNG CHẮC TRONG HOẶC TRÊN 1 THẬP KỶ, KHÔNG PHẢI ĐƠN GIẢN LÀ MỘT CHU KỲ LẬP KẾ HOẠCH (CHIẾN LƯỢC LÀ MỘT QUÁ TRÌNH LÂU DÀI) Ngay cả đối với những người mới gia nhập ngành, mặc dù họ không phải đương đầu với sự kết hợp tối ưu nhưng phải đối mặt với đối thủ, vẫn còn phải đối mặt với rào cản để bắt chước Việc định vị của công ty càng dựa trên hệ thống các hoạt động với tính thống nhất giữa các hoạt động ở cấp độ 2 hoặc 3 thì nó sẽ càng có lợi thế bền vững hơn Điều này là tất yếu, bởi vì với hệ thống như vậy, thường sẽ rất khó để phân tích và do đó sẽ khó để bắt chước Và ngay cả khi đối thủ có thể xác định được mối liên kết có liên quan thì họ cũng sẽ khó khăn Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 26 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? trong việc sao chép chúng Đạt được liên kết là rất khó vì nó đòi hỏi sự tích hợp của các quyết định và hành động trên nhiều tiêu chí độc lập Một đối thủ cạnh tranh mà đang cố gắng để cải thiện hệ thống các hoạt động thì sẽ thu được rất ít lợi ích từ việc bắt chước Hiệu suất thực hiện không những không được cải thiện mà còn giảm Nhớ lại thảm họa Continental Lite trong chiến lược cố gắng để bắt chước Southwest Cuối cùng, tính thống nhất giữa các hoạt động của một công ty tạo ra áp lực và điều kiện tốt để cải thiện hiệu quả hoạt động và làm cho sự bắt chước trở nên khó khăn hơn bao giờ hết Tính thống nhất có nghĩa là nếu lĩnh vực này hoạt động không tốt sẽ kéo theo các hoạt động khác thực hiện kém hiệu quả, do vậy những điểm yếu kém sẽ được phơi bày và chúng ta sẽ dễ dàng phát hiện để chấn chỉnh Ngược lại, nếu một hoạt động nào đó được cải tiến để thực hiện tốt hơn thì sẽ gây hiệu ứng tốt cho những hoạt động khác Những công ty mà có sự liên kết thống nhất mạnh giữa các hoạt động thì ít khi bị sai lệch các mục tiêu Ưu thế của họ trong chiến lược và trong hành động đó là làm tăng cường các lợi thế và làm tăng rào cản cho những công ty muốn bắt chước họ Khi các hoạt động bổ sung cho nhau, đối thủ sẽ nhận được ít lợi ích từ sự bắt chước trừ khi họ thành công trong việc liên kết với toàn bộ hệ thống Tình huống như vậy có xu hướng thúc đẩy tất cả các đối thủ cạnh tranh sẽ trở thành người thắng cuộc Ví dụ: Các công ty xây dựng hệ thống hoạt động tốt nhất chẳng hạn như Công ty Đồ chơi R Us đã chiến thắng các đối thủ cạnh tranh có chiến lược tương tự (đó là công ty Child World and Lionel Leisure), công ty này đã bị tụt lại phía sau Vì vậy việc tìm kiếm một vị thế chiến lược mới thích hợp thường được ưa chuộng hơn là bắt chước chiến lược của người khác Các vị thế có tính khả thi nhất là những vị thế mà hệ thống hoạt động của nó là không tương thích do sự kết hợp tối ưu (trade-offs) Định vị chiến lược là nhằm thiết lập các quy tắc kết hợp tối ưu để xác định các hoạt động riêng lẻ sẽ được cấu hình và tích hợp như thế nào Nếu chỉ nhìn chiến lược dưới góc độ hệ thống hoạt động thì chỉ giúp ta hiểu được tại sao các cấu trúc tổ chức, hệ thống, và các quá trình cần phải được chiến lược cụ thể Đến lượt mình, việc làm cho tổ chức phù hợp với chiến lược sẽ tạo ra các yếu tố bổ trợ để giúp cho công ty dễ đạt được mục đích hơn và góp phần làm tăng tính bền vững Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 27 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? Một điều nữa đó là vị thế chiến lược cần phải có một tầm nhìn xa với khoảng thời gian gần hoặc hơn 1 thập kỷ, không phải đơn giản chỉ là một chu kỳ kế hoạch Việc thúc đẩy cải tiến liên tục trong các hoạt động riêng lẻ và sự thống nhất giữa các hoạt động sẽ cho phép một tổ chức thiết lập được những khả năng độc tôn và những kỹ năng được điều chỉnh cho phù hợp với chiến lược của nó Nhờ vậy mà liên tục củng cố tính đồng nhất của một công ty Ngược lại, việc thường xuyên thay đổi vị thế sẽ gây tốn kém Công ty đó không chỉ phải tái cấu hình lại các hoạt động riêng lẻ mà nó còn phải tái tổ chức lại toàn bộ hệ thống Một số các hoạt động sẽ không bao giờ bắt kịp với một chiến