Họ và tên sinh viên: Trần Thị Thu Phương Mã SV: DTE1154020165 Lớp: K8- QTTHB Bài tập môn: quản trị tổng hợp lớp Chủ đề: Anh (chị) hãy đưa ra một tình huống quản trị trong một doanh nghiệp cụ thể. Trong đó đưa ra các vẫn đề còn tồn tại và giải pháp khắc phục I. Giới thiệu về công ty Tên công ty: Công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG Vốn điều lệ: 134.613.250.000 (VNĐ) Khối lượng cổ phiếu đang niêm yết: 13.461.325 (cổ phiếu) Khối lượng cổ phiếu đang lưu hành: 13.461.325 (cổ phiếu) Tổ chức kiểm toán: CÔNG TY TNHH DELOITTE VIỆT NAM 1. Trụ sở chính: Địa chỉ : Số 160, Đường Minh Cầu, Phường Phan Đình Phùng, TP. Thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên Điện thoại : 0280.3858.508 Fax : 0280.3856.408 Website : www.tng.vn Email : info@tng.vn 2. Hệ thống chi nhánh a.Chi nhánh may Việt Đức: Địa chỉ : 160 Đường Minh Cầu, TP. Thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên b.Chi nhánh may Việt Thái:: Địa chỉ : 221, Đường Thống Nhất, TP. Thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên c.Chi nhánh may Sông Công 1,2,3,4 Địa chỉ : Khu Công Nghiệp B, Thị Xã Sông Công, Tỉnh Thái Nguyên d.Chi nhánh thêu Địa chỉ : Khu Công nghiệp B, Thị xã Sông Công, Tỉnh Thái Nguyên e.Chi nhánh giặt Địa chỉ : Khu Công nghiệp B, Thị xã Sông Công, Tỉnh Thái Nguyên f.Chi nhánh bao bì, túi PE Địa chỉ : Khu Công nghiệp B, Thị xã Sông Công, Tỉnh Thái Nguyên g.Chi nhánh bông Địa chỉ : Khu Công nghiệp B, Thị xã Sông Công, Tỉnh Thái Nguyên h.Chi nhánh may Phú Bình 1,2 Địa chỉ : Xã Kha Sơn, Huyện Phú Bình, Tỉnh Thái Nguyên j.Chi nhánh Kinh doanh: Địa chỉ : 160 Đường Minh Cầu, TP. Thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên 3. Lịch sử Công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG Công ty được thành lập ngày 22/11/1979 (Quyết định số 488/QĐ-UB của UBND tỉnh Bắc Thái, nay là tỉnh Thái Nguyên), với số vốn ban đầu là 659,4 nghìn đồng 100% là của nhà nước. Qui mô ban đầu có 02 chuyền sản xuất bảo hộ lao động theo chỉ tiêu kế hoạch của UBND tỉnh. Năm 1997: Xí nghiệp được đổi tên thành Công ty may Thái nguyên với tổng số vốn kinh doanh là 1.735,1 triệu đồng theo Quyết định số 676/QĐ-UB ngày 04/11/1997 của UBND tỉnh Thái Nguyên. Cũng trong năm 1997, Công ty liên doanh với Công ty May Đức Giang trực thuộc Tổng Công ty Dệt may Việt Nam thành lập Công ty May Liên doanh Việt Thái với số vốn điều lệ là 300 triệu đồng, năng lực sản xuất là 08 chuyền may. Năm 2003 (ngày 02 tháng 1): Công ty được cổ phần hóa với vốn điều lệ là 10 tỷ đồng 100% là của tư nhân và tên goi là Công ty Cổ phần May Xuất khẩu Thái Nguyên theo Quyết định số 3744/QĐ-UB ngày 16/12/2002. Năm 2006: Công ty nâng vốn điều lệ lên trên 18 tỷ đồng theo Nghị quyết Đại hội Cổ đông ngày 13/08/2006 và phê duyệt dự án đầu tư xây dựng nhà máy TNG Sông công với tổng vốn đầu tư là 200 tỷ đồng. Năm 2007: Công ty nâng vốn điều lệ lên trên 54,3 tỷ đồng theo Nghị quyết Đại hội Cổ đông ngày 18/03/2007 và đổi tên công ty là Công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG Năm 2007 (ngày 22-11): Cổ phiếu TNG được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội. Năm 2010: Công ty khởi công xây dựng thêm nhà máy TNG Phú Bình với tổng mức đầu tư trên 275 tỷ đồng với qui mô 64 chuyền may và công ty nâng vốn điều lệ lên 134,6 tỷ đồng. Năm 2011 (ngày 13/06): Giai đoạn 1 nhà máy TNG Phú Bình đi vào hoạt động. Đến tháng 1/2013 Giai đoạn 2 nhà máy TNG Phú Bình đi vào hoạt động. Như vậy trải qua 34 năm xây dựng và phát triển. Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại TNG đã được xếp hạng vào TOP 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt nam va TOP 10 doanh nghiệp lớn nhất nghành dệt may Việt nam và TNG cũng đã khẳng định được thương hiệu của mình đối với thị trường trong nước cũng như trên thế giới. Lĩnh vực kinh doanh ♦ Hoạt động chính của Công ty là sản xuất và mua bán hàng may mặc ♦ sản xuất bao bì giấy, nhựa làm túi nilon, áo mưa nilon và nguyên, phụ liệu hàng may mặc ♦ đào tạo nghề may công nghiệp ♦ mua bán máy móc thiết bị công nghiệp, thiết bị phòng cháy chữa cháy ♦ xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp ♦ đầu tư xây dựng cơ sở kỹ thuật hạ tầng khu công nghiệp, khu đô thị, khu dân cư ♦ vận tải hàng hóa đường bộ, vận tải hàng hóa bằng xe taxi, cho thuê nhà phục vụ mục đích kinh doanh; ♦ dịch vụ xuất nhập khẩu, ủy thác xuất nhập khẩu, giao nhận hàng hóa ♦ mua bán thiết bị vi tính, máy văn phòng, thiết bị viễn thông; dịch vụ cho thuê hosting, đăng ký tên miền, thiết kế website ♦ dịch vụ cho thuê máy vi tính, máy chiếu, lắp đặt sửa chữa máy vi tính, máy văn phòng ♦ mua bán máy, thiết bị, phụ tùng, vật tư cơ khí, điện; dịch vụ lắp đặt, sửa chữa, cải tạo công trình cơ khí, điện nước; gia công sản phẩm cơ khí. II. Tình huống quản trị trong phòng nhân sự- bộ phận bán hàng của công ty Là giám đốc phòng nhân sự phụ trách bộ phận bán hàng anh Cường luôn chú ý xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của công việc. Tuy nhiên, anh nhận thấy doanh thu của công ty tăng chậm dần vào cuối năm 2002, do nguồn hành khai thác khó khăn, đối thủ cạnh tranh nhiều, các mối quan hệ trước đây giảm tác dụng. Anh Cường tự hỏi: Làm thế nào để duy trì và phát triển công ty trong tình hình đó. Anh Cường thấy vấn đề khó khăn của công ty không chỉ là do các yếu tố bên ngoài, mà chủ yếu do các yếu tố bên trong quyết định. Nhưng anh thấy phần lớn nhân viên đều rất chăm chỉ, thường xuyên làm thêm giờ với hy vọng tăng doanh thu cho công ty. Anh bắt tay vào đánh giá lại chất lượng toàn bộ nhân viên. Hai phần ba trong số học tốt nghiệp đại học và có chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với việc được giao. Song anh Cường rất ngạc nhiên là tất cả phong cách và thói quen của họ không hề phù hợp với yêu cầu của công việc. Để vào công ty tất cả họ đều được phỏng vấn các kiến thức nghề nghiệp và trải qua thời gian thử việc là 3 tháng trong sự giám sát chặt chẽ của người có trách nhiệm. Hơn nữa anh Cường quan tâm khuyến khích nhân viên đi học các lớp đào tạo ngắn hạn và tiếng Anh. Công ty sẵn sàng trả tiền học phí cho nhân viên đi học ngoài giờ khi họ đề nghị. Tuy nhiên các nhân viên văn phòng dễ được đi học hơn vì không phải làm ca kíp, ngoài giờ. Anh cho rằng chính nhân viên của mình tự họ sẽ biết họ cần đi học bổ sung những gì họ thấy thiếu trong giải quyết công việc hàng ngày. Nhưng nhân viên cửa hàng thì khó sắp sếp thời gian để đi học, vì vướng công việc, hơn nữa việc đi học này không bắt buộc. Vì vậy nhiều điều cần thiết không đến được đúng đối tượng. Nhưng anh Cường nhận thấy một số điều ở nhân viên bán hàng: 1. Khi khách đến, nếu không phải là người quen thì nhân viên vẫn tiếp tục câu chuyện hoặc công việc của mình rồi mới tiếp khách. 2. Các cửa hàng trưởng không kiểm soát được nhân viên vì họ ngang tuổi nhau, hơn nữa nhân viên cho rằng chỉ có cửa hàng trưởng mới chịu trách nhiệm về tình hình kinh doanh của cửa hàng. 3. Nhân viên nhìn nhau khi làm và ganh tỵ nhau khi nhận lương thưởng. 