Đang tải... (xem toàn văn)
Tiểu luận: Thiết kế cấu trúc công ty: quyền lực và kiểm soát
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH (SAU ĐẠI HỌC) CHƯƠNG THIẾT KẾ CẤU TRÚC CƠNG TY: QUYỀN LỰC VÀ KIỂM SỐT GIẢ NG VIÊN : TS HỒ N GỌC PHƯƠNG LỚP : MBA4-2 NGÀ Y TR ÌN H BÀY : 19 – 11 – 2011 NHĨ M TR ÌN H BÀ Y : NHĨM BÌNH DƯƠNG, THÁNG 11/2011 i Ch ương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực Kiểm soát MỤC LỤC MỤC TIÊU NG HIÊN CỨU .1 5.1 THẨM Q UYỀN (AUTHO RITY): SỰ PHÂN CÔ NG TH EO CH IỀU DỌ C NHƯ TH Ế NÀO VÀ TẠI SAO? 5.1.1 S RA ĐỜI CỦA HỆ TH ỐNG CẤP BẬC QUẢN L Ý .2 Ự 5.1.2 S GIỚI HẠN VỀ CHIỀ U CAO VÀ QUY MÔ CỦA CẤP BẬC QUẢN LÝ Ự ( Size and height Limitations) 5.1.3 CÁC VẤN ĐỀ VỀ CƠ CẤU CAO (PROBLEM S W ITH T ALL HIERARCHY) .6 5.1.3.1 Vấn đề thông tin liên lạc 5.1.3.2 Vấn động viên nhân viên 5.1.3.3 Chi phí quản lý hành .6 5.1.4 LUẬT PARKINSON 5.1.5 S LƯ ỢNG CẤP BẬC QUẢN T RỊ LÝ TƯ ỞNG: TỐI THIỂU HÓA CHUỖI MỆ NH Ố LỆNH 5.1.6 QUY MƠ KIỂM SỐT 5.2 KIỂM SO ÁT(CO NTROL): C ÁC YẾU T ẢNH HƯỞ NG TỚ I SỰ PH ÂN CÔ NG Ố TH EO C HIỀU NG ANG 11 5.2.1 S PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG 11 Ự 5.2.2 TẬP TRUNG HÓA ( Cent ralization) 13 5.2.3 TIÊU CHUẨN HÓA ( S tandardization) 13 5.3 PHƯƠ NG PHÁP Q UẢN LÝ TH E HÀNH CHÍNH ( T E PRINCIPLES O F O H BUREAUCR AC Y) 14 5.3.1 ƯU ĐIỂM CỦA QUẢN L Ý THE O PHƯ ƠNG P HÁP HÀNH CHÁNH (T he advantages of Bureaucr atic) 21 5.3.2 QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (Man agement by o bjectives) 22 5.4 ẢNH H ƯỞ NG CỦA C ÁC TỔ CHỨC KHƠ NG CHÍNH THỨ C 23 5.5 C Ô NG NGHỆ TH Ô NG TIN, UỶ QUYỀN VÀ NH Ó M TỰ Q UẢN ( IT, Empower and self manage d te am ) 24 5.6 TÓ M TẮT NỘ I DUNG 27 5.7 NỘ I DUNG TÌNH HUỐ NG: MỘ TCÁCH TIẾP C ẬN MỚ I TẠI H EWLETTPAC KARD (HP) 28 Nhóm ii Ch ương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực Kiểm soát MỤC TIÊU N GHIÊN CỨ U Để đ ảm bảo mục tiêu lợi ích ngư ời có liên quan, nhà quản trị phải thư ờng xuyên phân tích cấu trúc cấu lại tổ chức để kiểm sốt nguồn nhân lực nguồn lực khác cách hiệu Sau nghiên cứu chương này, có thể: 1) Giải thích phải có môt hệ thống cấp bậc quy ền lực tồ chức phân công theo chiều dọc hệ thống cấp bậc 2) M tả vấn đề liên quan việc thiết kế hệ thống cấp bậc để phối hợp thúc đẩy hành vi tổ chức đạt hiệu 3) Cung cấp phư ơng pháp kiểm soát thay cho việc kiểm soát trự c tiếp, kiểm soát cá nhân tập trung hoá tiêu chuẩn hoá 4) Các nguyên tắc cấu trúc quản lý hành chánh giải thích ứng dụng chúng thiết kế cấu tổ chức có hiệu 5) Giải thích lý tổ chức lại làm phẳng cấu tổ c sử dụng nhiều chế phân quyền cho cấp 5.1 THẨM QUYỀN (AUTHORITY): SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU DỌC N HƯ THẾ NÀO VÀ TẠI SAO? Một thách thứ c việc thiết kế tổ chức, chư ơng 4, định thẩm quyền tập trung cấp cao, cấp trung cấp thấp Hình thứ c cấu tổ chức công ty xác đ ịnh mức độ quy ền hạn quy mơ tầm kiểm sốt cấp bậc? Câu hỏi quan trọng hình thứ c cấu t ổ chức cơng ty định tính hiệu trình định thông suốt hệ thống thông tin liên lạc công ty Các quy ết định liên quan tới loại hình cấu tổ chức cơng ty cân đối định t ập quyền phân quyền tạo phân công quyền lực theo chiều dọc theo chiều dọc tổ chức Nhóm Ch ương – Thiết kế cấu trúc cơng ty: Quy ền lực Kiểm sốt 5.1.1 SỰ RA ĐỜI CỦA HỆ THỐNG CẤP BẬC Q UẢN LÝ Hệ thống cấp bậc m ột tổ chức bắt đầu xuất tổ chức gặp phải vấn đề việc phối hợp thúc đẩy nhân viên Khi tổ chức phát triển, số lượng nhân viên tăng bắt đầu chun mơn hóa → mức độ gia tăng phân công hoạt động phối hợp nhân viên trở nên khó khăn, việc phân cơng lao động chuy ên mơn hóa làm phát sinh vấn đề động viên, khích lệ nhân viên Khi m ột ngư ời thực phần nhỏ tồn nhiệm vụ, thật khó xác định họ đóng góp vào nhiệm vụ để đánh giá, ước lượng đư ợc tiến trình thực ngư ời khơng phải dễ Ví dụ: nhân viên phục vụ phục vụ, phục vụ m ột bàn ăn ông chủ họ biết người thự c đóng góp bao nhiêu? M ột tổ chức có điều để nân g cao khả kiểm soát, phối hợp thúc đẩy nhân viên: Gia tăng số lượng quản lý chuyên để kiểm soát, đánh giá khen thưởng nhân viên Gia tăng số lư ợng tầng cấp tr ong hệ thống cấp bậc quản lý Điều đồng nghĩa v ới việc làm cho cấu tổ chức công ty cao Và cấp kiểm s oát quản lý cấp theo kiểu “mặt đối m ặt” Sự giám sát trực kiểu “m ặt đối mặt” cho phép nhà quản lý tác động đến suy nghĩ hành động cấp hư ớng họ theo đuổi mục tiêu công ty Giám sát trực tiếp cần thiết quan tr ong nhà quản lý liên tục thăm dò, điều tra tham khảo ý kiến cấp để họ hiểu rõ, nắm bắt vấn đề, tình phát sinh Đồng thời, đảm bảo đư ợc cấp thực công việc m ột cách hiệu không che giấu thơng tin làm cho vấn đề trở nên tồi tệ, vượt t ầm kiểm soát Giám sát trự c tiếp tạo nhữ ng hội học hỏi kinh nghiêm nghề nghiệp phát triển lực cá nhân, đồng thời hạn chế việc trốn tránh trách nhiệm Do đó, giám sát cá nhân động thúc đẩy nhân viên thúc đẩy hành vi làm t ăng hiệu Nhóm Ch ương – Thiết kế cấu trúc cơng ty: Quy ền lực Kiểm sốt 5.1.2 SỰ GIỚ I HẠN VỀ CHIỀU CAO VÀ QUY MÔ CỦA CẤP BẬC Q UẢN LÝ (Size and height Limitations ) Hình 5.1 Tổ chức cấu phẳng tổ chức cấu cao Hình 5.1 hình thứ c