lược không dứt khoát Kết quả không thể tránh khỏi của sự thay đổi thường xuyên trong chiến lược, hoặc thất bại để chọn một vị trí riêng biệt ở nơi đầu tiên, là "tôi-quá" hay cấu hình hoạt động hedged, không nhất quán trên toàn chức năng, và không hợp điệu tổ chức Chiến lược là gì? chúng tôi bây giờ có thể hoàn thành câu trả lời cho câu hỏi này Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt động của công ty Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện được nhiều hoạt động tốt (chứ không phải vài hoạt động tốt) và các hoạt động này phải tích hợp, đan xen và thống nhất với nhau Nếu không có sự thống nhất giữa các hoạt động, không có chiến lược khác biệt và có tính bền vững ít Việc quản lý sẽ quay trở lại với nhiệm vụ đơn giản hơn, đó là giám sát các chức năng độc lập và hiệu quả hoạt động xác định cách thức thực hiện tương đối của tổ chức "Chiến lược là một tập hợp của các chuổi họat động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững." Theo McKinsey (1978) "Chiến lược không chỉ là một kế họach, cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một công ty." Cynthia A Montgomery Thay thế quan điểm của chiến lược Mô hình chiến lược tuyệt đối (tồn tại hơn 1 thập kỷ qua) Lợi thế cạnh tranh bền vững Một vị thế cạnh tranh lý tưởng cho một Vị thế cạnh tranh độc tôn cho một công ngành ty Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 28 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Việc chuẩn hóa tất cả các hoạt động và sẽ đạt được kết quả tốt nhất Việc tăng cường các hoạt động thuê ngoài (gia công bên ngoài) và hợp tác với đối tác sẽ thu được hiệu quả Các lợi thế có được là nhờ vào các yếu tố thành công chính, các nguồn lực cơ bản, năng lực cốt lõi Sự năng động và phản ứng nhanh đối với tất cả các thay đổi cạnh tranh và thay đổi thị trường Bài viết: Chiến lược là gì? Cạc hoạt động được điều chỉnh cho phù hợp với chiến lược Một sự kết hợp tối ưu và sự lựa chọn rõ ràng so với đối thủ cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh có được là nhờ vào sự liên kết thống nhất giữa các hoạt động Tính bền vững có được là nhờ vào cả hệ thống các hoạt động chứ không phải từ một bộ phận riêng lẻ nào Hiệu quả hoạt động là cho trước IX KHÁM PHÁ CHIẾN LƯỢC: Tại sao có rất nhiều công ty thất bại trong việc xây dựng chiến lược? Tại sao các nhà quản lý tránh việc đưa ra các lựa chọn chiến lược? Hoặc, nếu trước đây đã từng làm thì tại sao các nhà quản lý lại thường xuyên để cho các chiến lược bị phân tán và mờ dần? Thông thường, các mối đe dọa đối với chiến lược thường xuất phát từ bên ngoài công ty do những thay đổi trong công nghệ hoặc hành vi của các đối thủ cạnh tranh Mặc dù những thay đổi của những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài công ty có thể là một nguyên nhân, nhưng mối nguy cơ lớn hơn đối với chiến lược thường do nguyên nhân bên trong nội bộ gây ra Một chiến lược đúng đắn có thể bị làm sai lệch do những quan điểm sai lầm về cạnh tranh, những thất bại mang tính tổ chức và đặc biệt, là do quá khao khát phát triển Các nhà quản lý trở nên lúng túng về sự cần thiết phải lựa chọn chiến lược Khi nhiều công ty hoạt động ở những điểm cách xa đường năng suất biên, thì sự kết hợp tối ưu là không cần thiết Dường như, một công ty vận hành tốt thì có khả năng đánh bại các đối thủ của nó trên tất cả các thị phần cùng một lúc Tư tưởng của các nhà quản lý phổ biến cho rằng họ không cần phải đưa ra sự kết hợp tối ưu, các nhà quản lý luôn có tư tưởng “đại trượng phu”, nếu làm như vậy có nghĩa là cho thấy mình yếu kém Mất tự tin bởi dự báo của siêu cạnh tranh, các nhà quản lý tăng cường kế sách bắt chước mọi thứ về đối thủ cạnh tranh của họ Người quản lý luôn có suy nghĩ phải thực hiện các cuộc cách mạng để theo đuổi công nghệ mới chỉ vì lợi ích riêng của mình Theo đuổi mục tiêu hiệu quả hoạt động là điều rất cám dỗ đối các nhà quản lý bởi vì mục tiêu của nó là khá rõ ràng và có thể hành động được.Hơn 10 năm qua, Các nhà quản lý