4. Các nhân viên đều hành động theo kiểu làm đến đâu hay đến đó. 5. Không ít cán bộ nhân viên của cửa hàng không hiểu gì về kinh tế thị trường, nhiều người không nắm được các luật lệ của nhà nước liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh nên nhiều khi làm thiệt hại đến công ty. Anh Cường thấy rằng việc khẩn cấp là đào tạo được đội ngũ nhân viên phù hợp với yêu cầu của kinh doanh trong nên kinh tế thị trường. Tháng 3/2003, anh tuyển một sinh viên tốt nghiệp trường Đại học Luật về đảm nhiệm hoạt động quy hoạch – tổ chức đào tạo – phát triển nhân viên trong công ty. Người này tên là Hiền, chưa biết nên bắt đầu thế nào. Nhưng vừa rồi cô đã mời được một cán bộ của Bộ Kế hoạch & Đầu tư về giảng cho nhân viên công tác Marketing thời gian 2 ngày sau giờ làm việc. Sau đó cô thở phào và tiếp tục chuẩn bị cho đợt đào tạo mới. Tuy nhiên làm thế nào để thay đổi được tình trạng của công ty, tại sao nhân viên được học mà công ty dường như không khá lên được, tại sao mọi người đi học về vẫn làm việc như xưa, đó là những câu hỏi làm anh Cường đau đầu. Anh nói anh đã nhận thức được vai trò của việc đào tạo và anh kiên quyết đầu tư cho việc này, anh sẽ tìm kiếm và đổi mới. Đánh giá quyết định quản trị của công ty 1. Nhận xét về công tác quản trị nhân sự nói chung của công ty trên. Nhìn chung, công tác quản trị nhân sự của công ty này không đảm bảo về chất lượng, thiếu những nhà quản trị chuyên môn nên chỉ quản trị trên phương pháp chung không đi sâu vào chuyên môn. Do vây, việc quản lý là rất khó khăn và thiếu chặt chẽ, không kiểm soát được tình hình hoạt động của các chi nhánh cũ như khả năng, cung cách làm việc của nhân viên. Chính anh Cường cũng nhân ra sự khó khăn củacông ty nhưnguồn hàng khan hiếm, hàng nhập khẩu bị đánh thuế nặng, đối thủ cạnh tranh nhiều. Song đó chỉ là những khó khăn bên ngoài anh còn thấy vấn đề bên trong tức là chất lượng nhân viên, tiến hành tuyển dụng thêm nhân viên đào tạo cho nhân viên. Đây chính là lý do làm cho doanh thu tăng chậm vào cuối năm 2002. 2. Trình bày các sai lầm trong đào tạo của công ty. Trước tiên, trong công tác tuyển dụng: anh chỉ tuyển những người có kiến thức và chuyên môn không thôi chưa đủ mà cần các kỹ năng khác như: giao tiếp, kinh nghiệm bán hàng, sự hiểu biết thị trường… Anh Cường tuyển đúng người về chuyên môn nhưng những người này chỉ giỏi trên lý thuyết khi giao đúng chu yên môn họ làm cũng không hiệu quả, thói quen và tác phong làm việc cũng không phù hợp với công việc được giao. Anh Cường luôn khuyến khích nhân viên đi học thêm các lớp đào tạo ngắn ngày và tiếnh Anh. Công ty sẵn sàng trả tiền học phí cho nhân viên đi học ngoài giờ khi nhân viên đề nghị. Anh cho rằng nhân viên của mình sẽ tự biết phải đi học bổ sung những gì họ thiếu trong công việc hàng ngày… Nhưng cách đào tạo này không khoa học cũng không có một kế hoạch cụ thể. Anh Cường cứ để cho họ đi học tràn lan hết lớp này sang lớp khác nhưng liệu anh có biết rằng họ đi học cái gì không? đào tạo chưa có mục tiêu rõ ràng chưa hướng vào công việc cụ thể. Do vậy chưa mang tính cá biệt gắn với từng cá nhân từng công việc. Anh đã chưa xác định đúng nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự của doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo và phát triển của mỗi người là khác nhau. Điều này là do phẩm chất năng lực, ý chí phấn đấu, điều kiện cá nhân của mỗi người quyết định. Vì vậy, điều cần thiết là phải đào tạo đúng đối tượng. Nhân viên của công ty còn tồn tại một số yếu điểm: - Khi khách đến nếu không phải người quen thì nhân viên vẫn tiếp tục câu c huyện của mình hay kết thúc câu chuyện mới tiếp khách. - Các cửa hàng thường không kiểm soát được nhân viên vì họ ngang tuổi nhau, hơn nữa họ cho rằng chỉ có cửa hàng trưởng mới chịu trách nhiệm về tình hình kinh doanh của cửa hàng. - Nhân viên nhìn nhau khi làm, ganh tị nhau khi nhận lương. - Không ít cán bộ nhân viên trong cửa hàng không hiểu gì về kinh tế thị trường, không nắm vững được luật lệ của nhà nước, liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh, làm thiệt hại tới công ty. Ta nhận thấy, tác phong làm việc rất trì trệ, ỷ lại cho nhau. Tuy thế, nhưng anh Cường lại không tổ chức đào tạo về phong cách làm việc của nhân viên để họ vẫn giữ thói quen làm việc bao cấp, không khoa học. Doanh nghiệp cũng chưa có khâu đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhâ n sự. Mà đây lại là một khâu rất quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá được chuyên môn, kỹ năng của nhân viên và trình độ quản lý của các nhà quản trị cấp dưới trước và sau quá trình đào tạo. Một điều đáng chú ý là các nhân viên đang thiếu hụt các kỹ năng về chuyên môn thì anh lại tuyển một nhân viên tốt nghiệp Đại học Luật về đảm nhiệm hoạt động quy hoạch tổ chức đào tạo nhân viên. Chính nhân viên mới này cũng khôn g có một kiến thức chuyên môn nào về quản trị trong khi để đứng ở vị trí này ph ải là một người tốt nghiệp Đại học khối kinh tế thì mới có sự hợp lý. Nhân viên mới này cũng chỉ làm công việc này cho xong chuyện mà không tính tới hiệu quả cho công ty ( cơ thở phào nhẹ nhõm và tiếp tục cho đợt đào tạo mới. 3. biện pháp để giải quyết vấn đề Trước hết, cần phải xác định xem mục đích và hướng đi của công ty là gì? Từ đó, sẽ xây dựng chính sách tuyển dụng và đào tạo phù hợp với doanh nghiệp. Định danh công việc sẽ xác định ngữơng nhu cầu nhân sự trước mắt và lâu dài cho doanh nghiệp, xem xét công việc nào cần tuyển thêm, công việc nào thừa nhân sự. Nếu cần tuyển thì phải tuyển người có cả trình độ chuyên môn và kỹ năng khác. Tiến hành đánh giá năng lực các nhân viên để xác định đúng đối tượng cần đào tạo. Nên sử dụng các hình thức như: + Đào tạo tại chỗ để thấy được sự tiến bộ của nhân viên hay không? Hình thức này sẽ áp dụng cho những nhân viên bán hàng vào các khoảng thời gian từ 30 - 60 phút trước và sau ca làm việc, có nhân viên giám sát để theo dõi để đánh giá nhân viên và kịp thời xử lý trong những tình huống bất ngờ mà nhân viên bán hàng còn thiếu kinh nghiệm xử lý. +Đào tạo ở bên ngoài để bồi dưỡng cho nhân viên một số kỹ năng khác ngoài trình độ chuyên môn như: tác phong làm việc, luật lệ, hay các khóa học tiếng Anh theo nguyện vọng của nhân viên. +Có chính sách đãi ngộ hợp lý: thưởng cho cá nhân và tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, chế độ làm thêm giờ, cuối tháng, quý tiến hành bình bầu cá nhân và tập thể hoàn thành nhiệm vụ và phê bình những người không làm tốt. Cũng cần xây dựng một hệ thống đánh giá mức độ hoàn công việc để việc khen thưởng được minh bạch, khách quan. . Họ và tên sinh viên: Trần Thị Thu Phương Mã SV: DTE1154020165 Lớp: K8- QTTHB Bài tập môn: quản trị tổng hợp lớp Chủ đề: Anh (chị) hãy đưa ra một tình huống quản trị trong một doanh nghiệp. nghiệp đại học và có chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với việc được giao. Song anh Cường rất ngạc nhiên là tất cả phong cách và thói quen của họ không hề phù hợp với yêu cầu của công việc. Để vào công. tỉnh Thái Nguyên. Cũng trong năm 1997, Công ty liên doanh với Công ty May Đức Giang trực thuộc Tổng Công ty Dệt may Việt Nam thành lập Công ty May Liên doanh Việt Thái với số vốn điều lệ là 300 triệu