tổ chức cơng ty có số lư ợng nhân viên cơng ty có cấp bậc quản trị, cịn cơng ty cịn lại có cấp bậc quản trị Cơ cấu tổ chức có nhiều cấp bậc cấu cao, cấu tổ c có cấp bậc cấu phẳng Nghiên cứu rằng, công ty có 3000 người có cấp bậc quản trị thích hợp có cấp bậc cấu phẳng, có cấp bậc cấu cao Nhóm Ch ương – Thiết kế cấu trúc cơng ty: Quy ền lực Kiểm sốt Hình 5.2 Mối quan hệ quy mô tổ chức số l ượng cấp bậc quản lý Hình 5.2 minh họa mối liên hệ giữ a quy mô số lư ợng cấp bậc quản trị tổ chức Một cơng ty có 1000 người có cấp bậc quản trị thích hợp: CEO, lãnh đạo phòng ban c năng, giám sát phòng ban nhân viên Nhưng cơng ty có 10.000 người số cấp bậc quản tr ị khơng đư ợc vượt 10 cấp bậc Hình 5.3 Các loại cấu tổ chức Nhóm Ch ương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực Kiểm soát Hầu hết tổ chức có cấu trúc giống kim tự tháp (số nhà quản lý trở nên từ thấp lên cao Hình 5.3A) khơng phải cấu trúc cồng kềnh (số lượng nhà quản lý ngày gia tăng hình 5.3B) Hình 5.4 M ối quan hệ qui mô tổ chức qui mô thành phần quản lý Trong thực tế, nghiên u cho t hấy gia tăng số lượng nhà quản lý nhỏ so với tỷ lệ gia t ăng quy mơ cơng ty (Hình 5.4) Số lượng nhân viên t ăng từ 2000 → 3000 (50% quy mô) số lượng nhà quản lý tăng từ 300 → 400 (33% quy mô) Số lương nhân viên tăng 6000 → 10.000 (tăng 66%) số lư ợng nhà quản lý tăng 700 → 800 người (tăng 14% ) Tại tổ c dường hạn chế số lư ợng nhà quản lý số lượng cấp bậc quản trị chúng trở nên lớn hơn? Câu trả lời nhiều vấn đề quan trọng có liên quan đến việc sử dụng cấu cao Nhóm 5 Ch ương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực Kiểm soát 5.1.3 C ÁC VẤN ĐỀ VỀ CƠ CẤU CAO (PRO BLEMS WITH TALL HIERARCHY) Việc lựa chọn số lư ợng nhà quản lý số cấp bậc quản trị quan trọng định trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu hoạt động công ty Sự lựa chọn ảnh hư ởng đến vấn đề: thông tin liên lạc, động viên, lợi nhuận biên t ế 5.1.3.1 Vấn đề thông tin liên lạc Có nhiều cấp bậc quản trị gây cản trở việc thông tin liên lạc Khi chuổi mệnh lệnh bị kéo dài, thông tin truy ền từ cấp cao đến cấp thấp nhiều thời gian T ại FedEx việc r a q uyết định nhanh điều kiên tiên quy ết cho thành cơng, cơng ty có cấp bậc quản trị họ cho việc t ăng thêm cấp bậc làm ảnh hưởng đến tốc độ thông tin định Một vấn đề quan trọng khác, bóp m éo thơng t in Thơng tin trở nên méo mó truyền qua nhiều cấp bậc quản trị Thêm nữa, nhà quản lý cấp k hai thác t hơng t in phục vụ lợi ích riêng họ điều làm cho cấp m ất khả kiểm soát cấp Hay nhà quản lý cấp thấp lựa chọn thông tin mà họ chuyển lên cho cấp cho có lợi cho họ → dẫn đến trình định tất cấp hiệu nhiều Nghiên cứu cho thấy rằng, vấn đề t hông tin trở nên tồi tệ số lượng cấp bậc quản trị tăng lên Do đó, tổ chức nên cố gắng giới hạn việc gia tăng cấp bậc quản trị, số lượng cấp bậc vượt hay vấn đề thơng tin có t hể ngun nhân việc m ất kiểm soát, quy ết định chậm hay hiệu 5.1.3.2 Vấn động viên nhân viên Khi số lượng cấp bậc q uản trị tăng lên phân cơng quyền lự c v phạm vi trách nhiệm quản lý mỗ i cấp bậc giảm xuống Ở cấp bậc quản lý cấu phẳng có số lư ợng nhà quản lý nhiều cấu cao, nhà quản lý cấu phẳng có quyền hạn trách nhiệm cao cấu cao → người ta có quyền hạn trách nhiệm nhiều động lực thúc đẩy họ làm việc tốt Do đó, tính động viên cấu phẳn g m ạnh mẽ cấu cao 5.1.3.3 Chi phí quản l ý hành Cấp bậc quản trị nhiều số lư ợng nhà quản trị nhiều chi phí liên quan đến hoạt động, điều hành tổ c lớn Ngư ời ta ước tính chi phí phải trả cho m ột quản lý cấp trung khoảng 300.000 USD/năm (bao gồm : lư ơng, thưởng, Nhóm Ch ương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực Kiểm soát lợi tứ c) Do đó, th 1000 nhà quản lý chi phí mơt năm 300 triệu USD – m ột số khổng lồ Các cơng ty có cấu theo chiều cao, máy tổ chức cồng kềnh phí lớn Nên thư ờng, đặc biệt giai đoạn suy thối, cơng ty tái cấu t ổ chức nhằm cắt giảm cấp bậc quản trị, sa thải nhân cơng để cắt giảm chi phí Ví dụ: Công ty M iller Brewing vào năm 996 thông báo giảm cấp bậc quản trị sa thải 500 nhà quản lý để tiết kiệm 500 triệu USD hay Du Pont tiết kiệm tỷ USD từ việc tinh giản cấp bậc quản lý Tại công ty lại nhận thức đư ợc cần thiết phải cắt giảm lực lượng lao động? T ại cơng ty khơng có tầm nhìn xa để h ạn chế gia tăng số lư ợng nhà quản lý cấp bậc quản trị để tránh t ình trạng sa thải lớn? Đơi sa thải khơng thể tránh khỏi, ví d ụ: t ình trạng khủng hoảng chung kinh tế, doanh nghiệp thu hẹp sản xuất, cầu giảm…tuy nhiên, nguyên nhân quan trọng quản lý yếu nhà quản trị dẫn đến biến động cấu lực lư ợng lao động Các nhà quản lý thường nhận cần phải kiểm soát, cắt giảm hệ thống cấp bậc công ty làm ăn thuận lợi hay khó khăn t hì phải ý tới cấu t ổ chức công ty Như trường hợp Công ty Sanbeam công ty phát triển nhà quản trị tỏ quan tâm đến cấu tổ chức công ty, họ tập trung làm để mang đến cho khách hàng sản phẩm, dịch vụ tốt thời gian nhanh nhất, để làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng mà Và kết tất yếu là, hệ thông cấp bậc ngày công kềnh có thêm nhiều quản lý đư ợc tuyển vào hậu lâu dài Kết luận: Khi cơng