đang Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 29 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? phải chịu áp lực ngày càng tăng trong việc đưa ra các cách thức cải tiến một cách rõ ràng và có thể đo lường được Thường thì các công việc nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động sẽ tạo sự an tâm hơn, mặc dù khả năng sinh lợi cao là không có Các ấn phẩm kinh doanh và các tư vấn kinh doanh đang loan tin trên thị trường về những gì mà các công ty khác đang làm, điều này lại càng củng cố thêm niềm tin về những gì họ đang làm là đúng Điều này đã khiến cho các nhà quản lý lao vào cuộc đua trong hiệu quả hoạt động, và vì vậy mà rất nhiều nhà quản lý đã đơn giản không hiểu sự cần thiết phải có một chiến lược Các công ty né tránh hoặc mập mờ trong các lựa chọn chiến lược do các lý do khác Sự khôn ngoan thông thường trong một ngành đó là sự cạnh trạnh đồng nhất, mạnh mẽ Một số sai lầm quản lý "khách hàng tập trung" có nghĩa là họ phải phục vụ mọi nhu cầu khách hàng hoặc đáp ứng mọi yêu cầu từ các kênh phân phối Thực tế cũng tổ chức cũng xây dựng chiến lược nhưng với hình thức đối phó Sự lựa chọn thường rất đáng sợ, và mạo hiểm đôi khi bị đỗ lỗi là sự lựa chọn xấu Các công ty bắt chước hành vi của nhau, mỗi đối thủ mạnh sẽ biết những thứ mà họ không làm Sự ủy quyền cho nhân viên, những người được khuyến khích để tìm kiếm tất cả các nguồn có thể có của cải tiến, thường thiếu một tầm nhìn toàn bộ về quan điểm kết hợp các yếu tố Sự thất bại để lựa chọn đôi khi đi xuống đến các miễn cưỡng để thất vọng các nhà quản lý X LIÊN KẾT VỚI CHIẾN LƯỢC Hầu hết các công ty đạt được sự thành công ban đầu là nhờ vào vị thế chiến lược độc quyền thông qua việc kết hợp tối ưu các nguồn lực kinh doanh Từ đó, các hoạt động được đưa ra đều nhằm phục vụ cho vị thế chiến lược này Tuy nhiên, do ảnh hưởng của thời gian và do áp lực phát triển đã dẫn dắt các công ty này đi đến những mối nguy hiểm tiềm tàng không lường trước được Do hàng loạt các thay đổi ngày một gia tăng mà mỗi thay đổi này đều có thể thấy được tại thời điểm đó, rất nhiều các công ty được thành lập đã gắn kết định hướng của công ty mình với đối thủ cạnh tranh của nó Vấn đề ở đây không phải là với các công ty mà vị thế trước đây của nó không còn nữa; những thách thức của họ đã bắt đầu vượt qua, chỉ như là một hướng đi mới Một hiện tượng khá thông thường đó là: các công ty được thành lập đã đạt được những khoản thu nhập tầm thường và thiếu đi một chiến lược rõ ràng Do sự bổ sung thêm chủng loại sản phẩm ngày một Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 30 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? gia tăng, những cố gắng nhằm phục vụ các nhóm khách hàng mới ngày một gia tăng và những ảnh hưởng của hoạt động cạnh tranh của đối thủ, các công ty hiện nay đã mất đi vị thế cạnh tranh rõ ràng của mình Điển hình, các công ty này đã đưa ra các chính sách đối ứng đối với những chương trình được đối thủ cạnh tranh đưa ra và cố gắng bán cho hầu hết các nhóm khách hàng Một số các phương pháp có thể giúp công ty gắn kết với chiến lược Trước tiên, chúng ta cần xem xét cẩn thận những gì chúng ta đã làm Trong số hầu hết các công ty thành công đều có điểm khác biệt cốt lõi (nghĩa là có điều gì đó là duy nhất mà người khác không có được và điều này được duy trì trong một thời gian dài) Để xác định điểm khác biệt cốt lõi của doanh nghiệp, chúng ta phải trả lời các câu hỏi sau: Chủng loại sản phẩm hoặc dịch vụ nào là tiêu biểu riêng biệt nhất của công ty? Chủng loại sản phẩm hoặc dịch vụ nào mang lại lợi nhuận nhiều nhất cho công ty? Khách hàng nào của công ty là hài lòng nhất? Khách hàng nào, kênh phân phối nào hoặc cơ hội mua hàng nào là mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho công ty? Hoạt động nào trong chuỗi giá trị của công ty là khác biệt nhất và hiệu quả nhất? Xung quanh điểm khác biệt cốt lõi luôn bị bao phủ bởi một lớp vỏ dày và ngày một gia tăng Chúng được vì như những con hào luôn bám chặt, chính vì vậy chúng ta cần phải tháo bỏ những con hào này ra thì mới có thể làm rõ được vị thế chiến lược cơ bản của công ty Một tỷ lệ % rất nhỏ chủng loại hàng hóa hoặc khách hàng có thể chiếm một tỷ trọng lớn về doanh thu và đặc biệt là lợi nhuận của công ty Vì vậy, thách thức đối với chúng ta là chúng ta cần phải tái tập trung lại vào điểm khác biệt cốt lõi và sắp xếp lại các công việc của công ty cho phù hợp với điểm khác biệt cốt lõi này Còn những chủng loại nhóm khách hàng hoặc sản phẩm nằm ngoài tiêu điểm cần tập trung thì có thể bán hoặc cho phép giảm sự tập trung hoặc có thể tăng giá để làm giảm sự chú ý của khách hàng Lịch sử của công ty cũng có thể là một nguồn thông tin tham khảo Tầm nhìn của những người sáng lập là gì? Những khách hàng và chủng loại sản phẩm mà công ty tạo nên là gì? Nhìn nhận lại vấn đề của quá khứ, người ta có thể đánh giá lại chiến lược trước đây xem nó có Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 31 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? còn phù hợp hay không? Vị thế trước đây có thể được thực hiện theo cách hiện đại không để phù hợp với công nghệ và tình hình thực tiễn hiện nay không? Thông qua việc suy nghĩ như vậy có thể giúp doanh nghiệp thấy được trách nhiệm cần phải làm mới lại chiến lược và có thể thách thức để tái phục hồi lại điểm khác biệt của mình Thách thức này có thể tạo nên niềm phấn khích và làm lan tỏa niềm tin để tạo ra sự kết hợp tối ưu cần có BẪY PHÁT TRIỂN Trong số tất cả các yếu tố ảnh hưởng thì yếu tố “khát khao tăng trưởng” có thể là yếu tố ảnh hưởng rất mạnh lên chiến lược Sự cân đối các mục tiêu và các giới hạn về khả năng nguồn lực dường như đã kìm hãm sự tăng trưởng Chẳng hạn như, việc phục vụ một nhóm khách hàng này mà không phục vụ các đối tượng khách hàng khác là một giới hạn thực tế và tiềm ẩn đối với tăng trưởng doanh thu Một doanh nghiệp có chiến lược mục tiêu rộng sẽ chủ yếu hướng đến giá rẻ và điều này sẽ làm cho doanh nghiệp mất cơ hội kinh doanh với các khách hàng coi trọng chất lượng và dịch vụ Ngược lại thì doanh nghiệp sẽ mất cơ hội kinh doanh đối với những khách hàng chú trọng đến giá cả Những người điều hành doanh nghiệp luôn bị lôi cuốn bởi những cách thức làm sao để vượt qua những giới hạn đó và chính điều này đã làm lu mờ đi vị thế chiến lược của công ty Cuối cùng, nhà điều hành đứng trước áp lực tăng trưởng hoặc sự bảo hòa của thị trường mục tiêu nên đã phá vỡ vị thế của doanh nghiệp bằng việc mở rộng thêm chủng loại sản phẩm, bổ sung thêm nhiều đặc tính của sản phẩm, bắt chước các dịch vụ phổ biến của đối thủ cạnh tranh, phù hợp hóa quy trình hoặc thực hiện các chương trình thâu tóm Trong nhiều năm qua, thành công của tập đoàn Maytag là nhờ tập trung vào các sản phẩm máy sấy và máy giặt có uy tín, đáng tin cậy và sau đó đã mở rộng sang sản phẩm máy rửa bát Tuy nhiên, tư tưởng này đang trở nên phổ biến trong những ngành mà ủng hộ quan điểm bán toàn dòng sản phẩm Do tốc độ tăng trưởng ngành chậm và sự cạnh tranh từ các nhà sản xuất dụng cụ broad-line, Maytag đã mở rộng phạm vị kinh doanh của mình do áp lực từ những nhà đại lý và sự khuyến khích của khách hàng Đầu tiên, Maytag đã mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh tủ lạnh và các sản phẩm nấu ăn dưới thương hiệu Maytag hoặc các nhãn hiệu khác theo yêu cầu: Jenn Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral và Magic Chef với những vị thế định vị hoàn toàn khác nhau Maytag đã tăng trưởng đáng kể từ 684 triệu USD vào năm 1985 lên 3,4 tỷ USD vào năm Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 32 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? 