ty phát triển trư ởng thành, cần phải kết hợp hay nhiều vị trí quản lý thành vị trí quản lý hệ t hống cấp bậc phải cắt giảm để nâng cao hiệu trình định, đồng thời tiết kiệm chi phí Cần tái cấu trúc thu gọn quy mô đư ợc dùng để mơ tả q trình tổ c, xếp lại hệ thống cấp bậc công ty, sa thải qu ản lý người lao động để cắt giảm chi phí tập quyền Nhóm Ch ương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực Kiểm sốt 5.1.4 LUẬT PARKINSON Parkinson, cơng chức cũ Anh, nghiên cứu cách thức quản lý hải quân Anh, đưa nhiều số liệu thống kê thú vị Ông phát r ằng từ 1914 1928 số lượng tàu hoạt động giảm 68% ng số lượng nhân cơng xưởng đóng tàu cho hải quân tăng 40% số lượng quan chức cao cấp hải quân tăng lên 79% T ại có tình trạng ? Parkinson cho việc gia tăng số lượng quan chức sĩ quan nguyên nhân sau: Một viên chức sĩ quan ln muốn có thêm n hiều thuộc cấp thêm nhiều nhữ ng đối thủ cạnh trạnh với chức vụ ông ta Quản lý muốn tạo công việc cho người khác làm Khi số lượng sĩ quan thuộc cấp họ nhiều “đế chế” họ lớn địa vị họ cao Cho nên, không ngạc nhiên sĩ quan ln tìm cách gia tăng số lượng thuộc cấp quyền củ a họ Và dĩ nhiên, sĩ quan thuộc cấp nhận thấy lợi có nhiều nhân viên dư ới quyền, họ cố gắng gia tăng số lư ợng thuộc cấp → kết làm cho hệ thống cấp bậc ngày cao Khi hệ thống cấp bậc tăng lên, sĩ quan phải tốn nhiều thời gian để quản lý, kiểm soát cấp dư ới củ a họ Theo Parkinson, nguyên lý ông cho tất hệ thống cấp bậc, hệ thống cấp bậc không kiểm sốt chặc chẽ Bởi vì, nhà quản lý có nhiều thuộc cấp dư ới quyền công việc phát sinh nhiều công việc nhiều đến mức chiếm hết quỹ thời gian – định luật Parkinson 5.1.5 SỐ LƯỢN G CẤP BẬC Q UẢN TRỊ LÝ TƯỞ NG: TỐI THIỂU HÓ A CHUỖI MỆNH LỆNH Khi nhà quản trị quy ết định tuyển thêm m ột cấp quản lý câp nên dựa vào giá trị cuả người tuyển dụng mang lại cho cơng ty chi phí mà công ty bỏ để tuyển mộ họ Tuy nhiên, Parkinson đề cập, người t a thường không đắn đo dùng tiền công ty để nâng cao địa vị, quyền lực Một cơng ty quản lý tốt kiểm soát đư ợc vấn đề cách: tuyển m ộ m ới phải đư ợc đồng ý phê chuẩn CEO Khi thiết kế cấu tổ chức công ty cần phải tuân thủ nguy ên tắc “tối thiểu hóa chuổi mệnh lệnh” Theo nguyên tắc cơng ty nên chon số lư ợng cấp bậc quản trị Nhóm Ch ương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực Kiểm sốt Tuy nhiên nguy ên tắc phương cách hợp lý để vận hành tổ chức, mà thường hay bị lờ (hoặc bỏ qua) Ví dụ: nhữ ng năm 1850, quân hàm (chức tư ớc) công c quân đội Anh bán cho mà sẵn sàng mua Cấp bậc cao th ì giá cao Do hầu hết viên chức q tộc giàu có có chí khơng có binh quyền Ngày nay, nhiều tổ c ngành công nghiệp, hội hữu người giao tiếp với nhau, từ ng làm việc với - có ảnh hưởng đến định việc nhận làm việc Việc sử d ụng nhiều t iêu chuẩn để hoàn thiện vai trò tổ chức (The use of such criteria to fill organiz ational roles) gây hại cho m ột tổ chức nhữ ng ngư ời tài giỏi không đư ợc ý tới, đa số phụ nữ vị thành niên vào hội hữu Lựa chọn người phù hợp với công việc nguyên tắc cần phải tuân theo Tuy nhiên, thự c t ế việc thự c nguyên tắc q trình khó khăn địi hỏi người lãnh đạo phải xem xét tất ứng viên tiềm năn g cách khách quan Điều quan trọng người nhớ họ giữ vai trò định tổ chức, nghĩa công việc họ phải sử dụng nguồn lực tổ chức cách tốt để làm lợi cho người có lợi ích liên quan, phát triển cho cá nhân họ Hai nguyên tắc Weber thiết lập vai trò cơng ty (khơng phải vai trị cá nhân) thành tố cấu trúc t ổ c theo phư ơng pháp hành Ba ngun tắc cịn lại làm quản lý trình vận hành khác Ngun tắc 3: Trách nhiệm cơng việc vai trị, quyền định mối quan hệ chúng với vai trò khác tổ chức phải xác định rõ ràng Theo nguy ên tắc thứ Weber, m ẫu tổ c theo chiều dọc (quyền lực định) theo chiều ngang (trách nhiệm công việc) hệ thống tổ chức có hiệu tổ chức Khi giới hạn quyền lực quản lý đư ợc định vai trò khác tổ c, người vai trị m ình phải biết sử dụng quyền lực để ảnh hư ởng đến hành động ngư ời khác Tương tự, nhiệm vụ người có vai trị khác định rõ ràng m ọi ngư ời vai trị biết kỳ vọng họ Như vậy, với mơ thức vai trị nhân viên tổ chức quy định rõ ràng, hệ thống Nhóm 16 Ch ương – Thiết kế cấu trúc cơng ty: Quy ền lực Kiểm sốt bật lên cá nhân có kỳ vọng nhữ ng hiểu biết quy ền hạn trách nhiệm gắn liền với vai trò khác tổ c Trong m ột tổ chức ổn định, tất nhân viên biết quản lý h ọ địi hỏi trách nhiệm họ trách nhiệm thuộc cấp họ Nhân viên biết đối xử với đồng nghiệp - ngư ời có c vị tổ chức - Cần định rõ vai trị để tránh nhiều vấn đề nảy sinh họ làm việc với Ví dụ: vài nhiệm vụ phân t hành nhiều vai trị, nhân viên với nhiệm vụ họ tranh giành tài nguyên giống đòi hỏi trách nhiệm thự c nhiệm v ụ Phải kinh doanh tiếp thị địi hỏi thơng tin từ khách hàng? Lãnh đạo quân đội lãnh đạo lực lượng không quân trách nhiệm chinh chiến? Q uân đội đơn vị hành mà việc phân cơng lao động điều chỉnh liên tục để phịng ngừa kẻ địch Mẫu tổ chức theo chiều ngang chiều dọc làm giảm xung đột vai trò mơ hồ vai trò Xung đột vai trò (Role conflict): xuất hai hay nhiều người có quan điểm khác mà ngư ời khác cần làm Hệ t ạo m âu thuẫn cá nhân Nhân viên bị quay cuồng (be caught in the crossfire between two supervisor: bị bắt giao đấu hai quản lý) tranh cãi hai quản đốc nhu cầu hai phận c Vấn đề mơ hồ vai trò (Role ambiguity): xuất trách nhiệm ngư ời quyền lực ngư ời không quy định rõ ràng dẫn đến ngư ời e ngại hành động nhận trách nhiệm Mô tả rõ ràng nhiệm vụ quyền lự c liên quan đến việc giải xung đột mơ hồ vai trò: Khi nhân viên biết phạm vi vị trí họ tổ chức, họ dễ dàng biết đư ợc vai trò họ vấn đề nhận trách nhiệm hành động họ phối hợp với đồng nghiệp Nguyên tắc 4: Vai trò cơng ty tổ chức hành nhân viên cấp bị kiểm soát quản lý nhân viên cấp cao Theo quan hệ quản lý theo chiều dọc, công ty xếp theo trật tự mà nhân viên nhận luồng mệnh lệnh Công ty uỷ quyền cho m ỗi cá nhân nắm giữ quyền lực cần thiết để định đư ợc phép sử dụng nguồn lực tổ chức Cơng ty phải chọn người có trách nhiệm việc sử dụng Nhóm 17 Ch ương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực Kiểm sốt nguồn lực Hệ thống cấp bậc quyền lực công ty theo chiều dọc phân định rõ ràng ngư ời vị trí thấp trật tự cơng ty liên hệ với cấp cao để giải xung đột cấp thấp Ví dụ: hệ thống pháp luật Mỹ, người tham dự vào phiên (nguyên đơn bị đơn) yêu cầu lên cấp án cao để xem xét định án cấp thấp họ cảm thấy t oà án cấp thấp định chư a thoả đáng Quyền kháng cáo lên án cao cần thiết phải quy định trư ờng hợp thuộc cấp cảm thấy cấp họ định không công Nguyên tắc 5: Luật lệ, quy trình vận hành chuẩn quy tắc nên sử dụng để quản lý hành vi quan hệ vai trò tổ chức Luật lệ bao gồm quy trình vận hành chuẩn nên phổ biến thức, ghi thành văn m quy định chuỗi hành động cần thực Ví dụ, Nếu A xảy bước B Quy tắc t iêu chuẩn không cần ghi dạng hành vi m chi phối hành động nhân viên lãnh đạo nhân viên để cư xử theo phư ơng thứ c dự báo trước Luật lệ, quy trình vận hành chuẩn quy tắc cung cấp nguyên tắc đạo tăng thêm hiệu lực định rõ phương thứ c tốt để hoàn thành nhiệm v ụ M ọi quy tắc đạo thay đổi phương thứ c cải tiến làm việc khám phá Luật lệ, quy trình vận hành chuẩn quy tắc lọc kỳ vọng n hân viên ngăn chặn việc hiểu lầm trách nhiệm sử d ụng quyền lự c Nhiều nguyên t ắc đạo ngăn chặn ngư ời quản đốc chuyên quy ền làm tăng cao trách nhiệm nhân viên thuộc cấp ngăn chặn thuộc cấp lơ với trách nhiệm m phần cần phải thự c công việc Một dạng đơn giản luật lệ thông báo quản đốc hình t hức phạt nhân viên cách rõ ràng trách nhiệm họ cần phải làm Luật lệ n guyên tắc làm tăng thống kết hợp vai trò tổ chức mức độ khác t ại phận chức khác Phân cấp theo chiều dọc chiều ngang chia tổ chức vai trò riêng biệt mà việc kết hợp đồng dẫn đến hoàn thành mục tiêu đề tổ chức Ví dụ, luật lệ quy định "bộ phận kinh doanh phải giao hàng ngày khơng có u cầu thay đổi khách hàng" Hoặc nguyên tắc thơng dụng u cầu phục vụ bàn rảnh rỗi giúp phục vụ bàn khác không phục vụ kịp khách hàng họ Điều quan Nhóm 18 Ch ương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực Kiểm soát trọng đừ ng đánh giá thấp sứ c mạnh củ a luật lệ (theo dõi bảng 5.4 để hiểu thêm) ĐỪNG BAO GIỜ ĐÁNH GIÁ THẤP SƯC MẠNH SỦA LUẬT LỆ General Mills – công ty chế biến ngũ cố c t iếng với thương hiệu ngũ cốc Cheerios sử a chua Yoplait, thành lập nhà hàng tiếng M ỹ - Red Lobster Olive G arden Cty có 1500 nhà hàng M ỹ, Canada Nhật Thừa thắng nhà quản lý có vài năm kinh nghiệm định học sử dụng trình độ kinh nghiệm để phát triển hệ thống nhà hàng họ để bắt đầu hệ thống nhà hàng m ới chuyên phục vụ thức ăn n gười Hoa Nhà hàng có tên gọi China Cost – nhà hàng m ẫu khai trư ơng Orlando, bang Florida; nhiều khách hàng có ấn tượng tốt cách bày trí thứ c ăn Ban lãnh đạo General Mills phấn khởi hư ởng ứng nhiệt tình khách hàng quy ết định họ nhanh chóng mở rộng hệ thống Các nhà quản lý mở thêm 38 nhà hàng Bang Mỹ với tốc độ chóng m ặt Tuy nhiên, vấn đề đa xuất hệ thống nhà hàng có nhiều thay đổi Nhiều khách hàng khơng cịn hăng hái chất lượng thứ c ăn thái độ phục vụ khách hàng, doanh số bị giảm sút Có sai ? Có vẻ như, cố gắng phát triển nhiều nhà hàng nhanh nhà quản lý quên đến chất lư ợng Món ăn ngư ời Hoa khó chế biến cho phù hợp lực lư ợng nhân viên kỹ họ muốn phục vụ khách hàng với chất lượng cao Ban lãnh đạo công ty tạo dạng tiêu chuẩn chất lượng thứ c ăn, công ty mở rộng ng lãnh đạo nhà hàng lại thất bại việc chắn tiêu chuẩn đầu có phù hợp hay khơng N gồi có nhiều khách hàng phàn nàn chất lượng dịch vụ khách hàng, mà việc không đư ợc báo cáo lên nhà quản lý Orlando Trong nghiên cứu nguyên nhân thất bại nhà hàng để phù hợp với tiêu chuẩn công ty, Ban lãnh đạo khám phá nguyên nhân nguyên h ọ không thiết lập quyền hành chánh vào nơi Nhóm 19 Ch ương – Thiết kế cấu trúc cơng ty: Quy ền lực Kiểm sốt Quản lý nhà hàng không tham gia lớp huấn luyện dành cho quản lý nhà hàng Ban lanh đạo tạo khơng đủ luật lệ, quy trình vận hành chuẩn cho việc quản lý nhà hàng hư ớng dẫn bảo nhân viên họ - đầu bếp chuẩn bị thức ăn phục vụ bàn Vì ban lãnh đạo biết tương lai nhà quản lý nhà hàng tham gia khóa huấn luyện chun mơn kéo dài tháng để h ọ bảo luật lệ cần phải tuân theo cho thuộc cấp họ chuẩn bị thứ c ăn phục vụ khách hàng Luật lệ phải lập thành văn sử dụng thức vận hành, quản lý nhà hàng phải đem nhà hàng họ để tham k hảo huấn luyện nhân viên Để quản lý nhà hàng thự c tuân t heo luật lệ để đảm bảo thức ăn cách phục vụ khách hàng có chất lư ợng cao, nhà quản lý GM thiết lập thêm tầng quản lý quản lý nhà h àng Quản lý khu vực có trách nhiệm cung cấp cho quản lý nhà hàng khóa huấn luyện thêm có thực đơn cung cấp cho họ biết thay đổi quy trình vận hành m ban lãnh đạo phát triển để cải thiện diện mạo nhà hàng tư nhân Qua ví dụ cho th ấy, bư ớc t iến chậm ng đảm bảo, khơng làm nhà hàng “sập tiệm ” chất lượng ăn dở Khách hàng kể cho bạn họ t in tức ngày lan rộng Tình nhà h àng China Coast m inh họa học quan trọng thiết kế công ty quản lý phải có kế hoạch hành động, làm việc kiểm nghiệm lại trư ớc họ bắt tay thự c tham vọng phát triển Đó lý bắt đầu hệ thống nhà hàng dạng kinh doanh nào, mẫu thí điểm cần thiết lập kiểm nghiệm lại m ột vài địa điểm sai sót p hải đư ợc giải quy ết vận hành doanh nghiệp; luật lệ quy định vận hành chuẩn phát triển lập thành bảng điều lệ trư ớc triển khai Nguyên tắc 6: Các hành động quản trị, định luật lệ cần xác định lập thành văn Khi luật lệ định lập thành văn bản, chúng trở thành hướng dẫn thức cơng ty hoạt động Vì vậy, chí rời khỏi công ty, việc lưu trữ t hông t in cá nhân ngư ời cịn ghi nhận lại Cấu trúc hành cung cấp cơng ty có lưu trữ t hơng tin, trách nhiệm m ỗi thành Nhóm 20 Ch ương – Thiết kế cấu trúc cơng ty: Quy ền lực Kiểm sốt viên để huấn luyện hệ đảm bảo có tiếp nối trật tự cơng ty Ghi nhận kiện đảm bảo lịch sử cơng ty khơng thể sửa đổi giúp nhân viên họ có trách nhiệm 5.3.1 ƯU ĐIỂM CỦA Q UẢN LÝ TH EO PHƯƠN G PHÁP HÀNH C HÁNH (The advantages of Bureaucrati c) Hầu hết cơng ty có vài đặc trưng p hương pháp quản lý hành chánh Ư u điểm trình bày mặt luật lệ trật tự thiết kế vận hành cho tổ chức, mà điều khiển tương t ác thành viên tổ chức gia tăng hiệu tương tác Sự phân định rõ ràng nguyên tắc hành cấu trúc theo chiều dọc chiều ngang cho thấy khơng có vai trò cá nhân tổ c Mỗi cá nhân chịu trách nhiệm cơng việc làm có trách nhiệm làm giảm chi phí giao dịch phát sinh nhân viên phải liên tục điều chỉnh nhận trách nhiệm t ổ chức Tương tự, phân định rõ ràng vai trò cá nhân sử dụng luật lệ, sử dụng quy trình chuẩn mực nguyên tắc thực nhiệm vụ để làm giảm chi phí việc kiểm tra trình làm việc thuộc cấp làm t ăng thống tổ c Cuối văn luật lệ đề cập đến vấn đề thưởng p hạt người lao động quy định thăng tiến sa thải, làm giảm chi phí đánh giá nhân viên tốt Ưu điểm t ách rời địa vị khỏi cá nhân, công h ợp lý phương pháp Việc đánh giá nhữ ng phần thư ởng kích lệ thành viên tổ chức làm t ăng lợi ích thành viên liên quan đáp ứng kỳ vọng tổ chức Phương pháp cung cấp cho nhân viên hội để phát triển kỹ họ vượt qua để thăng t iến Bằng cách này, phương pháp hành khuyến kích thay đổi, làm tăng giá trị và khả cạnh tr anh tổ chức t hị trư ờng thời buổi khan tài nguyên Phương pháp hành cung cấp ổn định cần thiết cho thành viên tổ chức gắn bó lâu dài Nếu phương pháp hành đặt móng cho nhiều phương hư ớng cho việc đạo rõ ràng cho việc phân chia quyền hạn quản trị tổ chức T ại phương pháp hành bị đề cập nhữ ng từ không hay có từ quan liêu thói quan liêu thể lăng m ạ? Tại quản lý hành lại gây điều đáng ghét vậy? Nhóm 21 Ch ương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực Kiểm soát M ột nhữ ng xuất phương pháp hành nhà quản lý thất bại việc quản lý phát triển trật tự tổ chức Và hệ t ổ chức trở nên tập trung Việc định bắt dầu chậm đi, vận hành trì trệ chi phí hành tăng cao nhà quản lý bắt đầu làm việc m ục tiêu tư lợi Một vấn đề nhân viên tổ chức làm việc phải dự a vào nhiều luật lệ quy tắc vận hành chuẩn để quyềt định dự a q nhiều làm họ khơng có trách nhiệm với nhu cầu khách hàng ngừơi có lợi ích liên quan khác Các thành viên tổ chức nhìn khách quan cho việc làm họ tạo giá trị cho ơng chủ Thay vào đó, mục tiêu nhà lãnh đạo họ làm theo luật lệ, thủ tục phục tùng mệnh lệnh Tổ c m chứa đự ng nhữ ng vấn đề gọi quan liêu đự ơc vận hành nhà quan liêu Tuy nhiên, nghe nhữ ng từ trên, phải thận trọng phân biệt quy luật hành với nhà quản lý tổ c hành chánh Nên nhớ rằng: quy luật h ành có chất khơng xấu hay không hiệu M ột tổ c trở nên quan liêu mứ c, lỗi thuộc n gười vận hành tổ chức Những nhà quản lý thích theo đuổi quyền lực địa vị t heo đuổi hiệu vận hành, thích bảo vệ cơng việc tổ chức ngư ời thích sử dụng tài nguyên, nguồn lực để làm lợi cho họ ông chủ T hực sự, kỹ thuật đự ơc sử dụng để làm giảm vấn đề quản lý theo mục t iêu, đảm bảo hoạt động theo nguyên tắc Weber 5.3.2 QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (Management by objectives) Để ung cấp khuôn khổ mà đánh giá thái độ thuộc cấp mà cụ th ể tuân theo cấp để giám s át tiến trình hoạt động đến mục tiêu tổ chức, số tổ c đ ã bổ sung thêm vài tiêu chuẩn b ản quản lý theo mục tiêu Quản lý theo mục t iêu hệ thống đánh giá nhân viên dựa khả n ăng hồn thành cơng việc theo mục t iêu tổ c dựa hiệu suất tiêu chuẩn phụ thuộc v chi phí hoạt động tổ chức Lợi ích qua việc quản lý