1994, tuy nhiên mức doanh lợi thì lại giảm từ 8% vào năm 1970s và 12% vào năm 1980s xuống mức trung bình khoảng dưới 1% trong những năm từ 1989 đến 1995 Cắt giảm chi phí sẽ làm cải thiện tình hình, tuy nhiên máy giặt và máy rửa bát vẫn là nguồn sinh lợi chính của Maytag Tương tự, công ty Neutrogena cũng đã từng rơi vào cái bẫy này Vào đầu những năm 1990s, hệ thống phân phối của Neutrogena tại Mỹ đã được mở rộng và bao phủ gần hết các công ty thương mại chẳng hạn như chuỗi siêu thị Wal-Mart Dưới thương hiệu Neutrogena, công ty đã mở rộng ngành hàng kinh doanh sang các chủng loại sản phẩm mỹ phẩm: tẩy trang màu mắt, dầu gội đầu, và những mặt hàng này không có gì gọi là đặc biệt, chính điều này đã làm lưu mờ đi hình ảnh của Neutrogena Để có thể bán được hàng, công ty này đã buộc phải đưa ra các chương trình khuyến mãi về giá Sự giằng co (Compromises and Inconsistence) trong việc theo đổi mục tiêu tăng trưởng sẽ làm phai mờ đi lợi thế cạnh tranh mà trước đây công ty đã từng có với những khách hàng và chủng loại sản phẩm ban đầu Việc cố gắng cạnh tranh sẽ vừa tạo ra sự lúng túng vừa làm mất đi sự tập trung cũng như động lực của tổ chức Lợi nhuận giảm mặc dù doanh thu thì tăng Các nhà quản lý không thể đưa ra sự lựa chọn, vì vậy các công ty lại bắt đầu lao vào một vòng xoáy mới: mở rộng và thỏa hiệp Thường thì các đối thủ trong ngành sẽ đối chọi với nhau đến cùng, kết quả là sẽ dẫn đến sáp nhập hoặc phải giảm quy mô để qua về vị thế ban đầu của mình TĂNG TRƯỞNG CÓ LỢI NHUẬN Rất nhiều một thập kỷ tái giảm chi phí, bây trở lại tập trung Thông thường thì tập trung vào sự VẤN ĐỀ CỐT LÕI CỦA QUẢN LÝ TỔNG THỂ ĐÓ LÀ CHIẾN LƯỢC: XÁC ĐỊNH VỊ THẾ CỦA CÔNG TY, ĐƯA RA NHỮNG SỰ PHỐI HỢP TỐI ƯU VÀ KIỂM SOÁT SỰ PHÙ HỢP GIỮA CÁC HOẠT ĐỘNG các công ty, sau cơ cấu lại và cắt giờ họ bắt đầu quay vào sự tăng trưởng các công ty này sẽ tăng trưởng mà làm phai mờ đi điểm khác biệt của mình, tạo ra sự dung hòa, làm giảm sự phù hợp và cuối cùng là làm mất đi lợi thế cạnh tranh Thật sự, yêu cầu tăng trưởng sẽ làm nguy hại đến chiến lược Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 33 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? Như vậy, cách thức nào sẽ giúp chúng ta vừa duy trì tăng trưởng vừa củng cố chiến lược? Nói chung, về nguyên tắc thì chúng ta cần phải tập trung để làm tăng cường vị thế chiến lược hơn là mở rộng và dung hòa nó Một phương pháp nữa đó là tìm kiếm sự mở rộng chiến lược mà nó thúc đẩy hệ thống hoạt động hiện tại bằng việc đưa ra các đặc tính và dịch vụ mà các đối thủ cạnh tranh không thể bắt trước được hoặc sẽ rất tốn kém chi phí để cạnh tranh lại Ngoài ra, các nhà điều hành doanh nghiệp phải tự hỏi hoạt động nào? Đặc tính nào? Hoặc hình thức cạnh tranh nào là khả thi hoặc ít tốn kém chi phí đối với công ty do các hoạt động bổ sung mà công ty của họ đang thực hiện Việc tăng cường vị thế bao gồm việc làm cho các hoạt động của công ty trở nên riêng biệt hơn, tăng cường sự phù hợp và truyền tải chiến lược đến những khách hàng mà sẽ đánh giá nó một cách tốt hơn Thế nhưng, rất nhiều công ty đã bị lôi cuốn trước những cám giỗ của sự sự tăng trưởng quá dễ dàng bằng việc bổ sung thêm vào các đặc tính “hot”, các sản phẩm hoặc các dịch vụ mà không kiểm tra hay điều chỉnh chúng cho phù hợp với chiến lược của công ty Hoặc công ty hướng đến những khách hàng và những thị trường mà công ty ít có lợi thế đặc biệt Công ty có thể sẽ tăng trưởng nhanh hơn và thu được nhiều lợi nhuận hơn nữa bằng việc thấu hiểu những nhu cầu và những chủng loại sản phẩm mà doanh nghiệp có sự khác biệt hơn là nhảy vào các lĩnh vực kinh doanh có nhiều lợi nhuận nhưng doanh nghiệp lại thiếu lợi thế khác biệt Carmike, hiện đang là chuỗi rạp hát lớn nhất tại Hoa Kỳ, đã đạt được tốc độ phát triển vượt bậc nhờ vào sự tập trung mạnh vào các thị trường nhỏ Công ty đã bán tất cả các rạp hát thuộc các thành phố lớn để tập trung mạnh hơn vào các thị trường mục tiên của mình Xu hướng toàn cầu hóa thường chấp nhận sự tăng trưởng phù hợp với chiến lược, khai phá các thị trường lớn hơn với chiến lược tập trung Không giống như các hoạt động bành trướng nội địa, việc mở rộng hoạt động trong phạm vi toàn cầu có thể thúc đẩy và củng cố vị thế chiến lược độc tôn và riêng có của công ty Các công ty tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua việc mở rộng trong phạm vi ngành sẽ hạn chế tốt nhất các rủi ro đối với chiến lược hơn là thành lập các đơn vị kinh doanh mới hoàn toàn độc lập với thương hiệu riêng và các hoạt động riêng biệt Maytag là một ví dụ điển hình cho trường hợp này Ngoài ra, công ty Maytag đã tổ chức, phân bổ tiền lời và giá trị thương hiệu vào từng dòng sản phẩm kinh doanh riêng biệt với những định vị chiến lược khác nhau Ngoài ra, Maytag đã thành lập một công ty sản xuất dụng Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 34 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? cụ dù cho tất cả các nhãn hiệu của nó để đạt được mức tối đa Với thiết kế, sản xuất, hệ thống phân phối và dịch vị khách hàng bị chia sẻ, Maytag sẽ khó tránh khỏi sự đồng đều hóa Nếu đơn vị kinh doanh này cố gắng cạnh tranh với những định vị khác nhau tùy theo chủng loại sản phẩm hoặc khách hàng để tránh “một chiến lược dung hòa”, thì điều này dường như là không thể VAI TRÒ CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO Nhiệm vụ tạo ra sự phát triển hoặc tái thiết lập một chiến lược rõ ràng là một nhiệm vụ tổ chức cơ bản và phụ thuộc vào người lãnh đạo Với quá nhiều các áp lực chống lại việc đưa ra sự lựa chọn và sự kết hợp tối ưu trong một tổ chức, một khung lý thuyết rõ ràng để hướng dẫn chiến lược sẽ là một cơ sở đối chiếu cần thiết Hơn thế nữa, một nhà lãnh đạo mạnh dạn trong việc đưa ra sự lựa chọn là điều kiện cơ bản Trong nhiều công ty, các nhà lãnh đạo đã vùi đầu vào trong các công việc dàn xếp các cải tiến điều hành và hoạt động kinh doanh Thế nhưng, vai trò của nhà lãnh đạo thì rộng hơn và quan trong hơn những thứ đó nhiều Họ cần tập trung vào chức năng quản lý tổng thể hơn là chức năng quản lý mang tính cá thể, tác nghiệp Chức năng cốt lõi của các nhà quản trị đó là chiến lươc: xác định và truyền đạt vị thế khác biệt của công ty, tạo ra sự phối hợp tối ưu và kiểm soát sự phù hợp giữa các hoạt động Nhà lãnh đạo phải đưa ra các quy chuẩn để quyết định những thay đổi nào của ngành và những nhu cầu nào của khách hàng mà công ty sẽ đáp ứng, đồng thời tránh việc phân tán của tổ chức cũng như duy trì được sự khác biệt của công ty Thường thì các nhà quản lý ở cấp độ thấp hơn thiếu quan điểm và niềm tin để duy trì chiến lược Sẽ luôn có những áp lực khiến cho các nhà quản lý bị cuốn hút bởi những thỏa hiệp, sự nới lỏng sự phối hợp và khao khát thắng đối thủ cạnh tranh Một trong những công việc của nhà lãnh đạo là dạy cho những người khác trong công ty về chiến lược của mình và phải nói không với những “cám dỗ” này Chiến lược phải xem trọng cả 2 việc: điều gì nên làm và điều gì không nên làm Thực ra, việc định ra các giới hạn là một chức năng khác của lãnh đạo Việc quyết định nhóm khách hàng mục tiêu nào, chủng loại sản phẩm nào và nhu cầu nào cần được phục vụ là điều cơ bản để triển khai chiến lược Nhưng điều đó cũng có nghĩa là quyết định không phục vụ các nhóm khách hàng khác hoặc nhu cầu khác và không đưa ra những dịch vụ hay hàng hóa nào đó Vì vậy, chiến lược đòi hỏi phải có một kỷ luật nghiêm khắc và sự truyền Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 35 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? thông rõ ràng Thực ra, một trong những chức năng quan trọng nhất của một chiến lược được truyền thông rõ ràng đó là hướng dẫn nhân viên trong việc đưa ra những lựa chọn mà những lựa chọn này tạo ra sự phối hợp tối ưu trong các hoạt động riêng biệt của họ và trong các quyết định hàng ngày ================================================================= Các ngành công nghiệp và các công nghệ mới phát triển: Phát triển một chiến lược trong một ngành công nghiệp mới hay trong kinh doanh trải qua sự thay đổi công nghệ là một điều hết sức khó khăn Trong trường hợp này, các nhà quản lý phải đối mặt với một mức độ không chắc chắn về các nhu cầu của khách hàng, các sản phẩm và dịch vụ mà chứng minh được là tốt phải bao gồm hầu hết tất cả các mong muốn và cấu hình