theo mục tiêu giúp cho tổ c không cần lập kế hoạch mục tiêu quản lý kế hoạch mục tiêu Bao gồm bước sau: Bước 1: xác định rõ mục tiêu thiết lập mứ c hoạt động tổ chức Quản lý theo mục tiêu bắt đầu ban lãnh đạo thiết lập mục tiêu tổng t hể tổ chức Ví dụ phát thảo kế hoạch tài chính, sau mục tiêu đư ợc p hân bổ ra, quản lý Nhóm 22 Ch ương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực Kiểm soát phận thiết lập mục tiêu riêng họ để hoàn thành m ục tiêu chung Cuối nhà quản lý nhân liên lao động tham gia thự c mục tiêu mà đựơc giao nhằm hoàn thành mục t iêu chung Bước 2: quản lý thuộc cấp phân định mục tiêu cho cấp Đặc trưng quản lý theo mục tiêu tham gia cách tự nhiên Nhà quản lý phải ngồi lại với thuộc cấp nhằm báo cáo trực tiếp với họ phân định mục tiêu có tính phù hợp khả thi tới cấp dư ới, thoả thuận vấn đề mà thuộc cấp phải tuân th eo để hoàn thành mục tiêu chung Sự tham gia nhân viên cấp trình thiết lập mục tiêu cách cố nhiệm vụ họ để họ hoàn thành mục tiêu thu đựơc lợi ích M ột vấn đề nữ a (cả cá nhân nhóm) tham gia thiết lập m ục tiêu họ phát biểu ý kiến để họ hồn thành mục tiêu tổ c Bước 3: quản lý nhân viên cấp nên đánh giá định kỳ tiến trình thự c mục t iêu M ột mục tiêu định dựa đồng thuận quản lý cấp, nhà quản lý có trách nhiệm tổng hợp lại mục tiêu Định kỳ, họ ngồi lại với nhân viên để đánh giá tiến trình thực họ Tăng lư ơng đề bạt thông thư ờng liên kết với trình thực mục tiêu Các nhà quản lý hoàn thành mục tiêu nhận phần thư ởng lớn ngư ời hoàn thành mục tiêu thấp (vấn đề thiết kế hệ thống thưởng để thúc đẩy nhà quản lý nhân viên đự ơc bàn luận chương 10) 5.4 ẢNH HƯỞ NG CỦA CÁC TỔ CHỨC KHƠNG CHÍNH THỨC Việc r a định phối hợp thường diễn b ên kênh t hiết kế thông thường nhân viên tương t ác lẫn khơng thức cơng việc Các quy tắc luật m ngư ời lao động sử dụng để thự c nhiệm vụ xuất thơng qua tương tác khơng thức lẫn nhau, không từ kế hoạch chi tiết thông thường luật lệ đư ợc thiết lập nhà quản lý Tổ c khơng thứ c làm gia tăng hiệu tổ c Nhóm 23 Ch ương – Thiết kế cấu trúc cơng ty: Quy ền lực Kiểm sốt SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP HÀNH CH ÍNH ĐỂ LÀM LỢ I CHO TỔ CHỨC Nếu trật tự tổ chức gồm phận c hoạt động hiệu vấn đề tập trung mức (quan liêu) th ì cơng ty trì trệ điều khơng tránh khỏi, nhà quản lý ngư ời lao động phải tuân theo nguyên tắc hành Cả nhà quản lý người lao động phải nhận họ khơng sở hữu vị trí tổ chức phải chịu trách nhiệm k hi sử dụng quy ền hạn m ình sử dụng nguồn lực để làm lợi cho người có lợi ích liên quan tổ c khơng phải cho thân Nhà quản lý cần công vô tư việc sử dụng nguồn nhân lự c tuyển dụng, đề bạt hay thưởng cho nhân viên Nhà quản lý không nên để tư tưởng cá nhân mối quan hệ ảnh hư ởng tới định họ Và ngư ời lao động nên phàn nàn với lãnh đạo họ họ thấy định khơng thoả đán g Định kỳ, thành viên nhóm vận hành nhóm chức phải họp lại để chắn báo cáo trước có m ối liên hệ rõ ràng, không mơ hồ quy tắc cịn đư ợc sử dụng q trình định cần thiết Cả nhà quản lý ngư ời lao động phải chịu chất vấn phư ơng thức hoạt động doanh nghiệp để tháo gỡ khó khăn gặp phải tin tư ởng vào hoạt động n ó Ví dụ: để đảm họ khơng sử dụng lãng phí tài ngun, họ phải đặt câu hỏi “những quy tắc sữ dụng cần thiết ?, ngư ời đọc báo cáo này? …” hệ thống quản lý theo mục tiêu giúp nhà quản lý đánh giá hoạt động họ 5.5 CÔNG NGHỆ THÔNG TIN, UỶ Q UYỀN VÀ NHÓM TỰ QUẢN (IT, Empowe r and self managed team) Vào thập niên 1990, khuynh hướng trọng tâm ứ ng dụng CNTT (Công nghệ thông tin), gia tăng uỷ quyền cho người lao động, nhóm hợp tác, nhóm tự quản cơng nhân thời vụ CNTT giúp tổ chức hoạt động dễ dàng với chi phí trung bình, hiệu mang lại cao Tổ chức thiết kế cấu hệ thống kiểm soát giúp nhà quản lý nắm đư ợc thơng tin nhiều dễ dàng kiểm sốt hành vi nhân viên để can thiệp kịp thời Ngày nay, việc sử dung CNTT xu hư ớng thời đại có hiệu việc kiểm soát hành vi Khi tất ngư ời lao động phòng ban sử dụng chung phần mềm để truy cập thông tin hành vi họ để m ã hố Nhóm 24 Ch ương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực Kiểm soát chuẩn hoá kiến thức tổ chức d ễ dàng kiểm sốt tiến trình công việc với mục tiêu đề CNTT giúp người nhiều cấp bậc với nhiều thông tin kiến thức mà họ cần để thực nhiệm vụ có hiệu Ví dụ: nhân viên dành thời gian cập nhật t hông tin từ nhân viên khác qua hệ thống phần mềm chức để báo cho họ biết thay đổi thiết kế, sáng chế, lịch sản xuất kế hoạch tiếp thị sản phẩm s ẽ liên quan tới hoạt động họ Với khả này, CNTT đư ợc đặt cấu vai trò nhiệm vụ tổ c Điều xem cấu tổ chức thự c tế Như vậy, việc gia tăng sử dụng CNTT dẫn tới phân quyền tổ chức gia tăng hình thành nhóm Trong khảo sát đây, quyền hạn nhân viên cấp thấp thay thành nhóm để giảm nhu cầu quản lý trực t iếp, quản lý nhân cấu trúc cơg ty trở nên phẳng Phân quyền (Empower): trình uỷ quyền cho nhân viên cấp bậc hệ thống cấp bậc định chịu trách nhiệm với kết họ Nhóm tự quản (Self managed team): dạng nhóm bao gồm thành viên chịu trách nhiệm bảo đảm h oàn thành mục tiêu cơng việc nhóm mà cấp giao cho họ Nhóm phối hợp (Coordinati on team): dạng nhóm làm việc qua lại từ phịng ban khác đựơc giao quyền trự c t iếp kết hợp ý tưởng sáng t ao, có giá trị cần thiết để hoàn t hành dự án chương trình khác Vào nhữ ng năm 1990, cơng ty có phân quyền cao theo hư ớng gia tăng tổ chức đạt đựơc nhiều th ành công lớn qua nhiều câu chuy ên phổ biến Tuy nhiên, nhiều nhà phân tích dự báo đến kết thúc hệ thống thứ bậc báo động dạng hình thành tổ chức dự a mối liên quan bên phòng ban chức Các nhà phân tích khác dự báo điều không chắn Họ tranh cải cấu phẳn g, công ty hoạt động vào nhóm bao gồm cơng nhân thời vụ phải có hệ thống cấp bậc quy luật nhỏ tiêu chuẩn hoạt động dược hoàn thành m ột tổ chức có đủ khả kiểm soát hành vi họ Các tổ c thua lỗ từ hệ thống hành mối hoạ Vấn đề nhà quản lý tạo nên diện mạo hệ thống hành nhóm nhân viên Nhóm 25 Ch ương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực Kiểm soát phân quyền Việc cần thiết giảm bớt hệ thống hành chính, nhà quản lý chắn phải có quyền xen kẽ máy cấu tổ c để họ gặp ngẫu nhiên nhiều m ặt Các nhà quản lý nên dự a vào hệ thống hành trọng tâm để xây dựng cấu máy họ nên cải tiến lực máy tổ c cách phân quyền cho nhân viên thành lập nhóm chủ yếu làm gia tăng thống cấp bậc tổ c Cuối cùng, tổ chức hãnh diện cấu h ọ Các tổ c có khuynh hướng gia tăng thuê mướn công nhân thời vụ để giảm chi phí Cơng nhân thời vụ người lao động đự ơc thuê mướn làm việc không thư ờng xuy ên Họ khơng nhận lợi ích gián tiếp BHYT, trợ cấp lương hưu Cơng nhân thời vụ đựơc th để hồn thành nhiêm vụ theo ngày, tuần, thán g ký hợp đồng với hợp đồng với tổ chức qua số tổ chức dịch vụ chịu số loại phí Ví dụ, cơng ty th 10 kế tốn để làm sổ sách th eo thời gian ký hợp đồng với tổ chức với m ột chư ơng trình phần m ềm với chi phí định lắp đặt vận hành, bảo hành Một tổ c có cơng nhân thời vụ có thuận lợi tốn chi phí từ v iệc nhận lợi ích gián tiếp họ dễ dàng nghỉ việc nhữ ng dịch vụ họ có nhu cầu khơng kéo dài thêm T uy nhiên, tổ c gặp khó khăn việc gắn bó với cơng nhân thời vụ: Thứ nhất: vấn đề hợp tác luân chuyển phát sinh, cơng nhân tạm thời có kích thích để thể m ột cấp độ cao, cho khơng có triển vọng thăng tiến hay đảm bảo việc làm Thứ hai: tổ c phải phát triển lự c cốt lõi chức họ để đạt đựơc lợi cạnh tranh, khơng giống đội ngũ nhân viên giúp họ phát triển lực Vì họ khơng cịn làm việc với tổ chức lâu khơng có cam k ết điều Tuy nhiên, đư ợc ớc lượng khoảng 20% nguồn nhân công M ỹ ngày bao gồm đội ngũ công nhân, số dự kiến gia tăng nhà quản lý dành nhiều thời gian nghiên cứu cho cấu tổ chức họ để tìm cách giảm bớt chi phí quan liêu Thực ra, phương pháp mà nhà quản lý tuyển dụng để giữ cho cấu trúc phẳng họ sử dụng cấu trúc bên cấu trúc mạng, vấn đề bàn chi tiết chương sau Nhóm 26 Ch ương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực Kiểm sốt 5.6 TĨM T ẮT NỘI DUNG Mục đích mục tiêu ơng chủ đạt đư ợc khả n ăng kỹ tổ chức đựơc kiểm soát xuyên suốt cấu tổ chức Các hoạt động thành viên trở nên hỗn độn khơng có phân cơng m ọi ngư ời tới vai trò dẫn hoạt động ngư ời c n ăng Chương kiểm tra xem tổ chức nên thiết kế n phân cấp quyền hạn chọn lựa hệ thống kiểm soát m tạo nên cấu tổ chức hiệu Hình dạng xác định phân cấp làm quy ết định chỗ Nó xác định luân chuy ển nhân để thheo đuổi mục tiêu tổ c Thiết kế hệ thống phân cấp nhiệm vụ nhà quản lý Nhưng thấy, nhiệm vụ mà nhiều tổ chức không làm tốt thiếu sót để xem xét tồn diện Chư ơng làm theo điểm sau: Chiều cao cấu tổ chức số cấp bậc hệ thống phân cấp Khoảng cách kiểm soát m ỗi cấp, cân tập trung hoá phân t án quyền hạn Do tổ chức phát triển, gia kích cỡ t hành phần quản lý khơng tương xứng với gia tăng quy mô tổ c Các vấn đề hệ thống phân cấp cao giao tiếp, luân chuyển, chi phí hành chánh Theo nguyên tắc chuỗi lệnh thấp nhất, tổ c nên chọn số lự ơng thấp hệ t hống phân cấp phù hợp với khả mà tổ chức đối mặt Khoảng cách kiểm soát số lựơng cấp mà nhà quản lý trực tiếp quản lý Hai yếu tố ảnh hưởng t ới khoảng cách kiểm soát nhiệm vụ phức t ạp nhiệm vụ tư ơng tác qua lại lẫn Hình dạng hệ thống phân cấp cách làm việc bị ảnh hưởng chọn lựa liên quan tới phân cấp hàng ngang khác nhau, tập trung so với không tập trung, tách biệt so với hội nhập, tiêu chuẩn hoá so với điều chỉnh linh hoạt Và ảnh hưởng cách thứ c tổ chức nguyên tắc lý thuyết quan liêu xác định cách thứ c hiệu để thiết kế hệ thống phân cấp quyền hạn tổ c Nhóm 27 Ch ương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực Kiểm sốt Quản lý Hành chánh có nhiều th uận lợi Nó cơng bình đẳng Nó thúc đẩy hiệu tổ chức b ằng cách cải tiến th iết kế t ổ c Tuy nhiên vấn đề phát sinh nguyên tắc hành chánh không đựợc theo dõi Và nhà quản lý cho phép tổ c trở nên cao tập trung hoá Các nhà quản lý cần nhận thông tin tổ chức ảnh hưởng t hế tới cách thức hệ thống phân cấp thức cơng việc phân quy ền đảm bảo hai phù hợp để nâng cao hiệu suất tổ chức Để giữ cho tổ chức họ phẳng tốt nhà quản lý gia tăng sử dụng hệ thống IT tạo nhóm tự quản nhân viên đựoc trao quyền và/ chuy ển sang đội ngũ nhân viên 5.7 NỘI DUNG TÌNH HUỐ NG: MỘ T CÁCH TIẾP CẬN MỚI TẠI H EWLETT-PACKARD (H P) Trong nhữ ng năm 