tốt nhất của tất cả các hoạt động và công nghệ để cung cấp chúng Vì không chắc chắn tất cả các điều này, hàng giả đang tràn lan và bảo hiểm rủi ro cao, các công ty phải cung cấp tất cả các dịch vụ mới, và khám phá tất cả các công nghệ và không thể có nguy cơ bị sai hoặc bỏ lại đằng sau các công ty phù hợp với tất cả các tính năng Trong thời gian đó sự phát triển của một ngành công nghiệp cơ bản thì giới hạn năng suất của nó được thiết lập, tăng trưởng nổ ra trong thời gian như vậy có thể làm cho nhiều công ty có lợi nhuận, nhưng lợi nhuận chỉ được tạm thời vì chiến lược hội tụ giả và cuối cùng sẽ phá hủy một ngành công nghiệp, thành công sẽ có được ở những người bắt đầu càng sớm càng tốt để có thể xác định và thể hiện trong hoạt động của họ ở một vị trí duy nhất trong cạnh tranh Một giai đoạn giả có thể không thể tránh khỏi trong các ngành công nghiệp mới nổi, nhưng thời gian đó phản ánh mức độ không chắc chắn hơn là mong muốn một nhà nước ổn định Trong ngành công nghiệp công nghệ cao, giai đoạn giả này thường tiếp tục lâu hơn mức cần thiết Sự vui mừng do thay đổi công nghệ riêng của mình, các công ty đóng góp thêm nhiều tính năng mới nhưng trong số đó có một số không bao giờ được sử dụng vào các sản phẩm của họ trong khi giá cả bên ngoài đang giảm Mục đích cho sự tăng trưởng để đáp ứng được áp lực của thị trường dẫn đến các công ty có lợi thế cơ bản thì phát triển thịnh vượng, còn lại phần lớn là cam chịu một cuộc chạy đua mà không ai có thể giành chiến thắng Trớ trêu thay, đám đông kinh doanh tập trung nhiều vào các ngành công nghiệp mới nổi, ẩn đằng sau là để trình bày những trường hợp khác biệt và xem đó như là bằng chứng mà đám Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 36 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? đông đó đã bước vào một kỷ nguyên mới của sự cạnh tranh trong đó các quy định cũ không còn hợp lệ trên thực tế, và các quy định mới đối diện với thực tế là đúng sự thật ================================================================= Nâng cao hiệu quả hoạt động là một phần cần thiết của quản lý, nhưng nó không phải là chiến lược, và đang có sự nhầm lẫn giữa hai vấn đề này, các nhà quản lý đã vô ý cuốn vào một cách nghĩ về hội tụ cạnh tranh, mà là lợi ích tốt nhất của một và không có không phải là không thể tránh khỏi Các nhà quản lý phải phân biệt rõ ràng hiệu quả hoạt động từ chiến lược cả hai đều cần thiết, nhưng là hai chương trình, vấn đề khác nhau Các hoạt động này liên quan đến việc cải tiến liên tục ở khắp mọi nơi và không có sự đánh đổi thương mại, không làm điều này sẽ tạo ra lỗ hổng ngay cả đối với các công ty có một chiến lược tốt Chương trình hoạt động đúng là nơi linh hoạt có thể thay đổi liên tục, và không ngừng nỗ lực để đạt được kết quả tốt nhất ngược lại, mục tiêu chiến lược là vấn đề thích hợp cho việc xác định một vị trí riêng biệt, rõ ràng cũng làm cho nó có thể đánh đổi thương mại, và thắt chặt phù hợp Nó liên quan đến các tìm kiếm liên tục cách để củng cố và mở rộng vị trí của công ty Yêu cầu mục tiêu chiến lược là sự kỷ luật và liên tục; kẻ thù của nó là mất tập trung và thoả hiệp Chiến lược liên tục không bao hàm một cái nhìn tĩnh đối với đối thủ cạnh tranh một công ty liên tục phải cải thiện hiệu quả hoạt động của mình và tích cực cố gắng để thay đổi giới hạn sản xuất; đồng thời, cần phải được tiếp tục nỗ lực để mở rộng tính độc đáo của nó trong khi đó phải vừa tăng cường sự phù hợp giữa các hoạt động của mình Trong thực tế chiến lược liên tục của một tổ chức, nên thường xuyên thực hiện cải tiến liên tục thì sẽ hiệu quả hơn Một công ty có thể phải thay đổi chiến lược của nó khi có sự thay đổi lớn trong cấu trúc ngành công nghiệp đối với bản thân công ty đó Trong thực tế, vị trí chiến lược mới thường phát sinh do thay đổi ngành công nghiệp, và người mới vào không bị cản trở do lịch sử và thường có thể khai thác chúng dễ dàng hơn, tuy nhiên, sự lựa chọn của công ty đối với một vị trí mới phải được thúc đẩy