1990, Hewlett-Packard (HP), có trụ sở khu công nghệ cao Silicon Valley California, bị bao vây đối thủ cạnh tranh, n hững cơng ty đưa s ản phẩm cạnh tranh máy chủ máy tính mini với tốc độ m HP khơng thể sánh đư ợc Sau đó, Giám đ ốc điều hành John A Young phát nguồn gốc vấn đề cho trình phát triển sản phẩm HP điểm đặc biệt chậm đổi Phát triển sản phẩm HP quy trình Những dự án m ới xuất phát từ phận đến phận khác phải qua 23 ủy ban giám sát tất định phận trước đưa dự án đến giai đoạn tiếp theo, ví dụ, từ nghiên u phát triển sản phẩm đến kỹ thuật đến sản xuất cuối đến tiếp thị Kết r a định chậm sản phẩm đến thị trường sau CEO John quy ết định tổ chức lại quy trình chuyển đổi kỹ thuật hình thức nhiệm vụ phụ thuộc lẫn phận để gia t ăng tốc độ đổi sản phẩm công ty Mục tiêu ông cắt giảm bớt thời gian cần thiết để đư a hệ máy chủ m áy in laser củ a HP thị trường Ơng tái tổ chức lại cơng ty, phận có chức khác công ty lập thành đội phát triển sản phẩm, nhân viên mỗ i chức làm việc nhóm hỗ trợ nhau, từ đầu đến cuối dự án Nhóm 28 Ch ương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực Kiểm soát Để quản lý đư ợc phứ c tạp nhiệm vụ đư ợc giao có m ối quan hệ tư ơng hỗ phụ thuộc lẫn CEO John thiết kế lại cấu trúc cơng ty Ơn g tổ chức hệ thống phân cấp bằn g cách giảm bớt hai phận quản lý: phân cấp kiểm soát trình phát triển sản phẩm nhóm; ông phân công m ỗi nhóm có đội ngũ nhân viên bán hàng để tăng tốc độ giới thiệu sản ph ẩm thị trư ờng Ông giải tán nhiều phận làm chậm trình định Cuối cùng, CEO John tăng cường sách quản lý HP mụ c tiêu Tại H-P, cá nhân m ỗi cấp t ổ chức đư ợc giao nhiệm vụ xây dự ng kế hoạch để đạt đư ợc mục tiêu công ty Sau quản lý tiếp nhận phê duyệt, cá nhân sau trao quyền để làm việc hạn chế áp đặt kế hoạch Cuối cùng, hiệu suất ngư ời đánh giá sở tốt với mục tiêu cá nhân đạt nhân viên khen t hưởng thích hợp Với cấu trúc xếp hợp lý này, H P cắt giảm đáng kể thời gian cần thiết để đư a sản phẩm m ới thị trường Nhữ ng sản phẩm trước muốn đưa thị trư ờng phải nhiều tháng nhiều năm vài tuần công ty lần trở thành thư ơng hiệu thống trị ngành công nghiệp m áy tính Tuy nhiên, cuối năm 1990, HP lần gặp r ắc rố i tốc độ phát triển ngành công nghiệp phần mềm Internet thay đổi tính chất đối thủ cạnh tranh Năm 1999, HP bổ nhiệm Giám đốc điều hành mới, C arly Fiorino, để cố gắng đẩy mạnh chư ơng trình phát triển sản phẩm cơng ty Bà có thay đổi bư ớc đầu để nhân viên HP làm việc hăng say nới lỏng văn hóa tiếng cơng ty Trong, phát biểu Fiorino: “Tại HP, nỗ lự c làm việc để t lập công ty Chúng ta tái lập sở s tạo, khởi đầu cấp tiến truyền thống t ại gara ô tô HP” (Năm 1930, hai chàng sinh viên David Packard Bil Hewleft gặp họ bư ớc vào năm thứ chuyên ngành kỹ thuật trường đại học Stanford, sở thích, mối quan tâm đam mê Năm 1938 họ định thành lập công ty, lấy gara ô tô Palo Alto, bang California làm xưởng sản xuất, tên HP đời, đ ơn giản viết tắt từ họ người sáng lập công ty, thứ tự trư ớc sau bắt thăm đồng xu, từ công ty nhỏ, H P phát triển thành tập đoàn lớn mạnh) Mục tiêu phát huy tài rộng lớn sáng tạo HP lý do: chúng tơi phụ c vụ bạn tốt Nhóm 29 Ch ương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực Kiểm soát CÂU HỎI THẢO LUẬN Carly Fiorino có thay đổi cấu trúc công ty để giúp H P nhanh chóng đổi mới? Phân cơng quyền hạn, nhiệm vụ cho phận Kích thích khả sáng t ạo nhân viên Fiorina t cấu trúc phận bán hàng tiếp thị từ nhóm riêng biệt thành hai nhánh lớn: sản phẩm tiêu dùng sản phẩm dành cho doanh nghiệp Các phần cịn lại cơng ty tập trung vào việc nghiên cứu, phát triển sản xuất Nới lỏng văn hóa tiếng cơng ty Đó v iệc, sa thải 15.000 công nhân viên năm 2002 mua lại hãng máy tính Compaq Việc sa thải quy mô lớn ngược lại truyền thống HP 50 năm hoạt động, m ục tiêu HP đảm bảo việc làm dài hạn cho nhân viên Carly Fiorino nên làm việc tận dụng phương tiện công nghệ thông tin để giúp cấu máy tổ chức H P làm việc tốt hơn? Bên công ty o Xây dựng m ạng quản lý nội công ty o Xây dựng website chuẩn cho cơng ty Bên ngồi cơng ty PR sản phẩm thông qua website, quảng cáo: Năm 2001, Fiorina tiến hành chiến dịch quảng cáo rầm rộ 200 triệu đơ-la Mỹ nhấn mạnh đến tính "sáng t ạo" HP, hướng đến việc hỗ trợ cho m ỗi cá nhân sử dụng mạng Internet dễ dàng, tiện dụng phù hợp Chiến lư ợc bà thay đổi HP từ doanh nghiệp chuyên máy in mực in thành công ty hàng đầu thiết bị m áy tính, phần m ềm tư vấn dịch vụ thương m ại điện tử Nhóm 30 ... hình cấu tổ chức công ty cân đối định t ập quyền phân quyền tạo phân công quyền lực theo chiều dọc theo chiều dọc tổ chức Nhóm Ch ương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực Kiểm soát 5.1.1 SỰ... hệ thống cấp bậc quyền lực công ty thiết kế tốt, vai trò giao cho m ỗi ngư ời họ làm việc đó, khơng phải họ hay họ biết Nhóm 15 Ch ương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực Kiểm sốt Tuy nhiên... viên Nhóm 25 Ch ương – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực Kiểm soát phân quyền Việc cần thiết giảm bớt hệ thống hành chính, nhà quản lý chắn phải có quyền xen kẽ máy cấu tổ c để họ gặp ngẫu