bởi khả năng tìm thấy sự đánh đổi thương mại mới và tận dụng một hệ thống mới các hoạt động bổ sung vào một lợi thế bền vững Các bài viết "Các cụm kinh tế mới và sự cạnh tranh" Tác Giả :Michael E.Porter ( Tạp chí doanh nghiệp Harvard, Tháng 11-12 năm 1998 ) Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 37 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? Bài viết này tập trung vào hiệu quả hoạt động doanh nghiệp và các điều kiện tạo ra nó Trong lý thuyết, vị trí không còn phải là một nguồn lợi thế cạnh tranh Thị trường mở rộng toàn cầu, vận chuyển nhanh chóng, và truyền thông tốc độ cao nên cho phép bất kỳ công ty điều động nguồn từ bất kỳ nơi nào, bất cứ lúc nào Nhưng trong thực tế, vị trí vẫn còn là trung tâm để cạnh tranh Điều này là đúng bởi vì các công ty trong một lĩnh vực cụ thể, cùng với các nhà cung cấp và doanh nghiệp liên quan khác nhau, các cụm ở các vị trí địa lý mà hầu như tất cả các thông tin quan trọng và công nghệ trong lĩnh vực này là có sẵn sẽ rất có giá trị "Cạnh tranh mô hình lực lượng chiến lược như thế nào" Tác Giả :Michael E.Porter ( Tạp chí doanh nghiệp Harvard, Tháng 03 -04 năm 1979 ) McKinsey đã đạt giải thưởng với bài viết này, Porter thảo luận về yếu tố xác định bản chất của sự cạnh tranh Trong đó bao gồm, đối thủ cạnh tranh, kinh tế của từng ngành công nghiệp cụ thể, sức mạnh công ty, sự mặc cả của khách hàng và nhà cung cấp, và mối đe dọa của các kế hoạch hành động Khi dựa vào các yếu tố đó có thể bao gồm; vị trí của công ty để cung cấp khả năng của mình tốt nhất chống lại các lực lượng cạnh tranh Chiến lược định vị yêu cầu nhà quản trị tìm kiếm cả trong công ty và tại các yếu tố bên ngoài công ty khi đưa ra những quyết định và trong một số trường hợp, nó có nghĩa là chọn làm những gì và không làm những gì "Lợi thế cạnh tranh từ chiến lược của công ty " Tác Giả :Michael E.Porter ( Tạp chí doanh nghiệp Harvard, Tháng 05 -06 năm 1987 ) Mặc dù có một số câu chuyện thành công đáng ngạc nhiên, các hình thức đa dạng hóa cho dù mua lại, liên doanh, hoặc khởi động lại nhưng vẫn chưa thường mang lại những lợi thế cạnh tranh hoặc lợi nhuận tốt cho các doanh nghiệp, tìm kiếm cách điều hành chiến lược đa dạng hóa thành công dựa vào các kỹ năng chuyển giao và các hoạt động chia sẻ để nắm bắt những lợi ích của mối quan hệ hiện có giữa các đơn vị sự nghiệp cũng mang lại hiệu quả nhất định Do đó, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải kiểm tra chặt chẽ phù hợp với "bất kỳ ứng cử viên mua lại nào" với các doanh nghiệp hiện có của công ty mẹ Sách: “Sự cạnh tranh” của Tác Giả :Michael E.Porter ( Tạp chí kinh doanh của trường Harvard, Năm 1998 ) Trong bộ sưu tập các bài báo về cạnh tranh, Porter chỉ ra các khái niệm cốt lõi của cạnh tranh và chiến lược, vai trò của vị trí trong cạnh tranh, tương quan của cạnh tranh và tiến bộ xã Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 38 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược là gì? hội Hoạt động kinh doanh quan trọng là tạo ra và duy trì một vị thế đặc biệt để cạnh tranh lợi nhuận và phát triển, cải thiện năng suất liên tục nhằm đạt được sự thịnh vượng Đó là tất cả các mật thiết liên quan đến vị thế chiến lược XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ HƯỚNG DẪN CỦA THẦY Giảng viên: TS Phạm Xuân Lan Trang 39 Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3 ... Lan Trang 18 Thực hiện: Nhóm – QTKD Đêm Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược gì? dụng phương pháp làm suy yếu chiến lược họ làm giảm giá trị hoạt động có họ Sự phối hợp tối ưu cuối chôn... Môn: Quản trị chiến lược Bài viết: Chiến lược gì? Như vậy, cách thức giúp vừa trì tăng trưởng vừa củng cố chiến lược? Nói chung, ngun tắc cần phải tập trung để làm tăng cường vị chiến lược mở... KHÁM PHÁ CHIẾN LƯỢC: Tại có nhiều cơng ty thất bại việc xây dựng chiến lược? Tại nhà quản lý tránh việc đưa lựa chọn chiến lược? Hoặc, trước làm nhà quản lý lại thường xuyên để cho chiến lược bị